Comportamento inovador – a influência da cultura organizacional, da gestão e dos colegas

UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO

COMPORTAMENTO INOVADOR – A INFLUÊNCIA DA

CULTURA ORGANIZACIONAL, DA GESTÃO E DOS

COLEGAS.

Dissertação de Mestrado em Gestão dos Serviços de Saúde

Inês Ferreira Pinto

Orientador:

Professora Doutora Carla Susana da Encarnação Marques

UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO

COMPORTAMENTO INOVADOR – A INFLUÊNCIA DA

CULTURA ORGANIZACIONAL, DA GESTÃO E DOS

COLEGAS.

Dissertação de Mestrado em Gestão dos Serviços de Saúde

Inês Ferreira Pinto

Orientador:

Professora Doutora Carla Susana da Encarnação Marques

Composição do Júri:

Professora Doutora Maria José de Matos Rainho

Professora Doutora Carla Susana da Encarnação Marques

Professora Doutora Marisa Filipa dos Santos Lages

I

Dissertação elaborada com visa à obtenção do grau de Mestre, no âmbito do 2º Ciclo em Gestão dos Serviços de Saúde, apresentada à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, sob a orientação da Professora Doutora Carla Marques.

III

Agradecimentos

À Professora Doutora Carla Marques que me orientou com toda a sua sapiência, dedicação e entrega.

Ao Professor Bjorn Willy Amo por me ter concedido autorização para uso dos seus questionários e cujo artigo serviu de inspiração para esta dissertação.

À Professora Marisa Lages por ter cedido o seu tempo para me auxiliar com os questionários e com a revisão teórica.

À Doutora Gina Santos pela preciosa ajuda com o tratamento de dados e consequentes resultados.

Às minhas colegas de trabalho por me permitirem gerir os meus horários em função do desenvolvimento desta dissertação e estarem sempre disponíveis para me substituir.

À minha família e amigos pelo apoio incondicional.

V

Resumo

O sucesso de uma organização está dependente da habilidade que esta possui para alcançar uma melhoria contínua através da criatividade e da inovação. A inovação torna-se mais importante quanto mais incerto e dinâmico o ambiente de uma organização se apresenta. Assim sendo, as organizações de saúde merecem um especial destaque. Dentro destas é de salientar o setor da enfermagem, que é um dos principais integrantes dos serviços hospitalares e a sua qualidade pode afetar fortemente o resultado do paciente. Desta forma, para melhorar a qualidade dos cuidados prestados a organização encoraja os enfermeiros a desenvolver a inovação e empregar produtos, serviços, tecnologias e métodos que possam resultar em melhorias.

Esta investigação pretende avaliar as interações e influências de alguns fatores organizacionais, nomeadamente a cultura organizacional, o suporte da gestão e o comportamento inovador dos colegas, no comportamento inovador dos enfermeiros, de modo a se perceber como elas funcionam e posteriormente a criar linhas de ação, na área da gestão, que possam desenvolver estas relações.

O instrumento de medida utilizado neste estudo foi um questionário, que foi construído a partir de itens de instrumentos de medida disponíveis na literatura.

A amostra é constituída por 140 enfermeiros pertencentes Às unidades hospitalares, unidades de saúde e centros de saúde dos concelhos de Bragança, Macedo de Cavaleiros e Mirandela, da região de Trás-os-Montes e Alto Douro.

A caracterização da amostra foi realizada recorrendo a estatísticas descritivas como a análise de frequências e o cálculo de médias e desvios-padrão. Já para a resposta às hipóteses e questões de investigação formuladas recorreu-se à modelação de equações estruturais, uma técnica multivariada de 2ª geração.

Os resultados obtidos vieram confirmar que existem interações entre as variáveis estudadas e o comportamento inovador dos enfermeiros, sendo que todas as hipóteses testadas foram aceites, à exceção da que afirmava que o suporte da gestão tinha influência sobre o comportamento inovador, contudo foi possível observar a presença de efeitos indiretos entre estas duas variáveis.

VI

Assim sendo é possível afirmar que os fatores organizacionais têm um papel fundamental na determinação do comportamento inovador dos enfermeiros e como tal devem ser objeto de estudo e escrutínio para que possam ser traçadas políticas de gestão, bem como linhas que ação que envolvam estes fatores e incrementem a inovação.

Palavras-chave: Inovação, comportamento inovador, cultura organizacional, suporte da gestão, comportamento inovador dos colegas

VII

Abstract

The success of an organization depends on the organization's ability to achieve continuous improvement through creativity and innovation. Innovation becomes more important the more uncertain and dynamic the environment of an organization presents itself. As such, health organizations deserve special attention. Within these, it is important to highlight the nursing sector, which is one of the main members of the hospital services and its quality can strongly affect the patient's outcome. In this way, to improve the quality of care provided, the organization encourages nurses to develop innovation and to employ products, services, technologies and methods that can lead to improvements.

This research intends to evaluate the interactions and influences of some organizational factors, namely the organizational culture, the management support and the innovative behavior of the colleagues in order to perceive how they work and later to create lines of action , in the management’s field, that can develop these relations.

The measurement instrument used in this study was a questionnaire, which was constructed from items of measurement instruments available in the literature.

The sample consists of 140 nurses belonging to the hospitals, health units and health centers in the municipalities of Bragança, Macedo de Cavaleiros and Mirandela, in the region of Trás-os-Montes e Alto Douro.

The characterization of the sample was performed using descriptive statistics such as frequency analysis and the calculation of means and standard deviations. For the answer to the hypotheses and questions of formulated research, the modeling of structural equations was used, a second-generation multivariate technique.

The results obtained confirmed that there are interactions between the studied variables and the innovative behavior of the nurses, and all the tested hypotheses were accepted, except for the one that affirmed that the support of the management had influence on the innovative behavior, however it was possible to observe the presence of indirect effects between these two variables.

VIII

Thus, it is possible to affirm that organizational factors play a fundamental role in determining the innovative behavior of nurses and as such should be the object of study and scrutiny so that management policies can be drawn up, as well as lines of action that involve these factors and increase innovation.

Key words

:

IX

Índice

Introdução ... 1

CAPÍTULO 1 - INOVAÇÃO ... 5

1. Processo de decisão de inovação ... 8

2. Comportamento inovador ... 9

3. Consequências da inovação ... 12

4. Proatividade ... 13

CAPÍTULO 2 - DETERMINANTES DA INOVAÇÃO E DO COMPORTAMENTO INOVADOR 17 1. Dinâmica da inovação e do comportamento inovador em função de determinantes individuais ... 17

1.1 Conhecimento ... 19

1.2 Aprendizagem e estilos de pensamento ... 20

1.3 Auto-eficácia ... 20

1.4 Personalidade ... 21

2. Comportamentos ... 23

3. Confiança ... 24

4. Motivação, Incentivo e Recompensa ... 26

CAPÍTULO 3 - DINÂMICA DA INOVAÇÃO E DO COMPORTAMENTO INOVADOR EM FUNÇÃO DE FATORES SOCIAIS E ORGANIZACIONAIS... 29

1. Cultura Organizacional ... 29

2.Suporte da gestão ... 39

2.1 Descentralização de poderes ... 48

3.Influência dos colegas e o seu comportamento inovador ... 51

CAPÍTULO 4 - MODELO DE INVESTIGAÇÃO ... 57

CAPÍTULO 5 – METODOLOGIA ... 59

1. Instrumento de recolha de dados ... 59

2. Amostra e dados ... 63

3. Método de análise ... 64

CAPÍTULO 6 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 67

1. Caracterização da Amostra ... 67

2. Avaliação das propriedades psicométricas das variáveis latentes de 1ª ordem do Comportamento Inovador ... 68

3. Modelo de medida (outer model) ... 70

4. Modelo estrutural (Inner Model) do modelo proposto final ... 72

X

CAPÍTULO 7 - DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 77

Conclusão ... 85

Implicações ... 87

Limitações e futuras linhas de investigação ... 89

Referências ... 91

XI

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Caracterização sociodemográfica ... 67 Tabela 2 - Caracterização da unidade de saúde e se teve formação em gestão ... 68 Tabela 3 - Fiabilidade e validade das dimensões do Comportamento Inovador (1ª ordem) .... 69 Tabela 4 - Correlações e raiz quadrada da VEM das dimensões de 1ª ordem do Comportamento Inovador ... 70 Tabela 5 - Fiabilidade e validade dos constructos do modelo proposto ... 71 Tabela 6 - Correlações e validade descriminante das variáveis latentes do modelo de medida final ... 72 Tabela 7 - Capacidade preditiva (R2), tamanho dos efeitos (f2) e relevância preditiva (Q2) do modelo ... 73 Tabela 8 - Análise das hipóteses em estudo ... 75

Índice de Quadros

Quadro 1- Três estados motivacionais do comportamento proactivo (Adaptado de Parker e Liao (2016)) ... 15 Quadro 2 - Comportamentos e sua influência nos colaboradores. ... 48

Índice de Figuras

Figura 1 - Três comportamentos principais que caracterizam a Iniciativa Pessoal ... 23 Figura 2 - Fatores necessários para o estabelecimento da confiança ... 25 Figura 3 - Modelo Casca de Cebola caracterizando a cultura organizacional ... 32 Figura 4- Modelo de Valores Contratantes e Tipologia Cultural propostos por Cameron e Quinn (2011) ... 35 Figura 5 - Modelo Conceptual de Investigação ... 57

XII

Figura 6 - Output do modelo estrutural no SmartPLS relativo ao modelo proposto …..……….72

1

Introdução

De acordo com Agbor (2008), o sucesso de uma organização passa pela capacidade desta se melhorar continuamente através da criatividade e da inovação.

Quanto mais incerto e dinâmico o ambiente de uma organização é, mais importante a inovação se torna. Neste contexto encontram-se os hospitais que descobrem na inovação a chave para a sua sobrevivência e crescimento a longo termo. Estes estão bem posicionados para promover o conhecimento e no momento em que diferenciam os seus processos, os produtos e serviços conseguem desenvolver-se em termos de rentabilidade e crescimento (Lee & Hong, 2014).

Dentro dos hospitais destacam-se os cuidados de enfermagem, sendo estes os abordados nesta investigação, que são um dos principais componentes dos serviços hospitalares e a sua qualidade pode influenciar fortemente o resultado do paciente. Logo, para melhorar a qualidade do cuidado prestado muitos gestores encorajam os enfermeiros a desenvolver a inovação e empregar produtos, serviços, tecnologias e métodos que possam resultar em melhorias (Weng, Huang, Chen & Chang, 2015).

Os enfermeiros encontram-se centralizados nas equipas de saúde e estão em constante contacto com os restantes profissionais dos serviços de saúde. Para além deste contacto determinante, também eles dedicam a maioria do seu tempo ao paciente e dadas as exigências da sua profissão são dos colaboradores que mais necessitam de cooperação, solidariedade e apoio (Kılıç & Altuntaş, 2019).

Também a enfermagem possui uma notável importância no que concerne ao desenho do clima organizacional através do comportamento que exibe nas condições de trabalho em que está inserido, isto porque o clima organizacional prende-se na adoção dos ideais e dos objetivos da organização, bem como no estabelecimento de relações segundo as suas normas, e ainda na exibição dos comportamentos esperados pela organização (Kılıç & Altuntaş, 2019).

Inovação em enfermagem não só ajuda a melhorar a qualidade dos cuidados de saúde como também auxilia a produtividade médica, desempenhando assim papéis críticos nos cuidados de saúde. Portanto, incitar comportamentos de inovação entre enfermeiros tem sido um importante progresso na estratégia de gestão (Weng et al., 2015).

2

Investigadores dedicados ao estudo da inovação e do comportamento inovador (Bressan, 2013; Damanpour, 1991; Jan, Shah & Khan, 2014) evidenciaram o potencial da mudança dos colaboradores para a adaptabilidade organizacional, assim sendo, esta disponibilidade para a mudança, assente num comportamento inovador, vai beneficiar tanto a gestão, como os colaboradores, bem como os clientes.

Os benefícios relacionados com a gestão passam pela redução de recursos no cumprimento de objetivos. Já o comportamento inovador do colaborador incita a posição competitiva da organização e a segurança e certeza do seu posto de trabalho, para além disso, há a possibilidade das condições de trabalho melhorarem, bem como as tarefas, havendo assim um maior reconhecimento. Os clientes beneficiam pois irão existir melhorias na prestação dos serviços e consequentemente um créscimo da satisfação.

Contudo, a área do comportamento relacionado com a inovação dos colaboradores está subdesenvolvida (Åmo & Kolvereid, 2005). Existem diversas lacunas no que concerne a combinação de perspetivas teóricas com estratégias de gestão e dinâmicas socioculturais e individuais dos colaboradores, para influenciar o comportamento inovador.

Através de uma exploração e consequente análise da temática em estudo, foi notória a presença de um hiato de conhecimento no que diz respeito a saber se, e de que forma, a cultura organizacional, o comportamento inovador dos colegas e o incentivo da gestão influenciam o comportamento inovador dos colaboradores de organizações de saúde.

Muita da literatura existente foca-se na inovação e no que desta surge em termos de produtos, serviços, mecanismos, entre outros, e não no comportamento do indivíduo nem na perceção que este tem do mesmo e do incentivo por parte da organização envolvente (Dey, Hariharan & Ho, 2009; Omachonu & Einspruch, 2010a, 2010b).

Åmo (2006), investigador norueguês, deu um passo nesta temática e explorou mais intrinsecamente a dinâmica da inovação em função de fatores sociais, individuais e organizacionais, dando destaque ao empreendedorismo, à proatividade, à hierarquia e à recompensa.

Tendo por base a ausência de literatura que aborde em profundidade esta temática, e seguindo as pisadas de Åmo (2006), decidiu-se adaptar o estudo realizado por este investigador, aplicado

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à Unidade Local de Saúde do Nordeste de Portugal, utilizando também as escalas de Lukes e Stephan (2017) e acrescentando a dimensão da cultura organizacional e dos outputs da inovação.

O presente estudo tem como objetivo geral avançar e contribuir para uma área de investigação subdesenvolvida, mais especificamente a Inovação e o Comportamento Inovador, bem como para a compreensão entres estes e alguns fatores organizacionais: cultura organizacional, comportamento inovador dos colegas e suporte da gestão.

De uma forma mais particular, esta pesquisa pretende:

i. Explorar o vínculo entre a cultura organizacional e o comportamento inovador dos colaboradores s, ou seja, se esta vai ter uma influência, positiva ou negativa, no mesmo, se explica o comportamento e de que forma pode motivar os colaboradores.

ii. Perceber a influência do comportamento inovador dos colegas e do suporte da gestão no comportamento inovador do colaborador, e na variação do mesmo.

iii. Traçar linhas de estratégias e de ação, tendo por base os fatores abordados anteriormente e os resultados obtidos, que ajudem a alcançar a inovação e todos os benefícios a ela inerentes.

Este estudo pretende responder às seguintes questões de investigação:

i. Qual a perceção dos enfermeiros acerca do seu próprio comportamento inovador? ii. Qual a perceção dos enfermeiros acerca do comportamento inovador dos seus colegas? iii. Qual a perceção dos enfermeiros acerca do suporte da gestão?

iv. A cultura organizacional dos enfermeiros influencia o comportamento inovador?

v. De que forma o comportamento inovador dos colegas influencia o próprio

comportamento inovador?

vi. De que forma o suporte de gestão influencia o próprio comportamento inovador?

A presente dissertação encontra-se segmentada em diversas frações, iniciando com a introdução na qual expomos o objeto de investigação, os principais objetivos, as questões de investigação e a estrutura da dissertação.

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Posteriormente seguem-se sete capítulos, nos quais se destacam os três primeiros como revisão da literatura relevante para a contextualização e delimitação da problemática em estudo. No Capítulo 1 procedemos à integração no conceito de Inovação e de Comportamento Inovador.

Já no Capítulo 2 damos destaque à dinâmica da Inovação e do Comportamento Inovador em função de fatores inerentes ao indivíduo.

No Capítulo 3 são analisados os fatores sociais e organizacionais que são objeto de estudo e a sua interação com a Inovação e Comportamento Inovador.

No Capítulo 4 apresentamos o modelo de investigação devidamente estruturado e a problemática de estudo

No Capítulo 5, dedicado à metodologia, apresentamos as escolhas metodológicas da recolha dos dados, a amostra e os dados, bem como o método de análise escolhido e aplicado.

No Capítulo 6 apresentamos os resultados da análise estatística efetuada aos dados recolhidos. Iniciamos com a caracterização da amostra, e posteriormente analisamos os resultados obtidos, relativos à amostra e ao modelo de investigação.

A discussão dos resultados é feita no Capítulo 7, onde confrontamos os resultados obtidos com as evidências empíricas e as proposições teóricas reconhecidas através da revisão da literatura.

Segue-se a conclusão da tese, onde nomeamos os principais achados da investigação.

Seguidamente elucidamos as principais implicações, quer teóricas, quer práticas que a investigação poderá ter.

Procedemos ainda à identificação das limitações mais notórias deste estudo e à exposição de sublimes ideias para futuras investigações nesta área.

No final apresentamos a lista de referências bibliográficas empregadas na dissertação e, em anexo, o instrumento de recolha de dados, por nós construído e utilizado.

5

CAPÍTULO

1

- INOVAÇÃO

O conceito de inovação tem vindo a ganhar uma nova dimensão à medida que os anos passam, isto como consequência das pressões decorrentes da alargada globalização, bem como dos avanços tecnológicos.

Numa era em que as organizações desesperam por sobreviver e têm como objetivos, para lá da sobrevivência, o crescimento e consequentemente o sucesso no processo competitivo, tornou-se indispensável a adoção da inovação (Bressan, 2013).

A inovação, cada vez mais, é tida como uma ferramenta capaz de auxiliar as organizações a irem para lá do desejado sem terem que dispensar mais recursos.

A inovação organizacional é a variável que é utilizada para caracterizar novas ideias, comportamentos, produtos, serviços, tecnologias e práticas administrativas que ativam processos e procedimentos numa organização para fins de inovação (Li, Bhutto, Nasiri, Shaikh & Samo, 2018).

Segundo Block e MacMillan (1993), citado por Åmo e Kolvereid (2005) e Åmo (2006), os líderes têm como função articular, de forma consciente e deliberada, a direção que querem que a sua organização siga, e a gestão deve criar uma estratégia que leve os colaboradores e os gestores intermédios a atuem perante um fluxo de ideias inovadoras.

Recentemente, surgiu uma nova linha de investigação da inovação que se centra no comportamento orientado para o futuro e auto-iniciado pelo próprio indivíduo (Imran, Saeed, Anis-Ul-Haq & Fatima, 2010).

Usar o colaborador como unidade de análise é necessário para ter uma perceção correta do que o leva a agir inovadoramente e o nível de envolvimento e energia que deposita na mesma (Åmo & Kolvereid, 2005). Apesar da contribuição individual poder ser pequena, o seu resultado cumulativo apresenta uma escala evidente (Kanter, 1984).

Estudos nesta área mostram-se importantes pois estes processos atuam como resposta e ou resultados às estratégias da organização, assim sendo, os gestores poderão ver os colaboradores

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como engenhos capazes de desenvolver as organizações (Carrier, 1996; Wunderer, 2001). Estes comportamentos abrangem a inovação e a proatividade (Janssen, 2000) e tendem a trazer melhorias e/ou a mudar situações atuais.

Já Kanter (1984) põe o peso da inovação e da mudança sobre o ambiente das organizações. Segundo este, o ambiente é um determinante com uma influência superior à individualidade. Este acrescenta ainda, que um ambiente em que haja uma estimulação para a ação é um ambiente que fornece poder para agir aos seus colaboradores. Organizações inovadoras tendem a incitar a ação e como tal levam a que haja uma maior vontade de agir. Também organizações mais orgânicas e lenientes em que a formalidade e as complicações burocráticas estão mais atenuadas acabam por apoiar mais a inovação, sendo mais eficazes e eficientes, ao contrário de organizações mais mecanicistas (Li et al., 2018).

Ainda na visão deste autor e de autores mais recentes o colaborador tem uma perceção do suporte da gestão e da sua estratégia para a inovação, o que vai posteriormente influenciar o comportamento inovador do mesmo (Battistelli, Galletta, Vandenberghe & Odoardi, 2016; Chisengantambu, Robinson & Evans, 2018; De Jong, 2007; Imran et al., 2010).

Tendo em conta o supra citado, é percetível que a inovação é condição mandatória para a prosperidade de uma organização, e como tal, tornou-se alvo de investigação e de compreensão, não só do seu significado mas também dos fatores que contribuem para a mesma.

São inúmeras as definições dadas à inovação, e na área da gestão, a definição primária e bruta é a que nos diz que é um processo de criação de novas marcas, produtos, serviços e processos (Schumpeter, 1934).

Na perspetiva de West e Farr (1990) a inovação é caracterizada pela introdução intencional e aplicação de ideias, processos, produtos e procedimentos, todos eles novos, que tendem a beneficiar a organização e a sociedade onde são implementados.

Posteriormente, LePine e Van Dyne (1998), lançaram a ideia de que inovação era desafiar práticas antigas e procedimentos padrão através do reconhecimento e criação de novas ideias.

É notório que, ao longo das décadas, há uma significante mudança no conceito de inovação, deixando esta de estar confinada a novos produtos e processos, e alastrando-se também às

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práticas administrativas e de marketing (Imran et al., 2010; Ramamoorthy, Flood, Slattery & Sardessai, 2005).

A novidade numa inovação vai determinar a reação de quem a percebe, e não envolve apenas conhecimento mas sim persuasão e a decisão de a adotar ou rejeitar.

É necessária uma especial atenção ao desejo de adotar e difundir inovações pois nem todas as inovações possuem um carácter que as permita vingar em todas as situações.

As inovações diferem entre si, e como tal não podem ser tratadas como iguais unidades de análise, possuindo características próprias que permitem que sejam avaliadas. Segundo Rogers (1983) existem 5 características:

i. Vantagem relativa é o grau de importância percebida relativamente à ideia anterior à inovação, ou seja, aquilo que a inovação vem substituir. Esta característica pode ser medida através de fatores sociais e económicos, satisfação e conveniência. É percetível que quanto maior a vantagem relativa, maior e mais rápida será a adoção da inovação.

ii. Compatibilidade é o grau de consistência da inovação com os valores existentes, quer individuais, organizacionais ou sociais, com experiências anteriores e com as necessidades dos possíveis adotantes. Uma inovação que não seja compatível demora mais tempo a ser implementada e requer a adoção de um novo sistema de valores.

iii. Complexidade é o grau de dificuldade de perceção e uso de uma inovação. Quanto maior for este grau, mais lenta será a adoção da inovação.

iv. Experimentabilidade (“trialability”) é o grau em que uma inovação pode ser experimentada com uma base limitada. Uma inovação que seja experimentável traz menos incertezas para quem a vai adotar.

v. Observabilidade é o grau de visibilidade dos resultados para os outros. Quanto mais fácil for observar os resultados, mais provável será a adoção da inovação.

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Tendo em evidência as características previamente abordadas, inovações que sejam percebidas com uma maior vantagem relativa, compatibilidade, experimentabilidade, observabilidade e uma menor complexidade são mais facilmente adotadas (Rogers, 1983).

1. Processo de decisão de inovação

Este é um processo no qual um indivíduo ou uma unidade de decisão passam de um estado de conhecimento da inovação para a formação de uma atitude relativa à inovação, seguindo para a decisão de adoção ou rejeição da nova ideia e terminando na confirmação da decisão (Rogers, 1983).

Em uníssono com o número de características da inovação, Rogers (1983) também designou cinco passos para o processo de decisão da inovação.

i. Conhecimento- acontece aquando da exposição do indivíduo ou da unidade de decisão à existência da inovação e à forma como esta funciona;

ii. Persuasão- ocorre quando é formada uma atitude, favorável ou não, relativamente à inovação;

iii. Decisão- dá-se quando são tomadas atitudes que levam à escolha da adoção ou da rejeição da inovação,

iv. Implementação- é estabelecida quando a inovação é posta em prática;

v. Confirmação- ocorre quando há o reforço de uma decisão da inovação anteriormente tomada, havendo também a possibilidade de reverter essa mesma decisão, caso haja exposição a fatores conflituosos que o justifiquem.

Desta forma é visível que este processo pode levar à adoção, ou seja, ao uso da inovação, ou à rejeição. Uma inovação adotada pode ser posteriormente descontinuada devido à insatisfação com a mesma, ou devido à adoção de uma inovação superior ou mais adequada.

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A adoção ou rejeição tanto pode ser feita a nível individual como a nível coletivo. Uma decisão tomada apenas pelo indivíduo independentemente da decisão dos outros membros do sistema é chamada de decisão de inovação opcional. Mesmo neste caso é passível de haver influências a nível normativo e relacional (Rogers, 1983). Já a nível coletivo, ou seja, com consenso entre os membros de um grupo é chamada de decisão de inovação coletiva.

Para além destes dois tipos, existe um outro designado de decisão de inovação de autoridade que são decisões tomadas por indivíduos de um sistema que possuem poder, estatuto hierárquico superior, ou formação específica.

Nas organizações mais formais prevalecem as decisões coletivas e de autoridade, já em organizações informais a maioria das decisões são opcionais.

Os fatores e sistema social estão sempre presentes na tomada de decisões, quer diretamente ou indiretamente (De Jong, 2007; West, 2002).

São inúmeros os fatores que tendem a afetar a inovação, a diferentes níveis. Ao nível individual destacam-se as características da personalidade, a habilidade cognitiva e as características do trabalho. Ao nível do grupo de trabalho, a liderança e as características deste mesmo grupo são os fatores interferentes. Por fim, ao nível organizacional, os fatores evidenciados são o próprio trabalho e o clima organizacional (de Jong, 2006).

2. Comportamento inovador

A inovação é mais do que simples criatividade e inclui a implementação de ideias e os comportamentos necessários para que esta se dê, e ainda a conquista de melhorias de performance (De Jong & Den Hartog, 2008). Aqui entra o termo comportamento inovador que muitos investigadores tendem a usar em sobreposição e intercâmbio com o termo criatividade (de Jong, 2006).A criatividade é uma parte essencial no comportamento inovador aquando do reconhecimento dos problemas e das oportunidades e da consequente criação de ideias. Contudo, estes dois conceitos diferem nos efeitos obtidos, é esperado que o comportamento inovador traga benefícios e um resultado inovador.

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Olhando para o comportamento inovador, este tem como principal fundamento a obtenção de resultados inovadores e benéficos para as organizações (Imran et al., 2010).

Segundo Carmeli, Meitar e Weisberg (2006), o comportamento inovador é considerado um processo de múltiplos estágios em que um indivíduo reconhece um problema para o qual irá gerar uma ideia ou solução, nova ou adaptada, trabalhando para a promover e suportar, e consequentemente, pô-la em prática e tirar benefícios da mesma. Já Åmo (2006) refere que o comportamento inovador pode ser observado como todas as ações desde a alteração de rotinas, uso de novas técnicas, simplificação de trabalhos, melhora de serviços prestados ou oferta de novos serviços. Janssen (2000), citado por Imran et al. (2010), refere-se ao comportamento inovador como a criação intencional, introdução e aplicação de novas ideias dentro de um trabalho individual, grupo ou organização, com o objetivo de melhorar a performance. Já Weng et al. (2015), fazendo observação aos enfermeiros, define o comportamento de inovação como um processo durante o qual os enfermeiros intensificam a geração, fixação, avaliação e implementação de ideias criativas.

Também Bysted e Jespersen (2014) concordam que o desempenho no trabalho é aumentado através do comportamento inovador, e que este garante processos organizacionais eficazes. É ainda acrescentado que o comportamento inovador diz respeito a uma disposição voluntária dos trabalhadores para tal conduta.

A inovação no exercício de enfermagem pode ser vista como o estímulo dos profissionais a empregar os seus conhecimentos e habilidades para originar e desenvolver novas formas de trabalhar, e com base em tecnologias, sistemas, teorias e parcerias que possam aprimorar ainda mais a prática. Os comportamentos de inovação dos enfermeiros cobrem as áreas de pesquisa, práticas clínicas, gestão, educação, tecnologias, saúde pública e políticas (Weng et al., 2015).

O comportamento inovador é frequentemente dividido em dimensões que estão relacionadas com os diferentes estágios do processo de inovação. Diversos estudiosos diferem na abordagem atribuída à divisão das fases do comportamento inovador. De Jong e Den Hartog (2008) fazem um acréscimo às três dimensões estabelecidas por Scott e Bruce (1994).

Estes últimos traçaram 3 dimensões do comportamento inovador: geração de ideias, construção de coligações e implementação. Já os autores da área do empreendedorismo acrescentam ainda a descoberta de oportunidades como um antecedente da geração de ideias, e evidenciam ainda que existem diferentes determinantes pessoais e ambientais (Krueger, 2007; Shane, 2003). De

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Jong e Den Hartog (2008) definem 4 dimensões para o comportamento inovador, enquanto que Lukes e Stephan (2017) acrescentam mais 3 dimensões – resultados da inovação, clima organizacional e suporte da gestão, que serão abordadas mais adiante, e correlaciona a implementação com as restantes dimensões:

i. Exploração da oportunidade – a realização de algo novo só se dá quando é observada uma oportunidade, quando surge um problema ou quando é necessária uma resolução (De Jong & Den Hartog, 2008). Na atividade inovadora, o seu despoletar pode ser dado através da procura de novas ideias por parte do colaborador, mesmo que em fontes de conhecimento já existentes (Lukes & Stephan, 2017).

ii. Geração de ideias – consiste na idealização de conceitos, através da combinação e reorganização de informações, como resposta a uma necessidade e com uma posterior melhoria (De Jong & Den Hartog, 2008). Lukes e Stephan (2017) correlacionam a geração de ideias com as medidas de criatividade pessoal e do grau de inovação e novidade da mesma e com as medidas do comportamento inovador no trabalho.

iii. Defesa e suporte das ideias – esta fase é constituída pela capacidade que o indivíduo tem de procurar suporte e estabelecer coligações através da persuasão e influência, tanto de colegas como da gestão, insistir e negociar, e ainda receber feedback (De Jong & Den Hartog, 2008). Lukes e Stephan (2017), nas suas investigações, denotam que na implementação de uma ideia há o envolvimento de um defensor da inovação que assume a responsabilidade de preparar a implementação da ideia e de efetivamente a implementar. É de sua obrigação antecipar problemas e desenvolver de uma forma proactiva planos de contingência, bem como adquirir fundos e recursos. Estes investigadores utilizam itens específicos para avaliar esta performance e ainda a implementação da inovação que está intimamente ligada a este comportamento.

iv. Implementação – etapa em que as ideias são postas em prática com um esforço considerável e orientada para os resultados. Segundo Lukes e Stephan (2017), assim que uma ideia é aprovada é necessário que sejam alocados recursos, nomeadamente humanos, monetários e temporais, para que se dê início ao processo de implementação. Ainda de acordo com estes investigadores a implementação está diretamente

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relacionada com a defesa e suporte de ideias, sendo que estes a avaliam tanto através de medidas do comportamento inovador no trabalho, bem como no comportamento de defesa da inovação. O primeiro desafio na etapa de implementação é transpor dificuldades, barreiras e resistência e isto é passível de ser ultrapassado através da adaptação da ideia ou planos de implementação.

3. Consequências da inovação

As consequências ou outputs da inovação são consideradas mudanças que ocorrem tanto a nível individual como social, em resposta à adoção ou rejeição de uma inovação (Rogers, 1983). Segundo Lukes e Stephan (2017), o alcance dos resultados da inovação é conseguido através da adaptação, implementação e efetiva utilização de uma ideia, acompanhada do seu sucesso. Contudo, De Jong e Den Hartog (2008) fazem uma ressalva relativamente à definição dos resultados da inovação que muitas vezes são confundidos com atividades de implementação desta.

Tal como Lukes e Stephan (2017), este estudo também considera os outputs da inovação como as mudanças alcançadas através da implementação de novas ideias, que consequentemente conduziram a alterações em produtos, serviços e processos numa organização. Estes mesmos resultados serão avaliados através de itens de um questionário elaborado pelos autores supracitados.

De uma forma ligeira e para ficarmos elucidados relativamente aos tipos de consequências estas podem ser caracterizadas pela sua forma, ou seja, substância e aparência diretamente observável; pela sua função, a contribuição destas para os membros de um sistema; e pelo significado, que é a perceção subjetiva e inconsciente dos também membros de um sistema (Rogers, 1983).

Existem as consequências desejadas e as indesejadas que variam em função dos efeitos no sistema social, se estas são funcionais ou disfuncionais, e a avaliação é feita consoante o grau de influência dos membros do sistema e dos adotantes da inovação. As consequências diretas e indiretas são caracterizadas de acordo com o tipo de resposta. Se a mudança é uma resposta imediata ou secundária à inovação, sendo que a indireta está subjacente à direta. Por fim,

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existem as consequências antecipadas ou não antecipadas que dependem do reconhecimento e intenção dos membros do sistema, ou seja, se são esperadas ou não (Rogers, 1983).

A avaliação dos resultados das inovações não está muito simplificada nem é frequentemente estudada (De Jong & Den Hartog, 2008), contudo existem algumas orientações que facilitam a interpretação.

De acordo com De Jong e Den Hartog (2008), em organizações cujos funcionários estejam completamente direcionados para a inovação já se encontram disponíveis medidas objetivas para a avaliação dos resultados, enquanto que noutras organizações, mais direcionadas para serviços e não produtos, isso não se verifica. Desta forma, e como é feito nesta investigação, para avaliar os resultados da inovação são usadas auto-avaliações dos colaboradores relativamente às vezes que estes oferecem sugestões de melhoria, ao seu grau de contribuição para a inovação e ao nível de sucesso das mesmas.

4. Proatividade

Proatividade é um conceito que se tem tornado mais usual à medida que a necessidade de lidar com situações inesperadas e complexas aumenta, como é o caso das mudanças tecnológicas, dos serviços personalizados, ter uma gestão alargada ou múltiplos clientes. Este conceito tem uma influência em indicadores como a inovação e o empreendedorismo (Parker & Wang, 2015).

Segundo Parker e Collins (2010), citado por Parker e Wang (2015), colaboradores que sejam mais proativos no trabalho demonstram mais comportamentos inovadores como a criação de novas ideias e a promoção das mesmas aos outros.

Apesar de a proatividade ter um carácter pessoal, ou seja, é determinada por quem nós somos (personalidade, valores, habilidades, crenças, etc.), é dada mais atenção à moldagem pelo contexto laboral. Quer isto dizer, a proatividade é entendida como uma forma de comportamento e não, unicamente, como um traço de personalidade (Parker & Liao, 2016; Parker & Wang, 2015).

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i. Focada no futuro – composta por atitudes antecipadas e pensadas.

ii. Orientada para a mudança – trata-se de adaptação a situações ou ao trabalhar para alcançar patamares que se achem necessários. São englobadas mudanças quer a nível pessoal como da situação.

iii. Iniciativa própria – São atitudes tomadas sem que sejam requeridas ou coagidas, ou seja, são iniciadas crendo que os resultados serão satisfatórios. Também os comportamentos inerentes à proatividade estão subdivididos em 3 categorias: comportamento estratégico proactivo, comportamento proactivo no trabalho e comportamento proactivo de enquadramento do colaborador no ambiente.

iv. Comportamento estratégico proactivo- envolve estratégias que levem ao melhoramento da performance da organização e implica mudanças para que haja um melhor enquadramento no meio externo. Parker e Liao (2016) denotam 2 procedimentos nesta categoria: “scan” estratégico e a demonstração dos problemas. A 1ª ação passa por visualizar panoramicamente oportunidades e ameaças à empresa e a 2ª ação consiste em passar essa visão aos superiores.

v. Comportamento proactivo no trabalho- Segundo Parker e Liao (2016), este comportamento engloba ações que visam o melhoramento do ambiente interno, nomeadamente a forma como as equipas procedem, como as tarefas são enfrentadas e executadas. Parker e Wang (2015) acrescentam ainda que deve haver uma definição de objetivos com uma vista proactiva. Este comportamento não passa unicamente pela definição de problemas ou oportunidades mas sim pela prática da resolução e mudança.

vi. Comportamento proactivo de enquadramento do colaborador no ambiente – A intenção deste comportamento é ajudar a que o colaborador se enquadre melhor no seu ambiente de trabalho através do conhecimento das políticas e valores da organização, da procura de feedback acerca do seu trabalho para que possa evoluir. Parker e Liao (2016) elucidam que o colaborador deve tomar poder da sua instrução e desenvolvimento, não ficando a aguardar a iniciativa da organização.

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Face à sua importância, também se encontra um grande desafio visto que esta característica envolve mudanças e reestruturações que podem gerar resistência por parte dos constituintes da organização. Para além disto também existe um sentido de incerteza pois os resultados de ações que possam vir a ser implementadas são desconhecidos. Também a proactividade pode ser vista como uma ameaça à autoridade dos líderes, criando assim um ambiente de negatividade (Parker & Liao, 2016). Desta forma é percetível que apesar das benesses trazidas por este atributo também existem riscos associados.

Para contrapor estes riscos é necessário que a proatividade seja sustentada através da motivação. A motivação é promovida através de 3 estados internos: “can do”, “reason to”, “energised to”, que quando experienciados permitem que se tome os riscos associados ao ser proactivo.

Três estados motivacionais

“Can do”

“Reason to”

“Energised to”

Refere-se ao conseguir fazer, ou seja, à auto- eficácia.

Fazer crer que somos capazes de alcançar os objetivos propostos, e fazê-lo, e marcar a diferença através disso.

Refere-se à motivação

interna, quer isto dizer, o próprio interesse.

Atuar sobre áreas que sejam

pessoalmente mais

significativas.

Refere-se ao entusiasmo e emoções positivas.

Quando os colaboradores partilham destes sentimentos, sentem-se mais predispostos a embarcar em desafios.

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CAPÍTULO

2

- DETERMINANTES DA INOVAÇÃO

E DO COMPORTAMENTO INOVADOR

São inúmeras as investigações (Fleuren, Wiefferink & Paulussen, 2004; Li & Zheng, 2014; Ramamoorthy et al., 2005; Scott & Bruce, 1994) que se debruçam sobre os determinantes da inovação, bem como sobre o seu nível de importância, isto como resposta ao escasso conhecimento acerca destes e das condições necessárias para o sucesso da implementação da inovação, nomeadamente nas organizações de saúde.

Assim sendo, é de notória importância a identificação dos determinantes, leia-se fatores que facilitam ou impedem uma mudança, de modo a ser possível desenhar uma estratégia de inovação adequada e eficaz que se adapte às condições vivenciadas (Fleuren et al., 2004).

Apesar da grande relevância dada aos fatores individuais (Damanpour, 1991), os indivíduos não atuam isolados mas sim como parte de uma organização, a qual, por sua vez, faz parte de um ambiente, desta forma, estes fatores, organizacionais e ambientais, também deverão ser tidos em conta (Fleuren et al., 2004).

1. Dinâmica da inovação e do comportamento inovador em função

de determinantes individuais

Na temática dos fatores individuais que intervêm na inovação são inúmeras as tentativas que se acumulam para tentar decifrar os traços e características pessoais que facilitam esta, bem que como pelo contrário, a inibem.

A maioria dos estudiosos estão de acordo com os fatores evidenciados, assim, Patterson, Kerrin e Gatto-Roissard (2009), na sua publicação com base em diversos modelos que refletem as áreas chave do nível individual, indicam 6 principais determinantes a serem avaliados. Contudo, outros autores, apresentam fatores que também merecem visibilidade.

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i. Cognição- Na área da cognição e da inteligência não existem resultados conclusivos relativamente à influência destes na inovação, contudo é apontada uma relação positiva entres ambos. Mas, é importante evidenciar que foram expostas algumas conclusões que vêm condicionar um pouco esta associação.

Segundo Patterson et al. (2009) nesta área específica a inovação pode ser enquadrada em 4 conceções distintas: inteligência geral, habilidades cognitivas e processos mentais, genialidade e julgamentos observados de inteligência.

ii. Inteligência geral -Existem evidências que indicam que a criatividade é equivalente à alta inteligência, e alguns investigadores tentam seguir a premissa de que o pensamento criativo é uma habilidade de produção divergente, quer isto dizer, que o pensamento flui em diferentes direções, e como tal criaram testes para a medição desde pensamento e consequentemente poderem fazer inferências acerca do nível de inteligência e de inovação (Patterson et al., 2009). Outra observação acerca da inteligência e da sua relação com a inovação foi evidenciada por Gilhooly, Wynn e Osman (2004), em que este testou a possibilidade de uma relação curvilínea entre a inteligência e a inovação. Nesta relação, a inteligência pode-se tornar, potencialmente, menos influente à medida que um créscimo desta é observado até ultrapassar um patamar específico.

Todavia, tanto a medição da criatividade através de testes de pensamento divergente e estas últimas conclusões apresentam dúvida perante alguns autores (Runco, 2008).

iii. Habilidades cognitivas e processos mentais – As habilidades cognitivas reconhecidas como influentes na inovação atuam essencialmente sobre o processo de geração e exploração de ideias.

Esta atuação encontra-se explicada pelo modelo Geneplore (Finke, Ward & Smith, 1992), da teoria da cognição criativa, que propõe que muitas atividades criativas podem ser descritas no contexto de geração de ideias e posteriormente, da exploração das mesmas. Estas ideias, ainda incompletas, vão alternando entre estas duas fases até que

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se encontrem refinadas e capazes de responder às necessidades, nunca perdendo a sua originalidade e adequabilidade.

A teoria enunciada anteriormente apresenta a cognição criativa como uma característica inata da cognição humana, e como tal, está normalmente distribuída na população. A única diferença reside na forma como é usada e aplicada esta capacidade generativa, juntamente com a sofisticação da memória do indivíduo e os seus conhecimentos (Finke et al., 1992)

iv. Genialidade – Segundo Eysenck (1994), citado por Patterson et al. (2009), o génio é sinónimo de alta inteligência e está intimamente relacionado com o incentivo à inovação. Contrariando esta informação, Feist e Barron (2003) afirmam que a inteligência e o potencial de inovação estão moderadamente relacionados, e a partir de um certo nível de inteligência a relação passa a ser nula.

Assim sendo, é percetível que a inteligência é necessária mas não é suficiente ao atuar isolada.

v. Julgamentos de inteligência – Na ação comum do ser humano, um indivíduo inovador é normalmente percebido e classificado como mais inteligente do que indivíduos que não se apresentem tão inovadores. Esta inteligência é muitas vezes vista como “efetiva”, e não existe uma forma completa de a avaliar (Patterson et al., 2009).

1.1 Conhecimento

Independentemente da diferença dada às abordagens do tema da inovação pelos diversos estudiosos, todos eles assumem que o conhecimento é uma peça fundamental, ou seja, estar embarcado num domínio específico do conhecimento é considerado um requisito prévio para se dar a inovação. Uma precisão desse domínio, bem como uma maestria pessoal e uma reprodução mental do sistema em que se trabalho também são critérios necessários e que devem fazer acompanhar o conhecimento.

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Contudo, Sternberg (1982), citado por Patterson et al. (2009), afirma que um conhecimento muito profundo pode ser um bloqueador nos avanços da inovação, mas não só o excesso atua desta forma, o défice de conhecimento também tem um efeito similar.

1.2 Aprendizagem e estilos de pensamento

A orientação de um indivíduo para os seus objetivos de aprendizagem, bem como o seu desempenho nesta tarefa, traçam o comportamento inovador do mesmo.

Indivíduos orientados para uma alta aprendizagem tendem a demonstrar níveis mais altos de autoeficácia, locus de controlo interno, tomada de risco, adoção de comportamento proativos e saída da sua zona de conforto como forma de melhoria, de aprendizagem. Estes mostram-se mais recetivos à mudança e conseguem moldar as suas práticas e valores às novas situações propostas, reivindicando tanto a adaptação como a reinvenção (Choi & Moon, 2013; Parker & Collins, 2010).

Linhas de ação e pensamento direcionadas e focadas no futuro incitam a que o colaborador coloque um foco forte no futuro e consequentemente nas melhorias levando ao ajuste entre ele, a organização e o ambiente (Parker & Collins, 2010).

A necessidade e sede de conhecimento, a buscar por novas informações e oportunidades subjacentes à adesão e gosto pelo pensar e saber, são preditores de um elevado nível de inovação individual pois conduzem à elaboração de ideias essenciais ao processo de criação (Parker & Collins, 2010).

1.3 Auto-eficácia

Auto-eficácia pode ser entendida como a crença de uma pessoa na capacidade que ela própria tem de executar uma tarefa específica com sucesso. Já no contexto de inovação, esta refere-se à capacidade de implementação de uma inovação com sucesso.

Esta eficácia pode ser estimada com recurso a componentes pessoais e situacionais, e quando se acredita que a mesma já se encontra num nível elevado, a inovação é facilmente incorporada (Choi & Moon, 2013).

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Em oposição à crença de conseguir, indivíduos que possuam consciência de que não tem capacidade nem condições para a implementação de inovações mostram-se resistentes a este conceito, evitando assim cometer falhas e protegendo a sua performance positiva (Choi & Moon, 2013).

A auto-competência foi explicada como a avaliação subjetiva individual da habilidade do próprio relacionada à tarefa, um juízo de confiança decorrente da capacidade percebida de agir eficientemente numa situação particular, sendo um componente psicológico. Este conceito ("eu posso fazer isso") também inclui atributos do conceito "auto-eficácia" ("eu sou efetivo") (Battistelli et al., 2016).

1.4 Personalidade

Investigações na área da personalidade individual têm evidenciado diversos traços de carácter compatíveis com uma faceta inovadora.

De forma a haver um consentimento relativamente à forma como a personalidade é compreendida, foi desenhado um modelo, Modelo dos Cinco Fatores da Personalidade, que é uma estrutura útil para o entendimento das associações entre a personalidade e a inovação. As dimensões que compõem este modelo são a abertura e disponibilidade para experiências, a agradabilidade, a consciência, a extroversão e o neuroticismo (Patterson et al., 2009).

i. Abertura à experiência – Feist (1998) e King, Walker e Broyles (1996) , apreciam esta característica como um fator impulsionador da inovação, tanto ao nível das particularidades pessoais inerentes à mesma (imaginação, originalidade, flexibilidade, entre outras), bem como a capacidade motivadora e o seu trabalho multiplicativo. Apesar de existirem algumas inconsistências nesta relação, esta pode ser modificada por fatores contextuais, continuando assim a ser considerado o atributo com maior influência na predição da vocação pela inovação (Patterson et al., 2009).

ii. Agradabilidade – Esta característica toma duas diferentes posições no que concerne a sua influência na inovação.

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Na fase de geração de ideias, diversos investigadores traçaram uma relação negativa entre a agradabilidade e a inovação (George & Zhou, 2001), ou seja, a associação benéfica só se verifica aquando da desagradabilidade do indivíduo. Eysenck (1994) dá ênfase ao potencial negativo de muitas características inerentes ao ser inovador, dando assim firmeza e coesão a este achado.

Já na fase de implementação de ideias, a agradabilidade tem uma ação positiva dado que se trata de um processo que requer mais socialização (Patterson et al., 2009).

iii. Consciência – Esta característica é tida como um inibidor da inovação. Indivíduos com feições metódicas, fastidiosas e ordenadas tendem a ser mais resistentes à mudança e consequentemente, menos aderentes à inovação (Patterson et al., 2009).

iv. Extroversão – Este atributo não possui uma influência clara no que diz respeito à inovação, este está dependente do contexto laboral em que se insere.

Alguns estudos (Furnham & Bachtiar, 2008) apontam uma associação positiva entre a extroversão e a inovação, sendo esta característica um preditor da inovação. Isto é evidente em contextos organizacionais em que a interação pessoal é um fator condicionante para o sucesso profissional.

Contudo, Feist (1998), concluiu que a introversão também é positiva quando enquadrada em domínios específicos, aclamando que muitas vezes a geração de ideias é feita num ambiente de isolamento.

v. Neuroticismo- Existem incongruências relativamente à associação entre a inovação e a baixa estabilidade emocional, isto devido ao facto explícito empiricamente da sua dependência de domínio específico. Feist (1998) notou diferenças significativas entre artistas e cientista que estudou, sendo que os primeiros se mostravam mais ansiosos e impulsivos, evidenciando assim a diferença consoante o domínio laboral.

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Outros investigadores sugerem uma relação curvilínea, ou seja, extremos de emoção são críticos para a inovação, mas se forem moderados podem potenciar a mesma (Patterson et al., 2009).

2. Comportamentos

Ainda existe uma vasta desatenção dada aos comportamentos que vão ao encalce da inovação, sendo dado um maior destaque à proatividade. Para colmatar este hiato, Frese e Fay (2001), conceptualizaram a Iniciativa Pessoal que engloba uma classe de comportamentos que estão positivamente ligados à inovação. Esta conceptualização possui 3 facetas principais que ocorrem em simultâneo e se reforçam umas às outras. São estas a proatividade, a persistência e a iniciativa própria.

Em conjunto, estas facetas podem ser usadas para entender como os indivíduos desenvolvem os seus objetivos, como recolhem informações, como fazem os planos para atingir esses objetivos e como usam o feedback que lhes é dado.

Figura 1 - Três comportamentos principais que caracterizam a Iniciativa Pessoal

Iniciativa

Pessoal

Proatividade

Persistência

Iniciativa

Própria

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Inúmeros estudos têm incidido nos fatores que influenciam a iniciativa pessoal, como é o caso do suporte organizacional e das capacidades de orientação individual. A título de exemplo, organizações com conceitos mais conservadores mostram um nível de iniciativa pessoal mais baixo, e consequentemente, apresentam-se menos direcionados para o crescimento. Contrariamente, aumentos na complexidade e controlo do trabalho podem ter uma correlação positiva com a iniciativa pessoal (Frese, Garst & Fay, 2007).

Uma organização orientada para a iniciativa tem uma capacidade superior de lidar com a mudança e com a inovação fazendo uso da proatividade, da iniciativa própria e da persistência dos seus colaboradores (Patterson et al., 2009).

A acompanhar a iniciativa pessoal, LePine e Van Dyne (1998), aponta a “voz do comportamento”, capacidade de falar sugestões para a mudança, como tendo um papel importante na implementação de novas ideias.

Ainda ao nível da implementação, é dado destaque às competências sociais, nomeadamente a comunicação, pois esta é pertinente para a inovação dado que a mesma se dá num ambiente de relação e interação entre indivíduos, dentro ou fora de uma organização (Patterson et al., 2009).

3. Confiança

A confiança pode ser entendida como uma atitude auto-consciente, em que o autor da mesma confia noutro indivíduo tendo a consciência das condições e limitações inerentes. Esta pode ser considerada como a vontade de assumir um risco e aceitar as vulnerabilidades.

A tomada de riscos está intimamente relacionada com o processo de inovação, e sendo a confiança uma necessidade para a inovação é imperativo estabelecer quais os fatores que incitam os colaboradores a confiar na organização – Figura 2.

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Figura 2 - Fatores necessários para o estabelecimento da confiança

Integridade – Conhecida como a forma correta de agir mesmo quando não está presente ninguém que possa apreciar o ato. Esta é uma forma mais destilada de confiança pois baseia-se no acreditar numa atitude apropriada por parte da organização.

Assim sendo, na abordagem inovadora, a integridade é importante pois os colaboradores mostrar-se-ão disponíveis a contribuir com novas ideias pois acreditam que as mesmas serão recebidas e tratadas com justiça. Isto aumentará os níveis de confiança e consequentemente os colaboradores estarão mais entranhados no processo de inovação (Manso, 2011).

Justiça – Este fator é referido pelos especializados na área como reciprocidade e apoio organizacional. Nesta abordagem o indivíduo não é parte única na contribuição para o desenvolvimento de ideias, havendo um esforço recíproco por parte da organização.

Para compreender melhor este conceito foi criada por Porter e Lawler (1968) a teoria equitiva que postula que o esforço aplicado por um indivíduo é diretamente proporcional ao grau de equidade que sentem, ou seja, se sentirem equidade estarão mais confiantes e motivados aplicando assim um maior esforço. Já ao sentirem iniquidade, a confiança e motivação são abaladas.

Credibilidade – Este termo é obtido através da perceção da confiança dos colaboradores na organização e nos seus processos, através da popularidade e reputação da mesma, potenciadas em situações de sucesso.

Integridade

Justiça

Controlo

Credibilidade

Fatores da

confiança

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No contexto de inovação este fator aplica-se pois a confiança nos processos é muito maior quando algo é amplamente adotado, usado e bem-sucedido, assim sendo, um processo que permita aos seus colaboradores desenvolver as suas ideias com elevada performance e aceitabilidade conduzem a um incremento da confiança.

Controlo – Este é um fator que é concedido principalmente pela organização através de medidas de gestão e de propriedade cedidas ao criador das ideias. O maior receio do inovador é perder o controlo da sua ideia original, bem como o crédito da mesma, e como tal é necessário que a organização ceda estes pormenores para que a confiança e motivação sejam estabelecidos.

4. Motivação, Incentivo e Recompensa

A motivação é um conceito positivo na temática laboral pois é critério necessário para uma boa produtividade e uma performance bem-sucedida.

Esta é entendida como o sistema que despoleta, direciona e dá continuidade aos comportamentos e pode estar subjacente à razão de algum atuar ou empreender de uma forma específica (Pritchard & Ashwood, 2008). Esta pode ser categorizada em dois segmentos distintos, fatores que levam alguém a comportar-se de certa forma e manutenção da influência nesse mesmo comportamento.

Assim sendo a motivação pode ser considerada intrínseca e extrínseca. As motivações intrínsecas são aquelas que provêm do interior do indivíduo, das suas expectativas e objetivos, das suas crenças. Esta é vista como a motivação que mais favorece a inovação apesar de não existirem muitos trabalhos empíricos capazes de provar a associação, contudo um estudo assegurado por Shin e Zhou (2003) veio demonstrar que uma liderança transformacional plantou uma motivação intrínseca nos seus colaboradores o que colmatou no crescimento do seu desempenho criativo.

Já a motivação extrínseca está menos esclarecida, esta é condicionada por fatores exteriores ao indivíduo. A gestão pode moldar a estratégia de inovação de forma a incrementar a motivação dos colaboradores para a mesma, e para isso pode dar uma oportunidade ao uso de recompensas. Existem dois tipos de recompensas, as monetárias e as não monetárias (Carrier, 1996). As monetárias são constituídas por bónus ou aumentos salariais, já as não monetárias podem ser

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consideradas como reconhecimento por parte dos superiores, promoções, liberdade nos projetos futuros, entre outras.

Existem opiniões muito divergentes relativamente ao uso de recompensas na motivação do colaborador para o comportamento inovador. Davenport (1993) e May, Korczynski e Frenkel (2002), citados por Amo (2006), aclamam que uma recompensa monetária tem grande eficácia na motivação dos colaboradores, tanto que pode até ter um significado simbólico para além do simples sentido económico. O aspeto interessante de recompensas financeiras é que a motivação de um funcionário muda de intrínseco para extrínseco. A pesquisa sobre a motivação de um indivíduo mostra que a capacidade dos mecanismos financeiros de motivar novas práticas comportamentais é baixa, porque o envolvimento dos funcionários muda de interesse e a motivação intrínseca é condição necessária para o comportamento inovador (Bysted & Jespersen, 2014).

Pinchot (1985), para além das recompensas monetárias, incita a prática de recompensas de um teor distinto, como é o caso do reconhecimento e da promoção. Contrariamente a estes investigadores, existem outros tantos que discordam deste tipo de recompensas. Segundo Kanter (1984), Block e MacMillan (1993) e Wunderer (2001), também citados por Amo (2006), a motivação intrínseca é tudo o que é necessário para a ação inovadora. Na opinião destes estudiosos a participação exclusiva do colaborador, bem como a satisfação de concluir o desafio, são recompensas mais do que suficientes.

Em suma, altos níveis de motivação são sempre imprescindíveis para se dar a inovação e quando estes estão presentes os colaboradores exibem uma total devoção e absorção no seu trabalho (Eysenck, 1994).

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CAPÍTULO

3

- DINÂMICA DA INOVAÇÃO E DO

COMPORTAMENTO INOVADOR EM FUNÇÃO DE

FATORES SOCIAIS E ORGANIZACIONAIS

1. Cultura Organizacional

Cultura de inovação é um objeto que tem despertado o interesse de investigadores e práticos de diversas áreas, em grande parte devido à relação com o desempenho organizacional vinculado à competitividade no mercado. Parte-se do princípio de que é possível construir um leque de suposições básicas compartilhadas do que foi aprendido por um agregado à medida que resolvia os problemas de aclimatação externa e de inclusão interna, que é uma conceção de cultura, e empregava-a à inovação.

Tendo em conta a importância inquestionável da inovação na atividade organizacional, são inúmeros os esforços aplicados na perceção dos seus determinantes (Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle, 2016). Como tal, a cultura é emparelhada com a inovação pois esta consegue estimular ou inibir comportamentos inovadores através da aceitação ou rejeição da inovação como um princípio a ser seguido ou não pela organização (Hartmann, 2006). Apesar de não estarem escrutinados os tipos de culturas que inibem ou favorecem a inovação, encontram-se empiricamente observadas evidências de uma relação entre ambos (Naranjo-Valencia et al., 2016)

A cultura desempenha um papel poderoso e difundido na modelagem de uma organização, sendo que valores culturais compartilhados fortes têm sido associados a comprometimento, autoconfiança e comportamento ético e podem, portanto, ser o motor na organização e orientar o comportamento individual (Carney, 2006).

Li et al. (2018), na sua investigação sugerem que uma cultura organizacional orientada para a aprendizagem e que acompanhe normas e valores direcionadas para o desempenho, como a diversidade, liberdade, respeito, reconhecimento, motivação, compromisso, entre outros, contemplam um processo cultural que apoia e estimula a inovação de maneira significativa.

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A cultura orientada para a inovação é explicada como um conjunto de valores, normas e artefactos culturais que sustêm a habilidade de inovação de uma empresa. Esta enfatiza a inovação, assume riscos, possui uma orientação futura para o mercado, abertura de espírito e aprendizagem (Tian, Deng, Zhang & Salmador, 2018).

Além disso, a cultura orientada para a inovação enfatiza a participação de todos os membros e a responsabilidade compartilhada, acabando por valorizar o capital humano e promover a demanda pela inovação por parte dos colaboradores (Tian et al., 2018).

A Cultura Organizacional é objeto de estudo de diversas disciplinas como a sociologia, antropologia, a psicologia, bem como das ciências políticas, tornando-se um paradigma para todas elas. Este escrupuloso e vasto estudo por estas mais diversas áreas desencadeiam distintas abordagens teóricas e metodológicas que culminam em múltiplos conceitos de cultura organizacional, conceitos estes que tanto são capazes de se complementar ou de se subjugar.

São demasiadas as definições dadas ao termo cultura organizacional mas tendo por base todos os pressupostos é possível definir a cultura organizacional como um conjunto de crenças e valores partilhados pelos integrantes de uma organização que tem influência sobre os seus comportamentos.

Allaire e Firsirotu (1984), revendo as perspetivas fundadas acerca da cultura organizacional, dividiram-nas em 2 categorias, uma em que a cultura organizacional é percebida como um sistema sociocultural em que a composição social e estrutural está intimamente integrada na simbologia e ideologia da organização, e outra em que esta é entendida como um sistema de ideias em que se verifica a existência de mecanismos de controlo que permitem moldar os comportamentos, não estando estes padronizados.

Também Smircich (1983), baseado nos diferentes enfoques da cultura organizacional, decidiu dividir a mesma em 2 segmentos. O primeiro caracteriza a cultura organizacional como uma variável, ou seja, um organização tem uma cultura no seu interior e essa mesma cultura é vista como um utensílio capaz de ser utilizado para a definição e aplicação de estratégias, tendo em vista a orientação da organização com destino à eficiência. Esta perspetiva é entendida como a capacidade da cultura poder, e ter como dever, ser gerida e manuseada, tendo em conta a entrega e motivação dos colaboradores, e como consequência, melhor performance organizacional (Gomes, 1994). De uma forma mais prática, crê-se que a cultura é um determinante