REPATS, Brasília, V. 5, nº 2, p 99-131, Jul-Dez, 2018
RACIONALIDADES NA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS COMO REQUISITO PARA A SUSTENTABILIDADE –
ESTUDO DE CASO DA ASSOCIAÇÃO AMIGOS NA CULTURA
RATIONALITIES IN THE CONSTRUCTION OF A RESOURCE MOBILIZATION PLAN AS A REQUIREMENT FOR SUSTAINABILITY - CASE STUDY OF THE
FRIENDS IN CULTURE ASSOCIATION
Marcos Vinícius Araujo Delgado*
RESUMO: O presente estudo tem por objetivo, através do método de
observação participante, pesquisa-ação e estudo de caso, analisar a elaboração de um Plano de Mobilização de Recursos para uma entidade sem fins lucrativos, sob a perspectiva da Teoria Crítica, com vistas a contribuir para a sustentabilidade de suas ações sociais, considerando o ambiente estratégico em que está inserida. Para tanto, esta pesquisa trata os problemas de forma exploratória, configurando-se como de natureza qualitativa, baseada no resgate bibliográfico e na utilização de técnicas fundamentadas em entrevistas não-estruturadas, análise de documentos internos e observações do pesquisador-ator no ambiente de gestão da ONG. Investigou-se acerca dos aspectos quanto às racionalidades presentes no processo de construção do planejamento, tendo em vista o histórico e as práticas da organização voltadas para a mobilização de recursos. Como resultado desta interação entre a teoria e a prática organizacional, a pesquisa permitiu tecer considerações acerca da tensão entre a interação da racionalidade instrumental e substantiva no processo de elaboração de um plano de mobilização de recursos para a referida entidade, visando sua sustentabilidade. Ao final, foi possível discutir, com base no resgate bibliográfico, aspectos relacionados à contribuição da Teoria Crítica para tomada de decisões relacionadas à mobilização de recursos na entidade, estabelecendo um paradoxo quanto ao alcance de seus objetivos estratégicos e, ainda, de caráter socialmente emancipatório.
Recebido em: 05/07/2018 Aceito em: 12/08/2018
*Mestre em Administração e Especialista em Administração Pública pela Universidade Federal
Fluminense. Foi bolsista de Ensino, Pesquisa e Extensão do Programa de Educação Tutorial (PET) em Gestão Social da UFF. Foi coordenador administrativo na Associação Amigos na Cultura. Tem experiência profissional na área de Administração, com ênfase em Gestão Social e Administração de Organizações do Terceiro Setor. Tem experiência em Gestão de Projetos Sociais pela Associação Amigos na Cultura. É consultor sobre gestão de convênios entre Entidade Sem Fins lucrativos e a Administração Pública Federal. Atualmente é Diretor do Departamento de Transparência Pública e Controle Social da Secretaria Municipal de Planejamento, Transparência e Modernização da Gestão da cidade de Volta Redonda e integra o Grupo de Estudos em Desenvolvimento do Sul Fluminense (GEDESF). Tem interesse de
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Palavras-Chave: Racionalidade substantiva; terceiro setor; sustentabilidade,
planejamento estratégico.
ABSTRACT: The objective of the present study is to analyze the elaboration of a Resource Mobilization Plan for a non-profit entity, through the perspective of the Critical Theory, with a view to participatory observation, action research and case study. to contribute to the sustainability of its social actions, considering the strategic environment in which it is inserted. To do so, this research deals with the problems in an exploratory way, being configured as a qualitative nature, based on the bibliographical rescue and the use of techniques based on unstructured interviews, analysis of internal documents and observations of the researcher-actor in the management environment of the NGO. It was investigated about the aspects regarding the rationalities present in the process of construction of the planning, considering the history and the practices of the organization focused on the mobilization of resources. As a result of this interaction between theory and organizational practice, research has allowed us to consider the tension between the interaction of instrumental and substantive rationality in the process of elaborating a resource mobilization plan for this entity, aiming at its sustainability. At the end, it was possible to discuss, based on bibliographical redemption, aspects related to the contribution of Critical Theory to decision making related to the mobilization of resources in the entity, establishing a paradox regarding the achievement of its strategic objectives and, also, of a socially emancipatory character.
Key Words: Substantive Rationality; third sector; sustainability, strategic planning.
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INTRODUÇÃO
A eclosão de problemas sociais tais como as desigualdades, o crescimento dos níveis de pobreza, exclusão social, a contração de direitos sociais e o aumento da violência, reforçam a importância da participação de organizações privadas que atuam na minimização das mazelas sociais existentes, em complementariedade às ações do Estado. A participação das organizações do terceiro setor como ente privado na esfera pública é explicada pela representatividade dessas na transmissão das necessidades coletivas da sociedade ao Estado (HABERMAS, 1997). No apoio a movimentos sociais emergentes, as Organizações Não-Governamentais (ONGs) começam a despontar a partir da década de 70 no Brasil, no intuito de atender às demandas sociais, manifestando-se em número expressivo de instituições sem fins lucrativos que lutam por benefícios voltados à coletividade.
Nesse sentido, as organizações do terceiro setor podem ser definidas como o elo de complementariedade das ações do Estado e de apoio à formulação e execução de políticas públicas deste, agindo em face dos resultados dos impactos negativos que o atual modelo econômico acarreta na sociedade. Ressalta-se a importância dessas organizações no tocante ao papel que elas exercem na solução de problemas sociais.
Dada a importância das organizações do terceiro setor na esfera pública, no que se refere aos impactos sociais positivos que estas visam causar, ganha relevância a garantia da sobrevivência de seus empreendimentos para a consecução de seus objetivos sociais. O desafio da sustentabilidade das ONGs é posto como o ponto principal de gestão dessas instituições, tendo como cerne a capacidade de captar e gerir recursos de forma eficaz e eficiente, aplicando-os com transparência na solução dos problemas das comunidades (FALCONER; TENÓRIO, 1999; ARAÚJO; BEZERRA, 2004). Por sua vez, a captação de recursos, vista como fator fundamental para a sustentabilidade de ONGs, exige modelos de gestão que assumam o profissionalismo dos trabalhos realizados por estas instituições, enfatizando-se, inclusive, o planejamento estratégico necessário para a delimitação e orientação de suas
102 ações, a fim de possibilitar a compreensão das reais necessidades
organizacionais em termos de recursos, contextualizando-se com o ambiente em que essas organizações estão inseridas. (TENÓRIO, 2006; ARMANI, 2001; ALVES JÚNIOR, 2008; CARVALHO, 2007).
Como requisito para o alcance da sustentabilidade dessas organizações, o processo de captação de recursos, viabilizado por meio da construção de um Plano de Mobilização de Recursos, se faz necessário e ao mesmo tempo levanta reflexões acerca dos estudos em Teoria Crítica quanto à relação dicotômica da racionalidade substantiva e instrumental nas organizações (SERVA,1997), na medida em que, para além da observância dos critérios de eficiência e eficácia na aplicação dos recursos, está a preocupação para com a efetividades das ações realizadas. É nessa vertente que este estudo procura investigar como as ações orientadas pelos fins e resultados traçados por um planejamento estratégico que visa a sustentabilidade da organização interagem com aquela direcionadas para a promoção de valores emancipatórios da subjetividade humana que visam o bem-estar social.
Com o intuito de relacionar o referencial bibliográfico acerca do tema deste estudo com a experiência empírica, adotou-se como objeto de análise o contexto gerencial de uma organização da sociedade civil, considerada a sua relevância no que se refere ao impacto social gerado a partir de suas ações, tomando a captação de recursos como elemento chave desta pesquisa, em razão de sua contribuição para a sustentabilidade da organização estudada.
1. Sustentabilidade de Organizações do Terceiro Setor
Em pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Organizações Não-Governamentais - ABONG (2010), cerca de 92% de suas associadas tiveram um corte nos orçamentos de mais de 30% nos anos compreendidos entre 2004 e 2008, sendo que 42% tiveram mais de 50% de redução. Segundo a ABONG (2010), essa diminuição se deve, na maioria dos casos, pela saída das agências de cooperação internacional no financiamento dessas organizações, o que antes exercia papel fundamental na sua sustentabilidade econômica das
103 mesmas, já que 78% das associadas contavam com estes recursos há sete
anos, revela a pesquisa.
Tema emergente, sendo altamente difundido desde a eclosão de assuntos relacionados às questões sociais e ambientais, de acordo com Melo Neto (2004), o significado de sustentabilidade é representado por inúmeras vertentes conceituais, dado o contexto ao qual está relacionado. Cabe aqui dar ênfase à vertente sustentável que permeia o ambiente das organizações do terceiro setor, a fim de discutir as definições difundidas e compreendê-las dentro do ambiente de gestão organizacional dessas que possuem como objetivo a transformação social.
Carvalho (2007, p. 30) aponta que “a sustentabilidade funciona como um plano de fundo, direcionando o estudo da gestão das organizações do terceiro setor para aspectos internos e aspectos do relacionamento das entidades com seu ambiente”, uma vez que o envolvimento com a comunidade onde atua, a realização de planejamento estratégico das atividades e a ampliação das fontes de investimento representam condições para o alcance das ações socialmente sustentáveis, conforme defende Alves Júnior (2008). Bezerra e Araújo (2004) ampliam a definição fazendo referência a dois enfoques que são necessários ao alcance da sustentabilidade. Para o autor, o enfoque gerencial preocupa-se com os aspectos relacionados à gestão orientada para a eficiência e a eficácia, tendo em vista a profissionalização por meio do planejamento estratégico, monitoração, avaliação, captação de recursos etc. Articulado aos procedimentos gerenciais, o enfoque sistêmico orienta-se para, a partir de uma base social, da transparência e da credibilidade, canalizar os serviços prestados para a mudança social.
Falconer (1999) ainda complementa que a sustentabilidade de uma organização pressupõe a sua competência em captar recursos financeiros, materiais e humanos de modo contínuo, aplicando-os com eficiência, visando o alcance de sua missão organizacional. Drucker (1995) salienta que as organizações sem fins lucrativos, além da necessidade da diversificação e ampliação das fontes dos recursos captados, elas devem gerir de forma
104 coordenada tais recursos de modo a sustentar no longo prazo as ações que
definem o universo de sua missão institucional.
Salamon (2005) ainda destaca, a respeito dos desafios que essas organizações enfrentam em termos de gestão, a capacidade de transparecer os resultados de suas ações, a eficiência que vem a ser alcançada pelo domínio da profissionalização, a própria sustentabilidade quanto aos recursos que ela necessita e a parceria entre o poder público e as ações da iniciativa privada. Já Drucker (1995) argumenta que os principais desafios que ameaçam estas instituições dizem respeito à conversão de potenciais doadores em potenciais financiadores.
Dentro desse contexto, cabe citar Tenório (2006), o qual aponta que um dos requisitos principais de gestão, que estabelece relação indispensável entre a concretude da sustentabilidade das ações de organizações não-governamentais e a definição clara de sua missão e o cumprimento de seus objetivos, é o planejamento estratégico, definido pelo autor como “o planejamento voltado para a visão ampla, global e de longo alcance da organização, baseada na análise do contexto” (TENÓRIO, 2006, p. 28). De acordo com Bezerra e Araújo (2004), o planejamento estratégico como forma de sustentabilidade dessas organizações representa ferramenta primordial de gestão para ação coordenada quanto à aplicabilidade eficiente dos recursos, tendo como foco a missão da organização e sua perpetuidade perante o atendimento das mais variadas demandas sociais.
Ribas Júnior (2005) destaca a importância da profissionalização dos agentes envolvidos nas organizações do terceiro setor, uma vez que antes os trabalhos destas eram vistos sob a ótica exclusivamente assistencialista e agora passa a ter a necessidade de promover o desenvolvimento sustentável de comunidades socioeconomicamente enfraquecidas. Segundo o autor, a profissionalização parte do pressuposto de que tais organizações devem se desvincular da perspectiva assistencialista, ampliando sua capacidade de articulação de parcerias e fortalecendo a diversificação das fontes de recursos, atreladas a mecanismos de gestão eficazes a fim de garantir a mobilização sustentável de recursos para a eficiente aplicabilidade destes em serviços
105 prestados à sociedade, traduzindo-se na concretização de “mudanças sociais
necessárias” (RIBAS JÚNIOR, 2005).
2. Planejamento Estratégico em Organizações do Terceiro Setor
A limitação da ação social do Estado, proveniente do avanço do modelo neoliberal na sociedade, abriu espaço para o crescimento significativo de organizações voltadas para a execução de ações por ele negligenciadas, direcionadas ao enfrentamento das mazelas sociais fruto das desigualdades históricas perpetuadas principalmente por um modelo desenvolvimento econômico não inclusivo. Paradoxalmente, tendo em vista o padrão hegemônico neoliberal, as organizações do terceiro setor são induzidas a adotar um caráter isomórfico de gestão para sua sobrevivência no ambiente de competitividade em que estão inseridas, o que pode ser afirmado diante das considerações dos estudos de DiMaggio e Powell (1983). Neste sentido, para Melo Neto e Brennand (2004) a preocupação com a gestão passou a ser mais presente no contexto das organizações sem fins lucrativos, tornando-as mais eficazes em prol da sustentabilidade de suas ações.
Como ponto principal da gestão das organizações do terceiro setor a ser abordado neste estudo está o planejamento estratégico, que apresenta vastos estudos direcionados para o campo das empresas privadas, tal como aprofundado por Mintzberg et al. (2006). Assim como as organizações privadas com fins lucrativos, o planejamento estratégico em organizações do terceiro setor se mostra como ferramenta fundamental no alcance de resultados e melhora do desempenho das ações gerenciais (CARVALHO, 2007). Costa (2007) afirma que o planejamento estratégico em organizações do terceiro setor está relacionado, principalmente, com a missão social da instituição e a motivação dos colaboradores com a causa defendida para o alcance do desempenho organizacional orientado pela visão dos mesmos.
Bezerra e Araújo (2004) ampliam o papel do planejamento estratégico como prática administrativa nessas organizações, enfatizando a sua estreita relação com a sustentabilidade de suas ações socais. Nesse sentido, o
106 planejamento estratégico se funda como prática organizacional capaz de
orientar os gestores, colaboradores ou voluntários para uma visão holística, tendo em vista a análise do ambiente da organização (TENÓRIO, 2006).
A definição da missão, a análise dos ambientes interno e externo, a definição de estratégias e a elaboração do plano compõem o que Tenório (2006) fundamenta ser as etapas do planejamento estratégico em organizações do terceiro setor. Nesse sentido, Tachizawa (2002) ressalta que as decisões estratégicas em uma ONG devem ser fundamentadas na captação de recursos necessárias para a continuidade da organização, uma vez que é por meio deles que os projetos sociais se sustentam. O autor ainda defende que tais decisões devem ser tomadas de forma hierarquizada, compondo o nível estratégico das ações. Segundo Alves Júnior (2008, p. 107)
o planejamento estratégico como ferramenta de gestão pode contribuir para que as organizações do Terceiro Setor realizem o seu potencial, seja pela reflexão sobre o propósito da empresa, pelo conhecimento do ambiente em que está inserido, pela construção da visão de futuro, com o intuito de mobilizar recursos, pela clareza dos seus objetivos ou pelo alinhamento e integração das ações desenvolvidas.
O autor destaca a importância da clareza dos objetivos da organização para delimitação dos procedimentos para a mobilização de recursos, uma vez que a missão organizacional, isto é, a razão de existência da ONG será o ponto de partida para a sistematização precisa da estratégia de captação de recursos. (ABUMANSUR & HARDWICK, 2002).
Souto Maior et al (2000) ampliam o conceito do planejamento estratégico em ONGs no sentido em que consideram relevante a participação dos principais atores envolvidos na organização, sejam colaboradores, patrocinadores ou beneficiários dos projetos sociais. Para Melo Neto (2002) a participação pode representar contribuições significativas para o aumento do capital social nessas organizações, uma vez que pode representar maior envolvimento na divulgação e implementação de estratégias prioritárias para o bom desempenho organizacional. A participação, portanto, tende a propiciar
107 um diálogo aberto e autocrítico entre os envolvidos em uma causa (DEMO,
2001).
Tendo em vista a importância da integração dos membros de organizações do terceiro setor em um caráter mais efetivo de gestão, Teodósio (2002 p. 176-177) apresenta alguns aspectos que representam tais instituições de forma mais participativa, dentre elas destacam-se “a estrutura hierárquica reduzida; o estímulo à comunicação informal e formal entre os gestores, trabalhadores e comunidade; e o estabelecimento de prazos e compromissos negociados de maneira participativa, para que os indivíduos de baixo rendimento possam se reposicionar e alavancar a organização.” Desta forma, diferente da prática do planejamento estratégico voltada para organizações com fins lucrativos, tal ferramenta para o terceiro setor se diferencia quanto ao potencial envolvimento dos stakeholders da organização em decisões estratégicas de longo prazo orientadas pela missão social empreendida.
3. Racionalidade Instrumental no Contexto de Organizações
Substantivas
Dada a necessidade do uso de práticas de gestão como a do planejamento estratégico, discute-se acerca do alcance da profissionalização dos agentes que atuam no terceiro setor, considerando as necessidades de desenvolvimento de uma gestão voltada para a eficiência e eficácia das ações (DRUCKER, 1994). Aspectos como a transparência, qualidade dos serviços, capacidade de articulação e sustentabilidade formam as principais necessidades no campo das organizações não-governamentais fundamentais para a gestão (FALCONER, 1999). No entanto, sob o contexto da profissionalização de tais organizações, discute-se acerca da preocupação da instrumentalização do terceiro setor, capaz de desvirtuar seus objetivos sociais, ameaçando o caráter intersubjetivo das ações orientadas para a busca pelo bem coletivo (VIDAL et al., 2006). Nesse sentido, cabe citar as contribuições da Teoria Crítica no campo da gestão, tal como se fez presente nos estudos de Habermas (1987), que inspirou o conceito da ação gerencial dialógica proposta
108 por Tenório (1998) e no aprofundamento do constructo da racionalidade
substantiva nas organizações, defendido por Ramos (1981).
No âmbito dos estudos realizados na Escola de Frankfurt, um dos principais pensadores foi Habermas (1987), que em sua obra a respeito da teoria da ação comunicativa argumenta que os indivíduos são capazes de manter um diálogo com base no consenso e sob o pressuposto da razão como forma de estabelecer o equilíbrio da discussão entre os mesmos. Nesse sentido, Silva e Fernandes (2010, p. 6) interpretam os pensamentos de Habermas destacando que o seu novo conceito de razão
traz uma visão subjetiva e autônoma da mesma, que consiste num procedimento argumentativo, pelo qual os sujeitos envolvidos se põem em acordo sobre questões relacionadas à verdade, justiça e autenticidade, buscando o entendimento que norteia a racionalidade substantiva nos procedimentos organizacionais.
É por meio do pensamento habermasiano que Tenório (2002, p. 5) dá base ao constructo da Gestão Social ou ação gerencial dialógica, a qual é orientada por um gerenciamento de cunho mais “participativo, dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos sociais” e sob os pressupostos do agir comunicativo, isto é, quando “os atores tratam de harmonizar internamente seus planos de ação e de só perseguir suas respectivas metas sob a condição de um acordo existente ou a se negociar sobre a situação e as consequências esperadas” (HABERMAS, 1989, apud TENÓRIO, 2002, p.16).
Percebe-se que é nessa linha de pensamento que o constructo da racionalidade comunicativa fornece base para os estudos da participação como prática democrática e estabelece relação com a ideia da racionalidade substantiva, que na visão de Ramos (1981) refere-se a uma abordagem ampla, onde a ética aparece como ponto principal que norteia a análise da vida social. Com base no autor, Serva (1997) reforça que a racionalidade substantiva contempla aspectos como a auto realização, entendimento, julgamento ético, autenticidade, valores emancipatórios e autonomia. Ela “seria um atributo natural do ser humano e que reside na psique” (SERVA, 1997, p. 19). O autor,
109 com base nos estudos de Habermas e Guerreiro Ramos, descreve a
racionalidade substantiva como uma ação que se orienta por meio de duas dimensões principais: “a individual, que se refere à auto realização, compreendida como concretização de potencialidades e satisfação; na dimensão grupal, que se refere ao entendimento, nas direções da responsabilidade e satisfação sociais”. No que se refere aos elementos que constituem a ação baseada na racionalidade substantiva, destaca-se o entendimento, tal como fundamentado por Habermas e disseminado nas produções relacionadas ao processo de participação social, quanto ao caráter emancipador e a dimensão de autonomia dos indivíduos sob o ponto de vista de análise da Teoria Crítica nos estudos em Administração.
Max Weber citado por Serva (1997) ainda aponta para o que qualifica ação social, além da racionalidade vinculada aos valores, àquela que é orientada pelas condições ou meios para o alcance de fins próprios. Serva (1997, p. 19) destaca esse constructo com base no autor e pela perspectiva adotada por Habermas e Guerreiro Ramos. Assim, a racionalidade instrumental se constitui na “ação baseada no cálculo, orientada para o alcance de metas técnicas ou de finalidades ligadas a interesses econômicos ou de poder social, através da maximização dos recursos disponíveis”. Dentre os seus elementos, o autor dá ênfase ao cálculo, aos fins, à maximização dos recursos, ao êxito/resultados, ao desempenho, à utilidade, à rentabilidade e à estratégia interpessoal. Neste viés que Tenório (2002) caracteriza a gestão estratégica, sendo esta distinta da gestão social. O autor distingue, definindo que a primeira se refere a um “tipo de ação social utilitarista, fundada no cálculo de meios e fins e implementada através da interação de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem autoridade formal sobre a(s) outra(s)”. Já a gestão social, na visão do autor, representa a contraposição ao primeiro constructo “à medida que tenta substituir a gestão tecnoburocrática, monológica, por um gerenciamento mais participativo, dialógico, no qual o processo decisório é exercido por meio de diferentes sujeitos sociais”. (TENÓRIO, 2002)
Cabe citar os trabalhos realizados por Serva (1997) investigando as organizações isonômicas, segundo Ramos (1981), de natureza
110 predominantemente substantiva. O autor apresentou, por meio de um quadro
de análise, a presença de ambas as racionalidades no contexto da prática administrativa, considerando processos organizacionais como: hierarquia de normas, valores e objetivos, tomada de decisão, controle, divisão de trabalho, comunicação e relação interpessoais, ação social e relações ambientais, sendo esses essenciais e outros complementares, que compreendem os conflitos, satisfação individual e dimensão simbólica. Com base nesses elementos, o autor buscou identificar, por meio do método da observação participante e das entrevistas coletadas, o grau de racionalidade instrumental ou substantiva nas organizações do terceiro setor estudadas em um continnum, posicionando-as dentro das respectivas categorias baseadas nos elementos constitutivos das duas racionalidades. O autor, por sua vez, critica as produções científicas no Brasil envolvendo tal constructo na prática administrativa, uma vez que não demonstram claramente, por meio de casos reais em organizações, como a razão substantiva se manifesta na gestão das organizações quanto à tomada de decisão, divisão do trabalho, controle, criação de normas, comunicação etc.
Com base no modelo de análise de Serva (1997), Silva e Fernandes (2010) o aplica ao avaliar organizações sem fins lucrativos sob o ponto de vista da tomada de decisão. Os autores fundamentam por meio de March e Simon (1981), que os processos de tomada de decisões envolvem não só elementos racionais, levantamento de informações, consciência dos fatos, identificação de alternativas, escolha de objetivos, permitindo a manifestação da razão instrumental, mas também há uma perspectiva de ação do ponto de vista do julgamento ético, onde entra o conjunto de valores específicos e próprios de cada indivíduo, configurando o caráter subjetivo das decisões de forma a atender os aspectos da racionalidade substantiva. Assim como Serva (1997), eles consideram categorias de análise sob o ponto de vista da tomada de decisão no contexto organizacional, definindo-as como: a dicotomia, o significado do elemento utilidade, comunicação, reunião, objetivo na tomada de decisão, o tempo no processo decisório e delegação.
Tanto nos estudos de Serva (1997) quanto na investigação realizada por Silva e Fernandes (2010) em organizações definidas por Ramos (1981) como
111 isonômicas, concluiu-se que, embora haja a predominância de uma
racionalidade substantiva em suas ações gerenciais, o processo de tomada de decisão bem como outros aspectos da prática administrativa pode apresentar também características oriundas de uma racionalidade de cunho mais instrumental. Tais resultados acompanham ainda a pesquisa feita por Medeiros e Souza (2010) e Louback et al (2009) os quais demonstraram que em organizações não-governamentais “o agir orientado pela racionalidade substantiva e/ou instrumental se cria e recria numa interação dinâmica com os valores, num processo de natureza cultural” (LOUBACK et al, 2009, p. 14).
Neste sentido, Ramos (2006) disserta sobre a tensão entre as duas racionalidades, enfatizando a influência de uma na outra quanto à implementação de programas sociais. Discute acerca da instrumentalização das ações sociais e os seus efeitos nos valores compartilhados das organizações estudadas. Percebe-se que em organizações onde é possível identificar um maior equilíbrio quanto às duas racionalidades, ambas se tornam complementares, entretanto o conteúdo da ciência social moderna e o caráter da sociedade contemporânea estão mais orientadas pelas estruturas organizacionais produtoras da dominação pela racionalidade instrumental (ALVESSON; DEETZ, 1998). Pode-se dizer que em organizações que possuem suas práticas de gestão voltadas para as causas sociais, isto é, em conformidade com os fundamentos da Teoria Crítica, a busca pela emancipação social, o isomorfismo em relação às organizações tidas como predominantemente racionais acaba sendo um mecanismo de auto sustentação em relação à configuração de um ambiente altamente competitivo da sociedade sob a égide do neoliberalismo (VIDAL et al, 2006; TENÓRIO, 2008; TEIXEIRA, 2002).
Cabe apontar, portanto, que os estudos que comprovam a coexistência entre as racionalidades, tal como impulsionados pelas pesquisas de Serva (1997) permitem discutir o equilíbrio das ações dos indivíduos de organizações não-governamentais, tidas como predominantemente substantivas em relação às práticas gerenciais de orientação mais instrumental e refletir acerca da influência desta última nos valores colocados como intrínsecos aos indivíduos e
112 como condição sine qua non de aproximação do caráter utópico de
emancipação do homem, como estabelecem os teóricos críticos, frente às amarras da dominação do mercado. O caráter tênue da racionalidade substantiva se vê diante do desafio entre a sustentabilidade de organizações do terceiro setor como condição para um desenvolvimento de viés libertador e o abismo instrumental pautado pelos interesses puramente econômicos e individuais.
4. Captação de Recursos no Terceiro Setor
Conforme destacado, sendo um dos principais fatores que fortalecem a sustentabilidade das organizações do terceiro setor e considerando ainda a importância dos recursos financeiros e a gestão destes, procura-se discutir, como ponto central da revisão bibliográfica deste estudo, a captação de recursos em organizações do terceiro setor.
Cruz e Estraviz (2000) acreditam que a captação de recursos tem papel fundamental na organização como fator que viabiliza a missão organizacional e os projetos que são desenvolvidos e deve ser entendida, assimilada e realizada, mesmo de forma indireta, por todos da organização. Os autores defendem que
a captação de recursos não é função apenas do captador de recursos ou do presidente da organização, mas deve ser uma atividade compreendida por todos os funcionários. Dada sua importância, todos devem estar comprometidos com a captação e saber que esta ação é vital para que os objetivos da organização sejam alcançados (CRUZ & ESTRAVIZ, 2000, p. 20).
Os autores ainda mencionam a importância da mobilização de recursos para as organizações não-governamentais, uma vez que destaca que os financiamentos podem representar valores altos necessários à eficácia das ações de seus programas e projetos. É capaz de ampliar a base social das ações da organização, ganho de voluntários adeptos à causa social, aumento da credibilidade e a alavancagem de recursos em detrimento da captação de outros (ABUMANSUR & HARDWICK, 2002).
113 Tenório (2006, p. 142) amplia a importância e o significado da captação
de recursos para essas organizações, esclarecendo que o principal motivo que leva os gestores a mobilizar recursos, refere-se a garantir a viabilidade de um projeto e, a longo prazo, do desenvolvimento de seu público-alvo. Ressalta que as organizações sem fins lucrativos são vulneráveis, uma vez que dispõem de poucos recursos para se sustentarem. Neste sentido, Tenório (2006) ainda afirma que a captação e a mobilização realizadas de forma planejada, contribuem para que a comunidade diversifique a origem dos recursos e diminua o grau de vulnerabilidade a qual está sujeita.
Na visão de Abumansur e Hardwick (2002), a apresentação clara da motivação e necessidade de apoio à causa, atrelada à liderança na articulação de busca de recursos a serem captados de doadores potenciais previamente identificados, resultam em melhor desempenho da campanha de mobilização da entidade sem fins lucrativos.
Já Cruz e Estraviz (2000) relacionam os procedimentos para captação de recursos sob a perspectiva dos requisitos internos e externos que cercam a organização. Os requisitos internos correspondem à missão e à causa social defendida, que motivará a captação desejada, bem como a capacidade de gestão dos recursos doados e o papel de um responsável envolvido com a captação, tendo como foco o financiamento para ações continuadas e sustentáveis. Quanto aos requisitos externos, os autores argumentam que a transparência para com os parceiros envolvidos, a comunicação com estes e a comunidade e a realização de parcerias compatíveis com o interesse da organização representam os fatores principais que externamente devem ser considerados nas ações de mobilização de recursos.
No intuito de realizar a captação de recursos para o alcance da sustentabilidade das ações, o planejamento estratégico assume papel fundamental de articulação e integração das ações de mobilização, uma vez que norteia a organização no estabelecimento das metas e objetivos quanto aos recursos a serem captados, visando a viabilidade de execução de suas atividades e o cumprimento de sua missão institucional (DRUCKER, 1995;
114 CRUZ E ESTRAVIZ, 2000; ABUMANSUR & HARDWICK, 2002; TENÓRIO,
2006; ALVES JÚNIOR, 2008).
Abumansur e Hardwick (2002) reforçam que o planejamento estratégico da organização é responsável por orientar o estabelecimento da meta anual de captação de recursos, acrescentando que sua visão geral deve ser construída a partir do referido planejamento. Os autores ressaltam ainda que uma estratégia de captação de recursos resulta na eficácia da arrecadação de fundos, uma vez que são direcionados de acordo com uma meta pré-estabelecida.
É nesse sentido que Abumansur e Hardwick (2002) pressupõem a formalização de um plano de captação de recursos, o qual considera os fatores descritos pelos autores, sob a matriz de resultados gerados pela análise SWOT (Strength, Weakness, Opportunities and Threat), que tem papel fundamental na estruturação do plano, uma vez que é capaz de descrever elementos que compõem as questões específicas de cada organização, a partir do seu ambiente interno e externo. Eles explicam que
Um plano de captação de recursos precisa ser inspirado por uma visão daquilo que os recursos permitirão uma vez captados. Contudo, o plano também precisa ir além da visão e da meta da campanha. Devem ser acertados os detalhes quanto a quem, quando, onde e como cada iniciativa será realizada. Prazos, orçamentos, listagens de funcionários: tudo isso tem de constar do plano (ABUMANSUR & HARDWICK, 2002, p. 32).
Os autores complementam que a boa execução do plano conta com a comparação periódica dos resultados alcançados com o que foi planejado, gerando o feedback necessário para o seu aprimoramento, definindo os principais elementos que devem ser observados: a missão institucional, os objetivos estratégicos da organização e das ações de captação de recursos, metas definidas com base no planejamento financeiro da organização e os custos de mobilização.
Entende-se, portanto, que o plano de captação deve abranger diretrizes principais que orientam para o desenvolvimento das ações de mobilização e
115 que antes de sua construção a missão organizacional deve ser revisada
(ABUMANSUR & HARDWICK, 2002).
A partir da implementação e consolidação do plano de captação de recursos na organização, é necessário que os elementos elencados a priori efetivamente sejam executados e analisados se estão cumprindo as metas estabelecidas, aplicando melhorias contínuas nas ações. Abumansur e Hardwick (2002) discorrem que o histórico de captação de recursos deve ser avaliado anualmente de forma crítica, tendo em vista responder a perguntas-chave como: “Quanto dinheiro foi captado através da atividade? Quanto custou para captar o dinheiro? A atividade pode ser repetida? Vale a pena repeti-la? O que se pode aprender da experiência do ano passado que possibilitará torná-la melhor este ano? ” (ABUMANSUR & HARDWICK, 2002, p. 62).
Com base nos fatores que abrangem as estratégias de captação de recursos, pautada pela sistematização de um plano de mobilização, os autores ainda contribuem argumentando que a captação de recursos, em termos de gestão, deve ser traduzida em um ciclo de atividades que engloba o planejamento, pesquisa contínua de potenciais doadores, construção de relacionamentos, solicitação dos recursos, valorização de doares e prestação de contas e análise.
5. Procedimentos Metodológicos
A pesquisa teve como objetivo realizar o estudo do ambiente de gestão da organização sem fins lucrativos Amigos na Cultura, por possibilitar ao pesquisador-ator maior aproximação dos fenômenos a serem investigados e consecução dos objetivos propostos, considerando, ainda, a contribuição científica para a sistematização das práticas administrativas que tem como intuito o cumprimento de sua missão social e a sustentabilidade das ações que viabilizam este processo.
Baseando-se na notável representatividade que a organização estudada possui nas comunidades que já atuou e o impacto de suas ações no protagonismo social de jovens e defesa dos direitos do referido público-alvo,
116 esta pesquisa buscou compreender os principais elementos que influenciam na
gestão estratégica da organização voltada para o alcance de sua sustentabilidade por meio de atividades que envolvam a mobilização de recursos, sejam financeiros, bens ou serviços, sob o ponto de vista da racionalidade substantiva e instrumental de suas ações gerenciais.
Tendo em vista que esta pesquisa tem por objetivo analisar a elaboração de um Plano de Mobilização de Recursos para a entidade, sob a perspectiva da Teoria Crítica, com vistas a contribuir para a sustentabilidade de suas ações sociais, considerando o ambiente estratégico, foi realizado o levantamento de informações referentes à captação de recursos da entidade durante o período de sua existência, destacando as diferentes fontes de recursos e atividades realizadas. Para tanto, buscou-se analisar os documentos contábeis da entidade e os relatórios de atividades no intuito de ilustrar o volume de recursos mobilizados, divididos por fonte de recursos – privado, público e próprio.
Buscou-se ainda, por meio do método da observação participante, descrito por Serva (1995), analisar como os indivíduos da organização conduzem os processos administrativos com base no tipo de racionalidade percebida, se instrumental ou substantiva. Para tanto, cabe explicar que o pesquisador foi colaborador da organização estudada pelo período de três anos e há cinco meses presta serviços de consultoria administrativa para a execução dos projetos sociais e prestação de contas. Desta forma, pode-se dizer que o método da observação participante contribuiu para a imersão do pesquisador no ambiente organizacional, permitindo observador e os observados encontrarem-se “numa relação face a face, e onde o processo da coleta de dados se dá no próprio ambiente natural de vida dos observados, que passam a ser vistos não mais como objetos de pesquisa, mas como sujeitos que interagem em um dado projeto de estudos” (SERVA, 1995, p. 69).
Sob a perspectiva do método de estudo de caso, descrito por Ventura (2007), é combinado ainda por um processo de pesquisa, o qual é realizado com base em aspectos teóricos que interceptam a base metodológica abordada, culminando no processo diálogo nas ações empreendidas na geração de resultados e transformações sociais na organização que vem a ser
117 objeto deste trabalho. A referida abordagem metodológica refere-se ao método
de pesquisa-ação, a qual pode ser entendida como
um tipo de pesquisa social que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação da realidade a ser investigada estão envolvidos de modo cooperativo e participativo. (THIOLLENT,1985, p. 14).
Neste processo metodológico, o pesquisador encontra-se como sujeito participante dos fenômenos investigados na pesquisa, uma vez que o pesquisador é consultor administrativo da organização estudada e participante dos processos de gestão estratégica que envolvem as ações da entidade perante seus parceiros e beneficiários. Desta forma, como segunda etapa do processo metodológico, buscou-se identificar o ambiente estratégico em que a organização está inserida, envolvendo a maioria dos colaboradores e beneficiários dos projetos sociais, totalizando 12 da primeira categoria e 3 relativos à segunda. A construção do planejamento estratégico foi realizada em três etapas e divididas em encontros que tiveram a duração média de 5 horas. Destaque para a segunda etapa do processo, que foi feita a utilização de fichas com os dados da primeira fase do planejamento, as quais os participantes puderam classificar e avaliar cada ponto levantado no brainstorm sobre o ambiente interno da organização. Neste sentido, o intuito foi dinamizar a construção do planejamento estratégico da ONG, tendo como base a contribuição da Teoria Crítica para os estudos organizacionais, no que se trata da predominância da racionalidade instrumental e substantiva, cuja é abordada na quarta seção deste estudo no contexto de organizações do terceiro setor como fator de decisão estratégica.
Após realizado o mapeamento estratégico da organização, preocupou-se em combinar os objetivos e metas traçadas com as ações do Plano de Mobilização de Recursos como requisito de sustentabilidade da missão social da organização investigada. Nesta última etapa, por meio da construção coletiva do planejamento estratégico, são elencadas as principais ações do Plano de Mobilização de Recursos, de forma a sistematizar o alcance dos
118 objetivos em face da perspectiva de uma organização sustentável capaz de
atuar no campo social e político.
6. A Associação Amigos na Cultura
Constituído por um grupo de professores motivados a incentivar estudantes das modalidades de ensino fundamental e médio a buscar o interesse nas disciplinas cursadas na escola, a Associação Amigos na Cultura inicia suas atividades no ano de 2004, atuando diretamente nas unidades de ensino, tendo os elementos do meio cultural como o norte da metodologia de ensino que começava a se consolidar em suas práticas sócio-pedagógicas. Em continuidade às ações de sucesso realizadas no ano de 2004, em 2005 o Grupo Amigos na Cultura se formaliza juridicamente, dando lugar à Associação Amigos na Cultura, a qual manifesta-se como “uma organização não governamental, sem fins lucrativos, de caráter sociocultural e educativo, democrática e apartidária”.
Formalmente hierarquizada, a organização é composta por 16 colaboradores, sendo todos remunerados, com exceção do representante legal, conforme definido em estatuto. O quadro funcional é representado por uma coordenação executiva, coordenação geral, equipe administrativa e de prestação de contas, equipe pedagógica e assistência social, equipe de instrutores e núcleo artístico, que é representado pela companhia de teatro e a equipe de audiovisual. Embora a estrutura funcional da Amigos na Cultura possa ser visualizada de maneira hierárquica, baseando-se no fator operacional das ações empreendidas, a entidade defende um modelo de gestão horizontalizado, o qual reforça a ideia de que a maioria das decisões devem ser fruto das opiniões dadas pelos atores sociais da instituição.
A entidade possui sede administrativa alugada, onde são desenvolvidas as ações de cunho gerencial da organização e algumas atividades que envolvem a formação dos beneficiários dos projetos. Estes, por sua vez, são atendidos através dos projetos sociais em unidades escolares, Centros de Referência da Assistência Social (CRAS), associações de moradores etc.
119 Para os colaboradores contratados, organizada pela coordenação geral,
é realizada mensalmente capacitação contínua, que visa fortalecer o vínculo e a afinidade, fundamentalmente dos instrutores que exercem suas funções diretamente junto aos atendidos do projeto, com a metodologia e missão social da entidade.
Do ponto de vista estratégico a entidade se organiza com base em sua missão que compreende: “Desenvolver pessoas em situação de vulnerabilidade e risco de social, através da metodologia Amigos na Cultura, estimulando o protagonismo por meio de atividades educacionais atreladas às ferramentas artísticas e culturais”. Orienta-se por meio da visão que é definida por: “Ser a instituição líder no desenvolvimento de projetos sociais e no diálogo social com comunidades com abrangência no Brasil e exterior”. Todavia, diante da entrevista não-estruturada feita com os gestores da organização, atrelada à observação feita pelo pesquisador-ator no âmbito das rotinas da organização, percebeu-se a expressiva ausência de alinhamento estratégico das práticas e objetivos traçados pela organização, fazendo com que sua missão e visão sejam tratadas com maior peso ideológico do que com a efetiva aplicabilidade destas quanto ao entendimento de toda a equipe de trabalho e suas ações, e, no que trata este estudo, em relação ao embasamento estratégico para a mobilização de recursos.
Em termos de mobilização de recursos, foco deste estudo, cabe apontar o histórico da entidade e as suas principais fontes de financiamento. Não foi possível identificar informações comprobatórias quanto aos recursos arrecadados no primeiro ano de atividade da ONG, pelo fato de a organização não disponibilizar dados referentes a este período.
Observou-se, frente ao contexto da mobilização de recursos na Amigos na Cultura, que os recebimentos de recursos oriundos da iniciativa privada, geraram certa acomodação de suas ações de captação, criando a dependência não só de apenas um tipo de fonte, mas ainda de somente um ou no máximo dois patrocinadores por ano. Situação essa que comprometeu e ainda coloca em risco a sustentabilidade das ações da organização em atendimento às demandas sociais, somado também à baixa autonomia na execução dos
120 projetos que estabelecem relação direta com sua missão e visão
organizacional, como é relacionado com as considerações dos autores Cruz & Estraviz (2000), Abumansur & Hardwick (2002).
Diagnosticou-se, portanto, que a Associação Amigos na Cultura, dado seu histórico na captação de recursos financeiros, não adotou medidas quanto ao seu planejamento estratégico voltado para a sua sustentabilidade, executando suas ações com visão de curto prazo, acomodando-se nos investimentos oriundos da iniciativa privada e poder público, além da dependência de um único financiador. Circunstâncias que, ao longo dos dez anos de existência da organização, colocou em risco o impacto que a mesma tem na diminuição das mazelas sociais existentes. Fato que se estabeleceu ainda como reflexo dos resultados do ambiente estratégico em que a organização está inserida somada à maturidade gradual da capacidade de gestão de seus dirigentes.
7. Racionalidades na Prática Administrativa de Organizações do Terceiro Setor
Com base nas considerações feitas acerca da organização estudada, tendo em vista seu caráter estratégico de atuação e seu histórico em captação de recursos, o pesquisador-ator propôs a construção, de forma participativa, do planejamento estratégico da entidade e, de forma a atingir os objetivos desta pesquisa buscou analisar os principais pontos em que a predominância, tanto da racionalidade substantiva quanto da racionalidade instrumental, se fazem presente na construção de um Plano de Mobilização de Recursos com vistas à sustentabilidade das ações sociais.
A análise do ambiente externo da organização feita pelo pesquisador-ator revelou um conjunto de oportunidades e ameaças que representam o retrato de uma sociedade baseada no mercado e num cenário altamente competitivo. Nesse sentido, para a Associação Amigos na Cultura é colocada a necessidade de adotar processos de gestão oriundos das práticas administrativas das empresas direcionadas ao lucro, explicitando seu caráter
121 isomórfico para o alcance da sobrevivência e sustentabilidade (VIDAL et al,
2006; TENÓRIO, 2006; TEIXEIRA, 2002). Dentre os principais elementos do ambiente externo, no campo de oportunidades, destacam-se: Investimentos em políticas públicas voltadas para juventude; Legitimidade perante o poder público para requerer o título de UPF – Utilidade Pública Federal; Diretrizes políticas voltadas para a valorização da cultura. Entretanto, representam ameaças à organização os seguintes fatores: Pouco apoio do poder público local; Empresas concorrentes em captação para projetos culturais; Evasão de beneficiários dos projetos por questão de trabalho. Percebe-se, frente a tal cenário, que a busca pela sustentabilidade terá como requisito fundamental o aperfeiçoamento dos processos de gestão, com destaque ao planejamento estratégico (DRUCKER, 1995; CRUZ E ESTRAVIZ, 2000; ABUMANSUR & HARDWICK, 2002; TENÓRIO, 2006; ALVES JÚNIOR, 2008).
O planejamento estratégico foi realizado em três etapas, sendo a primeira constituída da coleta de dados e informações referente ao ambiente externo da organização, tarefa feita pelo pesquisador-ator. A segunda compreendeu na realização de brainstorm com a equipe de colaboradores participantes do processo, visando buscar a percepção dos mesmos em relação aos pontos fortes e fracos da instituição. A terceira e última fase buscou, por meio do consenso entre os colaboradores, tecer considerações acerca do grau de importância e concordância sobre cada ponto levantado na segunda etapa e como cada um compõe uma matriz estratégica capaz de definir um Plano de Mobilização de Recursos.
No que se refere à segunda etapa do planejamento realizado, o seu desenvolvimento teve como intuito seguir as orientações de Souto Maior et al (2000) e Melo Neto (2002), que colocam a efetividade do planejamento estratégico em organizações sem fins lucrativos condicionada ao envolvimento dos atores que as compõem no processo dessa prática gerencial (DEMO, 2001; TEODÓSIO, 2002). O brainstorm realizado permitiu, por meio dos 15 colaboradores participantes, com exceção do presidente da organização, possibilitar maior comunicação livre entre os participantes, tornando mais efetiva a reflexão por parte de todos acerca dos pontos fortes e fracos da
122 instituição. O método fortaleceu ainda a enumeração dos pontos fracos, uma
vez que foi percebido pelo pesquisador-ator a livre expressão de todos nas primeiras reuniões realizadas sem a presença do presidente. O fato de fornecer maior liberdade de expressão aos envolvidos estabelece, sob o ponto de vista da racionalidade substantiva, maior aproximação com a causa social defendida, tendo em vista o caráter subjetivo das opiniões explicitadas pelos atores. Elementos como o julgamento ético, autenticidade e autonomia se destacaram nesse processo, tal como visto por Serva (1997) em seus estudos das organizações substantivas.
A terceira etapa do planejamento foi concretizada em uma série de cinco reuniões, sendo a ocorrência de uma reunião por semana. Nesta fase, os participantes, com base nas próprias considerações acerca dos pontos fortes e fracos da organização, foram conduzidos pelo pesquisador-ator a discutir sobre a importância de cada ponto levantado, do ponto de vista de contribuição deste para os processos de captação de recursos. Procurou-se ainda, neste mesmo momento, instigar nos participantes a respeito da avaliação destas ponderações se todos concordam com inserção do mesmo como fator relacionado à captação a um ponto forte e/ou fraco da associação. Observou-se que, através da livre expressão dos envolvidos, os mesmos puderam apresentar argumentos que basearam suas opiniões frente às considerações dos outros atores, desta forma, estabelecendo um diálogo baseado no princípio do entendimento, assim como verificado por Tenório (2002) no conceito de Gestão Social, fundamentado pela perspectiva habermasiana do agir comunicativo. Nessa lógica, sob o ponto de vista da racionalidade substantiva é possível analisar tal ação não só pelo ponto de vista do entendimento entre os envolvidos, mas também através dos outros elementos já considerados na etapa anterior, como o julgamento ético presente nas ações, autenticidade e autonomia dos indivíduos na interação observada.
Definido o ambiente estratégico em que a organização está inserida com base na participação dos colaboradores, foi proposto pelo pesquisador-ator o apoio dos mesmos na construção de um Plano de Mobilização de Recursos, tendo em vista a sustentabilidade das ações sociais que a Amigos na Cultura
123 se propõe a realizar com base em sua missão (ABUMANSUR & HARDWICK,
2002). Para a composição do plano, primeiramente foi colocado em pauta a meta financeira previamente calculada pela equipe administrativa e coordenação executiva. Face à meta, os participantes, por meio de novo brainstorm, puderam discutir acerca de possíveis ideias capazes de atingir o objetivo proposto. Tais ideias foram orientadas pelo mapa estratégico identificado e a presença de equipes funcionais diversas permitiram maior eficácia na concretização das mesmas em ações exequíveis. Por meio das equipes, o pesquisador-ator em diálogo com os envolvidos, buscou definir os responsáveis pelas ações estratégicas definidas, bem como o prazo para conclusão de cada atividade, da forma como Abumansur e Hardwick (2002) sugerem.
Diante do processo descrito, percebe-se a predominância de uma racionalidade de cunho mais instrumental por parte dos participantes, uma vez que são orientados para o alcance de metas específicas, isto é, os fins e calculadas de forma a atingir o êxito quanto à rentabilidade esperada pelos gestores da Amigos na Cultura (RAMOS, 1981; SERVA, 1997). Isto é, embora a entidade não possuir fins de lucro, as atividades de captação de recursos aparentemente mais rentáveis eram dadas como mais relevantes para a diretoria executiva da ONG. Observa-se, ainda, quanto à maximização dos recursos, que pode ser traduzida por meio da utilização dos colaboradores no alcance sistemático das metas estabelecidas em conjunto, com base na performance individual na realização das atividades, tendo como centro o aspecto da utilidade, tal como considerado por Serva (1997) e Silva e Fernandes (2010) em suas pesquisas.
Diante da manifestação tanto da racionalidade instrumental quanto da substantiva nos processos de planejamento estratégico e definição do Plano de Mobilização de Recursos para a organização, cabe destacar, no entanto que, embora a predominância da primeira pareça ser clara apenas por considerar o próprio planejamento estratégico como prática administrativa de natureza mais instrumental, o caráter emancipador da racionalidade substantiva foi percebido pelo discurso dos participantes. Esta situação pode ser ratificada pelo fato de
124 alguns envolvidos no processo terem sido ex-beneficiários dos projetos sociais
realizados pela Amigos na Cultura. Isso permite contribuir para a dimensão subjetiva de formulação das estratégias e tomada de decisão por parte das equipes, o que pode caracterizar uma racionalidade substantiva, de acordo como é definido e foi investigado respectivamente por Ramos (1981), March e Simon (1981), Serva (1997) e Silva e Fernandes (2010). A empatia observada na fala dos colaboradores quanto à missão social, apresentou maior tendência a um aspecto de autorrealização e de valores emancipatórios em relação à uma instrumentalização das ações empreendidas.
Neste contexto, a reflexão que se estabelece é fundamentada na prática de como se processa a tensão entre as duas racionalidades no contexto administrativo da Amigos na Cultura. O ambiente que a organização está inserida induz ao alcance do profissionalismo quanto à gestão como forma de auto-sustentação e com o objetivo de cumprir sua missão social de forma emancipadora, em concordância quanto ao que defendem os teóricos críticos RAMOS, 1981, HABERMAS, 1989, ALVESSON; DEETZ, 1998). No entanto, a captação de recursos que se mostra como requisito fundamental para o alcance da sustentabilidade apresenta maior predominância do praticado pelas organizações orientadas pelo padrão hegemônico de dominação, isto é, centradas no mercado. Este fato, por si só, contradiz as afirmações da Teoria Crítica, o que acaba criando um paradoxo dentro da própria teoria e o que é refletido através dos resultados da pesquisa de Serva (1997). Assim como visto no contexto organizacional da Associação Amigos na Cultura, a coexistência da racionalidade instrumental e substantiva ocorre de maneira a se criar e recriar em uma interação de forma dinâmica com os valores, através de um processo de natureza cultural (LOUBACK et al, 2009, p. 14).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O papel das organizações do terceiro setor no cenário político e social brasileiro reafirma a importância de suas ações no atendimento às demandas sociais existentes, resultado das lacunas deixadas pelo sistema econômico
125 vigente e pela incapacidade do Estado em cumprir as funções que lhe são
incumbidas. Dada tal afirmativa, coube discutir neste estudo acerca da sustentabilidade dessas organizações na garantia de seus serviços prestados à sociedade, com base em elementos oriundos da ciência que estuda as práticas de gestão das organizações como um todo.
Através do resgate bibliográfico realizado neste artigo, discorreu-se brevemente sobre a discussão teórica presente no conceito de sustentabilidade para organizações do terceiro setor e o seu papel no cumprimento das ações sociais. A partir do resgate, se pode tecer considerações de autores que defendem o processo de captação de recursos em organizações sem fins lucrativos e, desta forma, relacionar os constructos com o alcance da sustentabilidade, por meio da definição da ferramenta do Plano de Mobilização de Recursos e os procedimentos para a sua elaboração dentro do contexto organizacional.
Considerada a temática deste trabalho, buscou-se realizar o estudo de caso de uma ONG que tem suas ações impactadas em comunidades com alto índice de vulnerabilidade e risco social, a Associação Amigos na Cultura. Utilizou-se da metodologia de pesquisa-ação e observação participante para a observação e descrição dos fenômenos investigados, sendo o pesquisador-ator ex-integrante do quadro de funcionários e atualmente consultor da entidade estudada.
Diante da importância das ações da Associação Amigos na Cultura no desenvolvimento social dos territórios em que atua, o presente estudo teve como objetivo analisar a elaboração de um Plano de Mobilização de Recursos para a entidade, sob a perspectiva da Teoria Crítica, com vistas a contribuir para a sustentabilidade de suas ações sociais, considerando o ambiente estratégico em que está inserida. O referido plano considerou o caso estudado da organização, no que se refere ao seu ambiente estratégico, buscando analisar sua a matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, somado a sua estrutura organizacional, histórico de atuação e de mobilização de recursos na entidade. A partir das informações coletadas para a construção da ferramenta de gestão mencionada, verificou-se que a Amigos na Cultura não
126 buscou o alinhamento estratégico de suas ações com vistas a garantir a oferta
de seus serviços à sociedade de forma sustentável. Identificou-se que os fatos que explicam tal circunstância partiram do pressuposto da acomodação por parte dos dirigentes da ONG quanto aos dispêndios de recursos oriundos da iniciativa privada, os quais representam mais da metade do percentual do volume arrecadado pela organização, desde o ano de sua formalização jurídica, em 2005. A ausência da diversificação das fontes de recursos representou para ONG, riscos quanto ao alcance de sua missão social, a exemplo do ocorrido no biênio 2012-2013.
Com base na perspectiva teórica habermasiana do agir comunicativo, se buscou construir o mapa estratégico interno de forma participativa com os colaboradores da organização o que permitiu analisar, à luz da Teoria Crítica e sustentado nos estudos de Serva (1997), como a racionalidade instrumental interage com a racionalidade substantiva em uma organização, que em sua natureza é gerida com base em valores emancipatórios, isto é, orienta-se pela atuação na defesa das causas sociais. Em tal análise, buscou-se compreender os aspectos da coexistência entre as racionalidades que se relacionam com a tomada de decisão estratégica, de forma dialógica, orientada para a construção de um Plano de Mobilização de Recursos, o qual responde o principal questionamento desta pesquisa, à luz da sua base teórica, a partir de seus elementos constituintes e seu respectivo impacto na sobrevivência da organização objeto desta pesquisa.
Dada a natureza e configuração do plano, destaca-se a pretensão de que seus resultados possam ir além da simples captação de recursos, mas também seguem em prol da mobilização de atores sociais em defesa da causa social, o que justifica a denominação do plano de ação e os preceitos que acompanham os estudos em Teoria Crítica. Desta forma, pode-se dizer que o objetivo desta pesquisa foi atingido, uma vez que foi possível identificar que a relação entre racionalidades na organização estudada ocorre de maneira dicotômica e acompanha as circunstâncias dentro de um processo específico de gestão. A reflexão que se estabelece, no entanto, funda-se no fato do abismo da instrumentalização das ações da organização, frente aos
127 procedimentos gerenciais e sua consequente profissionalização, as quais estão
vulneráveis à perda do caráter subjetivo e valorativo por parte dos atores que a constituem.
Por fim, no que tange às limitações deste estudo, destaca-se o não tão aprofundado resgate bibliográfico de trabalhos relacionados à Teoria Crítica para organizações do terceiro setor, embora tenha sido reservado um capítulo específico sobre as racionalidades em organizações do terceiro setor. Limita-se ainda quanto ao caráter empírico da pesquisa, no tocante aos resultados do Plano de Mobilização de Recursos proposto da sua aplicação no ambiente de gestão da ONG, e a impossibilidade da visualização de suas possíveis restrições ao longo da execução de suas estratégias e, desta forma, como as estratégias e os processos administrativos de sua aplicação se traduzirá na tensão entre as racionalidades. Atrelada a essa limitação, ressalta-se a impossibilidade do desenvolvimento da referida ferramenta estratégica em outros contextos distintos de gestão, visto que estabelece relação direta com o ambiente interno e externo da organização e principalmente quanto ao caráter subjetivo do estudo em outros contextos culturais de gestão. Contudo, diante de tal limitação, propõe-se a experiência e posterior avaliação das estratégias apontadas no plano no ambiente organizacional da Associação Amigos na Cultura, a fim de verificar a eficácia e efetividade do plano quanto à sustentabilidade da ONG e como os elementos da instrumentalização contribuem para o alcance dos objetivos sociais ontologicamente substantivos.
De forma a colaborar com o crescimento recente dos estudos críticos em administração, como proposição para novas pesquisas, sugere-se ainda, após a análise da aplicação do plano na organização objeto deste estudo, realizar o mesmo procedimento de sua construção em outras instituições do terceiro setor. Assim, permitindo estabelecer o comparativo entre os resultados das estratégias propostas no impacto sustentável e social das ações dessas entidades e a relação dicotômica da predominância das racionalidades no cerne das práticas administrativas.
128
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