CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Dissertação
NANCY CAMPOS MAMEDE PIRES
AS RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA, INFORMATIZAÇÃO E IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS CONCESSIONÁRIAS DE AUTOMÓVEIS BRASILEIRAS
Orientador: Prof. Dr. Heitor Takashi Kato
CURITIBA 2006
BANCA EXAMINADORA:
Orientador: Prof. Dr. Heitor Takashi Kato (presidente) Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva (membro)
Prof. Dr. José Osvaldo De Sordi (membro)
NANCY CAMPOS MAMEDE PIRES
AS RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA, INFORMATIZAÇÃO E IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
NAS CONCESSIONÁRIAS DE AUTOMÓVEIS BRASILEIRAS
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de mestre. Curso de Mestrado em Administração do Setor de Ciências Sociais Aplicadas da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Heitor Takashi Kato
CURITIBA 2006
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família, ao meu amor, aos meus amigos, aos meus colegas e aos meus professores, todos grandes incentivadores nesta importante jornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço:
- a Deus, por mais este passo na minha caminhada;
- à minha família, pela compreensão e incentivo;
- à Volkswagen do Brasil, pelo apoio ao curso e à pesquisa;
- à CAPES, pela bolsa de estudo;
- à FENABRAVE, à FENABRAVE-PR, à ASSOBRAV, à ABRAC e à ANFAVEA, pelo grande apoio na coleta dos dados;
- à Nilza e à Nathalia, pela ajuda preciosa nos momentos cruciais;
- ao Santander Banespa, pelo apoio;
- aos meus amigos, pelas mais variadas contribuições e por compreenderem a minha ausência;
- ao Prof. Dr. Heitor T. Kato pela incansável disposição em me guiar, pela disponibilidade em todas as horas, pela motivação e pela paciência interminável.
RESUMO
A presente pesquisa teve como objetivo identificar as relações entre a estratégia adotada pelas concessionárias de automóveis brasileiras, de acordo com a tipologia de Miles e Snow (1978), a informatização e o impacto da tecnologia da informação (TI) nestas organizações. Trata-se de uma pesquisa predominantemente quantitativa, descritiva, que adotou o método de levantamento, com corte transversal. As principais técnicas estatísticas utilizadas foram a prova de Kruskall-Wallis (ou prova H) e a correlação de Spearman (rho de Spearman). O levantamento de dados foi feito por meio de questionário distribuído por email para concessionárias de automóveis e comerciais leves de todo o País. Das 58 organizações que responderam o questionário, foram considerados 49 casos válidos. A pesquisa atingiu todos os objetivos propostos. Constatou-se relações entre estratégia e informatização: as empresas do tipo Prospector da amostra são as mais informatizadas, seguidas das organizações do tipo Analyser e Defender. Relações entre estratégia e impacto também foram evidenciadas: na percepção dos Prospectors e Defenders, a TI contribuiu mais para a melhoria de produtos e serviços e para o atendimento ao cliente do que para os Analysers. Verificou-se também haver associações entre a informatização e impacto da TI nas organizações da amostra: os resultados revelaram relações significativas de 26 das 58 variáveis de informatização consideradas no estudo com 8 das 9 variáveis de desempenho propostas. Consideradas suas limitações e a necessidade de aprofundamento em alguns aspectos, a presente pesquisa contribui para futuros estudos sobre estratégia e informatização no setor automobilístico brasileiro e no campo do conhecimento da Administração.
Palavras-chave: estratégia, tipologia estratégica, tecnologia da informação, impacto da TI, distribuição de automóveis
ABSTRACT
The present research had the objective of identifying the relations between the strategy adopted by the Brazilian car dealers, according to the typology of Miles and Snow (1978), the computerization and the impact of the information technology (IT) in these organizations. This research is a survey predominantly quantitative, descriptive, with transversal cut. The major statistical techniques used were the test of Kruskall-Wallis (or test H) and the correlation of Spearman (rho of Spearman). The data-collecting was made by questionnaire distributed for Brazilian car and light dealers, by email. Out of 58 organizations that have answered the questionnaire, 49 valid cases have been considered.
The research reached all the considered objectives. It has evidenced relations between strategy and computerization: considering the sample, the Prospectors have the higher level of computerization, followed by Analysers and Defenders. Relations between strategy and impact of IT have been also evidenced: in the perception of Prospectors and Defenders, IT has contributed more for the products and services improvement and for the clients attendance than in perception of Analysers. This study has also verified the associations between the computerization and impact of IT in the organizations of the sample: the results have disclosed significant relations of 26 out of 58 variables of computerization considered in the study with 8 out of the 9 proposed variable of performance. Considered its limitations and the necessity of deepening some aspects of this study, the present research contributes for future studies on strategy and computerization in the Brazilian automobile sector and in the field of Administration.
Key-words: strategy, strategic tipology, information technology, impact of IT, automobile distribution
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - MODELO PARA AVALIAÇÃO DA INFORMATIZAÇÃO...43
FIGURA 2 – MUDANÇAS NAS EXPECTATIVAS DO CONSUMIDOR...50
FIGURA 3 – O INFOMEDIÁRIO NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO ...78
FIGURA 4 – RELAÇÕES VERIFICADAS NA PESQUISA...80
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - TIPOLOGIA ESTRATÉGICA DE MILES E SNOW...14
QUADRO 2 - TIPOLOGIA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO...28
QUADRO 3 - LIMITAÇÕES DO COMÉRCIO ELETRÔNICO...32
QUADRO 4 – CAPACIDADES DE TI E SEUS IMPACTOS ORGANIZACIONAIS...39
QUADRO 5 – MODELOS DE ANÁLISE DA TI NAS ORGANIZAÇÕES...41
QUADRO 6 – EFEITOS NEGATIVOS DA TI SOBRE OS USUÁRIOS...57
QUADRO 7 – CRESCIMENTO DO VAREJO ELETRÔNICO (US$ BILHÕES)...64
QUADRO 8 – HISTÓRICO DE PRODUÇÃO, VENDAS E EXPORTAÇÃO...70
QUADRO 9 – COMPARATIVO DA PESQUISA TIC EMPRESAS...75
QUADRO 10 – CATEGORIZAÇÃO DOS WEB SITES DE CONCESSIONÁRIAS...76
QUADRO 11 – DISTRIBUIÇÃO DE QUESTIONÁRIOS...89
QUADRO 12 – SUPOSTOS PARAMÉTRICOS E COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO...94
QUADRO 13 – SISTEMAS DE GESTÃO...100
QUADRO 14 – FUNÇÕES DISPONÍVEIS NO WEB SITE...106
QUADRO 15 – DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ...114
QUADRO 16 – SISTEMAS DESENVOLVIDOS PELAS CONCESSIONÁRIAS...115
QUADRO 17 – ESTRATÉGIA E INFRA-ESTRUTURA...121
QUADRO 18 – ESTRATÉGIA E GESTÃO...124
QUADRO 19 – ESTRATÉGIA E IMPACTO...126
QUADRO 20 – INFORMATIZAÇÃO E AUMENTO DAS VENDAS (IMVEN)...129
QUADRO 21 – INFORMATIZAÇÃO E REDUÇÃO DE PESSOAL (IMPES)...136
QUADRO 22 – INFORMATIZAÇÃO E MELHORIA DE PRODUTOS E SERVIÇOS (IMPROD)...138
QUADRO 23 – INFORMATIZAÇÃO E MELHORIA DA TOMADA DE DECISÃO (IMDEC)...140
QUADRO 24 – INFORMATIZAÇÃO E REDUÇÃO DE PROBLEMAS OPERACIONAIS (IMPROB)...142
QUADRO 25 – INFORMATIZAÇÃO E AUMENTO DOS LUCROS (IMLUC)...144
QUADRO 26 – INFORMATIZAÇÃO E MELHORIA DO TRABALHO DOS USUÁRIOS (IMUSU)...147
QUADRO 27 – INFORMATIZAÇÃO E REDUÇÃO DE ESTOQUES (IMEST)...149
QUADRO 28 – CORRELAÇÃO – INFRA-ESTRUTURA...198
QUADRO 29 – CORRELAÇÃO – USO...199
QUADRO 30 – CORRELAÇÃO – GESTÃO...202
QUADRO 31 – CORRELAÇÃO – INFRA-ESTRUTURA E USO...203
QUADRO 32– CORRELAÇÃO – INFRA-ESTRUTURA E GESTÃO...204
QUADRO 33 – CORRELAÇÃO – USO E GESTÃO...205
QUADRO 34 – LEGENDA DAS VARIÁVEIS...206
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – CONCESSIONÁRIAS POR MARCA...99
TABELA 2 – CONCESSIONÁRIAS POR ESTADO...101
TABELA 3 – TIPOLOGIA DA AMOSTRA...102
TABELA 4 – TIPO DE ORGANIZAÇÃO POR MARCA...103
TABELA 5 – DEPENDÊNCIA E ADERÊNCIA DE MÓDULOS...106
TABELA 6 – USO DE E-MAIL………...109
TABELA 7 – USO DE OUTRAS MENSAGENS ELETRÔNICAS...109
TABELA 8 – IMPORTÂNCIA DO WEB SITE DA CONCESSIONÁRIA...113
TABELA 9 – IMPORTÂNCIA DO WEB SITE DA MONTADORA...115
TABELA 10 – IMPORTÂNCIA DA TI PARA SERVIÇOS TERCEIRIZADOS...117
TABELA 11 – FUNCIONÁRIOS PRÓPRIOS E TERCEIRIZADOS...118
TABELA 12 – IMPACTO DA TI...120
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1 – CARTA DA ABRAC...190 ANEXO 2 – CARTA DA PUC...191
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO...193 APÊNDICE 2 – RELAÇÕES ENTRE VARIÁVEIS DE INFORMATIZAÇÃO...198
SUMÁRIO
RESUMO...vi
ABSTRACT...vii
LISTA DE FIGURAS...viii
LISTA DE QUADROS ...ix
LISTA DE TABELAS...xi
LISTA DE ANEXOS ...xii
LISTA DE APÊNDICES...xiii
1 INTRODUÇÃO ...1
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA...4
1.3 OBJETIVOS...4
1.3.1 Objetivo Geral ...4
1.3.2 Objetivos Específicos...5
1.4 JUSTIFICATIVAS TEÓRICA E PRÁTICA ...6
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA ...9
2.1 ESTRATÉGIA...9
2.1.1 Principais Tipologias Estratégicas...12
2.1.2 A Tipologia de Miles e Snow...15
2.2 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) E AS ORGANIZAÇÕES ...19
2.2.1 Novas Formas Organizacionais...21
2.2.2 Infra-Estrutura da TI...23
2.2.3 Uso da TI...25
2.2.4 Gestão da TI...27
2.2.5 O Comércio Eletrônico ...30
2.3 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO, DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO...36
2.3.1 Alinhamento das Estratégias...38
2.4 IMPACTOS DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO...41
2.4.1 Mensuração do Impacto da TI...43
2.4.2 Impactos da TI Considerados Nesta Pesquisa...48
2.5 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO...64
2.5.1 Canais de Distribuição e Varejo...64
2.5.2 Canais de Distribuição e TI...66
2.6 A DISTRIBUIÇÃO DE AUTOMÓVEIS NO BRASIL...70
2.6.1 O Setor Automobilístico e a TI...75
2.6.1.1 Os web sites no setor automobilístico...79
3 METODOLOGIA...83
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA...83
3.1.1 Perguntas de Pesquisa...79
3.1.2 Definições Constitutiva (DC) e Operacional (DO) das Variáveis...85
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA... 87
3.2.1 Delineamento da Pesquisa...87
3.2.2 População e Amostra...89
3.2.3 Coleta de dados...90
3.2.1 Preparação dos Dados...95
3.3 TÉCNICAS ESTATÍSTICAS PARA ANÁLISE DOS DADOS...96
3.3.1 Prova de Kruskall-Wallis (Prova H)... 96
3.3.2 Correlação de Spearman (rho de Spearman)...97
4 RESULTADOS DA PESQUISA...99
4.1 DADOS GERAIS...99
4.2 RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA E INFORMATIZAÇÃO...125
4.2.1 Estratégia e Infra-estrutura...125
4.2.2 Estratégia e Gestão...128
4.3 RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA E IMPACTO...130
4.4 RELAÇÕES ENTRE INFORMATIZAÇÃO E IMPACTO...133
4.4.1 Informatização e Aumento das Vendas (IMVEN)...133
4.4.2 Informatização e Redução de Pessoal (IMPES)...136
4.4.3 Informatização e Melhoria de Produtos e Serviços (IMPROD)...138
4.4.4 Informatização e Melhoria da Tomada de Decisão (IMDES) ...139
4.4.5 Informatização e Redução de Problemas Operacionais (IMPROB)...141
4.4.6 Informatização e Aumento dos Lucros (IMLUC)...143
4.4.7 Informatização e Melhoria do Trabalho dos Usuários (IMUSU) ...147
4.4.8 Informatização e Redução de Estoques (IMEST)...148
4.5 ANÁLISE FINAL...153
5 CONCLUSÕES FINAIS...156
5.1 CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS...157
5.2 RESPOSTAS ÀS PERGUNTAS DE PESQUISA...170
5.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS...173
5.4. LIMITAÇÕES DO ESTUDO...174
5.5 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES...175
5.6 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO...176
REFERÊNCIAS...178
Nos últimos anos, a rápida difusão da tecnologia da informação (TI) provocou mudanças na sociedade e nas organizações. Assim como a tecnologia esteve no cerne das transformações organizacionais da era industrial, a tecnologia da informação está moldando as novas estruturas e os novos modelos de negócios, processos, produtos e serviços das empresas inseridas na era da informação (CASTELLS, 2001; TURBAN e KING, 2004).
A TI está alterando as estruturas organizacionais ao reduzir os níveis hierárquicos e descentralizar o poder de decisão (BRYNJOLFSSON e HITT, 1998; DEWET e JONES, 2001), bem como a execução do trabalho, passando a demandar o emprego de pessoas altamente capacitadas, as quais assumem cada vez mais responsabilidades e influenciam nas aplicações desta tecnologia (BENJAMIM e MORTON, 1992; GRAEML, 2000).
A TI também está promovendo a inovação de produtos, seja pela customização, seja pela oferta de produtos completamente digitais, por exemplo, promovendo a melhoria de serviços – principalmente os relacionados ao atendimento ao cliente e aos canais de distribuição – e provocando a criação de novos mercados, como se constata com o advento do comércio eletrônico (PORTER e MILLAR, 1985; CLEMONS e McFARLAN, 1997, GRAEML, 2000; KALAKOTA e ROBINSON, 2002; ALBERTIN, 2004).
Por conta dos fatores acima mencionados, a TI tem sido alavancada da sua orientação de suporte administrativo da organização para exercer um papel mais estratégico, chegando muitas vezes a formatar a própria estratégia de negócios da organização (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1999). Por sua vez, a estratégia competitiva também passou a se basear nos recursos e competências da TI (KARIMI, GUPTA e SOMERS, 1996; GRAEML, 2000).
Diante disso, o alinhamento da estratégia de negócios e da estratégia funcional (especificamente da estratégia de TI) tornou-se um fator fundamental para o desempenho da organização e para a aquisição de vantagens competitivas (PORTER e MILLAR, 1985;
KULATILAKA e VENKATRAMAN, 2001; REZENDE, 2002), embora a relação entre TI e desempenho seja um tema controverso na literatura e tenha originado diversas pesquisas nas últimas décadas (BRYNJOLFSSON e YANG, 1996).
Especificamente no setor de distribuição de automóveis, desde os anos 70 e, mais intensamente, a partir dos anos 90, a TI proporcionou a formação de redes envolvendo toda a cadeia: fornecedores, montadoras, concessionárias e consumidores, por meio de comunicações eletrônicas, com o objetivo de tornar o processo mais produtivo, lucrativo e estável (TAPSCOTT e CASTON, 1995).
As conexões eletrônicas entre montadoras, fornecedores e distribuidores compensam a incerteza da demanda e do abastecimento e podem aliviar os estoques (CLEMONS e McFARLAN, 1997), além de aumentar o poder de barganha entre os parceiros envolvidos (CASH Jr. e KONSYNSKI, 1997).
Na mesma década, o comércio eletrônico começou a alterar mundialmente o processo de vendas de veículos, ao substituir, muitas vezes, o processo de venda ou a solicitação de um serviço pelo auto-atendimento pela Internet, trazendo vantagens como maior aproximação entre montadoras e clientes, produção de veículos por encomenda, relativamente customizados, e redução de estoques (HELPER E MACDUFFIE, 2000;
HOLWEG e MIEMCZYK, 2002; GRANDE, 2004).
Por outro lado, o comércio eletrônico trouxe obstáculos a serem vencidos pelas montadoras, que vão desde o próprio preparo da organização para atuar na Internet
(envolvendo infra-estrutura, pessoal qualificado, novo modelo de negócio etc) até a capacidade de lidar com conflitos de canais (GRANDE, 2004, p. 59).
Neste contexto, em que a TI altera negócios e mercados, exigindo que as empresas se adaptem cada vez mais rapidamente às mudanças do ambiente, a presente pesquisa procurou investigar as relações entre estratégia, informatização e impacto da TI no setor de distribuição de automóveis.
A estratégia das organizações pesquisadas foi categorizada por meio da tipologia de Miles e Snow (1978), amplamente utilizada pelos pesquisadores das mais variadas áreas desde que foi proposta há quase 30 anos.
A informatização das organizações considerou os seus principais construtos (Infra- estrutura, Uso e Gestão da TI), conforme a literatura (VIDAL, ZWICKER e SOUZA, 2003, 2005).
O impacto foi medido por meio de nove variáveis, que são as principais variáveis registradas na literatura para este tipo de mensuração: 1) Aumento das vendas; 2) Redução de pessoal; 3) Melhoria de produtos e serviços; 4) Melhoria do atendimento ao cliente; 5) Melhoria da tomada de decisão; 6) Redução de problemas operacionais; 7) Aumento dos lucros; 8) Redução de estoques e 9) Melhoria do trabalho dos usuários (PORTER e MILLAR, 1985; DAVENPORT e SHORT, 1990; CLEMONS e McFARLAN, 1997;
STRASSMAN, 1997; BRYNJOLFSSON e HITT, 1998; GRAEML, 2000; LEVY e WEITZ, 2000; KALAKOTA e ROBINSON, 2002; ALBERTIN, 2004; VIDAL, ZWICKER e SOUZA, 2003, 2005).
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
De acordo com Lakatos e Marconi (1991), o problema é um enunciado claro, compreensível e operacional, cujo melhor modo de solução ou é uma pesquisa ou pode ser resolvido por meio de processos científicos. Levando-se em consideração este conceito, o problema da presente pesquisa é o seguinte:
Quais as relações entre a estratégia adotada pelas concessionárias de automóveis brasileiras, a informatização e o impacto da tecnologia da informação (TI) nestas organizações?
1.3 OBJETIVOS
O presente estudo teve os seguintes objetivos:
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar as relações entre a estratégia adotada pelas concessionárias de automóveis brasileiras, a informatização e o impacto da tecnologia da informação (TI) nestas organizações.
A presente investigação tem este propósito porque, como aponta a literatura, a TI tem assumido um papel estratégico nas organizações, chegando a influenciar a estratégia corporativa (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1999; GRAEML, 2000). Além disso, os
avanços crescentes da TI, proporcionado pela redução dos custos destes recursos e pela rápida disseminação de novas tecnologias (CASTELLS, 2001), propiciam mais estudos sobre os reflexos da TI nas empresas, principalmente os relacionados ao desempenho.
Ainda, o setor automobilístico foi um dos primeiros a conectar-se em redes eletrônicas envolvendo fornecedores, montadoras, concessionárias e clientes, o que exigiu investimentos em equipamentos, sistemas e pessoal por parte das organizações envolvidas e alterou o relacionamento entre os parceiros (CLEMONS e McFARLAN, 1997). Portanto, é válido explorar os reflexos destas mudanças, tanto tecnológicas quanto de gestão estratégica, neste setor.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Identificar que tipo de estratégia organizacional as concessionárias de automóveis brasileiros praticam;
• Identificar o nível de informatização destas concessionárias, a partir dos seus principais construtos (Infra-estrutura, Uso e Gestão da TI);
• Identificar o impacto gerado pela TI nestas organizações, a partir das principais variáveis registradas pela literatura: 1) Aumento das vendas; 2) Redução de pessoal;
3) Melhoria de produtos e serviços; 4) Melhoria do atendimento ao cliente; 5) Melhoria da tomada de decisão; 6) Redução de problemas operacionais; 7) Aumento dos lucros; 8) Redução de estoques e 9) Melhoria do trabalho dos usuários;
• Relacionar o tipo de estratégia praticada ao nível de informatização das concessionárias de automóveis brasileiras;
• Relacionar o nível de informatização ao impacto de TI das concessionárias de automóveis brasileiras.
1.4 JUSTIFICATIVAS TEÓRICA E PRÁTICA
Atualmente, o papel estratégico exercido pela TI nas organizações reflete-se tanto na sua adoção quanto na sua influência nas atividades intra e interempresariais (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1999; GRAEML, 2000).
Para Albertin, o “ambiente digital” (ALBERTIN, 2004, p. 263) tem alterado a natureza dos negócios, de forma que os três pilares da infra-estrutura da organização moderna são eletrônicos: computadores, comunicações e software. O autor aponta como outros pilares organizacionais o planejamento estratégico, marketing agressivo e a capacidade de assimilar os aspectos relacionados com computadores.
A TI também tem exercido um papel fundamental no redesenho dos processos (DAVENPORT e SHORT, 1990) e afetado o trabalho dos usuários. As alterações provocadas pela TI podem gerar mudanças nas habilidades dos funcionários (CASH Jr. e KONSYNSKI, 1997) e, em alguns casos, chegam a gerar novas categorias de cargos.
Nas relações das organizações com o ambiente externo, a TI tem diluído as fronteiras geográficas (ALBERTIN, 2004, CASTELLS, 2001; KALAKOTA E ROBINSON, 2002), contribuído para a oferta de novos produtos e serviços (PORTER e MILLAR, 1985; GRAEML, 2000; KALAKOTA E ROBINSON, 2002; TURBAN e KING,
2004) e promovido a criação de novos canais (ROSENBLOOM, 1999; TURBAN e KING, 2004).
Este papel estratégico, inclusive, tem levado diversos autores a pesquisar o alinhamento da estratégia de TI (ou de sistemas de informação) à estratégia corporativa (PORTER E MILLAR, 1985; HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993; KULATILAKA e VENKATRAMAN, 2001; BOAVENTURA E FISCHMANN, 2003).
Portanto, o momento é ideal para mais estudos sobre o impacto da TI nas organizações, diante das novas regras competitivas, dos novos modelos de negócios e das demandas mercadológicas geradas a partir desta tecnologia. Especificamente no Brasil, o contexto para este tipo de pesquisa é favorável se consideradas a evolução dos investimentos em TI pelas organizações e a tendências para os próximos anos. Pesquisas do Gartner Group e do IDC Brasil apontam que em 2006 haverá crescimento do orçamento de TI nas empresas no País e no exterior. As previsões de crescimento vão de 2,7% (Gartner Group) a 15% (IDC Brasil), sendo este último, o mesmo índice de 2005, segundo Fé (2006, p. 31).
O presente estudo também se justifica pela contemporaneidade do tema e pela lacuna existente de trabalhos acadêmicos sobre o tema, especificamente no setor de distribuição de automóveis do país.
A pesquisa será aplicada na área automotiva por duas razões básicas. A indústria automobilística foi uma das primeiras a automatizar as interligações com fornecedores, e posteriormente com revendedores, devido à complexidade e ao tamanho das redes de suprimento do setor. As conexões eletrônicas entre montadoras, fornecedores e
distribuidores compensam a incerteza da demanda e do abastecimento, e contribuem para reduzir os estoques (CLEMONS e McFARLAN, 1997).
Além disso, a competitividade do setor intensificou-se com a abertura do mercado na década passada. Desde então, as marcas comercializadas no País aumentaram de quatro (Fiat, Ford, General Motors e Volkswagen) para 20. Atualmente, 2.552 concessionárias de automóveis e comerciais leves disputam um mercado de 1,6 milhão de veículos. Portanto, vale observar de que forma essas organizações estão exercendo suas estratégias e relacionando-as ao processo de informatização, bem como investigar que impactos a TI está provocando nestas empresas.
Diante disso, a presente pesquisa procura apresentar-se como uma contribuição para o estudo sobre as relações entre estratégia e TI, especificamente num setor afetado pela alta competitividade -- relações estas que podem causar impactos em fatores críticos como aumento das vendas, redução de estoques e lucratividade, entre outros.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
A fundamentação teórico-empírica do presente estudo aborda basicamente três temas: 1) Estratégia, que envolve conceitos, escolas de pensamento, principais tipologias e a tipologia de Miles e Snow (1978); 2) Tecnologia da Informação (conceitos, organizações e TI, alinhamento estratégico e impacto); e 3) Canais de Distribuição (conceitos, varejo, distribuição de automóveis e impacto da TI).
2.1 ESTRATÉGIA
Com origem no âmbito militar, a estratégia aplicada às organizações pode ser definida sob diversos ângulos. Há autores que a definem sob o ponto de vista dos objetivos organizacionais, ou seja, estratégia como a determinação ou o padrão de objetivos, metas ou fins de uma empresa (CHANDLER, 1962; LEARNED et al, 1965; ANDREWS, 1971).
Outros autores definem a estratégia como meio para o alcance dos objetivos, uma visão que pode incluir ainda a alocação de recursos, produtos e vantagem competitiva (ANSOFF, 1975; PORTER, 1980; QUINN, 1980).
Mintzberg (1987) define estratégia como uma força mediadora entre a organização e o seu meio e afirma que a estratégia pode ser tratada como plano, manobra, padrão, posição e perspectiva. Também com uma abordagem que relaciona a organização ao ambiente, Miles e Snow (1978) caracterizam as organizações de acordo com as suas reações estratégicas às mudanças e à incerteza ambiental.
Encarando a estratégia por uma perspectiva histórica, Mintzberg e Lampel (1999) identificam dez escolas de pensamento relacionadas aos estudos de formação da estratégia.
Os primeiros estudos, na primeira metade do século passado, pertenciam à chamada Design School, que define a estratégia como o alcance do encaixe perfeito entre forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidades externas, princípio da análise de SWOT, de Kenneth Andrews e Roland Christensen.
Nos anos 70, desenvolve-se a Planning School, que inclui à estratégia o processo de planejamento, a análise operacional e os planos de ações desenvolvidos pelas organizações para se ajustarem ao ambiente.
Na década seguinte, a Position School, que tem Michael Porter como principal expoente, aborda a estratégia no tocante ao posicionamento da organização em sua indústria e o estabelecimento de vantagens competitivas sustentáveis. Enquanto esta escola de pensamento foca principalmente os aspectos extrínsecos à organização, surge, em contraposição, a Visão Baseada em Recursos, focada nos aspectos intrínsecos à empresa e nas competências organizacionais.
Ainda nos anos 80, mas com estudos que se estendem até hoje, surge a Cognitive School, uma escola voltada para a investigação dos processos mentais (modelos, mapas, conceitos, esquemas e interpretações) que envolvem a formação da estratégia.
Mintzberg e Lampel (1999) também identificam a Entrepreneurial School, que centraliza o processo de formação da estratégia no líder da organização. Os estudos de Joseph Schumpeter, por exemplo, e outros autores da área econômica, pertencem a esta escola. No entanto, para outros estudiosos, incluindo o próprio Henry Mintzberg, estrategistas podem ser encontrados por toda a organização. Este é o princípio da Learning School, baseada no conceito da estratégia emergente.
Uma pequena corrente da literatura foca a estratégia nas raízes do poder, a Power
dentro da organização, que envolve barganhas, persuasão e confrontos e outra vendo organização como uma entidade que exerce o seu poder sobre outras empresas e seus parceiros, para negociar estratégias “coletivas”1 [aspas no original] do seu interesse.
Ao contrário, a Cultural School vê a formação estratégica como um processo que envolve o interesse comum e a integração, com raízes na cultura organizacional. A cultura tornou-se um assunto particularmente interessante aos pesquisadores norte-americanos após o impacto dos modelos de gestão japoneses nos anos 80.
Na categorização de Mintzberg e Lampel (1999), os estudos da teoria da contingência e os ecologistas populacionais fazem parte da Environmental School, que considera que as respostas da organização são esperadas de acordo com condições particulares do ambiente.
Por fim, a Configuration School, uma das maiores, dado o número de estudos teóricos e empíricos, defende que a formação da estratégia é um processo de transformação e vê a organização como uma configuração, um estado, onde a mudança, na verdade, significa uma transformação radical.
É nesta escola de pensamento que o autor identifica os estudos de Raymond Miles e Charles Snow, cuja tipologia das estratégias será tratada mais adiante, e que será considerada neste estudo. Para a análise da adaptação das organizações ao ambiente, os Miles e Snow (1978) propõem um quadro que considera três itens: estratégia, estrutura e processos.
____________________________
1 MINTZBERG, H; LAMPEL, J. Reflecting on the strategic process. Sloan Management Review, 1999, p. 25.
2.1.1 Principais Tipologias Estratégicas
2.1.1 Principais Tipologias Estratégicas
Diversos autores atribuem importância significativa às estratégias para explicar os padrões de desempenho das companhias (HAMBRICK, 1983; MILES e SNOW, 1978;
PORTER, 1980, 1985; MINTZBERG, 1988).
Portanto, neste item, será apresentado um resumo das principais tipologias registradas pela literatura.
Porter (1980, 1985) propõe uma tipologia de estratégias competitivas genéricas, uma vez que poderiam ser implementadas por qualquer tipo de empresa, em qualquer indústria, independentemente do estágio de desenvolvimento desta indústria. Esta tipologia é composta pela estratégia de liderança em custo total, pela estratégia de diferenciação e pela estratégia de enfoque (em custo ou diferenciação), tendo como objetivo final ganhar vantagens competitivas sustentáveis.
A estratégia pela liderança, segundo o autor, consiste em oferecer ao mercado produtos ou serviços semelhantes aos seus concorrentes, porém com um custo total mais baixo. Segundo Porter, o custo mais baixo funciona como um mecanismo de defesa contra a rivalidade de seus concorrentes, principalmente no tocante à competição por preços. Além disso, a posição de custo mais baixo permite que a companhia continue tendo lucros mesmo quando concorrentes já tiverem seus lucros consumidos pela competição de mercado.
A estratégia de diferenciação parte do pressuposto de que a empresa oferece algo que atende melhor às necessidades da maioria dos segmentos de mercado, desde que o custo adicional disso não exceda as vantagens de preço mais alto, ou seja, do preço prêmio, fixado pelo fato de que a oferta dos produtos ou dos serviços desta empresa ser melhor do
sensibilidade ao preço (os clientes pagariam mais por um produto que consideram atender melhor às suas demandas), que protegem a empresa da rivalidade da concorrência e da ameaça dos substitutos.
A estratégia de enfoque é baseada no fato de que a empresa será capaz de atender melhor ao seu alvo estratégico, que deve ser suficientemente estreito, para que seja atendido o mais efetivamente. Este alvo pode ser definido por características geográficas, sociais, psicológicas ou mesmo pela área de atuação da empresa, e pode ser atendido por uma posição de custo mais baixo ou de diferenciação perante o mercado.
O autor também classifica como empresas de meio-termo (stuck-in-the-middle), ou sem posicionamento, aquelas que não conseguem implementar com sucesso nenhuma das estratégias genéricas, mas isso não significa que não empregue métodos competitivos típicos de um dos tipos estratégicos; apenas carece de consistência interna.
Originada das críticas à tipologia de Porter (1980, 1985), a tipologia estratégia de Mintzberg (1988) pressupõe a diferenciação por qualidade, por projeto, por imagem, por suporte, por preço e a própria não-diferenciação.
A diferenciação por qualidade é baseada na capacidade da empresa de oferecer um produto melhor que os dos concorrentes no tocante aos seus atributos técnicos (melhor desempenho funcional, maior durabilidade ou menor probabilidade de falhas, por exemplo). A diferenciação por projeto pressupõe o oferecimento de algo diferente em relação à concorrência, que agrade mais ao gosto ou às preferências específicas de alguns segmentos de mercado, mas não necessariamente para todos os segmentos. Estes dois tipos de diferenciação se baseiam nas características do produto em si.
Já a diferenciação por imagem parte do princípio de que o cliente terá dificuldade em avaliar as características técnicas do produto ou, então, que o cliente esteja em busca de
status e prestígio. Portanto, propaganda, promoções, embalagem e outros esforços de marketing podem melhorar a imagem do produto junto aos consumidores, mesmo sem alterar suas características intrínsecas.
Por sua vez, a diferenciação por suporte baseia-se na oferta de algo além do produto em si aos clientes como, por exemplo, produtos complementares ou serviços (garantia, assistência técnica, prazo de pagamento estendido, entrega em domicílio, instalação etc).
A diferenciação por preço significa oferecer um produto com características similares às dos concorrentes, mas por um preço mais baixo, para atrair os consumidores sensíveis ao preço. No outro extremo, pode-se considerar a diferenciação por preço alto, em que o comprador correlaciona preço alto com qualidade superior, exclusividade ou status.
Mintzberg também propõe a não-diferenciação, que consiste em imitar as ofertas dos concorrentes, procurando superá-los por meio de pequenas melhorias, ações criativas e ágeis de produção e logística, esforços de propaganda e promoção bem direcionados e aproveitamento dos relacionamentos construídos junto aos canais de distribuição e aos compradores.
Em contraposição às estratégias genéricas, vale registrar o estudo de Venkatraman e Prescott (1990), que propõem uma espécie de “tipologia ad hoc” [aspas dos autores, Costa e Silva (2002, p.4)] , que leva em consideração as singularidades de ambientes competitivos distintos e da indústria como um todo.
Neste estudo, como já referido, será utilizada a tipologia estratégia de Miles e Snow (1978), dada a sua adequação aos objetivos propostos. A tipologia será apresentada no próximo item.
2.1.2 A Tipologia de Miles e Snow
A tipologia de estratégias proposta por Miles e Snow (1978) parte do princípio de que, para a maioria das organizações, o ajuste ao ambiente, definido pelos autores como uma rede de influências e relacionamentos em que a organização está inserida) é bastante complexo e abrange uma série de decisões e comportamentos de diversos níveis da organização. Portanto, para analisar a adaptação das organizações ao ambiente, os autores propõem um quadro de análise teórico que considera a estratégia, estrutura e processos.
Este quadro de análise tem dois elementos principais: a) um modelo geral dos processos de adaptação que especifica as principais decisões necessárias às organizações para manter um alinhamento efetivo com o seu ambiente; e b) uma tipologia organizacional que apresenta diferentes padrões de comportamento adaptativo dentro de um setor ou outro agrupamento.
Miles e Snow (1978) desenvolveram um modelo do processo adaptativo, que chamaram de ciclo adaptativo, formado pelos problemas empresariais, de engenharia (ou tecnológicos) e administrativos.
O problema empresarial refere-se basicamente ao domínio mercado, para o qual a solução é buscada por meio da “imagem”2 [aspas dos autores] que define a organização e o mercado, bem como a orientação da primeira a este último.
______________
2MILES, R. E et al. Organizational Strategy, Structure, and Process. The Academy of Management Review, 1978, p. 549.
O problema de engenharia envolve a criação de um sistema que resolva o problema empresarial, geralmente por meio da seleção da tecnologia apropriada para este fim.
O problema administrativo refere-se à redução da incerteza no sistema organizacional, o que envolve mais que a racionalização do sistema, mas também a formulação e implementação de processos que capacitam a organização a continuar a se desenvolver, ou seja, inovação (Miles e Snow, 1978; Miles et al, 1978).
A movimentação das organizações dentro do ciclo adaptativo para a solução dos problemas acima referidos caracteriza os tipos de organizações. Desta forma, Miles e Snow (1978) categorizam-nas em três tipos: Defenders, Analysers e Prospectors, sendo que um quarto tipo, o dos Reactors, aparece como uma forma de falha estratégica, quando há inconsistência entre a estratégia, a tecnologia, a estrutura e os processos da empresa.
Os autores observam que nas organizações maduras, os gestores precisam resolver cada um destes problemas simultaneamente, embora para a discussão teórica eles sejam apresentados seqüencialmente.
Miles e Snow (1978) também chamam a atenção para o fato de que as decisões de adaptação feitas num dado momento tendem a dificultar mudanças da estrutura organizacional no futuro.
A tipologia de Miles e Snow (1978) parte do princípio de que há mais de uma maneira de prosperar num determinado ambiente ou numa determinada indústria. Este aspecto estimulou e continua servindo de base para inúmeros estudos desde sua proposta há quase três décadas.
A tipologia tem sido usada não apenas em pesquisas na área de estratégia, mas também nas áreas gestão de recursos humanos, marketing, tecnologia e gestão de
No Quadro 1, a seguir, é apresentada a tipologia de estratégias proposta por Miles e Snow (1978), com os quatro tipos de organizações (Defender, Prospector, Analyser e Reactor), as definições de cada categoria e os respectivos problemas empresariais, de engenharia e administrativos.
QUADRO 1 - TIPOLOGIA ESTRATÉGICA DE MILES E SNOW
Defender
Define e mantém um ambiente para o qual uma forma de organização estável é apropriada. Desenvolve uma tecnologia principal que é altamente eficiente em custo. Gestão fortemente focada em custos e eficiência. Para os competidores, é difícil tirá-la deste pequeno nicho, mas uma grande mudança no mercado pode ameaçar sua sobrevivência. Problema empresarial: como lacrar uma fatia do mercado total a fim de criar um domínio estável produzindo apenas um conjunto limitado de produtos dirigidos a um estreito segmento do mercado potencial total.
Problema de engenharia: como produzir e distribuir mercadorias ou serviços tão eficientemente quanto possível. Problema administrativo: como fazer um controle estrito da organização a fim de garantir a eficiência.
Prospector
Define um ambiente mais dinâmico do que outros tipos de empresas no mesmo setor. Sua capacidade principal é encontrar e explorar novas oportunidades de produto e mercado, portanto investe pesadamente neste fator. A reputação de inovador pode ser mais importante do que ter alta lucratividade. Problema empresarial: como localizar e desenvolver oportunidades de produto e mercado.
Problema de engenharia: como evitar comprometimentos de longo prazo com um único processo tecnológico. Problema administrativo: como facilitar, mais do que controlar, as operações organizacionais.
Analyser
Tenta minimizar os riscos e maximizar a oportunidade de lucro. Move-se em direção a novos produtos e mercados somente se a viabilidade tenha sido comprovada (imitação). Apresenta altos níveis de padronização e mecanização na tentativa de ter eficiência de custo. Problema empresarial: como localizar e explorar novas oportunidades de produto e mercado mantendo simultaneamente o foco nos produtos e clientes tradicionais. Problema de engenharia: como atingir e proteger um equilíbrio entre as demandas conflitantes pela flexibilidade e pela estabilidade tecnológicas. Problema administrativo: como diferenciar a estrutura e os processos da organização para acomodar áreas de operação dinâmicas e estáveis.
Reactor
Exibe padrão de ajustamento ao ambiente inconsistente e instável. Carece de um conjunto de mecanismos de resposta às mudanças do ambiente, portanto permanece num estado quase perpétuo de instabilidade. O ciclo “adaptativo” [aspas dos autores, Miles et al (1978, p. 557)] dos Reactors consiste em responder de forma inapropriada à mudança e à incerteza ambiental, com desempenho baixo e tornando- se relutante em agir agressivamente no futuro. Portanto, é uma estratégia “residual”
[aspas dos autores Miles et al (1978, p. 557)] emergindo quando uma das outras três estratégias foram seguidas de forma não apropriada.
FONTE: Adaptado de MILES, R. E; SNOW, C.C. Organizational Strategy, Structure, and Process.
Nova York: McGraw-Hill, 1978 e MILES, R. E et al. Organizational Strategy, Structure, and Process. The Academy of Management Review, 1978.
Vale registrar que o modelo de Miles e Snow (1978) sofreu algumas críticas com relação à generalidade dos tipos de estratégia propostos e a relação com o grau de desempenho das organizações, uma vez que estudos empíricos revelaram desempenhos diferentes para estratégias semelhantes (WALTER e RUEKERT, 1987; SLATER e NARVER, 1993).
Zahara e Pearce II (1990), por sua vez, sugerem que a relação entre a tipologia proposta por Miles e Snow (1978) e o desempenho das organizações pode ser mediada por fatores como o tamanho da organização, os atributos do ambiente e a consistência entre a estratégia e os processos organizacionais.
Entretanto, é importante destacar que a tipologia destes autores foi validada por diversos pesquisadores como, por exemplo, Hambrick (1981), Segev (1987) e James e Hatten (1995), entre outros estudiosos, e amplamente utilizada desde que foi proposta no final dos anos 70.
Os próprios autores ocuparam-se em aprofundar o quadro teórico proposto nos estudos subseqüentes, especificamente no tocante à consistência entre estratégia, estrutura, processos e desempenho (SNOW e HREBINIAK, 1980; MILES e SNOW, 1984) e à formação e interação de organizações em rede derivada de mudanças tecnológicas e da globalização em artigos de Miles e Snow (1984, 1986, 1992, 1994), Snow, Miles e Coleman Jr. (1992) e Miles e Snow (1995).
Nos anos 2000, os autores agregaram mais uma forma organizacional, a Empreendedora (Miles, Snow e Miles, 2000), que não será considerada neste estudo, uma vez que o modelo de 1978 apresenta maior número de validações, conforme os estudos já citados.
2.2 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) E AS ORGANIZAÇÕES
O mundo corporativo se encontra em meio à chamada Era da Informação, que está revolucionando a maneira como se trabalha, compete e se pensa o mercado (DAVENPORT, 2000). Segundo Porter (1999), a revolução da informação afeta a competição de três maneiras vitais: muda a estrutura setorial, gera vantagem competitiva e dissemina novos negócios.
Ao traçarem um histórico das mudanças organizacionais provocadas pela TI, Tapscott e Caston (1995) destacam três mudanças críticas durante a transição do que os autores chamam de primeira era da TI (dos anos 60 aos anos 80) para a segunda era (iniciada nos anos 90). A primeira é a passagem da computação pessoal para a de grupos de trabalho. Quando bem concebidos e implantados, os sistemas destinados ao trabalho de grupos podem tornar-se o principal gerador do redesenho dos processos e das colocações funcionais da empresa, melhorando não só a eficiência de uma determinada tarefa (como, por exemplo, a produção de um relatório), mas a eficácia e o desempenho do grupo.
A segunda mudança diz respeito à integração dos sistemas, que eram tradicionalmente utilizados para gerenciar e controlar os ativos e as instalações físicas, os processos contábeis e os recursos humanos isoladamente. O amadurecimento dos padrões de TI proporcionou o planejamento da arquitetura tecnológica da organização como um todo e a atuação em rede. Estas tecnologias perpassam toda a hierarquia organizacional, disponibilizando a informação de forma instantânea. A Federal Express (FEDEX) é um bom exemplo de empresa integrada e competitiva que tem como base uma arquitetura empresarial, de acordo com Tapscott e Caston (1995, p. 21).
A terceira mudança crítica refere-se ao fato de que a TI criou elos entre parceiros comerciais, ampliando o alcance da empresa e ligando-a a fornecedores, canais de distribuição, clientes ou outros parceiros. Passou de computação empresarial para computação interempresarial (TAPSCOTT e CASTON, 1995).
Os estudos de Drucker (1988) nos anos 80 e, mais recentemente, de Malone (1997) e de Brynjolfsson e Hitt (1998) apontam as alterações provocadas nas estruturas organizacionais e na execução do trabalho. A TI reduziu os níveis hierárquicos e passou a exigir o emprego de pessoas altamente capacitadas, que assumem cada vez mais responsabilidades e adquirem maior poder de decisão. Brynjolfsson e Hitt (1998) apontam que, independentemente da forma como a TI é medida, os estudos mostram uma relação positiva consistente entre o uso desta tecnologia e um conjunto de práticas que trabalho que envolve grupos de trabalho auto-dirigidos, maiores níveis de poder de decisão dos indivíduos (principalmente no tocante ao método e ritmo do trabalho), investimentos crescentes em treinamento e educação e sistemas de incentivo que recompensam a alta performance das equipes. Os autores observam, entretanto, que parte desta relação é explicada pelo grande número de empregados com alto nível de escolaridade e utilização intensa de tecnologia nos processos de produção de determinadas empresas.
Por outro lado, a eliminação de níveis hierárquicos e a democratização da informação, gerando, conseqüentemente, a perda de poder de algumas pessoas dentro da empresa, pode criar focos de resistência a mudanças (BENJAMIM e MORTON, 1992;
GRAEML, 2000).
Para Castells (2001), a revolução da TI tem a mesma importância da Revolução Industrial do século XVIII, ao imprimir um padrão de descontinuidade nas bases materiais
domínios da atividade humana e pela aplicação dos conhecimentos e informação para a gerar novos conhecimentos e dispositivos de processamento e/ou comunicação de informação, as tecnologias da informação difundiram-se rapidamente em menos de duas décadas (entre meados dos anos 70 e 90), embora o autor ressalve que ainda existam grandes áreas do planeta desconectadas deste novo sistema tecnológico.
A adoção da TI pelas organizações passa por diversos estágios, que vão do processo manual à automação, integração e maturidade de sistemas e processos (MEIRELLES, 1994), acompanhada pelo processo de aprendizado organizacional, de forma que contribua para aumentar a produtividade, a eficiência, a eficácia, a qualidade, a flexibilidade e a inovação – em última análise, para manter ou melhorar a sua competitividade (GRAEML, 2000).
Por outro lado, o uso incorreto da TI poderá afetar negativamente os resultados da empresa (RODRIGUEZ e FERRANTE, 1995; STRASSMANN, 1997). A relação entre TI, produtividade e desempenho é um tema controverso na literatura e será tratado mais detalhadamente no item 2.5.2 Impactos da TI Considerados Nesta Pesquisa.
2.2.1 Novas Formas Organizacionais
A evolução das formas organizacionais pode ser olhada pelo ângulo da evolução da TI, segundo Tapscott, Lowy e Ticoll (2000). Os autores afirmam que a corporação da era industrial era caracterizada pela integração vertical, processos e tecnologias industriais estáveis, estrutura hierárquica, mão-de-obra organizada para a produção em massa e guiada pelo fornecimento e pelos longos ciclos de planejamento.
Na fase seguinte, surgiu a corporação virtual, baseada em uma rede integrada que inclui funcionários altamente qualificados, fornecedores, distribuidores, lojistas e consumidores (DAVIDOW e MALONE, 1993). Ela utiliza tecnologias de rede como EDI (Eletronic Data Interchange ou intercâmbio eletrônico de dados) e computação cliente/servidor.
Nos últimos anos, começaram a ganhar um contorno mais definido as empresas em rede na comunidade e-business, ou seja, empresas interconectadas (graças à Internet), mas sem os pontos de concentração da empresa virtual. A empresa em rede é a unidade funcional básica de um ambiente de negócios que depende de sistemas em rede e de conhecimento para aprimorar sua capacidade de aprender, ser ágil e responder às exigências dos clientes. Os clientes podem, ao mesmo tempo, produzir e consumir. A criação de valor, baseada no fornecimento em massa, na corporação da era industrial, passa a ser cada vez mais guiada pelo cliente, com a customização ganhando um papel central (TAPSCOTT, LOWY e TICOLL, 2000).
Laudon e Laudon (2004) propõem a denominação de empresa digital para as organizações que passaram a usar intensamente a TI a partir dos anos 90. Na concepção dos autores, a empresa digital é uma organização em que a maioria dos seus processos de negócios significativos é habilitada de forma digital e os recursos-chave da organização – propriedade intelectual, competências centrais, recursos humanos e financeiros – são gerenciados de forma digital, tornando-a mais eficiente e competitiva. Este tipo de empresa caracteriza-se, portanto, pela automatização de processos de negócios e agrupamentos de aplicativos de sistemas funcionais, interfuncionais e interorganizacionais.
Com relação aos setores, a Internet está transformando antigas indústrias (PORTER,
da presente pesquisa, e criando novas, como os de provedores de serviços de Internet e a indústria de software, entre outros. Neste contexto, o comércio eletrônico acabou criando uma nova categorização das organizações, baseada no grau de digitalização, ou seja, da transformação de físico para digitais, de seus produtos, serviços, processos ou intermediários (KALAKOTA e ROBINSON, 2002). Os autores, portanto, classificam as organizações atuais em:
1) organizações de tijolo e cimento (totalmente físicas);
2) organizações de clique e cimento (realizam algumas atividades de comércio eletrônico, mas os principais negócios são realizados fisicamente); e
3) organizações virtuais on-line puras (devotadas exclusivamente ao comércio eletrônico).
Segundo Kalakota e Robinson (2002), essas mudanças estruturais proporcionadas pela Internet atingem não apenas os ativos tangíveis das organizações (processos e produtos) como também os ativos intangíveis, como marcas, relacionamento com os clientes, integração com os fornecedores e informação. Em sua avaliação, o comércio eletrônico também está mudando a natureza da competição (e, conseqüentemente, da liderança empresarial), a estrutura das organizações e a dinâmica do relacionamento entre empresas e entre empresas e clientes.
2.2.2 Infra-Estrutura da TI
Atualmente, os investimentos em tecnologia da informação seguem diversas tendências e critérios, de acordo com Domeneghetti (2005). No tocante aos processos organizacionais, por exemplo, as empresas estão buscando a integração formal da TI com a
estratégia corporativa. Há uma intensificação da cobrança por retornos financeiros, o que pode explicar a busca constante por redução de custos na compra de tecnologia e nas horas de serviço.
A relação entre investimento em TI e retorno está sempre presente nas organizações, como observam Karimi, Gupta e Somers (1996). Os autores exemplificam que a decisão de investir-se num sistema de informação de compras de uma empresa, por exemplo, pode ser justificada se melhorar significativamente a cadeia de valor da empresa e resultar em substanciais reduções de custos e melhoria de qualidade.
Domeneghetti (2005) verifica uma tendência para a mudança do modelo tradicional de aquisição de tecnologia, de licenças e custos fixos, para a compra de know how e custos variáveis, sob demanda. Contudo, para adquirir uma tecnologia, a organização também leva em consideração a eficiência operacional no tocante à integração da cadeia de valor, considerando, inclusive, as microempresas e pequenas empresas com que se relaciona. A utilização de aplicativos em rede é priorizada, dando-se valor à customização e à economia.
As organizações também preferem a integração e convergência de mídias e padrões (voz, dados etc), segundo Domeneghetti (2005).
Com relação à infra-estrutura, as organizações priorizam a flexibilidade: software utilizado conforme a demanda e hardware visto como algo que pode ser trocado a qualquer momento e não necessariamente imobilizado. As empresas também estão buscando a independência tecnológica, ou seja, não importa a tecnologia, a marca ou o fornecedor, desde que seja capaz de operar com outras tecnologias, tenha nível de serviço e suporte adequados, perenidade, upgrades constantes, equipe de especialistas, desenvolvedores e canais disponíveis no mercado, além da possibilidade de a empresa conseguir evoluir o
Um fator crítico para a organização é a arquitetura de informação, cuja plataforma é fornecida pela infra-estrutura da TI. Ela deve atender às exigências do negócio pelo maior tempo possível. Vale lembrar que esta plataforma está conectada à infra-estrutura pública como, por exemplo, a Internet. Como as necessidades dos negócios estão em constante mudança, isso requer que a arquitetura da TI seja avaliada continuamente (LAUDON e LAUDON, 2004).
2.2.3 Uso da TI
Com relação ao uso da TI, as empresas estão buscando a máxima automação de processos e fluxos corporativos, com foco na integração e no aproveitamento máximo das tecnologias existentes e sistemas legados, além da busca pela mobilidade tecnológica nos processos corporativos. Também são considerados fatores como a melhoria e o aumento da rapidez no atendimento aos usuários, redução do nível de retrabalho de tarefas, além da usabilidade e amigabilidade de sistemas e software para o usuário final como critério para seleção ou desenvolvimento de tecnologias (DOMENEGHETTI, 2005).
Balloni (2005) descreve três papéis vitais desempenhados pelos sistemas de informação nas organizações e que devem direcionar o seu uso:
• suporte aos processos de negócios e operações: da contabilidade à rotina de pedidos, os sistemas de informação fornecem gerenciamento com suporte nas operações empresariais diárias. A capacidade dos sistemas de informação de reunir e integrar informações ao longo das funções de negócio está se tornando decisiva.
• suporte à tomada de decisão: assim como podem combinar informações, os sistemas de informação podem auxiliar gerentes a identificar tendências e avaliar os resultados de decisões anteriores, para que tomem decisões mais rápidas e melhor fundamentadas.
• suporte às estratégias: os sistemas de informação projetados em torno dos objetivos estratégicos da empresa ajudam a criar vantagem competitiva (BALLONI, 2005).
Especificamente sobre o uso da Internet pelas organizações, a utilização comercial da rede a partir dos anos 90 propiciou o surgimento do comércio eletrônico e do mercado virtual, formado por uma estrutura baseada em rede de computadores, na qual as empresas podem existir fisicamente ou virtualmente para competir e os produtos e/ou serviços também podem ser físicos ou digitais (KALAKOTA e ROBINSON, 2002).
Os modelos de negócios também mudaram e passaram a ser baseados principalmente em redes de negócios formadas por fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço, provedores de infra-estrutura básica e/ou de clientes que utilizam principalmente a Internet como base para comunicação e transações comerciais (KALAKOTA e ROBINSON, 2002).
Porter (2001) observa, no entanto, embora a Internet seja uma tecnologia capacitadora, raramente será uma vantagem competitiva. Apesar de a Internet facilitar e agilizar a troca de informações em tempo real, capacitar melhorias em toda a cadeia de valor e reduzir investimentos, a melhoria na eficácia operacional não cria vantagem competitiva, na visão do autor. Por outro lado, a rede abre novas oportunidades para se obter ou reforçar um posicionamento estratégico distinto, por meio da vantagem de custo
ou de preço, segundo Porter. Portanto, a Internet deve ser utilizada como um complemento à forma tradicional de competição, em sinergia com as atividades convencionais (pedidos, distribuição, promoção etc).
2.2.4 Gestão da TI
Uma vez implantada, a gestão da TI também tem atraído o interesse de diversos pesquisadores e promovido vários debates no próprio meio empresarial (ROSS e WEILL, 2004). Balloni (2005) observa que muitas empresas ainda acreditam que o ato de informatizá-las pode organizá-las. Entretanto, tecnologia sem planejamento, sem gestão e sem ação efetiva dos trabalhadores e gerentes, que devem ter foco nos processos de negócios em que a TI deve ser aplicada, não traz contribuições para a organização (DRUCKER, 2002; REZENDE, 2002; LAUDON e LAUNDON, 2004; BALLONI, 2005).
Portanto, para Balloni (2005) é imprescindível para as organizações identificar os processos de negócios em que a TI será aplicada, além de discutir as questões conceituais dos processos de negócios e das atividades empresariais, as quais não podem ser simplesmente organizadas por computadores e software.
A gestão da TI tem se tornado cada vez mais importante pelos seguintes fatores: 1) crescente interdependência entre estratégia de negócios, regras e procedimentos organizacionais e sistemas de informação; 2) crescente alcance e área de atuação das aplicações e projetos de sistemas, que ultrapassam as fronteiras da empresa e envolvem clientes, fornecedores e outros parceiros de negócios; 3) avanço crescente das tecnologias de computadores e 4) mudanças nos processos gerenciais baseadas nos sistemas de
informações interorganizacionais e no aparecimento das empresas digitais (LAUDON e LAUNDON, 2004).
Desta forma, para Balloni (2005), a gestão da TI deve alinhar-se à gestão da cadeia de suprimentos, à gestão do relacionamento com parceiros, clientes e empregados e à gestão do conhecimento, além de estar em sintonia com os objetivos do negócio e com os requisitos do mercado e do ambiente em que atua, exercendo um papel estratégico na organização.
A gestão de TI exige a análise de seus fatores críticos. Albertin (1995) aponta cinco funções a serem consideradas nesta análise:
• Planejamento: apoio da alta gerência, alinhamento estratégico, processo de priorização e processo de estimativa;
• Organização: estrutura organizacional e participação na organização;
• Pessoal: desenvolvimento gerencial e capacitação em novas tecnologias;
• Direção: gerência de nível médio; e
• Controle: controle de desempenho e qualidade.
Segundo o autor, analisar os fatores críticos de sucesso da administração de informática visa assegurar o seu sucesso primeiramente como área da empresa e, num segundo nível, garantir o sucesso do negócio, suportando a sua operacionalização e a estratégia competitiva (ALBERTIN, 1995).
O investimento em TI também é um ponto central na discussão da gestão desta tecnologia. Uma tendência verificada por Domeneghetti (2005) neste aspecto é a associação da governança da TI à mudança do modelo orçamentário: as áreas de negócios como, por
exemplo, Marketing, Recursos Humanos e Finanças, estão passando a fazer co- investimentos com as áreas de TI.
Para ter-se uma idéia dos investimentos em TI nas organizações, vale registrar que pesquisas do Gartner Group, BearingPoint e IDC Brasil e apontam que em 2006 haverá crescimento do orçamento de TI nas empresas no Brasil e no exterior. O Gartner Group prevê aumento de 2,7% e a BearingPoint estima crescimento de 10% nos orçamentos de TI em 2006, comparado a 2005 (FÉ, 2006, p. 31). Já a pesquisa da IDC Brasil aponta que a expansão dos orçamentos de TI no Brasil será de, no mínimo, 15%, índice semelhante ao crescimento de 2005. Enquanto em 2005 as três prioridades de investimentos em TI eram segurança, ERP e software livre, em 2006 o terceiro lugar ficou com VoIP (IDC BRASIL, 2006).
Embora os orçamentos apontem tendência de crescimento, muitas organizações, pressionadas a reduzir custos e melhorar a eficiência, passaram a terceirizar tarefas como, por exemplo, desenvolvimento de tecnologia, e pessoal de TI (DOMENEGHETTI, 2005).
Prado (2000) identificou os principais motivos que levam as organizações a terceirizar nesta área. São eles, em ordem de importância: expectativa de redução de custos, acesso ao conhecimento e à tecnologia, flutuação na carga de trabalho, melhoria na prestação de serviços e produtividade, atividades rotineiras, gestão de recursos humanos e atividades com alto grau de particularidade. O autor também credita a terceirização de TI ao aumento da competitividade, à globalização dos mercados e à evolução da própria tecnologia.
Perez (2005), baseado na teoria do custo de transações, afirma que a opção de se buscar fornecedores de serviços de TI no mercado mostra que a terceirização pode trazer vantagem estratégica e competitiva às organizações. No entanto, em artigo sobre
terceirização no setor bancário, um dos maiores usuários da TI, Gellacic (2005) aponta os principais riscos desta prática, entre eles, os riscos estratégicos (por exemplo, o fornecedor pode exercer atividades inconsistentes com a meta do contratante) e operacionais (por exemplo, falhas de tecnologia ou capacidade financeira inadequada para cumprir obrigações ou fornecer soluções).
O autor aponta que as organizações podem reduzir esses riscos com políticas de terceirização abrangentes, programas de gestão de riscos e exigência de um plano de contingência do fornecedor, além da análise da saúde financeira e da infra-estrutura deste fornecedor.
2.2.5 O Comércio Eletrônico
As novas tecnologias da informação, principalmente as baseadas na conectividade e na interatividade deram suporte ao surgimento e ao desenvolvimento do comércio eletrônico (e-commerce), ou seja, “ao processo de compra, venda ou troca de produtos, serviços e informações via rede de computadores ou Internet”, na definição de Turban e King (2004, p. 3). Albertin (2004) apresenta um conceito mais abrangente, definindo comércio eletrônico como “a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos objetivos de negócios” (ALBERTIN, 2004, pág. 15).
As aplicações do comércio eletrônico são constituídas por meio de uma infra- estrutura tecnológica formada basicamente por computadores, software e redes de comunicação que se desenvolvem em sinergia com os avanços dos recursos de
Castells (1999), cada grande avanço em um campo tecnológico específico amplifica os efeitos das tecnologias da informação conexas.
O comércio eletrônico geralmente é categorizado pela natureza da transação conforme Quadro 2, a seguir.
QUADRO 2 - TIPOLOGIA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Tipo de comércio eletrônico Descrição
Business-to-business (B2B) ou empresa- empresa
Todos os participantes são empresas ou outros tipos de organização.
Business-to-consumer (B2C) ou empresa- consumidor
Envolve transações de varejo entre empresas e compradores individuais.
business-to-business-to-consumer (B2B2C) ou empresa-empresa-consumidor
Uma empresa fornece produtos ou serviços a outra empresa (sua cliente) que, por sua vez, os repassa para seus próprios clientes.
Consumer-to-business (C2B) ou consumidor-empresa
Indivíduos usam a Internet para vender produtos ou serviços a organizações.
Consumer-to-consumer (C2C) ou consumidor-consumidor
Consumidores vendem diretamente uns aos outros.
Mobile commerce (m-commerce) ou comércio baseado na localização (l- commerce)
Transações realizadas em ambientes sem fio.
Comércio eletrônico intranegócios ou organizacional
Abrange todas as atividades internas que envolvem a troca de produtos, serviços ou informações em diferentes unidades e indivíduos de uma organização.
Business-to-employees (B2E) ou empresa- funcionários
Subcategoria do comércio eletrônico intranegócios na qual a organização oferece serviços, informações e produtos a funcionários.
Comércio colaborativo (c-commerce) Parceiros de negócios em locais diferentes podem, juntos, desenvolver um produto por meio de telas
compartilhadas, por exemplo.
Comércio eletrônico nonbusines Instituições não comerciais como acadêmicas, sem fins lucrativos, religiosas, agências do governo e outras utilizam o comércio eletrônico para reduzir despesas ou aprimorar suas operações e serviços.
E-government, government-to-citizen (G2C)
ou governo-cidadão Uma entidade governamental adquire produtos, serviços ou informação de empresas ou cidadãos ou ainda oferece esses bens para empresas e cidadãos.
Exchange-to-exchange (E2E) Um espaço de troca, ou seja, um mercado eletrônico público com diversos compradores e vendedores.
FONTE: Adaptado de TURBAN, E.; KING, D. Comércio Eletrônico: Estratégia e Gestão.
São Paulo: Prentice Hall, 2004, p. 6.
Considerando essas aplicações em seu conjunto, Kalakota e Robinson (2002) salientam que, na chamada era da informação, a competição não se dá principalmente entre
