DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO CURSO DE GRADUAÇÃO EM BIBLIOTECONOMIA
BRENNA ERICKA XAVIER DE MACEDO
FONTES DE INFORMAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO: ANÁLISE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
NATAL/RN 2019
FONTES DE INFORMAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO: ANÁLISE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Monografia apresentada ao curso de graduação em Biblioteconomia da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharela em Biblioteconomia.
Orientadora: Profa. Dra. Andréa Vasconcelos Carvalho.
NATAL/RN 2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Macedo, Brenna Ericka Xavier de.
Fontes de informação para a tomada de decisão: análise na administração pública / Brenna Ericka Xavier de Macedo. - 2019. 55f.: il.
Monografia (Graduação em Biblioteconomia) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências da Informação. Natal, RN, 2019.
Orientadora: Profa. Dra. Andréa Vasconcelos Carvalho.
1. Fontes de informação - Monografia. 2. Tomada de decisão - Monografia. 3. Administração pública - Monografia. I. Carvalho, Andréa Vasconcelos. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 025.5:005.642
PERCEPÇÃO DAS FONTES DE INFORMAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO: ANÁLISE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Monografia apresentada ao curso de Graduação em Biblioteconomia, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharela em Biblioteconomia.
Aprovada em: 02 de dezembro de 2019.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________ Profa. Dra. Andrea Vasconcelos Carvalho Universidade Federal do Rio Grande do Norte
(Orientadora)
______________________________________ Profa. Ma. Adelaide Helena Targino Casimiro Universidade Federal do Rio Grande do Norte
(Membro da banca examinadora)
______________________________________ Ma. Shirley de Carvalho Guedes
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (Membro da banca examinadora)
À minha mãe, por todo esforço, cuidado e abdicação. Por ser meu exemplo de amor, força e resiliência. Sem ela, eu não seria quem sou, nem tampouco teria chegado até aqui.
À toda minha família, principalmente ao meu irmão, em quem sempre me espelhei, por todo companheirismo, carinho e suporte.
Aos meus amigos de turma, por todas as tardes de alegria e partilha de pensamentos, em especial à Miqueias, Samita, Michel, Amanda, Bruna, Priscila, Flawber, Melqui e Paulo. E claro, ao meu “subgrupo” preferido: Allana, Rafaela e Joice, que partilharam comigo todos os momentos de angústias e conquistas, mostrando-me o quão bom é uma amizade saudável. Amo vocês!
À minha orientadora Andrea Carvalho, por toda paciência, compreensão e suporte no decorrer desta pesquisa. Bem como aos demais professores do Departamento de Ciência da Informação, sempre dispostos em ajudar e formar excelentes profissionais. À professora Ivanny Rhavena (in memorian) que demonstrou a beleza e a alegria do profissional bibliotecário.
Aos servidores da Biblioteca Professor Alberto Moreira Campos, do Departamento de Odontologia, onde tive a oportunidade de realizar meu estágio obrigatório. Eles me mostraram a importância do bibliotecário no dia-a-dia de uma biblioteca, de forma ética, empática e extremamente competente.
À todos os servidores que compõem o Gabinete Civil da Governadora do Estado do Rio Grande do Norte, pelo conhecimento, afeto e contribuição para esta pesquisa. Em especial, às amigas da Unidade Administrativa, que estiveram comigo em todo percurso acadêmico, apoiando-me de todas as formas possíveis.
Por fim, e não menos importante, a aqueles que não foram mencionados, mas que me incentivaram ao longo desse processo, sempre me enaltecendo e me fazendo acreditar que sou capaz. Graças a todos vocês, este sonho pode ser realizado!
Saber muito não lhe torna inteligente. A inteligência se traduz na forma que você recolhe, julga, maneja e, sobretudo, onde e como aplica esta informação.
A informação é o insumo principal para a decisão e, com o crescente volume disponível, o desenvolvimento de competências para busca e uso de fontes de informação confiáveis se torna indispensável para tomada de decisões efetivas e eficazes, principalmente na Administração Pública. A pesquisa objetiva analisar as fontes de informação usadas nos processos de tomada de decisão no nível tático do Gabinete Civil da Governadora do Estado do Rio Grande do Norte, tendo como objetivos específicos os seguintes: a) identificar as necessidades informacionais ligadas à tomada de decisão das chefias dos setores; b) identificar quais as fontes de informação utilizadas e como elas são percebidas; c)verificar quais os fatores que influenciam na escolha das fontes de informação. Para cumprir tais objetivos, utiliza como procedimentos metodológicos a pesquisa bibliográfica e a entrevista estruturada, para a coleta, e a categorização e a estatística básica para análise dos dados coletados. Apresenta os conceitos e modelos do processo decisório, bem como os tipos de fontes de informação e sua percepção através do ciclo do conhecimento proposto por Choo (2003): criação de significado, construção do conhecimento e tomada de decisão. Aponta como resultado que os servidores possuem um grau médio de dependência das fontes de informação para tomada de decisão, e que as mais utilizadas são os colegas de trabalho e documentos como relatórios, memorandos e anotações. Evidencia que as fontes são escolhidas com base na experiência positiva na utilização da fonte, nas leis e regulamentos e nos benefícios percebidos para o órgão. Conclui que os objetivos foram atingidos e sugere o aprofundamento da pesquisa visando estimular o preenchimento das lacunas existentes na área.
Information is the main input for decision making and, with the increasing volume available, the development of skills to search and use reliable information sources becomes indispensable for effective and effective decision making, especially in Public Administration. The research aims to analyze the sources of information used in decision-making processes at the tactical level of the Civil Cabinet of the Governor of the State of Rio Grande do Norte, having as specific objectives the following points: a) identify the informational needs related to the decision making by sector heads; b) identify which sources of information are used and how they are perceived; c) verify which factors influence the choice of information sources. To fulfill these objectives, it uses as methodological procedures bibliographic research and structured interview, for the collection, and categorization and basic statistics for analysis of the collected data. It presents the concepts and models of the decision making process, as well as the types of information sources and their perception through the knowledge cycle proposed by Choo (2003): meaning creation, knowledge construction and decision making. As a result, it is pointed out that servers have a medium degree of dependence on information sources for decision making, and that the most commonly used are coworkers and documents such as reports, memos and notes. It evidences that the sources are chosen based on the positive experience in the use of the source, the laws and regulations and the perceived benefits to the organ. Concludes that the objectives have been achieved and suggests further research to stimulate the filling of gaps in the area.
Quadro 1 - Modelos do processo decisório ... 16
Figura 1 - Níveis da tomada de decisão ... 18
Quadro 2 - Princípios da Administração Pública ... 20
Quadro 3 - Fontes de Informação estabelecidas por Brito (2009) ... 24
Quadro 4 - Tipologia das Fontes de Informação ... 25
Quadro 5 - Busca da informação e fatores emocionais ... 27
Quadro 6 - Eixos norteadores da entrevista ... 34
Gráfico 1 - Faixa etária dos entrevistados ... 36
Gráfico 2 - Grau de escolaridade dos entrevistados ... 37
Gráfico 3 - Tempo de serviço público ... 37
Quadro 7 - Síntese das necessidades informacionais dos entrevistados para tomada de decisão ... 40
Gráfico 4 - Frequência de uso das fontes de informação pessoais ... 41
Gráfico 5 - Frequência de uso das fontes de informação impessoais ... 42
Gráfico 6 - Critério para escolha da fonte de informação ... 43
Gráfico 7 - Critério mais preponderante para tomada de decisão ... 44
Gráfico 8 - Grau de dependência das fontes de informação para tomada de decisão ... 44
1 INTRODUÇÃO... 10
2 TOMADA DE DECISÃO …... 13
2.1 Processo de tomada de decisão ………... 14
2.2 Tomada de decisão nos níveis organizacionais ... 17
2.3 Tomada de decisão na administração pública ... 19
3 FONTES DE INFORMAÇÃO …... 22
3.1 Tipos de fontes de informação ... 23
3.2 Percepção das fontes de informação ... 25
3.2.1 Criação de significado ... 25 3.2.2 Construção do conhecimento ... 27 3.2.3 Tomada de decisão ... 28 4 PERCURSO METODOLÓGICO ………...…….. 30 4.1 Caracterização da pesquisa ... 30 4.2 Campo de estudo ... 30 4.3 Universo e amostra ... 32
4.4 Técnicas de coleta e análise de dados ... 33
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 36
5.1 Perfil dos entrevistados ... 36
5.2 Necessidades informacionais dos entrevistados ... 38
5.3 Fontes de informação utilizadas na tomada de decisão ... 40
5.4 Fatores que influenciam na escolha das fontes ... 43
5.5 Percepção das fontes de informação ... 45
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 47
REFERÊNCIAS ... 49
1 INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, o ambiente organizacional está cada vez mais competitivo e desafiador, o que requer um gerenciamento estratégico para se obter respostas rápidas para o processo decisório e, consequentemente, a eficácia das atividades. Proporcionalmente ao surgimento dos recursos tecnológicos, está o crescente volume de dados, que precisam de uma prévia seleção e análise para saber o que é prioritário ou não, num curto espaço de tempo, de forma a evitar que o decisor de tais atividades baseie suas decisões apenas em experiências e instintos.
Na administração pública, o interesse na eficácia dos objetivos é ainda mais importante, pois as decisões administrativas interessam à sociedade diretamente e qualquer decisão baseada em informações inexatas, implica em descontentamento com o serviço público e danos ao erário. São diversos fatores - internos e externos - que vão influenciar no comportamento dos servidores em relação ao uso da informação e na escolha de suas fontes, dentre eles, podemos destacar a cultura e o objetivo de cada órgão, as necessidades a serem atendidas e a acessibilidade da informação.
os tomadores de decisão atuam limitados pelo volume, pela qualidade de dados disponíveis, por sua habilidade para acessá-los e por sua capacidade de analisá-los. O sucesso de um gerente pode ser medido pela qualidade e quantidade de suas decisões, que vão depender de sua eficiência na utilização de informações (BORGES, 1995, p. 7) Considerando que a informação desempenha um grande papel na tomada de decisão, e que o sucesso desta pode ser medido pela eficiência na utilização das fontes de informações pelos decisores, estabelece-se como problema de pesquisa: quais e como são percebidas as fontes utilizadas no processo decisório no nível tático no Gabinete Civil da Governadora do Estado do Rio Grande do Norte?
Assim, o objetivo geral deste trabalho é analisar as fontes de informação usadas nos processos de tomada de decisão no nível tático do Gabinete Civil do Governo do Estado do Rio Grande do Norte. Para isso, são estabelecidos os seguintes objetivos específicos:
a) Mapear as necessidades informacionais ligadas à tomada de decisão das chefias dos setores: Unidade Administrativa, Unidade Financeira, Assessoria Jurídica, Coordenadoria de Segurança Institucional, Comissão de Controle
Interno, Setor de Pessoal, Setor de Compras, Setor de Manutenção, Cerimonial, Setor de Transportes, Setor Aéreo, Setor de Protocolo, Setor de Almoxarifado, Setor de Patrimônio, Setor de Informática, Arquivo, Setor de Atendimento Social e Setor de qualidade de vida;
b) verificar quais as fontes de informação utilizadas para tomada de decisão; c) identificar como são percebidas as fontes de informação;
d) verificar quais os fatores que influenciam na escolha das fontes de informação. O interesse por este tema surge com a experiência de quatro anos no setor público, mais especificamente na área administrativa, em que pude perceber alguns gargalos nos processos, justamente pela falta de conhecimento dos gestores sobre onde coletar as informações confiáveis para o processo decisório.
Já, no que se refere à justificativa social, percebe-se que a informação na administração pública não reflete somente na transparência das ações, mas também em todo o processo decisório, que afeta diretamente na qualidade da prestação dos serviços para a sociedade, na criação de projetos, elaboração de orçamentos e até mesmo na própria eleição dos governantes. Logo, conhecer e usar fontes de informação de qualidade tornam-se aspectos indispensáveis para solucionar possíveis falhas e garantir o bem comum.
Além disso, o tema contribui para ampliar o leque de possibilidades de atuação para a Biblioteconomia e a Ciência da Informação quando aborda o uso das fontes de informação no processo de tomada de decisão em ambientes da administração pública. “Os bibliotecários do futuro não poderão mais ficar ‘limitados’ ou ‘rígidos’ ante as estruturas físicas das bibliotecas, mas deverão tomar uma postura mais flexível” (RIBEIRO; FERREIRA, 2018). Na medida em que se reconhece como profissional da informação, o bibliotecário tem as competências necessárias para gestão da informação e do conhecimento, e pode atuar em áreas inovadoras como essa, que acaba sendo preenchida por profissionais de outras áreas.
No que se refere à estrutura, este trabalho apresenta após esta introdução, quatro partes: a primeira diz respeito ao processo de tomada de decisão, contemplando os conceitos, modelos e sua aplicação na Administração Pública. Na segunda, fala-se sobre as fontes de informação utilizadas no processo decisório, considerando conceitos, tipologias e a percepção dos indivíduos a partir do ciclo de conhecimento proposto por Choo (2003): criação de significado, construção de conhecimento e tomada e decisão. No terceiro momento, é apresentado o percurso
metodológico seguido para realizar o estudo exploratório de campo realizado no Gabinete Civil da Governadora do Estado, para verificar quais são as fontes de informação e como elas são percebidas, a partir da caracterização das demandas, e da aplicação da entrevista. Após, são apresentadas a análise e a discussão dos resultados obtidos, e por fim, são apontadas as considerações finais da pesquisa, condensando os assuntos abordados e expondo o modo como os objetivos foram alcançados.
2 TOMADA DE DECISÃO
Todos os dias somos levados a fazer escolhas, desde as coisas mais simples do dia a dia, às mais complicadas da vida. São as diversas alternativas disponíveis que nos fazem tomar as decisões, e, no mundo corporativo, essas decisões são ainda mais complexas, pois cada uma delas precisa ser satisfatória tendo em vista as metas da organização.
Embora a tomada de decisão seja um processo complexo, não há dúvida de que ela é uma parte essencial da vida da organização: toda ação da empresa é provada por uma decisão, e toda decisão é um compromisso para uma ação. Hebert e Simon e seus associados têm sustentado que administrar é tomar decisões, de modo que a melhor maneira de analisar o comportamento de uma organização é analisar a estrutura e os processos decisórios. (CHOO, 2003, p. 29)
A tomada de decisão é subsidiada por informação, esta, por sua vez, é intensificada através da constante evolução das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), principalmente com o uso da internet, que proporciona um enorme volume de dados. No entanto, à medida que ela disponibiliza estes dados, também aumenta o tempo gasto para localizar as informações desejadas, visto que “o processo de tomada de decisão de um líder imerso num volume crescente de informações pressupõe uma complexidade muito maior que os perfis de competências habituais conseguem expressar” (PAULA, 2013, p. 31).
As TIC também propiciam a agilidade das decisões, considerando que grande parte das organizações utilizam os sistemas de informação para as suas atividades, desta forma, os indivíduos são obrigados a tomar decisões de forma mais rápida e eficaz, necessitando identificar quais as suas necessidades informacionais para poder ir em busca delas, no menor tempo possível.
Chiavenato (2003) conceitua a tomada de decisão como a identificação e seleção de um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Choo (2003) vai abordá-la como resultado da necessidade de escolha em determinada ocasião, que requer a identificação de alternativas e suas consequências. Já Abramczuk (2009) entende a tomada de decisão como a escolha entre várias alternativas de ação para alcançar determinado propósito e renunciar a todas as outras.
Podemos observar que os autores citados entendem a tomada de decisão como a escolha de uma opção, dentre várias, com vistas a atingir determinado objetivo. Leitão e Nassif (2009), identificam que a tomada de decisão é dividida em duas grandes áreas, a abordagem racional e a abordagem comportamental.
A abordagem racional e prescritiva da tomada de decisão parte da premissa de que a decisão é um processo racional dividido em etapas sequenciais, lógicas e que tem por objetivo maximizar o resultado. A segunda é a abordagem comportamental e descritiva que enfatiza a dimensão humana na tomada de decisão e procura investigar como uma decisão acontece. (LEITÃO; NASSIF, 2009, p. 140)
Os autores também concluem que este modelo racional é o melhor meio para entender as decisões. Nesta linha de pensamento, o indivíduo precisa identificar todas as alternativas e decidir qual a melhor em função do contexto que está inserido, no entanto, nem sempre todas as informações estão disponíveis, e as decisões são tomadas com base naquelas que o indivíduo consegue perceber, ou seja, a racionalidade nesta situação é limitada.
Leitão e Nassif (2009, p. 141) complementam que o ambiente psicológico também vai motivar a decisão do indivíduo ao citar Simon (1947) em sua fala “o número de alternativas à disposição e a informação de que eles necessitam para decidir são tão vastos que se torna difícil qualquer aproximação da racionalidade objetiva”. Ou seja, o comportamento do decisor vai ser influenciado tanto pelo excesso, como pela escassez de informações.
os tomadores de decisão atuam limitados pelo volume, pela qualidade de dados disponíveis, por sua habilidade para acessá-los e por sua capacidade de analisá-los. O sucesso de um gerente pode ser medido pela qualidade e quantidade de suas decisões, que vão depender de sua eficiência na utilização de informações (BORGES, 1995, p. 7) O pensamento de Isenberg (1984) se soma ao de Borges (1995), quando afirma que os executivos pensam e agem de forma conjunta e intuitiva, permitindo-os a tomar decisões mesmo quando a informação é incompleta.
2.1 Processo de tomada de decisão
O processo de tomada de decisão envolve vários aspectos, como o problema, as alternativas, as estratégias, os objetivos e os resultados, tendo como principal elemento o indivíduo ou o grupo, responsável pela escolha dos cursos de ação a
serem tomados. Segundo Taylor (1986), o uso da informação em relação ao processo de tomada de decisão está no real encontro humano com a informação, e que os modelos dispostos na literatura são metáforas que podem auxiliar o processo decisório, sendo apenas uma forma de representação.
Dentre os modelos apresentados na literatura destacamos os propostos por Bethlem (1987), o de Chiavenato (2003), e o de Abramczuk (2009). Baseado em outros modelos das décadas de sessenta e setenta, o autor Agrícola Bethlem (1987) propõe um modelo genérico para tomada de decisão composto por quatro etapas: decisão de decidir, a definição do que decidir, a formulação de alternativas e a escolha de alternativas.
Na primeira etapa, decisão de decidir, o autor explicita que o processo decisório só inicia quando o indivíduo assume um comportamento que o leve a decisão, seja quando ele percebe algo que deseja modificar, seja quando ele resolver permanecer sem modificar. Na segunda etapa, definição do que decidir, é realizada a coleta de dados para solução de problemas e o estabelecimento dos objetivos que se desejam atingir com a decisão. No entanto, estes objetivos são definidos de acordo com os recursos disponíveis. Na terceira, formulação de alternativas, são desenvolvidas as linhas de ação possíveis de resolver o problema, seja através de novas ou de alternativas já existentes. Na quarta e última etapa, escolha de alternativas, é onde ocorre propriamente a decisão. Nela, é feita a análise das linhas de ações formuladas, comparando e determinando qual delas é a mais adequada e prevê menos consequências.
O modelo proposto por Chiavenato (2003), que apresenta o processo decisorial em seis etapas, sendo elas: identificação da situação, obtenção de informação, geração de soluções alternativas, avaliação e escolha da melhor alternativa, transformação da solução em ação, e por último, avaliação dos resultados.
Na primeira etapa, a identificação da situação, o indivíduo faz o mapeamento do contexto, verificando qual o real problema, suas causas – avaliando tanto internamente como externamente -, e identificando qual a solução mais adequada. Esses elementos de investigação vão permitir que seja determinado o conteúdo necessário para tomada de decisão, tendo em vista que as preferências vão ser estabelecidas. Na etapa de obtenção da informação, o indivíduo vai em busca das fontes de informação, a partir do levantamento dos dados disponíveis com vistas a reduzir as incertezas. A maior dificuldade nessa etapa está no grande acúmulo de
informações e na confiabilidade das fontes disponíveis num tempo curto para tomada de decisão. Na terceira etapa, que diz respeito à geração de soluções ou cursos alternativos de ação, as alternativas de solução são desenvolvidas, mas não avaliadas. Já na quarta etapa, as alternativas são analisadas e comparadas para escolha de um curso de ação. Na quinta e sexta etapas, são implementadas as soluções escolhidas e os resultados são avaliados. Tendo em vista os objetivos desta pesquisa, essas etapas não foram detalhadas.
O modelo apresentado por Abramczuk (2009) sobre o processo de tomada de decisão é constituído por três fases: identificação, desenvolvimento e seleção. Na identificação, é reconhecido a necessidade de decisão, quando da identificação do problema e a realização de um diagnóstico, onde são buscadas informações que possam esclarecer este problema. Na fase de desenvolvimento, é realizada a coleta de alternativas e estruturação delas. Na última fase, de seleção, primeiro são eliminadas as alternativas que são consideradas inadequadas, depois uma alternativa é escolhida e submetida à aprovação superior.
Quadro 1 – Modelos do processo decisório
Modelo Etapa Descrição
Bethlem (1987)
Decisão de decidir o indivíduo assume um comportamento que o leve a decisão.
Definição do que decidir
o indivíduo coleta de dados para solução de problemas e o estabelece o objetivo que se deseja atingir.
Formulação de alternativas o indivíduo desenvolve linhas de ação possíveis de resolver o problema.
Escolha de alternativas o indivíduo analisa as linhas de ações formuladas e toma a decisão.
Chiavenato (2003)
Identificação da situação
o indivíduo mapeia o contexto, verifica qual o problema, suas causas e identificando qual a solução mais adequada.
Obtenção de informação o indivíduo vai em busca das fontes de informação.
Geração de soluções alternativas
o indivíduo desenvolve as alternativas de solução.
Avaliação das alternativas e escolha da melhor alternativa
o indivíduo analisa e compara as alternativas para escolha de um curso de ação.
Transformação da solução em ação
o indivíduo implementa as soluções escolhidas.
Avaliação dos resultados o indivíduo avalia os resultados.
Abramczuk (2009)
Identificação
o indivíduo reconhece a necessidade de decisão e busca as informações que possam esclarecer o problema.
Desenvolvimento o indivíduo realiza a coleta de alternativas e as estrutura.
Seleção
o indivíduo elimina as alternativas que são consideradas inadequadas, e depois seleciona a que considera adequada e submete à aprovação superior.
Fonte: adaptado de Bethlem (1987), Chiavenato (2003) e Abramczuk (2009).
Os modelos apresentados têm características comuns, demonstrando a sequencialidade no processo de tomada de decisão, quando na identificação da necessidade da informação, busca, seleção, aplicação e análise. Também pode ser verificado que os modelos evidenciam a importância do indivíduo na coleta de informações que subsidiem sua escolha.
2.2 Tomada de decisão nos níveis organizacionais
Os processos de tomada de decisão, independente do modelo utilizado, ocorrem em diferentes níveis organizacionais - que estabelecem diversas perspectivas das decisões - e dependem do objetivo de cada nível decisório e do ambiente no qual ele está situado.
Chiavenato (2005), estabelece três níveis hierárquicos: institucional, intermediário e operacional, que são popularmente conhecidos como estratégico, tático e operacional (Figura 1).
O operacional, é o nível que se encontra na base da pirâmide (Figura 1), onde as tarefas são executadas individualmente, e onde são desenvolvidos os planos táticos, através das atividades rotineiras, logo, as decisões neste nível são a curto prazo e “determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas [...] e referem-se à maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas no nível médio.” (MORITZ; PEREIRA, 2012). O nível institucional ou estratégico, localizado no topo da pirâmide, está em contato direto com o ambiente externo, logo, as decisões tomadas determinam os planos a longo prazo e influenciam todo o futuro da organização, sendo consideradas as principais decisões. No nível tático ou intermediário, localizado no meio da pirâmide, são desenvolvidas as atividades de controle, cuja função é fazer uma ponte entre o estratégico e o operacional; suas
decisões são tomadas a médio prazo, e tem como objetivo implementar as decisões tomadas no nível estratégico.
Figura 1 - Níveis da tomada de decisão
Fonte: adaptado de Chiavenato (2005).
Já no nível operacional, cada gestor decide orientado pelas atividades do setor ou unidade que chefia. “Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as decisões globais tomadas no nível institucional e as transforma em programas de ação para o nível operacional” (CHIAVENATO, 2005, p. 11).
[...] tem-se que a discriminação em níveis é útil por estabelecer uma tipologia geral de decisões em negócios, o grau hierárquico ao qual pertencem, suas projeções temporais e o tempo demandado para análise e julgamento de possibilidades. Sendo assim, discriminam decisões que são triviais e por isso mesmo são rápidas (nível operacional), daquelas de nível intermediário (nível tático), das decisões que visam o posicionamento futuro da empresa e sua integração ao ambiente, que por definição exigem maior tempo para deliberação (nível estratégico). (ANTONELLI; NEITZKE, VOESE, 2018, p. 137).
A divisão por níveis é importante pois permite que sejam estabelecidas as responsabilidades estratégicas de cada escopo, evitando decisões abrangentes, e não direcionadas para cada situação. As divisões podem ser percebidas tanto em organizações privadas, como em organizações públicas, cada qual com suas especificidades, contudo nos ateremos apenas às organizações públicas.
Institucional ou
estratégico
Tático ou
intermediário
Operacional
Decisão a longo prazo
Decisão a médio prazo
2.3 Tomada de decisão na administração pública
A administração pública pode ser compreendida em duas vertentes principais: uma como a gestão dos serviços públicos, e uma como um conjunto de instituições e órgãos cuja finalidade de seus serviços é o interesse público.
Nela, devem ser considerados dois grupos de instituições, a Administração Direta, que compreende os órgãos cuja prestação de serviços são diretamente ligados ao Estado, seja no poder municipal, estadual ou federal. São exemplos de órgãos da Administração Direta a nível local órgãos como Secretaria de Educação, Secretaria de Infraestrutura, Secretaria de Saúde Pública, Secretaria de Tributação e Secretaria de Segurança Pública e Defesa Social. O segundo grupo, da Administração Indireta, é composto pelos órgãos que realizam os serviços de forma descentralizada, sem caráter político e com própria personalidade jurídica, como autarquias, sociedades de economia mista e empresas públicas, como a Companhia de Águas e Esgotos, Departamento de Estadual de Imprensa, Corpo de Bombeiros Militar e Junta Comercial do Estado.
Ambos os grupos são norteados por cinco princípios explícitos dispostos no art. 37 da Constituição Federal de 1988, quais sejam, legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (Quadro 1). “Trata-se de padrões que devem pautar todos os atos e atividades administrativas de todo aquele que exerce o poder público, sendo que qualquer ato que viole alguns desses princípios poderá ser passível de punição por improbidade” (BORLIDO, 2014, p.14).
Quadro 2 - Princípios da Administração Pública
Princípio Descrição
Legalidade As ações são feitas de acordo com os termos dispostos nas leis. Impessoalidade As decisões são tomadas para atender o coletivo e não o desejo
individual.
Moralidade
Os atos praticados devem ser legítimos, ou seja, devem seguir os preceitos legais, e o agente público deve discernir sobre o que é honesto e o que é desonesto.
Publicidade As ações devem ser transparentes e efetivadas a partir de suas publicações.
Eficiência Os serviços devem ser prestados com qualidade, produtividade e perfeição.
Fonte: adaptado de Miranda (2008).
Orientada por estes princípios, a tomada de decisão na administração pública assume um papel de extrema importância, visto que reflete diretamente em toda a sociedade, mesmo que a decisão seja tomada no nível organizacional mais básico.
No âmbito público, a eficiência condiciona-se a decisões administrativas que atendam ao interesse coletivo, desta feita, decisões precipitadas, incoerentes e/ou inconsequentes comprometem a qualidade do serviço público e, ainda, acarretam prejuízos financeiros e materiais. (SANEMATSU, 2016, p. 2)
Moritz e Pereira (2012) indicam que as tomadas de decisões dos gestores públicos podem ser classificadas em dois tipos: as decisões de cunho social e as de cunho organizacional. A primeira diz respeito às funções regulatórias, destinadas à criação de normas e leis para os cidadãos; a segunda é implementada pela via dos órgãos públicos, reguladas por leis orgânicas e que auxiliam as decisões de cunho social. Podemos perceber que as decisões das organizações públicas diferem das organizações privadas, principalmente, devido a finalidade de cada uma. Pereira e Mortitz (2012, p. 110) apontam que as diferenças fundamentais das decisões entre esses dois universos se encontram “nos sistemas de valores e julgamentos administrativos que adotam; nas pressões políticas que recebem; nas habilidades decisórias de seus dirigentes; nos recursos de que dispõem; e na competência técnica e motivação de seus servidores”.
Apesar de existirem diversos modelos de etapas do processo decisório para empresas privadas, como pode ser observado no início deste capítulo, não foram encontrados modelos específicos para administração pública, porém, eles podem ser utilizados da mesma forma, visto que focam no comportamento dos indivíduos e não na organização em si.
3 FONTES DE INFORMAÇÃO
Imanente às organizações, a informação é o insumo principal para tomada de decisão. Neste contexto, “a informação busca influenciar o comportamento dos indivíduos e dos grupos, para que suas ações sejam condizentes com os objetivos corporativos” (ROCHA, 2014, p.21). Para Tomáel (2012, p. 15) a informação
é um processo de formação de sentidos dos fatos - resultante do saber, dos acontecimentos, das especulações, das ações e dos projetos -, cujo conteúdo permutamos com o ambiente em que estamos inseridos. A informação pode confirmar fatos e tendências, gera a acumulação do conhecimento, construindo memória.
De acordo com Dantas (2013, p. 5), “A informação é o canal que dá acesso ao conhecimento e que contribui para a mudança e o aperfeiçoamento, propiciando o conhecimento necessário à tomada de decisão e à execução de ações”.
A partir dos conceitos acima, podemos perceber que a informação subsidia a tomada de decisão, no entanto, para ela ser satisfatória, necessita estar estruturada e inserida em elementos que as auxiliem a reduzir o nível de incerteza, ou seja, em fontes de informação.
Podem-se definir fontes de informação como tudo o que gera ou veicula informação. Pode ser descrita como qualquer meio que responda a uma necessidade de informação por parte de quem necessita, incluindo produtos e serviços de informação, pessoas ou rede de pessoas, programas de computador, meios digitais, sites e portais. (RODRIGUES; BLATTMANN, 2014, p. 10)
Desta forma, o valor da informação, independente da fonte, será atribuído de acordo com o significado que o indivíduo atribuir, logo, a mesma informação pode ser interpretada de formas diversas por diferentes pessoas.
A nível organizacional, as fontes de informação, além de serem determinadas individualmente pelas crenças e valores de seus colaboradores, vão ser determinadas pela identidade da organização, pública ou privada, e ainda mais por cada unidade dentro da organização. “Cada subunidade organizacional coleta, processa e dissemina a informação, tanto do ambiente interno, quanto do externa, [...] cada uma delas tem necessidades informacionais distintas”. (BORGES, 1995, p. 8). Choo (2003) aponta outros aspectos significativos às fontes de informação:
Certos aspectos do ambiente do trabalho como a hierarquia organizacional e a localização das fontes de informação, podem afetar o fluxo e a disponibilidade da informação. A acessibilidade de uma fonte é uma variável que orienta a decisão de usar ou não uma fonte. A acessibilidade é produto da proximidade da fonte, do esforço físico exigido, assim como do custo psicológico implicado no uso da fonte. (CHOO, 2003, p. 96)
As fontes de informação também podem estar disponíveis nos departamentos das organizações. Essas fontes existentes são denominadas por Fuld (1988) como ativos ocultos de informação, visto que cada subunidade coleta e dissemina informações personalizadas, que podem servir de subsídio para a tomada de decisão. Borges (1995), cita ainda outras maneiras de se obter a informação, como a troca entre funcionários e fornecedores, como um inventário dos arquivos particulares construídos individualmente e documentos governamentais, relatórios, registros legais.
Assim, são inúmeras fontes de informação disponíveis para tomada de decisão, e para compreendê-las melhor, apresentaremos as tipologias apresentadas na literatura.
3.1 Tipos de fontes de informação
Diversos autores apresentam variadas categorizações, dimensões, formatos e suportes das fontes de informação, no entanto, nos ateremos às fontes relacionadas ao ambiente organizacional apresentadas na literatura.
Pacheco e Valentim (2010) apontam que a informação no ambiente empresarial pode vir de fontes formais e informais, sendo as formais aquelas em que se caracterizam pela formalidade das informações e seu registro em um suporte físico, que podem ser encontradas em bases de dados, informações científicas e técnicas; e as informais são as que as não estão registradas no suporte físico, como seminários, congressos, visitas a clientes.
As autoras também apresentam outros tipos de fontes, classificadas como pessoais ou impessoais, internas ou externas. As fontes pessoais são aquelas representadas pelas pessoas, como colegas, superiores e subordinados no ambiente interno; já no ambiente externo, podem ser considerados como fontes outros profissionais, e outros contatos. As impessoais são aquelas que incluem consultas a publicações, como livros, relatórios e conteúdos da internet.
Numa abordagem mais específica, Brito (2011), classifica as fontes para tomada de decisão em pessoais (formais ou informais) ou impessoais (escritas ou orais).
Quadro 3 – Fontes de Informação estabelecidas por Brito (2009)
Pessoais Impessoais
Informal Formal Escrita Oral
Família Clientes Amigos Vendedores Funcionários Concorrentes Contatos Sociais Contador Bancos Advogados Revistas Jornais Periódicos Catálogos Folders Internet Seminários Workshops Entidades de classe Fornecedores Eventos da área
Fonte: adaptado de Brito (2011).
Podemos observar que as fontes propostas por Brito (2009), se diferenciam das propostas de Valentim e Pacheco (2010) quanto às fontes formais e informais, visto que ele considera como formal, o profissional da área, enquanto as autoras consideram o suporte físico da fonte.
Rodrigues e Blatmann (2014) além das fontes citadas, apresentam também o caráter eletrônico das fontes, visto que nos dias atuais, o ambiente digital também representa uma ampla fonte de informação.
Com base nas tipologias citadas, bem como no caráter público da organização objeto deste trabalho, elaboramos um quadro dos tipos.
Quadro 4 - Tipologia das Fontes de Informação
Pessoais Impessoais
Interna
Físico Colegas de trabalho; Superiores hierárquicos
Documentos da organização como: relatórios,
memorandos e anotações; Processos físicos
Eletrônico E-mail da unidade organizacional Intranet; Site do órgão; Processos eletrônicos; Externa Físico Colegas de outras organizações; Especialistas; Congressos; sociedade em geral; Documentos de fora da empresa; Leis e regulamentos; Publicações; Fornecedores Eletrônico Skype ou similares
Sites de busca; Bancos de dados
governamentais Fonte: elaborado pela autora (2019).
As fontes dispostas no Quadro 3 foram escolhidas com base na realidade da organização escolhida, na abrangência das tipologias das informações que podem ser utilizadas pelos servidores tomadores de decisão, pela natureza dos formatos, bem como pelo caráter eletrônico das fontes tão comuns nos dias atuais.
3.2 Percepção das fontes de informação
Para compreender como os indivíduos percebem as fontes de informação, torna-se necessário compreender como eles necessitam, buscam e usam a informação. Segundo Choo (2003), o uso da informação é constituído por três processos interligados: a criação de significado, a construção do conhecimento e a tomada de decisão. Estes processos são elementos estratégicos, chamados pelo autor de Ciclo do Conhecimento, e através dele, a organização consegue atingir seus objetivos.
3.2.1 Criação de significado
Na criação de significado a busca e o uso da informação vão depender de diversos fatores, tendo como principais a necessidade do indivíduo, o contexto no qual ele está inserido e a sua utilidade. Segundo Wilson (1994), a necessidade de informação pode surgir a partir do papel que o indivíduo desempenha social e profissionalmente, a partir da criação de significado que o mesmo atribui às
informações. Em sua abordagem, o autor indica que essa atribuição vai derivar da tentativa de entender o mundo e das aparências que cercam o indivíduo.
Nessa mesma linha de pensamento, Choo (2003) indica que o processo de criação de significado das informações pode ser obtido através de processos orientados por crenças e por ações. Na primeira, os indivíduos criam significado a partir da interpretação do ambiente, por meio da análise dos fluxos dele, são atribuídos valores aos processos, implicando em conectar experiências já vividas, mais amplas, novas questões, com vistas a adequar o entendimento e guiar a escolha das informações. Quando não há uma combinação, surgem as discussões, que permitem a eliminação de ambiguidades através do debate das contradições entre as questões. Nos processos orientados por ações, as redes de significados se dão através dos comportamentos, sejam por compromissos, quando os significados são criados para justificar as ações, ou por manipulação, quando a criação tem como objetivo dar sentido às mudanças. Ou seja, a criação de significado por ações se dá inteiramente através do relacionamento interpessoal. No entanto, se cada indivíduo é único, e interpreta as informações de forma diferente, torna-se necessário um consenso entre as ações de cada um, para atingir os objetivos da organização. Conforme Gioia (1987 apud CHOO, 2003, p. 193) “consensualidade, nesse caso, não implica em acordo total, mas que “os indivíduos chegaram a uma certa similaridade na maneira como processam e avaliam a informação”.
Choo (2003) identifica que as necessidades de informação, a busca delas e seu uso na criação de significados podem ser: cognitivas, reações emocionais, dimensões situacionais. Na perspectiva cognitiva, busca-se dar sentido e reduzir as ambiguidades existentes; os executivos utilizam as fontes que consideram confiáveis, geralmente por já ter usado dados precisos dela anteriormente, ou quando outra fonte de confiança a recomendou.
Na perspectiva emocional, quando a informação não flui de acordo com o fluxo de trabalho, as reações podem ser positivas ou negativas, e as emoções provenientes podem ajudar na busca e recuperação da informação na memória; neste cenário, as fontes de informação utilizadas são aquelas que possuem a capacidade de mudar o entendimento no tempo conveniente. Assim, os encontros pessoais são mais ricos e vantajosos por oferecer respostas e soluções mais imediatas. Segundo Kuhlthau (1993 apud CHOO, 2003, p. 90) o processo de busca pode ser observado a partir dos
fatores emocionais a partir de 6 estágios: iniciação, seleção, exploração, formulação, coleta e apresentação.
Quadro 5 - Busca da informação e fatores emocionais
Estágio Tarefa Sentimentos
Iniciação O indivíduo reconhece a necessidade de mais informações
Insegurança e apreensão
Seleção O indivíduo identifica um tema geral Otimismo e prontidão
Exploração O indivíduo expande sua compreensão do
tema geral Confusão e dúvida
Formulação O indivíduo estabelece um foco sobre o
problema que pode orientar a busca Confiança
Coleta O indivíduo interage com sistemas e serviços
de informação para reunir informações Senso de direção
Apresentação O indivíduo completa a busca e resolve o
problema. Alívio e satisfação
Fonte: adaptado de Choo (2003).
Na perspectiva situacional, a incerteza ambiental se refere a um pequeno grupo de dimensões problemáticas nas quais são estabelecidas critérios para julgar a relevância da informação, qual seja, o número de fatores a serem considerados ou o grau de mudança desses fatores com o tempo.
3.2.2 Construção do conhecimento
A necessidade, a busca e o uso da informação na construção do conhecimento vai ser provocada quando o indivíduo identifica uma lacuna de conhecimento que o impede de atingir determinado objetivo. Através do reconhecimento dessa falta de informação, ele se apropria de uma informação nova para construir conhecimento e preencher essa lacuna.
O primeiro consiste nas habilidades das pessoas, no know-how especial e na intuição. [...] para transferir conhecimento tácito, são necessárias a tradição e a experiência compartilhada, por meio de exemplos ou treinamentos on-the-job. O segundo consiste em conhecimento explícito utilizado para integrar ações a situações envolvendo regras apropriadas. Deve ser utilizada para desenhar rotinas, procedimentos operacionais padrão e estruturas de dados gravados, para que a empresa estabeleça níveis de operação e controle eficientes. O terceiro faz parte da cultura organizacional e é comunicada por meio de textos orais e verbais como estórias, metáforas, analogias, visões e declaração de missão, [...] esse tipo institui comprometimento por meio de um significado comum. (POPADIUK; SANTOS, 2010, p. 209)
Isto é, o tácito é o conhecimento contido no indivíduo, no qual ele o absorve a partir de experiências, difícil de ser formalizado, “é pessoal, específico ao contexto e de difícil formulação e comunicação, representado pelos modelos mentais individuais e o saber técnico relativo às habilidades inerentes na realização de uma ação” (POLANYI, 1983 apud FERNANDES et al, 2018, p.3). O conhecimento explícito se refere ao conhecimento que pode ser transmitido, codificado, e o conhecimento cultural, evidente nas crenças e normas da organização.
3.2.3 Tomada de Decisão
Conforme capítulo anterior, a tomada de decisão vai ser a principal motivação para busca das fontes de informação. É a partir da necessidade de dar sentido ao mundo, da identificação de uma lacuna, que a informação vai ser buscada. As decisões são constantes, e serão determinadas por diversos fatores, como a cultura da organização, a história de vida do indivíduo, as necessidades, as emoções, as relações pessoais.
Estudos e modelos existentes a respeito da tomada de decisão mostram ser necessário depositar atenção no decisor, investigando-se aspectos específicos de investigando-seu comportamento, considerando que, antes de ser um decisor, o sujeito traz uma história de vida, de afetos, de relações e de crenças. (NASSIF, 2019, p. 21)
Nesta última arena, além dos fatores relacionados às percepções do indivíduo, a decisão terá influência das rotinas e das regras da organização, desta forma, o ambiente, o estilo e a cultura da organização “ajudam a moldar as percepções de seus membros sobre o papel e a importância da informação” (CHOO, 2003, p. 96). Outros aspectos importantes para a percepção das fontes no ambiente organizacional citadas pelo autor são a localização e a acessibilidade da fonte. Assim, a necessidade, a
busca e o uso da informação, independente de ser cognitiva, emocional ou situacional, serão influenciadas por cada organização, devido à sua complexidade organizacional e seus fluxos administrativos.
Em contrapartida, Nassif (2013) aponta que a identidade da organização é formada a partir de crenças e valores de seus membros, logo, podemos observar que ocorre uma troca de conhecimento em relação à formação da gestão do conhecimento da organização, a partir das decisões tomadas pelos indivíduos.
E é nesta configuração que as arenas de criação de significado, construção de conhecimento e tomada de decisões se relacionam, através de significados e propósitos comuns.
4 PERCURSO METODOLÓGICO
Com a finalidade de atingir os objetivos traçados, este capítulo apresenta as etapas e os procedimentos para realização da pesquisa, visando uma melhor compreensão da percepção dos servidores. Diante disso, ele se apresenta a partir da caracterização da pesquisa, da descrição das especificidades do campo de estudo e da apresentação da técnica de coleta de dados.
4.1 Caracterização da pesquisa
Objetivando compreender a percepção das fontes de informação na tomada de decisão, a pesquisa classifica-se como qualitativa quanto a abordagem do problema, no qual o método utilizado foi o método indutivo, Marconi e Lakatos (2003), consideram que este é realizado através de três etapas: a observação dos fenômenos, a descoberta da relação entre eles e a generalização da relação.
Neste sentido, inicialmente foi realizado o levantamento de dados a partir da pesquisa bibliográfica em relação à área. O recorte temporal foi o período de 2010 a 2019, levando em consideração, claro, as contribuições fundamentais dos anos anteriores. Esta pesquisa bibliográfica objetivou subsidiar a segunda fase da pesquisa, cuja escolha foi de uma pesquisa de campo de natureza exploratória, com a finalidade de “desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente do fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos” (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 188).
Para a coleta de dados, as técnicas escolhidas foram a observação direta intensiva, e a entrevista estruturada, ou seja, seguindo um roteiro previamente criado, permitindo a ordenação e comparação entre as respostas. De acordo com Marconi e Lakatos (2003), a entrevista ocorre através de uma conversação de natureza profissional [...] onde há maior flexibilidade para repetição ou esclarecimento de perguntas.
4.2 Campo de estudo
A organização pública escolhida foi o Gabinete Civil da Governadora do Estado do Rio Grande do Norte - RN, órgão da Administração Direta, localizado no Centro Administrativo do Estado, no bairro Lagoa Nova, Natal/RN. Nela, são tomadas as decisões de todo o estado do RN, referentes aos municípios e secretarias. Além de
decisões de cunho organizacional, são tomadas decisões de cunho social, pois é neste órgão que a Governadora exerce suas atividades. A escolha se deve por considerar que se trata de um dos órgãos centrais do Estado, de onde as principais decisões são tomadas, bem como em virtude da inserção da pesquisadora no órgão, facilitando a coleta de dados para a investigação pretendida.
O referido órgão foi criado através da Lei Complementar nº190, de 8 de janeiro de 2001. Dentre suas atribuições estão:
1. Atuar como órgão de coordenação institucional junto aos órgãos e entidades da Administração Estadual;
2. Dar assistência direta e imediata à governadora na sua
representação política e social, bem como coordenar suas relações, nessa área, com os demais poderes do Estado, o Ministério Público, o Tribunal de Contas e outras esferas de governo;
3. Coordenar em articulação com as Secretarias de Estado, as ações relacionadas com a formulação e implementação de políticas para a juventude;
4. Acompanhar a tramitação de Projetos de Lei na Assembleia Legislativa;
5. Controlar a observância dos prazos para manifestação do Poder Executivo sobre solicitações da Assembleia Legislativa e o
atendimento de pedidos de informações de Deputados Estaduais; 6. Articular-se com as lideranças do Governo junto à Assembleia
Legislativa, para equacionamento das questões de interesse político e legislativo da Administração Estadual;
7. Assessorar a governadora no trato de matérias e na adoção de medidas relacionadas a seu expediente particular;
8. Receber, organizar, avaliar e preparar o expediente da governadora, fazer publicar seus atos na Imprensa Oficial e acompanhar a
execução das ordens por ele emitidas;
9. Supervisionar e controlar a publicação dos atos do Poder Executivo na Imprensa Oficial;
10. Cuidar da administração geral do Palácio do Governo, do Palácio dos Despachos e da residência oficial da governadora;
11. Organizar e dirigir o cerimonial público;
12. Responsabilizar-se pelo transporte da governadora;
14. Coordenar as relações protocolares do Chefe de Governo com autoridades militares;
15. Prestar apoio material, administrativo e técnico às autoridades estaduais presentes no Distrito Federal a serviço dos órgãos e entidades que dirijam ou representem;
16. Administrar o Centro Administrativo;
17. Coordenar o Centro Integrado de Esporte e Cultura RN Vida;
18. Também integra a instituição, a Coordenadoria de Proteção e Defesa Civil (COPDEC). (RIO GRANDE DO NORTE, 2018)
4.3 Universo e amostra
O critério para a escolha dos entrevistados foi a seleção daqueles que compõem o nível tático da instituição, ou seja, as chefias dos 18 setores administrativos, pelos mesmos atuarem como tomadores de decisão a nível intermediário, e subsidiarem na maioria das vezes as informações necessárias para a alta administração do órgão. Desta forma, os chefes selecionados compõem os seguintes setores:
1. Unidade Administrativa: responsável pela instrumentação dos processos administrativos relacionados à contratação de terceiros;
2. Unidade Financeira: responsável pelo controle dos recursos destinados ao órgão, como planejamentos, dotações orçamentárias, pagamento de pessoal e de contratos;
3. Assessoria Jurídica: responsável pela elaboração de pareceres jurídicos dos processos administrativos, com base nas leis vigentes;
4. Coordenadoria de Segurança Institucional: responsável por todas questões relacionadas à segurança do órgão, bem como da Governadora.
5. Comissão de Controle Interno: fiscalizar os processos administrativos quanto a eficiência e a utilização de recursos;
6. Setor de Pessoal: responsável pelos assuntos referentes aos servidores do órgão, como contratação, aposentadoria, férias e licenças;
7. Setor de Compras: responsável pela pesquisa de mercado para celebrações, sejam para aquisição de materiais ou para contratação de serviços.
8. Setor de Manutenção: responsável pela instalação e reparação dos sistemas elétricos e hidráulicos, bem como pela limpeza do ambiente através da coordenação de empresas terceirizadas.
9. Cerimonial: responsável pela organização de eventos e cerimônias protocolares realizadas pelo órgão, bem como pelo assessoramento da Excelentíssima Senhora Governadora em viagens oficiais;
10. Setor de Transportes: responsável pela frota de veículos do órgão;
11. Setor Aéreo: responsável pelas questões relacionadas às aeronaves pertencentes ao Governo do Estado, como viagens e manutenções.
12. Setor de Protocolo: responsável pela abertura, triagem, recebimento e destinação de processos para o órgão;
13. Setor de Almoxarifado: responsável pelo controle e armazenamento dos materiais adquiridos, bem como pela entrega dos materiais solicitados pelos outros setores;
14. Setor de Patrimônio: responsável pelo controle e tombamento dos bens patrimoniados, como materiais permanentes;
15. Setor de Informática: responsável por toda a rede de computadores, softwares e hardwares.
16. Arquivo: responsável pela avaliação, arquivamento e preservação dos processos administrativos concluídos;
17. Setor de qualidade de vida: responsável pelas ações que proporcionam bem-estar e satisfação dos servidores que compõem o órgão;
18. Setor de atendimento social: responsável pela triagem de solicitações de auxílios relacionadas ao direito social.
4.4 Técnicas de coleta e de análise de dados
Para atingir os objetivos gerais e específicos do trabalho, as entrevistas foram realizadas com base num roteiro estruturado, com perguntas abertas e fechadas, e de múltipla escolha. As foram subdivididas em quatro eixos:
Quadro 6 – Eixos norteadores da entrevista
Eixo 1 - Perfil do servidor Faixa etária;
Grau de escolaridade; Tempo de serviço público;
Eixo 2 - Necessidades informacionais ligadas à tomada de decisão. Principais atividades que demandam tomada de decisão;
Fontes de informação utilizadas para tomada de decisão e frequência de uso;
Eixo 3 - Contexto e fatores que influenciam na escolha das fontes Critérios preponderantes na escolha da fonte
Sentimento durante a escolha da fonte
Eixo 4 - Percepção das Fontes de Informação Atendimento das necessidades
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
As entrevistas foram marcadas previamente, entre os dias 20 e 25 de novembro de 2019, iniciadas com a apresentação do projeto de pesquisa e do objetivo do trabalho. Cada entrevistado teve acesso ao roteiro de entrevista para acompanhamento das perguntas e facilitação da compreensão das respostas de múltipla escolha disponíveis. Apesar da importância da gravação para precisão das respostas para pesquisa, nove entrevistados não autorizaram a gravação, logo, as respostas foram registradas mediante anotações.
O roteiro estruturado foi baseado nos contextos profissionais, organizacionais e sociais das chefias, nos três elementos estratégicos apontados por Choo (2003), bem como em estudos anteriores sobre a percepção da informação dos tomadores de decisão e no seu uso para geração de conhecimento, como nas pesquisas de Rodrigues e Blattmann (2014) e Sanematsu (2016), e podem ser verificadas no Apêndice A.
O roteiro da entrevista é composto por 11 questões, sendo duas abertas, e nove de múltipla escolha, sendo nove de mostruário e três são de avaliação. Segundo Marconi e Lakatos (2003), as perguntas abertas permitem o informante responder
livremente, possibilitando uma investigação mais profunda; quanto às perguntas de múltipla escolha, as autoras subdividem em dois tipos: perguntas com mostruário, que demonstram o leque de possibilidades e perguntas de avaliação, que estabelecem graus de intensidade para emissão de um julgamento.
As questões abertas serão analisadas através da categorização das respostas obtidas, realizada pela identificação das equivalências entre as mesmas, e as de múltipla escolha através de uma análise descritiva básica, com a apresentação de gráficos para melhor visualização dos resultados, feitos através do Microsoft Excel.
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Esta seção apresenta a análise dos resultados obtidos com a aplicação das entrevistas, cujo objetivo foi compreender a percepção das chefias dos setores do nível tático do Gabinete Civil da Governadora do Estado, em relação às fontes de informação para a tomada de decisão. Das 18 chefias dos setores selecionados, apenas 13 puderam responder a pesquisa, tendo em vista que cinco não estavam disponíveis durante a coleta de dados, devido a viagens oficiais, férias e licenças. 5.1 Perfil dos entrevistados
A partir da tabulação dos dados obtidos do Eixo 1 do roteiro estruturado (Apêndice A), a faixa etária demostrou que os respondentes se enquadram em idades entre 45 e 54 anos, seguidos pela faixa etária de 55 a 64 anos, o que representa que as chefias são compostas por adultos, conforme pode ser observado no Gráfico 1:
Gráfico 1 – Faixa etária dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Em relação ao grau de escolaridade dos respondentes, cerca de 50% possui especialização, conforme Gráfico 2. Durante a entrevista, alguns dos respondentes informaram que os cursos de especialização foram oferecidas por programas do governo para capacitação e desenvolvimento dos servidores antes deles se tornarem chefes dos respectivos setores.
8% 15% 46% 23% 8% 25 a 34 anos 35 a 44 anos 45 a 54 anos 55 a 64 anos 65 ou mais
Gráfico 2 – Grau de escolaridade dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
A terceira questão abordada referente ao perfil do servidor faz menção à quantidade de anos em que o mesmo está no serviço público.
Gráfico 3 – Tempo de serviço público
Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Dentre os respondentes, 46% estão no serviço público há mais de 31 anos, 31% estão entre 21 anos e 30 anos, 15% estão entre 11 e 20 anos, e apenas 8% estão entre 0 a 10 anos. Apesar desses números não indicarem quanto tempo eles
0 1 2 3 4 5 6 7 8 Ensino médio completo Ensino superior incompleto Ensino superior completo
Especialização Mestrado Doutorado
0 a 10 anos 8% 11 a 20 anos 15% 21 a 30 anos 31% 31 ou mais 46% 0 a 10 anos 11 a 20 anos 21 a 30 anos 31 ou mais
possuem de prática no processo de tomada de decisão, pode-se inferir que quanto mais anos de serviço público, mais chances de os mesmos adequarem seus entendimentos e escolherem as informações com base em experiências já vividas.
5.2 Necessidades informacionais dos entrevistados
As necessidades informacionais ligadas à tomada de decisão foram questionadas a partir da indagação sobre as principais atividades que demandam decisão. Durante a entrevista foi possível perceber que alguns tiveram dificuldade em determinar quais as atividades, tornando necessário na maioria das vezes reformular a pergunta para se obter resposta. Cada respondente informou as atividades específicas do seu setor correspondente, descritas a seguir.
As principais atividades que demandam tomada de decisão da Unidade Administrativa dizem respeito a todas as demandas administrativas do prédio, no sentido de solicitações, autorizações, quantitativos, liberações e meios de celebrações contratuais.
Já a Coordenadoria de Segurança Institucional, diferentemente dos demais setores, demandam decisão para as atividades operacionais, quando no emprego do efetivo militar em atividades específicas, como montagem do policiamento em protestos e greves. A Comissão de Controle Interno informou que são as atividades de análise processual de todas as naturezas, nas quais são realizados parecer para correção ou aprovação das despesas correntes. O Setor de Pessoal são aquelas para orientação dos servidores relacionadas ao serviço público, bem como na elaboração de documentos solicitados.
O Setor de Compras informou que suas necessidades são referentes à pesquisa de preço, principalmente no que diz respeito à forma de escolha dos fornecedores para cotação.
No Setor de Manutenção, foram apontados a fiscalização de contratos, a abertura de processos e a definição das prioridades dos serviços de manutenção realizados pelo setor. No Setor de Transportes as atividades dizem respeito a duas vertentes: uma administrativa, no qual são tomadas decisões sobre aquisições, como qual veículo possui melhor custo-benefício e outra operacional, cujas decisões são relacionadas à gestão dos veículos nos seus respectivos fins. O chefe deste setor foi o único que mencionou sobre o subsídio de informações para seus superiores como
uma atividade que demanda tomada de decisão. Esta informação exemplifica bem como o nível tático fornece informações para o nível estratégico, conforme é dito por Chiavenato (2005), na subseção 2.2 deste trabalho.
No Setor de Protocolo, as atividades que exigem tomada de decisão relacionam-se com a autuação dos documentos, abertura de processos e principalmente o encaminhamento aos devidos setores. Já o Setor de Almoxarifado informou que não toma muitas decisões, apenas àquelas referentes a pedidos de materiais feitas ao seu setor. O chefe do Setor de Patrimônio informou que as atividades dizem respeito à confecção dos relatórios anuais nos quais são levantados os bens do órgão. Já no Arquivo, as atividades de gestão documental, como recebimento, conferência, seleção, organização e arquivamento dos materiais informacionais, como processos, memorandos, guias, e demais documentos utilizados nos órgãos. Nesses três últimos setores, verificou-se que os mesmos dependem muito dos demais setores para realizar suas atividades, visto que os respondentes informaram que as demandas de tomada de decisão são baixas e não ocorrem com tanta frequência.
A chefia do Setor de qualidade de vida informou que as atividades de tomada de decisão surgem com a necessidade de buscar recursos para a realização das ações e criação dos serviços para os servidores ativos e aposentados. Por fim, o Setor de atendimento social informou que as atividades que demandam decisão são todas aquelas de análise de solicitações do direito social, como qual encaminhamento ou orientação dar.
Quadro 7 – Síntese das necessidades informacionais dos entrevistados para tomada de decisão
Setor Necessidades informacionais
Unidade Administrativa Contratos e demandas administrativas Coord. de Segurança Institucional Atividades operacionais de efetivo militar Comissão de Controle Interno Análises processuais de controle
Setor de Pessoal Servidores em geral
Setor de Compras Pesquisa de preços
Setor de Manutenção Serviços de manutenção predial Setor de Transportes Gestão de veículos
Setor de Protocolo Autuação de documentos Setor de Almoxarifado Controle de materiais Setor de Patrimônio Bens patrimoniais
Setor de Arquivo Gestão documental
Setor de qualidade de vida Qualidade de vida e saúde no trabalho Setor de atendimento social Encaminhamentos do direito social Fonte: Dados da pesquisa (2019).
Esta questão obteve respostas diferenciadas que indicam que as necessidades informacionais distintas, mesmo que o objetivo da organização seja um só, confirmando assim, o que Borges (1995) aponta sobre cada subunidade da organização coletar, processar e disseminar a informação.
5.3 Fontes de informação utilizadas na tomada de decisão
A partir da elaboração do Quadro 3, sobre as tipologias das fontes de informação, durante a entrevista foi questionado sobre a frequência de uso das referidas fontes, se eram usadas frequentemente, às vezes ou nunca. No entanto, para facilitar a análise, as fontes foram divididas em fontes pessoais e fontes impessoais. Os resultados obtidos podem ser percebidos a partir dos Gráficos 4 e 5.
