CARLOS
IRAN
CHIARELLO
COMPARTILHAMENTO
DO
CONHECIMENTO
NUM
'_DEPARTAMENTO
DE
DESENVOLVIMENTIO
E
MANUTENÇAO
DE
SISTEMAS
DE
INFORMATICA
O
caso
SANEPAR
Dissertação
de
Mestrado
Florianópolis
COMPARTILHAMENTO
DO
CONHECIMENTO
NUM
'_DEPARTAMENTO
DE
DESENVOLVIMENTIO
E
MANUTENÇAO
DE
SISTEMAS
DE
INFORMATICA
O
caso
SANEPAR
CARLOS
IRAN
CHIARELLO
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós-Graduação
em
Engenhariade
Produção da Universidade Federal
de
Santa Catarina,
como
requisito parcialpara obtenção
do
graude
Mestreem
Engenharia de Produção. .
Orientador: Prof. Willy
Arno
Sommer,
Dr.Florianópolis
6555.4038 C532
Chiarello, Carlos Iran
Compartilhamento do conhecimento
num
departamentode desenvolvimento e manutenção de sistemas de
informática: o caso Sanepar/ Carlos Iran Chiarello. - Curitiba: [S.n.], 2002.
ll1f.;
30cm
Orientador: Prof. Dr. Willy
Amo
Sommer'
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de
Santa Catarina, 2002.
l.Gestão do conhecimento. 2.Engenharia de produção.
COMPARTILHAMENTO
DO
CONHECIMENTO
NUM
'_DEPARTAMENTO
DE
DESENVOLVIMENTO
E
MANUTENÇAO
DE
SISTEMAS
DE
INFORMATICA
O
caso
SANEPAR
Esta
dissertação foijulgada
adequada
e
aprovada
para
obtenção
do
títulode Mestre
em
Engenharia
de
Produção
no
Programa de Pós-Graduação
em
Engenharia
de
Produção
da Universidade
Federal
de
Santa
Catarina
Florianópolis, 13
de
zembro
de
2002.Prof.
Edson
ceco
Paladini, Dr.Coor or do Curso
I
BANCA
ExAM|NADoRA
~iIIy
ArnoSommer,
Dr.I Profa. Aline França, Ph.D.Orientador
~ \
À
Universidade Federalde
Santa Catarina e aos professoresdo
Programade
Pós-Graduaçãoem
Engenhariade
Produção, pela contribuição para ampliaçãodo
meu
conhecimento.À
Universidade do Contestado,campus
de Mafra, pelo incentivo e apoio para o desenvolvimentodo
trabalho.Ao
orientador Prof. Willy ArnoSommer,
pela sua valiosa contribuição naorientação deste trabalho.
Ao
professor Dr.Edson
Scalabrini daPUC-PR,
pela sua colaboração no iníciodo
trabalho, na análise e críticado
material.Aos
meus
amigos Cícero Caiçara Júnior, Danilo Alvesda
Silva, SilvioBortoleto e aos demais colegas
de
mestradoque
comigo compartilharam amizade,experiências, sofrimentos e alegrias.
Ao
meu
coordenador Élvio Marlus Silva Giongo, pelas contribuições, paraque
este trabalho fosse realizado.Aos
funcionários da empresa, participantes da pesquisa realizada, pela valiosa contribuição no fornecimento das informações utilizadas no presentetrabalho.
A
minha tia,Sofia
Poletto, pelas minhas conquistas alcançadas, graças assuas inúmeras e imensuráveis contribuições.
A
todos osque
direta ou indiretamente contribuíram paraque
esta dissertação se tornasse realidade.Ao
Divino Mestre, exemplode
humildade e fonte sublimede
inspiraçãoem
Ao
meu
pai, Alfredo (in memoriam),à minha
mãe
Elenita,às minhas irmãs Marileusa, Berenice e Cristine,
e aos
meus
colegasde
trabalho,CHIARELLO,
Carlos Iran.Compartilhamento
do
conhecimento
num
departamento
de desenvolvimento
emanutenção
de
sistemasde
informática:
O
casoSANEPAR.
2002. 111 f. Dissertação (Mestradoem
Engenharia
de
Produção)-
Programade
Pós-graduaçãoem
Engenharia deProdução,
UFSC,
Florianópolis.A
Gestão do Conhecimento consiste no gerenciamentodo
capitalintelectual
como
recurso organizacional valioso eque
deve ser administradocomo
tal. Este estudo analisou os processosde
compartilhamentodo
conhecimento
em
uma
unidadede
tecnologia da informaçãode
uma
empresa
de
economia mista, aSANEPAR.
O
trabalho,empregando
conceituação teóricae pesquisa qualitativa
com
os envolvidos na referida unidade,comprovou que
as pessoas possuidoras
do
conhecimentotendem
a não compartilhá-loscom
as outras
de
maneira eficiente.De
fato, maisde
95%
dos funcionáriospesquisados acreditam
que
aempresa
não os estimula a trocar experiências, emais de
80%
estão insatisfeitoscom
o grau de compartilhamento.Os
principaismotivos para a troca de experiências apontados foram a satisfação pessoal, o
crescimento pessoal e a atualização dos colegas
(69%
das respostas),enquanto atender aos objetivos da
empresa
restringiu-se a 18%.Os
meios detransmissão apontados são principalmente eletrônicos (correio eletrônico, internet e intranet
somam
56,45%
das respostas), enquanto reuniões,congressos e Videoconferências
respondem
porapenas
37,18%, oque
écaracterístico da área
de
tecnologia da informação. Recomenda-se,que
além das tecnologias existentes, as organizaçõesadotem
meios não estruturadosde
compartilhamento
do
conhecimento,como
conversas informais, trabalhoem
equipe, rodízio de áreas etc.CHIARELLO,
Carlos lran.Compartilhamento
do
conhecimento
num
departamento de desenvolvimento
emanutenção
de
sistemasde
informática:
O
casoSANEPAR.
2002. 111 f. Dissertação (Mestradoem
Engenharia
de
Produção)-
Programade
Pós-graduaçãoem
Engenharia deProdução,
UFSC,
Florianópolis.The Knowledge
management
consists in themanagement
of theintellectual capital as a valuable organizational resource and it must be
administrated such as. This case study analyzed the knowledge sharing
processes in an information technology area of a mixed
economy
enterprise,SANEPAR.
This study, which used theoretical concepts and quality researchwith the staff of the related area, has proved that the knowledge owners tend
not to share it efficiently. ln fact,
more
than95%
of the researched employeesbelieve the enterprise has not stimulated
them
toexchange
experiences, andmore
than80%
are unsatisfied with the knowledge sharing degree.The
mainreasons pointed for the experience exchange are personal satisfaction, personal growing and the colleagues update
(69%
of the answers), while reaching the enterprises' aims restricted just to 18%.The ways
of transmission are mainly electronics (e-mail, internet, intranet correspond to56,45%
of the answers), while meetings, congresses and videoconferences correspond forjust 37,18%, which is characteristic of a information technology area. lt is
advisable that besides the existent technologies, enterprises use non-
structured
ways
of knowledge sharing, such as informal talks,team
work,employees rotation, etc.
RESUMO
... _.ABSTRACT
... _.LISTA
DE
FIGURAS
... __LISTA
DE
TABELAS
... ._ 1|NTRoDuÇÃo
... .. 14 1.1Origem
do
Trabalho ... _. 141.2 Justificativa e Importância
do
Trabalho ... ._ 161.3 Objetivos ... ._ 16 1.3.1 Objetivo Geral ... ._ 19 1.3.2 Objetivos Específicos ... ._ 19 1.4 Delimitações
do
Trabalho ... ._ 20 1.5 Estruturado
Trabalho ... __ 21 2FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA
... ._ 22 2.1 Conceitode Organização
... ._ 22 2.1.1 Cultura Organizacional ... _. 222.1.1.1 Cultura Organizacional x Satisfação no
emprego
... ._ 242.1.1.2 Cultura Uniforme nas Organizações _________________________________________________ _.
24
2.1.1.3 Cultura Organizacional x Cultura Nacional ... _. 252.1.1.4
Como
as Culturas sãoFormadas
... _. 26 2.1.1.5Como
osEmpregados
Aprendem
a Cultura Organizacional ... ._ 272.1.2 Aprendizagem Organizacional ... __ 28
2.1.3
O
Conhecimento Organizacional ... _. 292.2
Gestão
do
Conhecimento
... .. 302.3.1.2 Aluguel ... _. 33
2.3.1.3 Recursos Dirigidos ... ._ 34
2.3.1.4
Fusão
... ._ 342.3.1.5 Adaptação ... _. 35
2.3.1.6
Redes
... _. 352.3.2 Codificação
e Coordenação
do Conhecimento ... _. 362.3.3 Transferência
do
Conhecimento ... ._ 372.4 Relação entre
Aprendizagem
eConhecimento
... _. 382.5
Conhecimento
... __ 382.5.1
Componentes
Básicosdo
Conhecimento ... ._ 412.5.2 Conhecimento Explícito ... ._ 42
2.5.3 Conhecimento Tácito ... _.
43
2.6
Conversão
e Criaçãodo
Conhecimento
... __44
2.6.1 Socialização:
do
Conhecimento Tácitoem
Conhecimento Tácito ... ._45
2.6.2 Externalização:
do
Conhecimento Tácitoem
Conhecimento Explícito...46
2.6.3 Combinação: do Conhecimento Explícito
em
Conhecimento Explícito..47
2.6.4 lnternalização:
do
Conhecimento Explícitoem
Conhecimento Tácito._..47
2.7 Espiral
do
Conhecimento
... ._48
2.8 Transferência
do
Conhecimento
... ._49
2.8.1
Confiança Mútua
__________________________________________________________________________________ __ 522.8.2
O
statusdo
Possuidor do Conhecimento ... ._ 522.8.3 Transferência = Transmissão + Absorção (e uso) ... ._ 53
2.8.4 Velocidade e Viscosidade ... _. 54
2.9.3
O
que as Tecnologias nãoFazem
... ._ 2.10Considerações
Finais ... _. 3METODOLOGIA
... _. 3.1Pesquisa
de
Campo
... ._ 3.2 Metodologia Utilizada ... _. 3.2.1 Coletade
Dados
... ._ 3.2.2 Elaboração dosDados
... ._3.2.3 Representação, Análise e Interpretação dos
Dados
... ._3.3 Questionário ______________________________________________________________________________ __
3.3.1 Conteúdo
do
Questionário ... _.3.3.2 Pesquisa ... ._
3.3.3 Tabulação e
Forma de
Análise ... ._3.3.3.1
Convenção
Utilizada nosQuadros
... ..3.3.3.2
Exemplo de
Cálculo ... ._ 3.4Considerações
Finais ... _.4
CASO SANEPAR
... ._ 4.1Considerações
Iniciais ... ._ 4.2 Acionistas ... __ 4.3Recursos
Humanos
... _. 4.4 Estrutura Organizacional ... ._4.5
USTI
-
Unidade
de
Serviçosde
Tecnologiada
Informação... 4.6 Estruturade Desenvolvimento de Sistemas
... ._4.7
Composição
Atualda Área de Desenvolvimento de Sistemas
4_10_1 Pessoas Envolvidas ... _. 73
4.10_2 Alta Rotatividade de Pessoas ... ._ 74
4_10_3 Inexistência
de
Documentação
... __ 754.10.4 Inexistência
de
um
Gerenciamento Eletrônico deDocumentos
... _. 754.11
Considerações
Finais ... _. 765
ANÁLISE
DA
PESQUISA APLICADA
... _. 775.1 Consolidação, Análise e
Comentários
do
Questionário ... _. 775.1.1
Empresa
em
Geral _______________________________________________________________________________ _.77
5.1.2 Compartilhamento ________________________________________________________________________________ ._ 82
5.1.3
Formas de
Compartilhamento ______________________________________________________________ _. 855.1.4 Opinião Pessoal dos Colaboradores ... _. 88
5.2
Conclusões Sobre os
Resultados naSANEPAR
... __ 985.3
Sugestões
para aSANEPAR
______________________________________________________________ ._ 1005.4
Considerações
Finais ... _. 100 6CONCLUSÕES
... _. 101 6.1Considerações
Preliminares _________________________________________________________ __ 101 6.2Conclusões
__________________________________________________________________________________________ __ 102 6.3Sugestões
____________________________________________________________________________________________ __ 103REFERÊNCIAS
B|BL|oGRÁ|=|cAs
... _. 104APÊNDICE
___________________________________________________________________________________________________ __ 107Figura 1:
Como
as culturas das organizações seformam
... .. 27Figura 2: Quatro
modos
de
conversão do conhecimento ... ._45
Figura 3: Espiral do conhecimento ... ._
49
Figura 4: Atual estrutura da USTI da
SANEPAR
... .. 69Figura 5: Iniciativa pessoal de compartilhar o conhecimento na
SANEPAR
durante o desenvolvimento das atividades profissionais ... _. 78
Figura 6: Participação dos gestores e executores nos processos
de
compartilhamento do conhecimento na
SANEPAR
nas atividades diárias ... ._ 79Figura 7: Estímulos
que
aSANEPAR
oferta aos seus funcionários daUSTI
para trocarem suas experiências ... ._ 80
Figura 8: Satisfação dos colaboradores quanto ao compartilhamento
do
conhecimento na USTI ... ._ 81
Figura 9: Motivos
que
levam os pesquisados a compartilhar conhecimentos naSANEPAR
durante o desenvolvimento emanutenção de
sistemasde
informática ... _. 83Figura 10: Atitudes
da
SANEPAR
quando
necessita compartilhar novosconhecimentos ... ._ 84
Figura 11: Meios
de
transmissãode
conhecimentoque
os colaboradoresda
SANEPAR
consideram maisadequados
na atualidade ... .. 89Figura 12: Percentual
de
concordância dos pesquisadosque
aceita ceder partedo
tempo
naSANEPAR
para registrar problemas e soluções durante o expediente ... ._ 90Figura 14: Política de incentivo à troca
de
experiências pelaSANEPAR,
registrando fatos durante atividades diárias ... _. 93
Figura 15: Análise dos direitos dos conhecimentos pessoais e provenientes
de
outras pessoas na
SANEPAR
durante o reconhecimentodo
conhecimento ... ._ 95
Figura 16: Análise da insegurança dos colaboradores
em
registrar experiênciasTabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4: Tabela 5: Tabela 6: Tabela 7: Tabela 8:
Informação Versus Conhecimento ... ..
40
Percentual retido
de
conhecimentoem
funçãoda
forma detransmissão ... _. 50
Exemplo
de cálculo e tabulação dosdados
... ._63
Quantitativos
de
pessoal daSANEPAR
... _. 66Receita bruta da
SANEPAR
em
reais ... ._66
Meios
de
transmissãode
conhecimento fornecidos pelaSANEPAR
mais utilizados pelos pesquisados
em
seu trabalho ... ._ 86Meios utilizados para transferência
do
conhecimento tácito ... _. 87Dedicação
de
partedo
tempo
dos pesquisados naSANEPAR
para1
INTRODUÇAO
1.1
Origem do
Trabalho
Durante as primeiras décadas da informática, a ênfase foi
dada
em
gerenciar dados.
A
tecnologia, as ferramentas, os métodos, os sistemas e asabordagens
sempre
enfatizaram os dados. Até hoje,tem
sido assim: estruturade
dados, arquiteturade
dados, banco de dados, e assim por diante.Mas
oque
nos falta? Para transformardados
em
informações, precisa-sede
ferramentas.
Dados
sãoum
conjunto de fatos distintos ou objetivos. Pode-se dizerque
éum
valorsem
significado,com
pouca relevância ou propósito. Informaçãovem
do
latim, “infonnare” e significa “dar forma a"(DAVENPORT
e
PRUSAK,
1998). Diferente
de
dado, a informaçãotem
significado, relevância e propósito.Ela não só “dá forma”
ao
receptorcomo
ela própria temuma
forma e estáorganizada para alguma flnalidade.
Dados
tornam-se informaçãoquando
o seucriador lhes acrescenta significado.
Mas
para transformar informaçõesem
conhecimento, precisa-se detempo. Conhecimento não é
dado
nem
informação,mas
está relacionado aambos.
O
conhecimento seria entãoum
conjunto formado por experiências,valores, informação
de
contexto e-
porque näo?
-
criatividade aplicada àavaliação
de
novas experiências e informações. Esta abordagem, útil para aplicaçõesao
trabalho e às organizações, identifica o conhecimentocomo
algo inseparável das pessoas.Nas
organizações, o conhecimento se encontra nãotambém
nos processos, nas práticas dos grupos e na experiênciaacumulada
pelas pessoas.
O
conhecimento é avaliado pelas decisões e açõesque
desencadeia.Por terem cometido erros muito caros,
em
virtude deum
total desrespeito pelaimportância
do
saber, muitasempresas
lutam hoje por compreender melhor oque
sabem, oque
necessitam descobrir e oque
devem
fazercom
asexperiências acumuladas
de que
dispõem. Assim, asempresas passaram
a sepreocupar
com
o seu "capital intelectual",com
a sua "inteligência competitiva",enfim,
com
a gestãodo
conhecimento.Os
novos conhecimentossempre
se originam das pessoas. Pessoasderivam o conhecimento das informações
de
diversas formas: por comparação,pela experimentação, por conexão
com
outros conhecimentos e através dasoutras pessoas, por exemplo.
Também
é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios estruturadoscomo
videos, livros, páginasWeb
etc.Além
disso, as pessoas oobtêm
daquelesque
já o têm, atravésde
aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e
idéias(DAVENPORT e
PRUSAK,
1998).É
importante lembrarque
o conhecimento éuma
ferramenta importantena busca de resultados a curto e principalmente, a longo prazo.
Remodelando
a velha fórmula
do
“Conhecimento é igual a poder, então esconda-o”, percebe-se
que
a novaequação
é: “Conhecimentoé
igual a poder, então compartilhe-o"e ele se multiplicará. Mas, para compartilhá-lo,
pode
ser usada outra fórmula:Transferência equivale à transmissão mais absorção (e uso).
Se
não forabsorvido, ele não terá sido transferido.
O
conhecimento epistemologicamentepode
serde
dois tipos: explícito etácito.
O
“explícito”é
formal e sistemático. Assim, é facilmentecomunicado
e compartilhado por meiode
especificações, fórmulas científicas,afirmações
gramaticais, manuais e assim por diante.Pode
ser facilmente “processado” porum
computador, transmitido eletronicamente ouarmazenado
em
banco dedados.
O
conhecimentoque
nãopode
ser expressocom
tanta facilidade é dito“tácito”
(NONAKA
eTAKEUCHI,
1997).No
entanto, sua natureza subjetiva eintuitiva dificuita o seu processamento e a transmissão.
O
conhecimento tácito é altamente pessoal. Por ser de dificil formalização, sua transferência para osoutros
também
é árdua.As
pessoaspodem
saber mais doque
são capazes de dizer.Rápida ou lentamente, produtiva ou improdutivamente, o conhecimento
movimenta-se pelas organizações.
As
pessoas já otêm
usado nasorganizações há muito tempo, pelo
menos
implicitamente.No
entanto, oreconhecimento
de
que
o conhecimento éum
recursoque
precisa sergerenciado e compartilhado é relativamente recente.
As empresas
contratamseus funcionários mais pela experiência do
que
pela inteligência.A
gestão doconhecimento, isto é, a forma
como
asempresas
geram, disseminam eusam
oseu capital intelectual é
uma
área nova na confluência entre Tecnologia daInformação e Administração.
Dentro deste contexto, o presente trabalho pretende analisar os
mecanismos de
transferência do conhecimento na USTI, unidade de serviçosde tecnologia da informação
em
uma
empresa de
economia mista, aCompanhia
deSaneamento do
Paraná-
SANEPAR.
O
intuito será estabelecerum
diagnósticodo
nível atual de compartilhamento do conhecimento na unidade e fornecer subsídios para elaboraçãode recomendações
visandoaumentar a intensidade deste compartilhamento.
1.2 Justificativa
e
Importância
do
Trabalho
Ao
longo da história, a supremacia nos conflitos foi daqueles queaprimorando e se transferindo (explicita ou tacitamente) para as gerações
seguintes, e conseqüentemente, gerando novos conhecimentos.
Mas
como
pode
uma
organização efetivamente transferir oconhecimento?
A
melhor resposta é curta: contratar pessoasperspicazes(taIentosas) e deixar
que
elasconversem
entre si . Infelizmente, asegunda
parte deste conselho é muito difícilde
ser colocadoem
prática.Quase
sempre
as organizações contratam pessoas brilhantes e as isolam ou assobrecarregam
de
tarefasque
lhes deixam poucotempo
para pensare
nenhum
para conversar e compartilhar o conhecimento
de
uma
pessoada
organizaçãocom
outros participantes desta. Para isso, é necessário rever os conceitosde
cultura organizacional da
empresa
e compreender a importânciada
gestão doconhecimento.
/
Pesquisar sobreuma
organizaçãode
economia mista,onde
o maioracionista
é
o Estado (dono de52,5%
da empresa), eque
contenhaum
departamento
de
informática é relevante, pois neste ambiente asmudanças
são velozes,
em
função das constantes inovações tecnológicas,bem
como
do
gerenciamento mais ou
menos
dinâmicode
pessoas e negócios.É
importanteidentificar
como
as pessoas compartilham o conhecimento entre seus colegasnum
ambienteonde
a rotatividade de funcionários é muito grande por váriosfatores, como, os políticos
e
as melhores oportunidades encontradas nainiciativa privada.
Também
é importante conhecer o entendimento das pessoasenvolvidas nos processos sobre o assunto abordado no trabalho.
Outra fator de importância para a escolha do
tema
é para a própriaempresa
pesquisada, aSANEPAR,
que
saberá oque
o seu pessoal alocado naestrutura
de
desenvolvimento emanutenção de
sistemasde
informática daUSTI
-
Unidadede
Serviçosde
Tecnologia da Informação entende a respeitosugestoes poderao contribuir no futuro para
uma
revisao e melhorias tanto na cultura organizacional daempresa
como
na própria USTI.Feitas as considerações iniciais e justificativas
do
tema, passa-se adiscutir o foco da pesquisa.
Como
é vista a gestãodo
conhecimento dentro daSANEPAR?
Qualé
o entendimento das pessoas alocadas na estruturade
desenvolvimento
e manutenção de
sistemas de informática da USTI quanto aotema
da pesquisa?A
empresa
fomenta o uso da gestãodo
conhecimento naUSTI?
Um
dos ativos mais importantes e essenciais à continuidadee
sucesso dasempresas
é o seu "capital intelectual". Estebem
incorpóreocompõe-se
não só da formação acadêmica dos funcionários
que
nela atuam,mas também
de
suas ricas experiências profissionais e pessoais, que, por si só, sãocaracterísticas personalíssimas.
Estes conhecimentos, principalmente o tácito, se não compartilhados
com
as pessoas da organização, serão irremediavelmente perdidosquando
um
dos
membros
se desligardo
grupo. Para evitar esta perda, é necessárioque
a organização tenhauma
cultura organizacionalque
motive e fomente o usode
ferramentas
de
gestãodo
conhecimentoe
seu conseqüente compartilhamentodentro da organização.
Diante dessas reflexões sobre o
tema
e sua contextualização éque
a presente pesquisa quer daruma
resposta à seguinte pergunta:A SANEPAR
motiva o compartilhamentodo
conhecimento na estruturade
desenvolvimento emanutenção de
sistemasda USTI?
Essa pesquisa é viável porque nos permite conhecer o assunto no
aspecto teórico, através da literatura disponível e, no aspecto prático, pela possibilidade
de
se realizar a pesquisaem
uma
organização cuja realidade éconhecida.
Também
é possível analisar os resultados dessa pesquisa,conclusões sobre a organização pesquisada, oferecer contribuições a outras
empresas.
1.3
Objetivos
Mostra-se a seguir o
que
se deseja fazer e oque
se pretende alcançarcom
a pesquisa.O
objetivo geral é apresentadode
uma
forma genérica: qual é o objetivo a ser alcançado.1.3.1 Objetivo
Geral
A
partir da estruturade
desenvolvimento emanutenção de
sistemasde
informática da USTI, Unidade de Sen/iços de Tecnologia da Informação, da
SANEPAR
-
Companhia de Saneamento do
Paraná, analisaro
processo decompartilhamento
do
conhecimento.1.3.2 Objetivos
Específicos
Definido o objetivo geral, a seguir faz-se
um
detalhamentodo mesmo,
do que
se pretende alcançarcom
a pesquisa, indicando exatamente oque
serárealizado na pesquisa.
Seguem-se
os objetivos específicos:o Buscar conceitos através do suporte teórico necessários para o
desenvolvimento
do
trabalho;o Definir os procedimentos metodológicos para a pesquisa de campo;
o Examinar a validade da metodologia proposta a partir
de
uma
aplicaçãoprática;
o Analisar os resultados obtidos
com
a pesquisacom
base na fundamentaçãoteórica;
o Propor alterações à
SANEPAR
noque
tange ao compartilhamentode
conhecimento visando
uma
maior eficiência;o Oferecer sugestões e
recomendações
para outrasempresas que tenham
uma
unidadede
sen/içosde
tecnologia da informação.1.4
Delimitações
do
Trabalho
A
pesquisa foi feita naSANEPAR,
mais precisamente dentrode
uma
dasunidades de serviço, na USTI - Unidade
de
Serviçosde
Tecnologia daInformação, na estrutura
de
desenvolvimento emanutenção de
sistemas enum
prazo determinado.
A
pesquisa corresponderá à realidadeem
um
determinadomomento
naSANEPAR,
pois permanentemente a realidade se modifica na estruturade
desenvolvimento e
manutenção de
sistemasde
informática da USTI, tanto porquestões tecnológicas,
como
por politicas,uma
vezque
51%
das ações daSANEPAR
ainda pertencemao
governo estadual.As
conclusões refletemum
determinadomomento
e situação, passíveisde serem
superadas por pesquisas ouafirmações
futuras.Nesse
sentido, alémdas conclusões e sugestões finais, serão expostas as conclusões e sugestões
1.5
Estrutura
do
Trabalho
O
primeiro capítulo aborda a origemdo
trabalho, seus objetivos gerais eespecífico,
bem
como
justifica a importânciado
mesmo.
O
segundo
capítulo relaciona a fundamentação teóricacom
otema
apresentado, aborda os conceitos
de
cultura organizacional, histórico de gestãodo
conhecimento, conceitos, evolução.No
terceiro capítulo, será apresentada a metodologia a ser usada para odesenvolvimento
da
pesquisa ecomo
será feita a análisee
tabulação dosdados.
No
quarto capítulo, faz-seuma
contextualização da organizaçãopesquisada até os dias atuais, focando para a unidade de serviço pesquisa.
No
quinto capitulo, relatam-se os resultados da pesquisae é
feitauma
síntese dos principais resultados da pesquisa, apresentando conclusões
e
sugestões para própria
SANEPAR.
As
conclusõesdo
trabalho erecomendações
para futuros trabalhos sãoexpostas no sexto capítulo.
Por último, estarão listados a bibliografia e o apêndice utilizado para o
2
FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA
Dentro das inúmeras áreas possíveis de estudo
de
gestão doconhecimento, os estudos se concentrarão na transferência
do
conhecimento no contexto da cultura organizacionalde
uma
empresa.Este capítulo
tem
como
meta esclarecer todos os conceitosque
serãousados no desenvolvimento deste trabalho, visando facilitar
e
padronizartermos,
com
o objetivode
torná-lo mais didático e dinâmico.2.1
Conceito
de
Organização
No
decorrer deste trabalho, será citada inúmeras vezes a palavraOrganização. Para facilitar o nosso entendimento, será usada a definição
de
Stoner e
Freeman
(1995, p.4) na Ciência da Administração: “Organização éum
conjunto
de
duas ou mais pessoas trabalhando juntasde
modo
estruturadopara alcançar
um
objetivo especifico ouum
conjunto de objetivos”.2.1.1 Cultura
Organizacional
A
cultura organizacionalpode
ser definidacomo
o conjuntode
premissas básicas válidasao
longodo
tempo
porum
determinado grupo;um
jeito própriode
lidarcom
as pressões internas e externas às organizações.De
uma
certaque
a distingue das demais empresas, devendo, então, ser passada a todos osnovos integrantes.
Normalmente, cada
empresa
cria a sua própria “cultura empresarial”,que
determina sua forma de pensar e seu comportamento(NONAKA
eTAKEUCHI,
1997). Assim, a cultura organizacionalpode
ser vistacomo
oconjunto
de
crenças e conhecimentos compartilhados pelosmembros
da
organização.Marco
e Oliveira (1998, p.33 ) nos dizemque
“cultura organizacional éuma
espéciede
cheiro da organização”.Cada
Organizaçãotem
seu cheiro característico,que
impregna tudo ali, as pessoas, as salas, os documentos, asreuniões, os produtos, os serviços prestados etc.
Se
uma
pessoa deixa aorganização, e é substituída por outra, o tal “cheiro”
permanece
com
esta outra.Stephen Robbins (1999, p. 374)
afirma
que
“Cultura Organizacional éum
conjunto
de
características-chaveque
a organização valorizaem
seusmembros
eque
distingue a organizaçãode
outras organizações".Pode-se afirmar
que
a cultura organizacional dentrode
uma
empresa
é oconhecimento tácito, incorporado pelas pessoas
que
já nela trabalham háalgum
tempo
na organização,mas
estranho aum
indivíduo recém-chegado.E
este conhecimento é pouco formalizado e acessível.Os
estudos da cultura dentro deuma
organização lançam novas luzessobre a empresa,
com
destaque para fatores humanos,como
valores, significados, compromissos, símbolos e crenças, abrindo caminho para pesquisas sobre o aspecto tácitodo
conhecimento.E
mais,reconhecem que
aorganização
pode
aprender,mudar
e evoluir ao longo dotempo
através dainteração social entre seus
membros
e entre simesma
e o ambiente.Pode-se entender, através das definições acima,
que
a ponte entregestão
do
conhecimento e as pessoas nasempresas
está diretamenteconsciência sobre a cultura, ela já
pode
estar muito enraizada hátempos
naorganização.
2.1.1.1 Cultura
Organizacional
x Satisfação
no
Emprego
Se
deve atentarque
a cultura organizacional nao reflete a satisfaçao noemprego,
embora
os dois termos,sem
dúvida,tenham
característicassuperpostas.
A
cultura organizacional está interessadaem
como
osempregados percebem
as característica da cultura deuma
organização, nãoem
se elesgostam
ou não delaEm
comparação, a satisfação noemprego
busca medir respostasafetivas
ao
ambientede
trabalho. Está interessadaem
como
osempregados
sesentem
sobre as expectativas da organização, as práticasde recompensa
e similares. Pode-se afirmar, então,que
cultura organizacional é descritivo,enquanto satisfação no
emprego
é avaliador.2.1.1.2 Cultura
Uniforme
nas Organizações
Dentro
de
uma
organização, éde
se esperarque
indivíduoscom
formações diferentes ou
em
níveis diferentes da organização tenderão adescrever a cultura organizacional
em
termos semelhantes. Reconhecerque
acultura organizacional
tem
propriedadescomuns
não significa, entretanto,que
não possa haver subculturas dentro da organização (Robbins, 1999).
A
maioriadas grandes organizações
tem
uma
cultura dominante enumerosos
conjuntosUm
cultura dominante expressa os valores e conhecimentos centraisque
são partilhados pela maioria dosmembros
da organização.Quando
se falaem
culturaem
uma
organização, está referindo-se à sua cultura dominante.É
esta a visao
macro de
culturaque
dá auma
organizaçao a sua personalidade distinta.Subculturas
tendem
a desenvolver-seem
grandes organizações pararefletir problemas, situações ou experiências
comuns que
osmembros
enfrentam. Estas subculturas
têm
a probabilidadede
ser definidas pelasdesignações
de
departamentos, unidadesde
sen/iços, áreas geográficas etc.2.1.1.3 Cultura
Organizacional
x
CulturaNacional
Conforme
pesquisas previamente realizadas, a cultura nacionaltem
um
impacto maior nos
empregados do que
a culturade
sua organização.Comenta
Stephen Robbins (1999, p. 376).
Temos
um
exemplo da lBM, que tem menos interesseem
contrataro“italiano típico” para as suas operações italianas do que
em
contratarum
italiano que se ajuste à maneira da IBM de fazer as coisas.Historicamente, os italianos que têm uma alta necessidade de autonomia têm maior probabilidade de irem para a Olivetti do que
para a lBM. Por quê? Porque a cultura organizacional da Olivetti é informal e não estruturada. Tende a pemtitir aos empregados
consideravelmente mais liberdade do que a IBM. Na verdade, a Olivetti busca contratar indivíduos que sejam impacientes, assumem
riscos e sejam inovadores - qualidades
em
candidatos a emprego que as operações italianas da IBM historicamente procuraram excluirem
novos contratados.Por mais influente que seja a cultura organizacional para o entendimento
2.1.1.4
Como
as
Culturas
são
Formadas
Os
costumes, tradições e maneira geralde
fazer as coisas atuaisde
uma
organização são grandemente devidosao
que foi feito antes e ao grau desucesso obtido
com
esses esforços atravésde
seus fundadores.Os
fundadores
de
uma
organização tradicionalmentetêm
um
impacto importantesobre a cultura inicial dessa organização. Eles
têm
uma
visãodo
que
aorganização deve ser. Eles não
têm
restriçõesde
costumes ou ideologias anteriores.Depois
que
a cultura é estabelecida, há práticas dentro da organizaçãoque atuam
para mantê-la,dando
aosempregados
um
conjuntode
experiênciassemelhantes.
O
processo de seleção, os critériosde
avaliaçãode
desempenho,
as atividadesde
treinamento e desenvolvimentode
carreira e osprocedimentos
de promoção asseguram que
os contratados ajustem-se nacultura,
recompensam
aquelesque
a apóiam epunem
(até expulsam) aquelesque
a desafiam.A
Figura 1resume
como
a cultura deuma
organizaçãoé
formada.A
cultura organizacional original é derivada da filosofia
do
fundador. Isto, por suavez, influencia fortemente os critérios usados na contratação.
As
ações daadministração
de
topo, formada por altos cargos administrativos, determinam oclima geral
do
que
é comportamento aceitável edo que
não é; quanta liberdade os gerentesdevem
dar a seus subordinados; oque
é vestuário apropriado;que
ações serão premiadas
em
termos deaumento de
salários,promoções
eoutras recompensas.
Outro fator, não
menos
importante na formaçãoda
culturaorganizacional,
é
a socialização, ou seja,como
os novosempregados
foramadaptados à nova cultura organizacional.
A
maneiracomo
osempregados
combinar valores dos novos
empregados
com
os da organização no processode
seleção quantoda
preferência da administraçãode
topo por métodosde
socialização. Admlmstração de Topo Filosofia dos . , . C um d Organização eç
Figura 1:
Como
as culturas das organizações seformam
|=oNTEz RoBB|Ns, su-z-phen (1999, p.3s2).
2.1.1.5
Como
os
Empregados Aprendem
a
CulturaOrganizacional
A
cultura organizacional é transmitida para osempregados de
várias formas.As
maiscomuns
são histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.Histórias transmitem fortemente a política
da
empresa. Elas geralmentecontêm
uma
narraçãode
acontecimentos sobre os fundadoresda
organização,sobre a quebra
de
regras, sucessosque começaram
na extrema pobreza echegaram
à extrema riqueza, reduções na forçade
trabalho, realocação deempregados, reações a erros passados e lutas organizacionais.
Comenta
Stephen Robbins (1999, p.338)
que
“Históriasancoram
o presente no passadoe fornecem explicações e legitimidade para as práticas atuais."
Quando
se refere às seqüências repetitivasde
atividadesque
expressam
e reforçam os valores-chaveda
organização, quais objetivos sãose referindo aos rituais
que
a cultura da organização adotacom
seu empregados.Algumas
organizações propiciam a seus executivosde
topo iimusinescom
motorista e,quando
eles viajam, uso ilimitadodo
jato da empresa. Outrospodem
não conseguir limusines ou jatos particulares,mas
aindapodem
conseguirum
carro eum
transporte aéreo pagos poruma
empresa. Esteé
um
exemplo
de
símbolo material. Outros incluemtamanho
dos escritórios,elegância
do
mobiliário, benefício e vestuário. Estes simbolos materiaistransmitem aos
empregados
quem
é
importante,o
graude
igualdade desejadopela administração
de
topoe
os tiposde
comportamentos apropriados.Por último, muita organizações e unidades dentro
de
organizaçõesusam
a linguagem
como
uma
maneira de identificar osmembros
deuma
cultura ousubcultura.
Aprendendo
essa linguagem, osmembros
atestam a sua aceitaçãoda
cultura e,ao
fazê-lo,ajudam
a preservá-Ia. Organizações,com
o
tempo,normalmente desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos,
escritórios, unidades de serviço, fornecedores, clientes ou produtos
que
serelacionam
com
a sua empresa.Os
novosempregados
ficam
freqüentementeesmagados
por siglase
jargões que, depoisde
seismeses
no cargo, se tornamtotalmente parte
de
sua linguagem.Um
vez assimilada, essa terminologiaage
como
um
denominadorcomum
que
une osmembros
de
uma
dada
cultura ou subcultura.2.1.2
Aprendizagem
Organizacional
A
necessidadede
mudança
contínua nas organizações é, há muitotempo,
uma
preocupação central entre os teóricosdo
aprendizadoorganizacional.
Assim
como
as pessoas, as organizações precisamsempre
organizacional
pode
ser ditocomo
um
lugaronde
as pessoasdescobrem
continuamente
como
criam sua realidadee
como
podem
modificá-la. (Senge, 1990).Nonaka e
Takeuchi (1997, p. 52) nos dizemque
“o aprendizado consistede
dois tiposde
atividade”.O
primeiro tipode
aprendizado é a obtenção deknow-how
afim
de
resolver problemas específicoscom
base nas premissasexistentes.
O
segundo
tipo de aprendizado é o estabelecimentode
novas premissascom
o objetivode
anular as existentes.E
a criação do conhecimentocertamente envolve a interação destes dois tipos
de
aprendizadoque
formauma
espéciede
espiral dinâmico.Muitas organizações sofrem de “deficiência de aprendizado” e
propõem
a “organização
que
aprende”como
modelo prático(SENGE,
1990).Argumentou
que
a organizaçãoque
aprendetem
a capacidadede
aprendizadogerativo (ou seja, ativo)
e
de
aprendizado adaptativo (ou seja, passivo)como
as fontes sustentáveis
de vantagem
competitiva ecom
mais possibilidadede
sobrevivência .
2.1.3
O
Conhecimento
Organizacional
Embora
utiliza-se a expressão “criaçãodo
conhecimentoorganizacional”, a organização não pode criar conhecimento por si
mesma sem
a iniciativa
do
indivíduoe
a interaçãoque
ocorre dentrodo
grupo.O
conhecimento
pode
ser amplificado ou cristalizadoem
nívelde
grupo, atravésde
discussões, compartilhamentode
experiências e observação.A
criaçãodo
conhecimento organizacional é a capacidadede
uma
empresa de
criarum
novo conhecimento, difundi-lo internamentecomo
um
todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas(NONAKA
e
TAKEUCHI,
Mesmo
antesda época
da organizaçãoque
aprende, bons gerentes já vaiorizavam a experiência e oknow-how de
seus funcionários, isto é, seuconhecimento
(DAVENPORT
ePRUSAK,
1998). Muitasempresas
perceberamque
necessitamde
uma
abordagem
aleatória, e atémesmo
inconsciente,do
conhecimento corporativo para vencer na economia atual e futura.
Os
avanços na áreado
conhecimento,bem
como
a mobilizaçãoem
torno do assunto nos meios empresariais, sinalizam a progressiva convicção
de
que
entender o conhecimento é fundamental para o sucesso dasempresas
etalvez para a própria sobrevivência.
O
conhecimento é valioso porque ele estápróximo
da
ação, levaa
decisões mais acertadas, como, . por exemplo,lançamento
de
produtos, canaisde
comercialização e graude
serviços(DAVENPORT
ePRUSAK,
1998). Elesargumentam que
o alimentode
uma
organizaçãoé
realmente o conhecimento, oque
seusempregados
sabem.De
acordocom
os principais pensadores sobreo
assunto, na próximaera os setores de produção, sen/iços e informação estarão baseados no
conhecimento,
com
as organizações evoluindo, transformando-seem
organizações
do
conhecimento(NONAKA
eTAKEUCHI,
1997).2.2
Gestão
do
Conhecimento
Gestão
do
conhecimento ou capital intelectual ou inteligência competitivaé
uma
certa formade
olhar a organizaçãoem
buscade
pontos dos processosde negócio
em
que
o conhecimento possa ser usadocom
vantagem
competitiva.
Há
cercade
quatro décadas, Peter Druker cunhou o termoknowledge Worker. Foi ele
um
dos primeiros teóricos organizacionais achamar
a atenção
e
avaliar as implicações para o fatode
tanto o trabalho técnicoquanto o não-técnico serem, cada vez mais, baseados
em
conhecimento.De
Sabemos que a organização está rapidamente mudando de uma
base de trabalhadores braçais para trabalhadores do conhecimento.
Entretanto, sabemos muito pouco sobre o gerenciamento de
trabalhadores do conhecimento e do trabalho nessa base, como
integrá-lo e como medi-lo. E, apesar de toda a pesquisa feita nos
últimos 50 anos, ainda pouco sabemos sobre como gerar a motivação e menos ainda como incendiá-la.”
Com
o crescimento da gestãodo
conhecimento, asempresas passaram
a se preocupar
com
oque
sabem, oque
precisam saber e, nãomenos
importante, o
que
a concorrência sabe,uma
vezque
o ciclode
desenvolvimentode
novos produtos está cada vez mais curto.Romeu
Mendes
do
Carmo
escreveuem
seu artigo publicado na revistaTechoje (junho/2000)
que
gestãodo
conhecimentotem
como
ponto central oser humano, ou seja, a informação
tem
um
ladohumano
comportamental,que
acaba
influenciandoe
formando a cultura organizacionalda
empresa. Ele nosdiz
que
até oPapa
João Paulo II reconheceu e escreveu: “Se antes a terra, edepois o capital
eram
os fatores decisivos para a produção, hoje o fatordecisivo é, cada vez mais, o
homem
em
si, ou seja, seu conhecimento”.Pode-se afirmar, através
da
literatura existente,que
a gestãodo
conhecimento
apenas
recentemente emergiucomo
fonte essencialde
vantagem
competitiva na economia da informação.Do
pontede
vistaempresarial, as
empresas
tendem
a se diferenciar peloque
elassabem
e pelaforma
como
elasconseguem
usar este conhecimento(DAVENPORT
ePRUSAK,
1998).Numa
economia global, o conhecimento torna-se a maiorvantagem
competitiva deuma
organização.Para
Jayme
Teixeira Filho (2001, p. 22), “gestãodo
conhecimento éuma
coleção
de
processosque
governa a criação, disseminaçãoe
utilizaçãodo
A
gestãodo
conhecimento abrange diversas áreas na organização. Entre elas,uma
éde
especial interesseao
nosso estudo: a transferênciado
conhecimento. Tornou-se fundamental criar condições e apoiar o
desenvolvimento e a comunicação desse conhecimento.
A
empresa
passa a perceber a importânciade
transformar seu conhecimento realmenteem um
ativo a serviço
da
organização, e não apenasem
propriedadede
indivíduos ougrupos internos.
O
ponto de partida para implantaçãoda
gestão do conhecimento é aidentificação de quais áreas
onde
os conhecimentos importantesdevem
serdisseminados e compartilhados na organização. Depois
de
identificadas asáreas, a implantação da gestão
do
conhecimento deverá ser gradual,de
formaque
o conhecimento seja criado pessoalmente e, posteriormente,compartilhado
em
todo o grupo.2.3
Atividades
da Gestão
do
Conhecimento
Para
que
uma
organização tenha êxito durante a implantaçãoda
gestãodo
conhecimento, tem-se, primeiramente,que
identificar quais são asatividades da gestão
do
conhecimento. Essas atividadespodem
serclassificadas
de
diferentes maneiras entre os diversos autores. Dentre asfunções existentes
em
gestãodo
conhecimento, será seguida a conceituaçãode
Davenporte
Prusak (1998),como
será visto a seguir.2.3.1
Geração do Conhecimento
À
medida que
as organizações interagemcom
seus ambientes, elasnuma
combinação
desse conhecimentocom
sua experiências, valores e regras internas.Comenta
Davenport e Prusak (1998, p. 64)que
setem
“cincomodos
de
gerar o conhecimento. Aquisição, aluguel, recursos dirigidos, fusão,adaptação e rede
do
conhecimento".2.3.1.1
Aquisição
Quando
se denota o conhecimento adquirido poruma
organização,também
se quer dizer o próprio conhecimentoque
ela desenvolve.Conhecimento adquirido não precisa ser necessariamente recém-criado,
mas
apenas
ser novidade na empresa.Algumas
organizações “roubam” oconhecimento para adquiri-lo e
chegam
até a conceder prêmios,como
no casoda British Petroleum,
que
concede o prêmio “Ladrãodo
Ano" à pessoaque
tiver “roubado” as melhores idéias no desenvolvimentode
aplicativos(DAVENPORT
e
PRUSAK,
1998).A
maneira mais direta e, geralmente, a mais eficazde
se adquirirconhecimento é a compra, isto é, adquirir
uma
organização ou contratarindivíduos
que
o possuam.Uma
empresa que
adquire outraempresa
paraencampar
seu conhecimento, na verdade estácomprando
pessoas. lsto é, oconhecimento
que
existe na cabeça das pessoas.2.3.1.2
Aluguel
Alugar conhecimento significa realmente alugar
uma
fontede
conhecimento. Contratar
um
consultor paraum
projeto éum
exemplo óbvio.O
alugueldo
conhecimento tende a envolveralgum
graude
transferênciado
conhecimento.
Embora
a fonte do conhecimento seja temporária, partedo
conhecimento tende a permanecer na empresa.
2.3.1.3
Recursos
DirigidosUma
forma costumeirade
se gerar o conhecimentonuma
organização é formar unidades ou grupos para essa determinada finalidade. Departamentosde
pesquisa e desenvolvimento são 0 exemplo padrãoonde
os recursos sãoprojetados para gerar conhecimento.
No
entanto, algumas vezes, o retorno financeiroda
pesquisademora
para se materializar e,
quando
se materializa,pode
ser dificilde
mensurar.A
pressão por lucros imediatos pode fazer o corte de custos recair na área
de
pesquisa e desenvolvimento da empresa, e pode levar a economias
que
eliminam recursos dirigidos à geração de conhecimentos vitais.
2.3.1.4
Fusão
A
fusão reúne pessoascom mesmas
perspectivas para trabalharnum
problema
ou
projeto, obrigando-as a chegar auma
resposta conjunta. Reunirpessoas
com
experiência e conhecimentos diferentes éuma
das condiçõesnecessárias à criação
do
conhecimento(NONAKA
eTAKEUCHI,
1997).Também
comentam
que
osmembros
dos grupos precisam desenvolver grau2.3.1.5
Adaptação
O
mundo
dos negócios foi se conscientizando deque
o sucessopode
levar à faltade
disposiçãode
se adaptar, de reconhecer desafios ede
responder a eles através
da
geraçãode
conhecimento novo. Davenport ePrusak (1998, p. 77) cita o exemplo
de
John F. McDonnell,da
McDonnellDouglas Corporation,
que
observa:Se é difícil mudar uma empresa
em
diflculdades, é quase impossívelmudar uma empresa que esteja exibindo todos os sinais aparentes de
sucesso.
Sem
o estímulo de uma crise ou deum
período de grandetensão, a maioria das organizações, como a maioria das pessoas, é
incapaz de mudar hábitos e atitudes de toda uma vida.
A
capacidadede
adaptaçãode
uma
empresa é baseada
em
dois fatoresprincipais: primeiro, possuir recursos
e
capacidades internasque
possam
serutilizados
de
novas formas e, segundo, estar aberta àmudança
ou teruma
elevada capacidade de absorção. Funcionários ávidos por novidades ecapazes
de
aprender novas coisas são vitais parauma
empresa
adaptativa.Pode-se concluir
que
os novos produtosde
concorrentes, novastecnologias, as
mudanças
sociais e econômicasfomentam
a geraçãodo
conhecimento, porque as
empresas que
não se adaptarem àsmudanças
nascondições vigentes certamente fracassarao.
2.3.1.6
Redes
Dentro das empresas, o conhecimento é gerado
também
pelas redesinformais
e
auto-organizadas, as quaispodem
tornar-se mais formalizadascom
aglutinando motivados por interesses comuns, e,
em
geral, conversam pessoalmente, por telefone, pelo correio eletrônico e por groupware paracompartilhar o conhecimento e resolver problemas
em
conjunto.2.3.2
Codificação
e
Coordenação do Conhecimento
O
objetivo da codificação é apresentar o conhecimentonuma
formaque
o torne acessível àqueles
que
precisam dele.É
transferir o conhecimentoque
está nas mentes das pessoas para documentos, banco de dados e outras
formas estruturadas; é torná-lo organizado e o mais claro possivel.
Um
exemplo disso são a Constituição e os Códigos de Processo Penal e Civil: são
materiais codificados
que
tornam acessíveluma
grande parcelado
conhecimento legal; entretanto, não
abrangem
o conhecimento tácito deadvogados
e juízes.Quando
se falaem
codificação do conhecimento tácito, ele é quaseimpossível de ser reproduzido
em um
documento
de banco de dados, por conter regrasde
um
aprendizado individualacumulado
e enraizado ao longo dotempo
edo
própriomodo
de agir do indivíduo.Um
exemplo disso écomo
codificar a melhor maneira
de
baterem
uma
bola de beisebol, oucomo
andarde bicicleta ou
mesmo,
explicar através de documentos,como
nadar. Por issoque
o processo de codificação do mais substancialdo
conhecimento tácito nas organizações é geralmente limitado a localizar alguémque
possua aquele conhecimento, encaminhar o interessado para aquela pessoa e incentivarambos
a interagir.Além do que
é muito mais fácil propiciar acesso às pessoaspossuidoras
do
conhecimentodo que
tentar aprender a codificar aqueleUma
outra forma de codificar o conhecimento é desenvolverum
mapa
de
conhecimento. Trata-se deum
guia, e não deum
repositório.O
desenvolvimento
de
uma
mapa
do conhecimento envolve localizarconhecimentos importantes dentro da organização e depois publicar algum tipo
de
lista ou quadroque
mostreonde
encontrá-los.Mapas
do
conhecimentoapontam
para pessoas etambém
paradocumento
de bancode
dados.A
principal finalidade e mais evidente benefício deum
mapa
doconhecimento é mostrar para as pessoas dentro da
empresa
paraonde
irquando
necessitarem do conhecimento.O
funcionárioque
tiverum
bom
mapa
de
conhecimento terá acesso a fontes do conhecimento cuja localização seria,de outra forma, muito difícil ou até impossível.
Um
exemplo disso é oorganograma
de
uma
empresa,que
indica as posições hierárquicas daempresa,
quem
é responsável pelas atividades eonde
localizar os gerentesque detêm
certos conhecimentos.2.3.3
Transferência
do Conhecimento
O
conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através demeios estruturados,
como
vídeos, livros, documentos, páginas daWeb
etc.Além
disso, as pessoasobtêm
conhecimento daqueles que já o têm, peloaprendizado interpessoal e o compartilhamento
de
experiências e idéias.Davenport e Prusak (1998, p. 108)
afirmam
que
“a transferência espontânea enão
estruturada do conhecimento é vital para o sucesso deuma
organização”.Deve-se entender
que
a transferência ou transmissão pode serentendida
quando
o públicoque
dela participa é restrito; a disseminação, porsua vez, é entendida
como
abrangendo grande parte da organização ou a suaA
importância da disseminação do conhecimento é enfatizada porNonaka
e Takeuchi (1997, p. 30) ao escrever que “tornar o conhecimentopessoal disponível para os outros é atividade central da
empresa
criadora deconhecimento. Essa atividade deve desenvolver-se continuamente e
em
todos os níveis da organização”. Outra questão é que as pessoas nãorecebem
um
novo conhecimento de forma passiva. Elas o interpretam ativamente,
adaptando-o às suas próprias situações e perspectivas.
O
resultado éuma
confusão continua
quando
um
novo conhecimento é disseminado,cabendo
aogerente fornecer a direção.
(NONAKA
eTAKEUCHI,
1997).2.4
Relação
entre
Aprendizagem
e
Conhecimento
É
impossivel falarde
aprendizado oude
conhecimentosem
criaruma
maneiraem
que
as pessoas trabalhemem
grupo,aprendam
juntas, cresçamem
conhecimento individual e coletivo,uma
vezque
conhecimento isolado éigual à pobreza de aprendizado.
Pode-se mencionar
que
o conhecimento está diretamente relacionadocom
o aprendizado. Atravésdo
aprendizado éque
o conhecimento é criado.Davenport e Prusak (1998) nos
mostram que
existeuma
relação entre aaprendizagem e o conhecimento e
que
só sobrevivem as organizaçõesque
aprendem
continuamente, e isso fezcom
que aumentasse
o interesse destas organizações pelo conhecimento.2.5
