A revolução intra-empreendedora
Sérgio Luiz Jorge
Especialista em Marketing e Vendas - Faculdades Costa Braga Coordenador do Curso de Administração do
Centro Universitário Anhanguera - Unidade Pirassununga e-mail: [email protected]
Romualdo Thiago Mischiati Borges Especialista em Comércio Exterior - FGV
Professor do Centro Universitário Anhanguera - Unidade Pirassununga e-mail: [email protected]
Resumo
Neste trabalho procuramos retratar que a motivação para o sucesso empresarial passa por uma revolução no conceito da origem dos negócios, o que faz surgir, dentro das próprias organizações, trabalhos e projetos brilhantes e de grande lucratividade, sem com isso saírem da organização: é o chamado intra-empreendedorismo. Neste processo, o investimento no capital intelectual, passa a criar uma nova onda de empreendedores, que serão amparados pelas próprias empresas, num regime de simbiose empresarial, onde todos tendem a lucrar. Este artigo tem a finalidade de apresentar a importância deste novo conceito de negócios, analisando a relação custo benefício e seu impacto na motivação de novos empreendedores a partir de uma tendência norte americana que influencia sobremaneira nas relações empresariais brasileiras.
Palavras-chave: Capital intelectual, intra-empreendedorismo, negócios, revolução empresarial.
Abstract
In this work we try for to portray that the motivation for the enterprise success goes through a revolution in the concept of the origin of the businesses, what makes it to appear inside, of the organizations clever projects and employments of great profitability, without leaving the organization: it is called intrapreneuring. In this process, the investment in the intellectual capital, starts to create a new wave of entrepreneurs, who will be supported by the same companies, in a regimen of enterprise symbiosis, where everybody tends to profit. This article has the purpose of presenting the importance of this new business concept, analyzing the relation cost benefit and its impact in the motivation of new entrepreneurs from a North American trend that influences excessively in the enterprise Brazilian relations.
Key-words: Intellectual capital, Intrapreneuring , businesses, enterprise revolution.
Introdução
A competição acirrada entre os EUA e o resto do mundo pressionou empresas tradicionais para a diversificação, melhorando sua produtividade, e desenvolvendo novos negócios e novos produtos. Basicamente, a cultura tradicional destas organizações se mostra muito restritiva, ou seja: impondo instruções a serem seguidas, não permitindo erros ou falhas nos produtos, processos e etc, não dando espaço para a criação e tomada de iniciativas, se fechando como que em uma redoma e se precavendo de tudo quanto puder. Já uma cultura intra-empreendedora, requer um espírito
de inovação, de criação, da capacidade de experimentar, atraindo a responsabilidade e assumindo riscos necessários, demonstrando a chamada “dor-de-dono”. Porém, sem o comprometimento de um CEO, a organização provavelmente falhará em seu projeto. Este deve ser o líder máximo, bem como, possuir um completo entendimento da importância de um pensamento empreendedor e saber transmiti-lo até as bases da organização.
Empreendedor - um líder intra-empreendedor deve preencher as seguintes características:
• Compreender o ambiente no seu todo; • Ser flexível e possuir visão organizacional;
• Desenvolver ferramentas de gestão;
• Encorajar a(s) equipe(s) aos diálogos abertos -rede de comunicação;
• Criar coalizões de suporte interno - ajuda mútua; • Ser persistente.
Apesar de tudo, de sua propagação recente, a idéia do intra-empreendedorismo não é recente. Há mais ou menos 20 anos, Norman Macrae publicou um artigo sobre economia, onde defendia que as organizações, na sua tentativa de criar diferenciais competitivos dentro de seus mercados, acabavam por criar verdadeiras fraternidades de intra-empreeendedores.
Um fato importante ocorreu em 1992, quando o “The American Heritage Dictionary of the English Lenguage” incluiu a palavra Intra-empreendedor em seu dicionário:
“Uma pessoa em uma grande corporação que possui responsabilidade direta sobre uma idéia para um novo produto, assumindo riscos calculados por seu feito”.
Ian Hamilton-Fazy em um artigo para o The Financial Times de 1984 descreveu o termo Intra-empreendedorismo como “o desenvolvimento de
pequenos negócios dentro de uma organização, por seus funcionários.”
Já Gifford Pinchott, em 1985 utilizou o termo intra-empreendedorismo para descrever uma atividade empreendedora na organização, quando realizada por um funcionário (empreendedor), que resulta em idéias inovadoras e de larga viabilidade na sua implantação. (Figura 2)
Esta é a hora de agir
A crise econômica norte americana e mundial gerou uma necessidade brusca na redução de custos em muitas organizações, bem como, a demissão de muitos funcionários (forced downsizing), o que precipitou em um crescimento repentino na geração de negócios próprios no mundo todo.
Também, a rápida evolução das tecnologias e do conhecimento proporcionou um aumento significativo dos negócios high-tech. Este acontecimento foi dobrado nas famílias em que a economia familiar era formada por dois agentes, marido e mulher.
O mercado norte americano de financiamento a novos negócios, também contribuiu para o aumento do número de empreendimentos dentre aqueles que não possuíam recursos financeiros para empreender, porém, que possuíam uma boa idéia.
Esta ênfase no empreendedorismo nos EUA
acabou por direcionar muitas organizações a encorajarem atividades empreendedoras internas. Apesar de muitas pessoas virem o empreendedorismo como uma iniciativa contra as bem estabelecidas políticas burocráticas, e que não podem então coexistir pacificamente, alguns gestores notaram o crescimento de atividades criativas/ empreendedoras, com base em empresas já existentes. Isto é o que alguns gestores costumam chamar de “empreendedorismo corporativo” ou “intra-empreendedorismo”.
Algumas empresas como 3M, IBM, CISCO, ORACLE, HP, AT&T, GE, tem adotado o empreendedorismo dos funcionários em suas unidades, buscando explorar novos negócios e aumento nos resultados com processos inovadores.
Contudo, uma regra deve ser estabelecida, similar à empregada na 3M. Cada funcionário que apresente uma idéia inovadora, recebe o direito de despender ainda em serviço 15% de seu tempo para a realização desta idéia. Este percentual pode aumentar ou diminuir dependendo da missão de cada organização.
Ainda, uma organização pode também desenvolver times com habilidades e competência para atuarem focados em uma meta específica da organização ou, em um processo interno que necessite de melhorias. O Intra-Empreendedorismo envolve também a criação de times semi-autonomos, que influenciarão processos internos e externos de inovação e desenvolvimento, assessorando novas oportunidades de projetos e dando o suporte necessário durante todas as fases destes projetos, agindo como “babás” destes projetos.
Sendo assim, o intra-empreendedorismo é algo implícito por natureza e requer elevado nível de comprometimento da alta administração para que possa fluir e sobreviver. Se a estrutura e a atmosfera organizacional não encorajam a inovação, então, é muito provável que não se desenvolvam ali propostas intra-empreendedoras.
Um pouco de História
Há alguns anos iniciou-se um “boom” no crescimento do número de organizações que adotaram políticas intra-empreendedoras (empreendedorismo organizacional). Uma estratégia para aumentar o índice de funcionários que apresentam seus talentos para a organização, que os descobrem e ou desenvolvem, gerando simultaneamente maior competitividade, melhoria na sua margem de resultados e causando com isso, um compromisso ético e moral mais firme e atuante
em seus funcionários.
Apesar de esta fórmula parecer muito simples no papel, na realidade é muito difícil de ser implementada, pois, necessita de mudanças radicais na estrutura ideológica da empresa bem como, na sua disposição em assumir riscos.
Este desejo, com relação ao empreendedorismo organizacional aumenta pelas seguintes razões:
• Crises econômicas mundiais e a competição acirrada entre concorrentes e pequenas empresas.
• Intra-Empreendedorismo é percebido como um caminho para se prevenir da estagnação e do declínio.
A troca de talentos, a frustração e baixa ou a falta de motivação dos funcionários acabam por burocratizar a estrutura de uma organização, e por conseqüência, a perda de know-how e uma possível perda na capacidade de se desenvolver projetos promissores. Esta troca de funcionários estimula ainda, um aumento no aparecimento de novos negócios, que estão dispostos a correr riscos e investir em projetos inovadores bem como, justifica o encorajamento para novas empreitadas, como por exemplo, a busca por uma carreira mais promissora.
Tendências
Um novo tipo de negócio vem ganhando espaço no controle das organizações. Um CEO certa vez disse: “A mais valiosa lição que se deve aprender é como
criar algo bom com agilidade, quando você não possui as limitações de uma organização formal, em todos os sentidos: barreiras financeiras, administrativas, e todas as outras que possam imaginar”. Porém, esta unidade de negócio ou empresa
intra-empreendedora (intraprise) torna-se parte fundamental da organização.
Um empreendedor sabe reaproveitar os restos de um duro processo interno e criar um negócio lucrativo ao longo do tempo. Alguns intra-projetos da empresa podem servir para melhorar seus processos, outros, podem gerar idéias para o negócio, que resultarão em conquistas no seu mercado alvo.
Algumas organizações se imaginam como sendo organizações intra-empreendedoras simplesmente por se aventurarem com a idéia de uma das divisões da organização. O negócio potencial começa isolado e impossibilitado para utilizar os recursos de sua organização criadora. Normalmente os resultados disso são desastrosos. Muitas das organizações que surgiram entre as décadas de 80 e 90, nestas bases, ruíram.
Preparou-se então um relatório pelo governo
norte-americano, com base nas análises e enumeração das características dos empreendedores e foram sugeridas então, maneiras de se adotar um pensamento e uma atitude intra-empreendedora.
As corporações precisam ser mais pró-ativas para que consigam assim evitar o problema da frustração funcional e acabar por sofrer com a perda maciça de seus melhores funcionários. “A indústria de
financiamento a novos negócios tem gerado cerca de 35% de resultado sobre a comercialização das idéias dos funcionários frustrados com as políticas de treinamento e desenvolvimento e que, tiveram suas idéias rejeitadas pelas grandes corporações”
(Pichott - 2004). No entanto, atitudes empreendedoras são fundamentais para que empresas de todos os tamanhos prosperem e se destaquem diante do duro cenário competitivo global.
Características de um Intra-Empreendedor e Grupos de Trabalho
Começar um negócio geralmente causa “frio na barriga” a espera pelo seu resultado - e esta sensação não pode ser mensurada. Contudo, esta não é a única saída caso o indivíduo não possua um requisito básico para ser um empreendedor. Podemos então afirmar que o alinhamento entre as características emocionais e familiares é fundamental para o sucesso de um empreendimento.
Uma destas características é que o indivíduo empreendedor não se sente bem trabalhando para alguém, sendo funcionário, ele prefere ser seu próprio patrão.
Pessoas que desbravaram negócios bem sucedidos geralmente tiveram pais que trabalhavam para si mesmas, por isso, não buscam por alguém a quem obedecer. Muitos destes empreendedores têm histórias de perda de seus empregos por performance insatisfatória. Basicamente, um empreendedor é uma pessoa que precisa somente de si próprio para se motivar e se autogerenciar. É geralmente autoconfiante de suas habilidades e assume riscos, sem se preocupar muito com os resultados para a garantia de seu emprego. Conseqüentemente, esses indivíduos são muito indiferentes a respeito de suas finanças pessoais. Procuram apenas ter “uma reserva” que possam utilizar em suas idéias e para transformar seus sonhos em projetos.
Muitos deles possuem esposas que buscam somente pela estabilidade de seus ganhos, porém, estão preparados para assumirem riscos que suas famílias
possam suportar.
A possibilidade do sucesso rápido algumas vezes leva as pessoas a se demitirem para empregar toda sua energia e motivação no empreendimento de um projeto, buscando desafios e satisfação em suas vidas. Algumas vezes também, o medo da estagnação motiva às pessoas a buscarem novas idéias lucrativas e também, por negócios de sucesso potencial.
Podemos dizer também que, é importante notar que indivíduos empreendedores também possuem disposição em procurar ajuda de outras pessoas, especialmente em áreas onde não possuam tanto conhecimento. Encontrar amigos, consultores, empregados e familiares com experiência em cada uma dessas áreas, e solicitar sua ajuda é um indicador de um futuro empreendedor de sucesso.
Um intra-empreendedor é alguém direcionado para a realização de seus sonhos, da melhor maneira possível, que necessita exercer controle sobre algo ou alguém. Indivíduos intra-empreendedores não são motivados por desejo de posse material ou riqueza financeira. Eles consideram o sucesso de sua empreitada como o seu pagamento. Uma organização intra-empreendedora talvez seja o melhor ambiente possível para esses indivíduos se ocuparem e se aperfeiçoarem no que fazem de melhor buscando continuamente a criatividade e a inovação.
Afirma Gifford Pinchot que um funcionário talvez use 10% de seu tempo para desenvolver idéias que ele acredita possam ser usadas pela organização. Enquanto esta afirmação parece ser suficiente para a maioria dos funcionários, sentimos que elas ainda assim precisam criar times intra-empreendedores em parceria com a organização, com o propósito de criar novas maneiras de realizar suas atividades bem como, de criar ou aperfeiçoar produtos e serviços. Esses times podem ser voltados para intra-empresas e também, devem ser formados por alguns de seus funcionários. Estas equipes somarão às rotinas dos funcionários.
A efetividade dessas equipes poderá ser monitorada usando o Checklist das Expectativas dos Times de Pinchot (Apêndice A). O benefício para a companhia é que ela não precisa gastar ou criar novos negócios, e o benefício para os funcionários é que eles ficam livres para realizar suas idéias na própria empresa sem custos e, em caso de sucesso com os resultados, se tornarem também proprietários do novo negócio. Isto acaba por criar uma situação de ganha-ganha onde a intra-empresa pode expandir e ditar o crescimento de grandes companhias.
Mais importante de tudo, é que a organização
consegue manter certo controle sobre o poder criativo de seus funcionários, por criar uma via de escape para sua criatividade e atendimento das expectativas. As idéias que até então estavam adormecidas nas mentes dos funcionários, agora podem ser libertas ao vento e compartilhadas com parceiros e colegas, antes eles só podiam ser aprovados por sua condição financeira e social. Isto soa como um paraíso para as inovações e para o empreendimento, que servirá de repouso para todos os envolvidos.
Esta é a revolução empreendedora, que libertará as Américas das crises econômicas que de tempos em tempos as atingem.
Suportadas pelas intra-empresas, as corporações poderão alcançar a redução de custos, vantagens competitivas, estratégias novas e mais bem focadas e, novas unidades de negócios lucrativas. O crescimento de uma intra-empresa também pode causar a obsolescência de uma marca tradicional de sua empresa geradora. Por exemplo, uma empresa pode ser a pioneira no desenvolvimento de plástico para isolação de materiais e, tempos depois seu propósito passa a ser secundário.
Temos na história, o caso da Fita Durex, que foi desenvolvida para melhorar a isolação dos vagões de trens refrigerados e hoje é utilizada como adesivo para pequenas soldas, extinguindo-se seu uso no propósito inicial, ou seja, isolação térmica.
Analisando a Capacidade de Intra-empreender Um empreendedor ou organização intra-empreendedora é medido pela geração, desenvolvimento e subseqüente implementação de idéias e comportamentos inovadores em uma organização. Esta inovação pode ser um produto, um novo processo para atingir algum objetivo, um novo serviço ou sistema relacionado ao modelo de negócio da organização. Basicamente, intra-empreendedorismo é uma coletânea de atividades formais e informais direcionadas para a criação de novas oportunidades de negócios em uma organização, através do desenvolvimento de produtos, processos, serviços ou mercados. Todas estas atividades podem surgir ou serem aplicadas em todos os níveis da organização ou corporação, como por exemplo, divisão de negócios, funcional, ou nível de projetos, com o objetivo final de melhorar o desempenho da organização e criar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Portanto, revisões estratégicas (grandes mudanças estruturais ou organizacionais em uma empresa), inovação (introdução de um novo produto, serviço ou
processo no mercado), e desenvolvimento corporativo (esforços empreendedores da organização que levam à geração de novas empresas / negócios, protegidos pela grande corporação de onde originaram), são partes essenciais do processo intra-empreendedor. Podemos entender melhor isso se analisarmos a figura 1, que ilustra o processo empreendedor dentro de uma organização.
O primeiro passo em um planejamento intra-empreendedor se dá no compartilhamento da visão de inovação que o CEO ou o proprietário da empresa deseja implementar. Sendo o empreendedorismo corporativo um esforço coletivo, cada indivíduo deve conhecer e entender a visão compartilhada. Este é um ponto crítico para o sucesso da missão e plano de ação da empresa. Desenvolver uma visão compartilhada requer a identificação de áreas específicas e objetivos, bem como, a formulação de estratégias e planos de ação para atingir as metas.
O próximo passo é o encorajamento de atividades
empreendedoras, para ampliar a combinação das idéias inovadoras dos funcionários, com seus talentos. A inovação pode ser simples e caótica bem como, sistemática, dependendo da natureza da inovação. Inovações simples são algo que vem para corrigir uma situação caótica, sem precedentes, como os computadores pessoais, o post-it, canetas esferográficas, serviço de correio noturno, etc. Essas inovações são resultados de algumas visões e muita experimentação nem sempre puderam ser gerenciadas e/ou sistematizadas. No entanto, existe ainda um outro tipo de inovação incremental onde um produto ou processo envolve gradualmente um produto ou processo, atendendo assim uma fatia maior do mercado onde a empresa atua, por exemplo, yogurt congelado, pipoca de microondas, macarrão instantâneo e etc.
Equipes de Experimento
Os chamados “Times de Testes” ou Equipes de Experimentos estão se tornando cada vez mais populares entre as organizações quando o assunto é desenvolvimento de novos projetos. Isso em decorrência de suas características agressivas em correr riscos e motivar o desenvolvimento de novas linhas de negócios, de toda natureza.
Gestores que introduzem as equipes de experimento em suas unidades acabam por descobrir que elas podem sem muito úteis e causar transformações revolucionárias em suas estratégias de negócios. Estas equipes são na maioria das vezes formadas por funcionários de alta performance e com altíssima capacidade de autogerenciamento e crítica.
Porém, uma coisa deve ficar bastante clara quando falamos destas formações, pois, devemos frisar que mesmo se tratando de grandes funcionários e com capacidades extraordinárias, não atuam de forma posicional e imposicional (de cima para baixo).
Pelo contrário, são geradoras da idéia de gestão participativa, onde temos a aproximação da cúpula com as bases fabris da organização, encontrando assim um melhor ajuste entre as necessidades e deveres de cada ponto da organização na busca da melhoria e excelência nos processos e por conseqüência, produtos e serviços. Este modelo de equipe é também definido como “Intra-empreendedorismo coletivo”, onde ocorre então a integração das competências individuais em um grupo e, a capacidade inovadora do coletivo é superior à soma das partes.
Após certo período de tempo, os membros do grupo já são capazes de reconhecer as forças e fraquezas
de cada indivíduo e assim, encontrar maneiras de ajudá-los na correção destas fraquezas ou maximização das competências, alcançando assim a melhoria contínua dos produtos ou serviços por eles desenvolvidos.
A melhor parte do trabalho das equipes de experimento é que nelas, as pessoas são extremamente motivadas e cooperativas, convergindo todos os membros do grupo e envolvidos para o cumprimento das metas estabelecidas. Como resultado dessa sinergia, podemos citar as inovações de sucesso geradas com seus trabalhos, sendo a principal vantagem a captação de idéias individuais com a vantagem do desenvolvimento e aperfeiçoamento em equipe.
O Futuro
Podemos, com base em tudo o que já foi dito anteriormente, afirmar que as empresas na próxima década se estruturarão de forma mais alinhada e enxuta, porém, preservando e desenvolvendo grandes fornecedores internos (que darão o input de seus processos) para a realização de seus projetos.
Vislumbramos com isso uma gama de elementos, cada qual sendo parte de um centro virtual de ganhos e, provendo a liderança necessária aos projetos a serem desenvolvidos, agindo também, de acordo com sua missão e descritivo de responsabilidade.
Em outras palavras, vislumbramos que, até 2015 veremos as “intra-empresas” ganhando lugar de destaque dentro das organizações e dos modelos ultrapassados, típicos e tradicionais de gestão e desenvolvimento de negócios, produtos e principalmente projetos.
Esta liberdade organizacional permite maior flexibilidade e capacidade adaptativa da organização às demandas do mercado, atingindo assim um maior nicho de clientes e diversificando seu portifólio de atuação.
Este mundo (de mudanças e adaptações constantes) é um labirinto que muda muito rapidamente, que cobra das organizações um posicionamento muito profissional e organizado para evitar o caos corporativo. Assim, como recompensa por sua visão e política intra-empreendedora, as organizações se tornarão líderes em seus mercados e melhor, serão pioneiras na exploração e “domínio” de novos e diversificados mercados.
Porém, para aquelas que se mantiverem agarradas aos antigos modelos burocráticos, só podemos esperar que sejam rejeitadas por seus próprios mercados, ficando assim às margens da competitividade e dos bons resultados mercadológicos.
Podemos aqui citar Deandy Young, CEO do GTSI em Chantily - VA que disse:
“Dividimos algumas partes de nossas organizações em Times Auto-Geridos, que possuem seus próprios programas de mensuração dos resultados e desenvolvimento de projetos. Crescemos com o crescimento destes times e com a criação de novos times e seus negócios”.
Hoje o clima organizacional é grandemente impactado por demissões, trabalhos desmotivantes, descumprimento de contratos e cancelamento de projetos e também, mudanças nos projetos de vida de seus colaboradores, muito disso calcificado pelos episódios de nove de setembro, especialmente na América do Norte e Europa. Porém, para as empresas que passaram pelo processo de implantação de políticas e atitudes de empreendedorismo interno, já superaram estes problemas há muito tempo e, já não se encaixam mais nos moldes administrativos tradicionais.
Também, estas organizações adaptadas lucraram com a manutenção de bons funcionários, não perdendo know-how e evitando grandes números de turnover. Estes profissionais encontraram então, nestas organizações, um local perfeito para o casamento de seus “sonhos” com a possibilidade de realizá-los .
Assim, estamos na hora de as organizações aderirem à revolução do intra-empreendedorismo e reter assim os bons funcionários, se beneficiando assim dos bons resultados a obter por seus projetos e desenvolvimento mercadológico.
Resumindo, apenas as empresas que possuírem um bom endomarketing, partilhando com seus profissionais os benefícios pelo seu bom resultado mercadológico, irão sobreviver no futuro. Definimos esta situação como sendo de “ganha, ganha, ganha” pois:
• Os empregados ganham oportunidade de desenvolverem algo diferente e que pode ser rentável, inovador e isso melhora sua motivação. • A empresa ganha por se utilizar os resultados obtidos pelas intra-empresas que encuba, beneficiando e estimulando seus funcionários com estes resultados ganhando em produtividade na incubadora e na incubada.
• Ganham os consumidores por terem satisfeito suas necessidades, por terem disponibilizado produtos e serviços que desejam.
Os Prós e os Contras no Intra-Empreendedorismo
Os Dez Mandamentos do Intra-Empreendedorismo:
1 - Lembre-se de que é mais fácil pedir desculpas do que permissão;
2 - Faça o que for preciso para implementar seu projeto, de acordo a descrição dele; 3 - Esteja disposto trabalhar cada dia como se fosse o primeiro;
4 - Recrute um time forte;
5 - Questione a disponibilidade de recursos; 6 - Esqueça de seus méritos próprios, amplie sua rede de contatos e valorize o próximo; 7 - Cumpra as regras atendendo os interesses da companhia e de seus clientes;
8 - Honre seus compromissos com os fornecedores;
9 - Cumpra mais do que prometeu;
10 - Esteja certo de suas metas, porém, crie meios de realizá-las.
Apêndice A
Checklist de Expectativas dos Times
Deve ser preparado semanalmente e apresentado aos indivíduos dos times, em grupo e individualmente, mensurando sua performance com base nos itens abaixo:
A) Este é o item mais forte ou importante; B) Não requer tanta melhoria;
C) Estamos cuidando bem deste item; D) As fraquezas nessa área são sérias.
Conclusão
Buscando sobreviver a crises econômicas, como por exemplo, a que se seguiu após o onze de setembro, e outras crises inesperadas, grandes corporações passaram a desenvolver processos de intra-empreendedorismo em suas unidades. Oportunidade para que novos negócios, a partir das células intra-empreendedoras surjam com força a gerar uma espécie de revolução no conceito de gestão.
Podemos dizer, que as empresas voltadas para encubar estes times de intra-empreendedores, num futuro próximo, estarão revendo seus negócios originais, e até mesmo sendo substituídos pelos intra-projetos que evoluíram e se tornaram independentes e bem sucedidos. Este trabalho tem a pretensão de apresentar uma tendência que faz surtir resultados positivos às organizações que dela utilizarem, onde através de seu próprio capital intelectual, encontrarão novas oportunidades de negócios, gerando resultados que possibilitarão a continuidade da empresa.
Referências Bibliográficas
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Recebido em 29 de junho de 2006 e aprovado em 24 de agosto de 2006.