Educação Corporativa no Brasil: Da Prática à Teoria Autoria: Marisa Eboli
Resumo
Presenciamos nestes últimos dez anos no Brasil um movimento, talvez sem precedente na nossa história, de intensas mudanças no campo educacional, evidenciando-se o esforço de integração das iniciativas na esfera pública e na privada, no sentido de qualificar e educar os trabalhadores para se elevar o patamar de competitividade do país. O objetivo principal deste trabalho é analisar experiências de Educação Corporativa no Brasil, a partir de um Quadro Referencial Teórico sobre os princípios de sucesso que devem nortear a concepção de projetos desta natureza, e identificar as principais práticas organizacionais relacionadas a estes princípios. Trata-se de um estudo de caráter exploratório, com análise predominantemente qualitativa. O método utilizado foi desenvolvido a partir da elaboração de um quadro teórico inicial, que por sua vez norteou a construção de um instrumento de coleta de dados específico para esse fim. No total, foram pesquisados vinte e um casos de empresas (públicas ou privadas). Não houve a pretensão de esgotar o assunto analisando todos os casos existentes no Brasil (em torno de cem, atualmente!), mas a partir de algumas experiências significativas, apresentar as principais práticas relativas à Educação Corporativa.
1. Apresentação
Como é sabido, o tema Educação Corporativa surgiu primeiro no mundo corporativo, para depois ganhar espaço no mundo acadêmico. Ainda não é um tema robusto o suficiente sob o ponto de vista conceitual, mas exuberante em termos da prática empresarial. Por isso, o caminho percorrido para elaborar este trabalho foi da prática para a teoria: a partir da vivência, como docente, pesquisadora e consultora, e da análise das melhores práticas é que foi possível amadurecer as reflexões com aqueles que tive o privilégio de trocar idéias e compartilhar conhecimentos, e chegar a uma proposta conceitual preliminar.
Importante ressaltar a urgência de se conhecer melhor a realidade brasileira em termos de Educação Corporativa, apontando resultados e análises tanto quantitativos quanto qualitativos.
E um elemento restritivo para uma ampla pesquisa sobre o tema refere-se à dificuldade de mapear as empresas no Brasil que implementaram projetos nesta área, em função de não haver critérios norteadores para tal identificação.
Com o desejo de contribuir nesta direção é que fiquei motivada a escrever este artigo. Espero que ele auxilie no entendimento, por parte dos acadêmicos e de todos os interessados em projetos desta natureza, do que significa a concepção e implementação de um Sistema Educação Corporativa, contemplando princípios e critérios que sejam balizadores para elaboração de um plano estratégico consistente e de qualidade.
O artigo está estruturado da seguinte maneira:
Inicialmente é feita uma introdução ao tema Educação na Sociedade e sua importância para as organizações contemporâneas.
Na seqüência apresenta-se uma revisão bibliográfica específica sobre o tema Educação Corporativa: contexto de surgimento, principais conceitos e objetivos. Abordam-se também as principais experiências no Brasil e o atual estado da arte em nossa realidade. Depois, apresenta-se uma proposta conceitual e metodológica para concepção, implementação e análise de projetos.
Em seguida são apresentados os objetivos e metodologia da pesquisa de campo realizada, os principais resultados obtidos e uma síntese das análises.
E finalmente, faz-se uma reflexão sobre as tendências, os desafios e as perspectivas que se colocam para a pesquisa sobre o tema no Brasil.
2. Introdução ao Tema
2.1 Educação e Produção de Conhecimento na Sociedade
Educação é um tema que interessa a todos os setores da sociedade, inclusive o corporativo, e está na agenda de todas as empresas empenhadas em aumentar sua competitividade.
O que parece importante é estimular cada vez mais uma profunda reflexão sobre o assunto.
Neste sentido, um rápido olhar sociológico contribui muito para enriquecer esta discussão.
A literatura aponta três formas básicas de Produção do Conhecimento: Ideológica, Institucional e Tecnológica. Em linhas gerais pode-se dizer que a Escola Clássica dirige-se à formação das classes dominantes, dando ênfase à transmissão da Ideologia vigente (modo de ser e pensar), enquanto que a Escola Profissionalizante, voltada às classes instrumentais e dominadas, privilegia os aspectos técnicos e operacionais (modo de fazer).
Neste sentido é interessante notar que as Universidades Corporativas (UC’s) surgem no final do século 20, mesclando estes dois enfoques, procurando desenvolver nos mais diversos públicos e categorias profissionais com os quais a empresa interage, tanto os componentes ideológicos quanto os tecnológicos.
Deve-se salientar que programas educacionais nas empresas sempre existiram, mas normalmente eles eram restritos aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a grande maioria dos funcionários havia programas de treinamento pontuais. Na medida em que o surgimento das UC’s foi o grande marco da passagem do tradicional Centro de Treinamento
& Desenvolvimento (T&D) para uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, na prática é com o seu advento que vem à tona a nova modalidade de Educação Corporativa. Assim sendo, ao longo deste artigo, Universidade Corporativa e Educação Corporativa serão aplicados como termos equivalentes.
Sem dúvida entender o contexto de surgimento das Universidades Corporativas (UC’s) e sua influência nos sistemas educacionais e na produção do conhecimento dentro da sociedade contemporânea é um tema que merece uma discussão ampla e profunda.
Não me atrevo a fazer afirmações nesse sentido, apenas a levantar esta questão, pois ela me parece fundamental para que possamos compreender que as Universidades Corporativas vão muito além de um novo e simples modismo na área Gestão Empresarial. Tal fato coloca a todos, educadores, empresários e outros segmentos interessados em refletir sobre os desafios que se impõem à realidade brasileira, uma enorme responsabilidade em pensar com seriedade e profundidade o seu papel e impacto nos Sistemas Educacionais de uma Sociedade.
2.2 A Passagem da Administração Taylorista - Fordista para a Gestão Flexível
A troca de paradigma na gestão de empresas, a passagem da administração taylorista/fordista para a gestão flexível gerou forte impacto no comportamento das organizações. Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem espaço para estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis organizacionais, pessoas com capacidade de pensar, decidir e executar simultaneamente.
Neste novo ambiente empresarial, exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os níveis hierárquicos, uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua. Para desenvolver esse novo perfil as empresas precisarão implantar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas a aquisição de conhecimento técnico e instrumental.
Essas tendências apontam para um novo aspecto na criação de vantagem competitiva sustentável: o comprometimento da empresa com a educação e o desenvolvimento dos seus colaboradores. Emerge assim a idéia da UC como eficaz veículo para o alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos de acordo com as estratégias empresariais.
2.3 Desenvolvimento de Pessoas como Fator de Sucesso Empresarial
Parece inquestionável a relevância que as áreas de T&D estão adquirindo sobre as demais funções da gestão de pessoas. A migração do T&D tradicional para a Educação Corporativa ganhou foco e força estratégica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gestão empresarial bem sucedida.
Pesquisas enfatizam a relação entre as best practices de Gestão de Pessoas adotadas pelas empresas, que as ajudam a atrair, manter e desenvolver os profissionais mais talentosos, e o sucesso que têm alcançado.
O guia As Melhores Empresas Para Você Trabalhar no Brasil, publicado pela Revista Exame, aponta na mesma direção: as boas práticas de Gestão de Pessoas resultam em mais lucros; e as empresas com melhores condições para trabalhar são as que têm mais sucesso. Ser hoje uma empresa admirada pelos funcionários e considerada boa para trabalhar adquiriu tamanha importância que ser incluída na relação do guia da Revista Exame tornou-se parte do Plano de Metas da área de Gestão de Pessoas de muitas empresas que conheço.
Comparando os resultados da pesquisa publicada nos últimos anos fica bastante evidente quanto a questão de treinamento, desenvolvimento e educação ganhou força em relação às outras práticas de Gestão de Pessoas. Salta aos olhos, no Guia de 2003, a quantidade de empresas que têm um sistema diferenciado de desenvolvimento de pessoas, dentro do conceito de UC. Dentre as 10 melhores apontadas, 5 possuem UC: Redecard (2a classificação), McDonald’s (5a classificação) , Tigre (6a classificação), Natura (7a classificação) e BankBoston (10a classificação). Também entre as 40 Melhores em Desenvolvimento Profissional apontadas pelo Guia, encontram-se 11 empresas que têm UC:
Alcoa, Algar, AmBev, Datasul, Embratel, Lojas Renner, Microsiga, Real ABN Amro, Senac- SP, Softway e Visanet.
Nesse sentido, a Pesquisa RH 2010 realizada em 2000 pelo PROGEP - Programa de Estudo em Gestão de Pessoas da FIA - FEA/USP, sob a coordenação dos professores André Fischer e Lindolfo Albuquerque, também apresenta resultados importantes. O objetivo principal era identificar as principais características de um Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas e quais as empresas que já teriam tal modelo. Professores, consultores, diretores e gerentes de Recursos Humanos e formadores de opinião em geral elencaram as empresas no Brasil que, segundo eles, estariam mais bem preparadas para enfrentar os desafios futuros, graças ao Modelo de Gestão de Pessoas que adotam: ABB, Accor Brasil, Alcoa, BankBoston, Brahma, Citibank, Dow Química, Dupont, Unilever, HP, IBM, 3M, Microsoft, Motorola, Natura, Nestlé, Rhodia, Siemens e Xerox.
Interessante notar que várias dessas empresas, além de um sólido sistema de educação corporativa, são empresas que também se tornaram conhecidas por terem uma cultura empresarial competitiva, que sustenta e alavanca suas estratégias de negócio. ABB, BankBoston, Brahma, HP, 3M e Natura já se tornaram exemplos clássicos sobre o assunto.
No tocante às principais tendências de mudanças na Gestão de Pessoas, foram citados:
! Autodesenvolvimento: 100%
! Comprometimento das pessoas com objetivos organizacionais: 100%
! Educação Corporativa: 99%
! Gestão de Competências: 99%
! Gestão do Conhecimento: 98%
Também a pesquisa realizada e publicada pela Revista Carta Capital em outubro de 2003 traz resultados estimulantes. Tal edição apontou as Dez Empresas Mais Admiradas no Brasil.
Tabela no 1: As Dez Empresas Mais Admiradas no Brasil A S D E Z M A I S
2003 2002 EMPRESA VOTAÇÃO
1a 1a Nestlé 11,5%
2a 3a Natura 7,4%
3a 2a Embraer 4,3%
4a 9a Votorantim 4,0%
5a 10a Gerdau 3,9%
5a 4a Microsoft 3,9%
6a 5a Coca-Cola 3,1%
7a 13a Pão de Açúcar 2,8%
8a 8a AmBev 2,6%
8a 12a McDonald’s 2,6%
9a 7a GE-Dako 2,5%
9a 15a Petrobrás 2,5%
10a 11a Vale do Rio Doce 2,2%
Fonte: Revista Carta Capital, Out/2003
Alguns pontos que se evidenciam:
! Do total de empresas, oito são brasileiras! E quatro estão entre as cinco primeiras classificadas;
! Praticamente todas as empresas brasileiras subiram de posição no ranking, de 2002 para 2003;
! Sete empresas têm implantados Sistemas de Educação Corporativa: Nestlé, Natura, Embraer, Ambev, McDonald’s, Petrobrás e Vale do Rio Doce;
! Quatro delas já estão investindo seriamente na concepção e implementação de um projeto de Educação Corporativa: Votorantim, Gerdau, Coca-Cola e Pão de Açúcar.
Ao analisar os fatores-chave que foram considerados para a classificação das empresas, nota- se também que a maioria deles refere-se à uma postura empresarial pautada por: Ética, Inovação, Compromisso com o País, Compromisso com RH, Respeito pelo Consumidor, Responsabilidade Ambiental e Responsabilidade Social. Isto significa que são os aspectos comportamentais e atitudinais que estão imprimindo as características diferenciadoras do estilo e qualidade da gestão empresarial.
De acordo com as pesquisas, todas as opiniões convergem para o mesmo sentido: é absolutamente necessário que as empresas desenvolvam seus talentos e competências para que aumentem sua competitividade e obtenham melhores resultados nos negócios. E para que isto ocorra é importante que haja ações integradas e conectadas em todas as esferas – Organização, Gestão de Pessoas e Indivíduos.
3. Educação Corporativa: Contexto de Surgimento e Principais Conceitos
É sabido que neste milênio, a base geradora da riqueza das nações será constituída por sua organização social e pelo seu conhecimento criador. Não é por coincidência que o tema Universidades Corporativas desperta tanto interesse nas empresas realmente preocupadas com competitividade, propiciando ao mesmo tempo encantamento e polêmica.
A UC surge no final do século 20 como o setor de maior crescimento no ensino superior. Para compreender sua importância tanto como novo padrão para a educação superior quanto, num sentido amplo, como instrumento-chave de mudança cultural, importante compreender as forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno (Meister, 1999). Em essência, são cinco:
! Organizações flexíveis: a emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial;
! Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional;
! Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência;
! Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;
! Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios.
A realidade mudou, exigindo que todas as pessoas em todos os níveis da empresa tenham bem desenvolvida sua capacidade de criar trabalho e conhecimento organizacional, contribuindo de maneira efetiva para o sucesso dos negócios.
De acordo com estimativas recentes, milhares de empresas norte-americanas criaram universidades-empresa, faculdades e institutos de ensino para satisfazer as carências de conhecimento dos empregados. Um dos primeiros e mais notados deste tipo de empreendimento foi a Universidade Motorola. Pouco tempo depois, porém, essa tendência atingiu todos os setores de atividade e empresas de todo tamanho.
O número de organizações com Universidade Corporativa nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988 para mais de 2.000 hoje, incluindo os mais variados setores produtivos, dentre os quais se destacam: automobilístico, tecnologia de ponta, saúde, serviços financeiros, telecomunicações e varejo.
O fato é que mantida a atual taxa de crescimento, estima-se que em 2010 o número de UC’s nos Estados Unidos ultrapassará o volume de universidades tradicionais existentes naquele país, tornando-se o principal veículo de educação de estudantes pós-secundário.
No Brasil essa tendência está crescendo a cada dia, na medida em que as empresas começam também a perceber a necessidade de repensar seus tradicionais Centros de T&D, de modo que possam contribuir com eficácia e sucesso para a estratégia empresarial, agregando valor ao resultado do negócio.
Principais Conceitos e Objetivos da Educação Corporativa
A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências. Uma forma de se avaliar o real fôlego de um projeto de UC é observar se a empresa também está trabalhando com o conceito de competências em outros subsistemas da gestão de RH, e não apenas em T&D. Se o conceito de competência é incorporado e assimilado como um princípio organizacional, a empresa tende a contratar por competência, a remunerar por competência, a avaliar por competência etc... Torna-se, mais do que um conceito: um valor e uma prática empresarial! Dessa forma, a UC evidencia-se como uma mudança significativa em relação ao ultrapassado Centro de T&D.
As organizações que aplicam os princípios inerentes à UC estão criando um sistema de aprendizagem contínua. O propósito é que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos processos e novas soluções e compreenda a importância da aprendizagem permanente vinculada a metas empresariais.
A missão de uma UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), através de um processo de aprendizagem ativa e continua.
O objetivo principal deste Sistema é o desenvolvimento e instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio.
De acordo com Meister (1999) as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princípios. São eles:
! Desenho de programas que incorporem a identificação das competências críticas;
! Migração do modelo “sala-de-aula“ para múltiplas formas de aprendizagem — aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar;
! Delineamento de programas que reflitam o compromisso da empresa com a cidadania empresarial;
! Estímulo para gerentes e líderes se envolverem com o processo de educação;
! Criação de sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
O conceito de UC corresponde à implementação dos seguintes pressupostos:
! Objetivo Principal: Desenvolver as competências críticas do negócio em vez de habilidades individuais;
! Foco do Aprendizado: Privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e não apenas o conhecimento individual;
! Escopo: Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente nas necessidades individuais;
! Ênfase dos Programas: Conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das competências críticas empresariais;
! Públicos-alvo: Adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo competências críticas no público interno e externo (familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários;
! Local: Contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual e não necessariamente um local físico;
! Resultado: Aumentar a competitividade empresarial e não apenas o aumento de habilidades individuais.
Importante salientar que as empresas pioneiras na adoção de Universidades Corporativas demonstram uma capacidade invejável de “enxergar primeiro o futuro” e assim dirigir seus esforços para conceber, desenvolver e implantar Sistemas de Desenvolvimento de Talentos Humanos pautados pelos mais modernos princípios de Sistemas Educacionais Competitivos.
Educação Corporativa: A Revolução Silenciosa na Gestão Empresarial Brasileira
Estamos vivendo um processo de importantes e intensas mudanças no campo educacional, e evidencia-se a necessidade urgente de se integrarem os esforços na esfera pública e na privada. No Brasil presenciamos um movimento, talvez sem precedente na nossa história, no sentido de qualificar e educar os trabalhadores para elevar os patamares de desempenho das empresas.
No Brasil, a adoção desse conceito começou na década de 90, com o advento de um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizações a investirem na qualificação de seus colaboradores e comprometerem-se com seu desenvolvimento contínuo, como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo.
Hoje temos aproximadamente 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de UC. As principais experiências são: Abril, Accor, Albert Einstein, Alcatel, Alcoa, Algar, Ambev, Amil, Banco do Brasil, Banco Itaú, BankBoston, BIC, BNDES, Braskem, Bristol & Myers & Squib, Carrefour, CAIXA, Citigroup, CVRD – Companhia Vale do Rio Doce, Correios, Datasul, Elektro, Eletronorte , Elevar, Elma Chips, Embasa, Embraer, Embratel, Facchini, Fiat, Ford, Globo, GM, GVT, Habib’s, IBM, Illy Café,
Inepar, Leader Magazine, Martins Distribuidora, McDonald’s, Metrô – SP, Microsiga, Motorola, Natura, Nestlé, Oracle, Orbitall, Origin, Petrobrás, Previdência, Real ABN Amro Bank, Redebahia, Renner, Sabesp, Sadia, Secovi, Serasa, Siemens, Softway, Souza Cruz, Syngenta, Tam, Telemar, Tigre, Transportadora Americana , Ultragaz, Unibanco, Unimed, Unisys, Vallé, Visa, Volkswagen, Xerox, dentre outras.
As organizações que aplicam os princípios inerentes à UC estão criando um sistema de aprendizagem contínua em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos e novas soluções e compreende a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais.
Nesse sentido, adotar um sistema de Educação Estratégica, nos moldes de uma Universidade Corporativa (UC), é condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus talentos humanos. O impacto positivo nos resultados do negócio decorrente da adoção desses Sistemas Educacionais Estratégicos e Competitivos sem dúvida é o principal fator que tem incentivado um interesse crescente pelo tema, no mundo corporativo e na academia.
4. Quadro Referencial Teórico: Uma Proposta em Construção
Muito se tem falado sobre os Princípios e Práticas de Sucesso de um Sistema de Educação Corporativa, e confesso que até então, eu não tinha atentado para o fato de que seria importante distinguir o que eram “princípios” e o que eram realmente “práticas”. Achei esta reflexão relevante para se avançar na compreensão e conceituação do assunto. É o resultado preliminar desta reflexão, que apresento a seguir. O primeiro ponto refere-se à diferenciação conceitual entre princípios e práticas.
Princípios são as bases filosóficas e os fundamentos que norteiam uma ação, ou seja, são os elementos qualitativos conceituais predominantes na constituição de um Sistema de Educação Corporativa bem-sucedido. São os princípios que darão origem à elaboração de um plano estratégico consistente e de qualidade. Para que a estratégia vire uma realidade é necessário que sejam feitas escolhas organizacionais integradas sob o ponto de vista da cultura, estrutura, tecnologia, processos e modelo de gestão empresarial (em especial Modelo de Gestão de Pessoas por Competências), que favoreçam escolhas pessoais que transformem estes princípios em ações, práticas, hábitos e exercícios corporativos, que gerem um comportamento cotidiano nos colaboradores, coerente com a estratégia definida.
Ou seja, as práticas são as escolhas organizacionais que propiciam transformar as escolhas estratégicas (competências empresariais) em escolhas pessoais (competências humanas).
Esta diferenciação permitiu definir os Sete Princípios de Sucesso de um Sistema de Educação Corporativa, dando origem à uma proposta conceitual e metodológica para concepção, implementação e análise de projetos.
Os sete princípios de sucesso de um plano estratégico de Educação Corporativa são:
! Competitividade: Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor de mercado através do aumento do valor das pessoas.
Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial através da instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas - empresariais e humanas.
! Perpetuidade: Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo existente em cada colaborador mas também como um processo de transmissão da herança cultural, que exerce influência intencional e sistemática com o propósito de formação de um modelo mental, a fim de conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou até mesmo transformar as crenças e valores organizacionais, para perpetuar a existência da empresa.
! Conectividade: Privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões, intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo (fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc...) da organização que propiciem gerar, compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio.
! Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem “a qualquer hora e em qualquer lugar”, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo de aprendizado contínuo e autodesenvolvimento.
! Cidadania: Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social do conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la continuamente, e de atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável, imprimindo assim qualidade superior na relação de aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua cadeia de agregação de valor.
! Parceria: Entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios, é uma tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e externo, com ideal e interesse comum na educação desses colaboradores.
.Parcerias Internas: estabelecer relações de parceria com líderes e gestores, para que estes se envolvam e se responsabilizem pela educação e aprendizagem de suas equipes, e desempenhem plenamente o papel de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho para que sejam percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa.
.Parcerias Externas: realizar parcerias com universidades, instituições de nível superior ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competência para agregar valor às ações e aos programas educacionais corporativos, ancoradas numa concepção comum sobre as necessidades de qualificação da força de trabalho.
! Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para e empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e autosustentável, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educação Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educação realmente contínuo, permanente e estratégico.
A qualidade de um Sistema de Educação Corporativa depende da qualidade de pensamento de seus idealizadores, que no meu entender deve ser balizado pelos sete princípios aqui apresentados.
Mapear com maior profundidade as práticas relacionadas a cada um desses princípios é um desafio para que se possa avançar na construção de um Referencial Teórico que permita estabelecer critérios para identificar e analisar os Sistemas de Educação Corporativa no Brasil.
Cabe salientar que uma mesma prática pode dar sustentação a mais de um princípio, por exemplo: estabelecer parcerias internas com líderes e gestores, embora seja essencial para viabilizar o princípio de Parceria, também é uma prática necessária para concretizar os princípios de Perpetuidade e Conectividade. A idéia vale também para a utilização de tecnologia, que ao mesmo tempo em que atende ao princípio da Disponibilidade, também contribui para o princípio da Conectividade. Enfim, as práticas não são estanques, ao contrário, são dinâmicas e devem estar inter-relacionadas.
A qualidade de um Sistema de Educação Corporativa depende da qualidade de pensamento de seus idealizadores, que deve ser balizado pelos sete princípios aqui apresentados. O importante é que todos eles sejam contemplados quando da elaboração do projeto de concepção do Sistema de Educação Corporativa, e que haja práticas associadas a cada um deles.
5. Objetivos e Metodologia da Pesquisa de Campo
O objetivo principal deste trabalho é analisar experiências de Educação Corporativa no Brasil.
Ele apresenta resultados de estudo de casos brasileiros, a partir de pesquisa realizada junto a vinte e uma organizações que implantaram projetos de Educação Corporativa no Brasil, propondo um referencial teórico que permita analisá-los.
Tal referencial teórico contempla sete princípios de sucesso para concepção de Sistemas de Educação Corporativa: Competitividade, Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade, Cidadania, Parceria e Sustentabilidade.
Tendo em vista o objetivo deste trabalho e o quadro referencial teórico adotado, procurou-se por intermédio da pesquisa de campo levantar e identificar os princípios e práticas utilizadas pelas instituições estudadas no que diz respeito à concepção e implementação de seus sistemas de Educação Corporativa.
O método utilizado foi a pesquisa de campo, adotando-se como técnica uma entrevista estruturada.
A amostra intencional foi composta por empresas pertencentes a diversos setores produtivos como: Água e Saneamento, Alimentos, Comércio Varejista, Comunicação e Gráfica, Eletroeletrônica, Energia Elétrica, Financeiro, Higiene e Limpeza, Mineração e Siderurgia, Serviços, Tecnologia e Informática, Telecomunicações e Veículos e Peças.
A pesquisa de campo foi realizada em duas etapas:
Numa primeira etapa foram identificadas as principais experiências existentes na realidade brasileira através de sites, publicações e material jornalístico (dados secundários). Foram levantados dados sobre as características gerais de cada uma das empresas e mais especificamente de seus Sistemas de Educação.
Na segunda etapa foram realizadas entrevistas com os responsáveis pelos projetos apenas das empresas atuantes no Brasil, com o objetivo de obter suas avaliações e opiniões sobre o conjunto das características e práticas. No total, foram pesquisados vinte e um casos de empresas (públicas ou privadas).
As entrevistas foram realizadas no período de Maio de 2002 a Dezembro de 2003, com base em um instrumento de coleta de dados (Roteiro Estruturado de Entrevista) construído especificamente para este fim.
Tendo em vista o caráter da pesquisa, optamos por uma análise predominantemente qualitativa, pois se mostrou mais apropriada aos objetivos do trabalho.
Não houve a pretensão de esgotar o assunto analisando todos os casos existentes no Brasil (em torno de cem, atualmente!), mas a partir de algumas experiências significativas, apresentar as principais práticas relativas à Educação Corporativa.
6. Apresentação e Análise dos Resultados da Pesquisa
Conforme mencionado anteriormente, este artigo apresenta os resultados de pesquisa de realizada sobre a realidade brasileira e envolveu 21 empresas pertencentes a diversos setores produtivos. No quadro a seguir apresenta-se um breve perfil de cada empresa, o nome do seu Sistema de Educação Corporativa e o ano de início do projeto.
Quadro no 1 – Breve Perfil das Empresas Pesquisadas x Setor Produtivo
SETOR
PRODUTIVO
EMPRESAS ORIGEM
CAPITAL
TIPO
EMPRESA
NOME DO SISTEMA DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
INÍCIO
ÁGUA E
SANEAMENTO
Sabesp Brasil Pública Universidade Empresarial Sabesp 2000
ALIMENTOS Sadia Brasil Privada Uni S 2003
COMÉRCIO
VAREJISTA
Carrefour Renner
França Brasil
Privada Privada
Instituto de Formação Carrefour Universidade Renner
2000 2002
COMUNICAÇÃO Rede Bahia Brasil Privada Uniredebahia 2001
ELETROELETRÔNICA Alcatel Siemens
França Alemanha
Privada Privada
Alcatel University
Siemens Management Learning
1998 1998 ENERGIA ELÉTRICA Elektro EUA Privada Centro de Excelência Elektro 2001 FINANCEIRO Banco do Brasil
Bank Boston BNDES CAIXA Real-ABN Visa
Brasil EUA Brasil Brasil Holanda
EUA
Pública Privada Pública Pública Privada Privada
UC Banco do Brasil Boston School Universidade BNDES
Universidade Corporativa Caixa Academia ABN Amro
Universidade Visa
2002 1999 2002 2001 2001 2001 HIGIENE E LIMPEZA Natura Brasil Privada Educação Corporativa Natura 2002 INFORMÁTICA Microsiga Brasil Privada Educação Corporativa Microsiga 2000
MINERAÇÃO CVRD Brasil Privada Valer 2003
SERVIÇOS Amil
Correios
Brasil Brasil
Privada Pública
Amil UC
Universidade Correios - UNICO
2000 2001
TELECOMUNICAÇÃO Embratel EUA Privada UCEmbratel 2002
VEÍCULOS E PEÇAS Volkswagen Alemanha Privada UC da VW Brasil – AutoUni 2002
A partir do quadro apresentado, alguns aspectos merecem destaque:
! Dentre as 21 empresas estudadas, 12 têm origem de capital brasileiro;
! 5 são empresas públicas (todas brasileiras, é claro!) e 16 são empresas privadas;
! Praticamente todos os Sistemas de Educação Corporativa foram implantados a partir do ano 2000. Em apenas 4 casos -Alcatel University, Boston School, Siemens Management Learning, o processo começou antes daquele ano;
! Na maioria dos casos pesquisados, a UC está vinculada à área de Recursos Humanos, com exceção da Academia ABN Amro Brasil (vinculada à Diretoria de Educação e Desenvolvimento Sustentável) e da Boston School (vertente educacional de Fundação BankBoston), e não possuem natureza jurídica própria;
! A maioria dos projetos encontra-se totalmente implantados. Os projetos da Educação Corporativa Natura, Universidade Correios, Universidade BNDES, Uniredebahia e da UC da VW Brasil ainda estão em fase inicial de implantação e consolidação, e os da Valer - Universidade Vale e da UniS – Universidade Sadia estão em fase final;
! A quantidade de UC’s pertencentes ao setor financeiro parece confirmar a idéia de que quanto maior o grau de concorrência do setor, maior a necessidade de a empresa se diferenciar pela qualificação das pessoas. A mesma tendência vale para o setor de telecomunicações e setores a ele interligados, como o de eletroeletrônica. Estes foram os setores que mais passaram por reestruturações e reformulações no Brasil nos últimos anos, impactando fortemente o nível de competição entre as empresas.
A seguir, no quadro no 2 mostra-se uma síntese dos principais resultados obtidos no que diz respeito às práticas identificadas nos casos pesquisados, relacionando-as com os 7 Princípios de Sucesso.
Quadro no2: Síntese dos Resultados - Princípios de Sucesso x Práticas Identificadas
PRINCÍPIOS PRÁTICASIDENTIFICADAS
OBTER O COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DA ALTA CÚPULA
Em todos os casos estudados verificou-se o forte envolvimento da alta cúpula com o Sistema de Educação, o que foi fundamental para garantir o escopo estratégico do Sistema.
ALINHAR O MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ÀS ESTRATÉGIAS NEGÓCIO
Sim, esta prática foi identificada em praticamente todos os casos pesquisados.
IMPLANTAR UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Sim, esta prática foi adotada em praticamente todos os casos pesquisados, embora em estágios diferentes de implantação
COMPETITIVIDADE
CCOONNCCEEBBEERR PPRROOGGRRAAMMAASS EEDDUUCCAACCIIOONNAAIISS AALLIINNHHAADDOOSS ÀÀSS EESSTTRRAATTÉÉGGIIAASS DDOO NNEEGGÓÓCCIIOO
Sim, esta prática foi citada de forma explícita em 20 dos 21 casos pesquisados.
SER VEÍCULO DE DISSEMINAÇÃO DA CULTURA EMPRESARIAL
Sim, esta prática foi identificada em 16 dos 21 casos pesquisados.
PERPETUIDADE
RESPONSABILIZAR LÍDERES E GESTORES PELO PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Sim, esta prática foi encontrada em todos os casos pesquisados, embora com formas diferentes de envolvimento dos líderes e gestores (por exemplo: instrutores, papel de coaching etc..).
ADOTAR A EDUCAÇÃO “INCLUSIVA”, CONTEMPLANDO PÚBLICO INTERNO E EXTERNO
Dentre os 21 casos estudados, identificamos que:
. 16 UC’s possuem programas voltados tanto para o publico interno quanto externo;
. 4 UC’s possuem programas para atender apenas o publico interno;
. 1 UC possui programas para atender apenas o publico externo.
CONECTIVIDADE
IMPLANTAR MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Embora em diferentes estágios de desenvolvimento e maturidade, práticas relativas à Gestão do Conhecimento estão presentes em 15 UC’s, sendo que em 3 casos está em fase de desenvolvimento e implantação.
IMPLANTAR PROJETOS VIRTUAIS DE EDUCAÇÃO (APRENDIZAGEM MEDIADA POR
TECNOLOGIA)
Sim, diversas práticas foram identificadas em 20 UC’s.
DISPONIBILIDADE
IMPLANTAR MÚLTIPLAS FORMAS E PROCESSOS DE APRENDIZAGEM QUE FAVORECEM A
“APRENDIZAGEM A QUALQUER HORA E EM QUALQUER LUGAR”
Principais práticas identificadas: on-the-job training, estágios, vídeos, livros de leitura graduada e dirigida etc...
CIDADANIA OBTER SINERGIA ENTRE PROGRAMAS EDUCACIONAIS E PROJETOS SOCIAIS
Esta prática foi identificada em 13 dos 21 casos pesquisados.
INTERNAS: RESPONSABILIZAR LÍDERES E GESTORES PELO PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Sim, esta prática está presente em todos os casos pesquisados, embora com formas diferentes de envolvimento dos líderes e gestores. Principais formas identificadas:
diagnóstico das competências, desenho e definição de conteúdo dos programas, avaliação de competências e planejamento do desenvolvimento do empregado, atuação como instrutores de programas, coaching e mentoring etc..)
PARCERIA
EXTERNAS:ESTABELECER PARCERIAS COM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
Esta prática foi claramente identificada em 18 dos 21 casos pesquisados, sendo que em um dos casos está em fase de desenvolvimento.
TORNAR-SE UM CENTRO DE AGREGAÇÃO DE RESULTADOS PARA O NEGÓCIO
Sim, esta preocupação foi encontrada em todos os casos.
IMPLANTAR SISTEMA MÉTRICO PARA AVALIAR OS RESULTADOS OBTIDOS
A preocupação em avaliar o impacto dos programas foi explicitada em 8 dos 21 casos, mas em apenas 5 já é uma prática (embora em estágios diferentes de implantação); nos outros 3 casos está em fase de desenvolvimento.
SUSTENTABILIDADE
CRIAR MECANISMOS QUE FAVOREÇAM A AUTOSUSTENTABILIDADE FINANCEIRA
As principais práticas identificadas foram: Unidades de Negócios pagam pelos serviços (em 4 casos); venda de cursos e serviços para o público externo (em 3 casos).
A partir dos resultados apresentados no quadro acima, observa-se que:
! Quase todos os casos apresentaram práticas relacionadas aos princípios da Competitividade e Perpetuidade;
! Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as competências críticas (empresariais e humanas) e foi implantado um Modelo de Gestão por Competências;
! Também estão fortemente presentes práticas para favorecer o princípio da Conectividade, tanto no sentido de promover gestão do conhecimento como no de intensificar a rede de relacionamentos. É expressivo o número de casos que possuem programas para atender também o público externo, aumentando assim a conexão das empresas com toda a cadeia de valor. No que diz respeito às práticas relativas à Gestão do Conhecimento foram identificadas formas presenciais e virtuais.
Formas Presenciais: núcleos de conhecimento compartilhado, grupos de estudo, trabalhos finais de cursos, multiplicadores de conhecimento, seminários internos e reuniões, troca de experiências com outras empresas, intercâmbios internacionais;
Formas Virtuais: comunidades virtuais de aprendizagem, salas de bate-papo virtuais - chats, fórum e listas de discussão, projetos de memória técnica, plataformas e portais corporativos, banco de dados de melhores práticas gerenciais etc...
! Destaca-se também a forte preocupação em utilizar a tecnologia, nas suas mais diversas formas, aplicada à educação, atendendo assim ao princípio da Disponibilidade.
! As principais tecnologias/formas utilizadas são: estações de autodesenvolvimento, CD- Roms, vídeos, fitas cassetes, CD-Áudio com livro auto-instrutivo, TBC- treinamento baseado em computador, cursos on-line - intranet e internet - via web e TV Corporativa via satélite.
! Certamente a dispersão geográfica e a diversidade dos negócios de muitas das empresas estudadas favorecem a introdução de projetos de educação a distancia e a utilização intensiva de tecnologia;
! Dentre 21 casos estudados: 15 possuem instalações físicas e também projetos virtuais; 1 tem apenas espaço físico; e 5 são predominantemente virtuais;
! Em mais da metade dos casos, nota-se a forte preocupação e compromisso da empresa com cidadania e responsabilidade social, por meio de implantação de programas educacionais específicos para este fim. Praticamente todas as instituições estudadas possuem uma Fundação ou Instituto Social para operacionalizar seus projetos de atuação social, merecendo destaque neste ponto os casos pertencentes ao Setor Financeiro;
! Na maioria dos casos líderes e gestores responsabilizam-se pelo processo de aprendizagem, atendendo assim ao princípio das Parcerias Internas;
! Com relação ao estabelecimento de Parcerias Externas com instituições de ensino superior, esta também é uma prática fortemente presente em 18 dos 21 casos pesquisados.
Dentre os principais parceiros (na área de Gestão Empresarial) nacionais e internacionais mencionados destacam-se:
Nacionais: ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing; FDC - Fundação Dom Cabral; FGV - Fundação Getúlio Vargas; FIA - FEA/USP - Fundação Instituto de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo; Fundação Vanzolini – POLI/USP; IBMEC - Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais; Instituto de Economia da UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro; PUC - Pontifícia Universidade Católica; UFF - Universidade Federal Fluminense; UFMG - Universidade Federal de Minas Gerais; UnB – Universidade de Brasília; UNEB - Universidade do Estado da Bahia; UNICAMP -
Universidade de Campinas; Unifacs - Universidades Salvador; Universidade Estadual da Bahia e Universidade Federal de Pernambuco.
Internacionais: Babson College; Columbia University; Duke University; Harvard Business School e Wharton School of Management
! Embora a preocupação de tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio esteja presente em todos os casos pesquisados, e a percepção geral dos dirigentes seja de que o desempenho da empresa tenha melhorado depois da implantação da UC, não se observa o correspondente esforço em implementar um sistema métrico que permita avaliar, de forma objetiva, o impacto da UC nos negócios. Nos melhores projetos de UC existentes no Brasil, este princípio é o mais vulnerável e mais distante da prática! A preocupação em avaliar o impacto dos programas foi explicitada em 8 dos 21 casos relatados. Em 5 casos (Banco do Brasil, Lojas Renner, Microsiga, Sabesp a Volkswagen) já é uma prática (embora em estágios diferentes de implantação); e em apenas 2 casos (Banco do Brasil e Microsiga) está sendo implantado o modelo dos 4 níveis de Kirkpatrick. Destaque-se que no caso da Sabesp a avaliação é vinculada ao Balanced Scorecard.
O curioso é que mesmo sem um sistema métrico objetivo para avaliar o impacto nos resultados, a percepção geral das lideranças é de que as empresas melhoraram muito com UC. Embora não tenham isso de uma forma sistemática, apontam diversos indicadores externos - melhoria na imagem institucional, recebimento de prêmios e referência no mercado – como medidas do sucesso do projeto. Ainda com relação ao princípio da Sustentabilidade, nota-se que a criação de mecanismos que favoreçam a autosustentabilidade financeira do Sistema é uma prática que já está se iniciando alguns casos.
De modo geral , a partir do Referencial Teórico utilizado, pode-se dizer que os 21 casos de UC’s apresentam projetos consistentes, cuidadosos e realmente orientados para agregação de valor ao negócio, embora em estágios diferentes de implementação.
Em quantidade, as experiências de UC’s no Brasil ainda podem parecer inexpressivas, se comparadas com o número de UC’s nos Estados Unidos (mais de 2000!), mas em qualidade, nossos projetos não deixam nada a dever às melhores práticas mundiais!
É claro que ainda há muito trabalho pela frente, no sentido de aperfeiçoar o Quadro Referencial Teórico aqui apresentado, mas pode-se dizer, a partir da análise dessas 21 experiências da realidade brasileira, que ele contribui para se mapear e analisar com maior profundidade os Sistemas de Educação Corporativa. Permite enxergar além do rótulo ou de um rol de práticas onde nem sempre ficam claros os princípios e critérios utilizados para sua concepção.
7. A Rota da Educação Corporativa no Brasil: Desafios à Pesquisa
Ao longo deste artigo insistiu-se na idéia de que é preciso evoluir na conceituação do tema Educação Corporativa, e isto só acontecerá se houver um esforço da Academia em se aproximar mais da realidade empresarial. Como já foi dito, este é um tema que surgiu primeiro no mundo dos negócios, para depois ganhar espaço no mundo acadêmico. E é esta consideração final que gostaria de colocar, seja para o mundo acadêmico, empresarial ou governamental: A importância de se refletir sobre os desafios de pesquisa, para que encontremos a verdadeira rota da Educação Corporativa no Brasil!
Em apresentação feita no Congresso da ASTD - American Society for Training and Development, realizado em maio de 2003 em San Diego nos Estados Unidos, Mark Allen,
atual presidente Corporate University Xchange, apresentou os resultados de um survey realizado no período de Outubro de 2002 a Janeiro de 2003, envolvendo 250 empresas, dentre as quais, 170 haviam implementado UC. As UC’s pesquisadas foram classificadas em três categorias:
! Beginner: “Construindo credibilidade dentro da Empresa”;
! Established: “Sólida credibilidade dentro da Empresa”;
! Expert: “Benchmark”.
No quadro no3 a seguir, são apresentados alguns dos resultados relativos às melhores práticas identificadas nas UC’S pertencentes à categoria expert e uma comparação com a realidade brasileira, a partir dos 21 casos de UC’s analisados neste trabalho. Procurou-se identificar, dentre as principais práticas, aquelas que têm sido objeto de preocupação do ponto de vista da pesquisa acadêmica e aquelas que efetivamente são praticadas pelas empresas.
Quadro no3 : As Melhores Práticas nos EUA e no Brasil
1.Fonte: Survey of Corporate University Xchange, by Mark Allen (Out/2002 a Jan/2003).
2. Práticas que têm sido objeto de preocupação do ponto de vista da pesquisa acadêmica.
3. Práticas presentes nos casos de UC’s no Brasil.
Alguns Comentários:
De acordo com o survey da Corporate University Xchange, um aspecto interessante é a taxa média anual de turnover das empresas com UC dentro da categoria expert: é de 13%, enquanto a taxa equivalente do US Department of Labor é de 21. No Brasil este não tem sido um aspecto valorizado do ponto de vista da pesquisa, ou seja, não está fortemente presente no rol de preocupações dos acadêmicos, mas apesar disto, nota-se que na prática das empresas a retenção de funcionários decorrente da implantação da UC é uma realidade, tornando-se inclusive a UC motivo de forte orgulho dos funcionários.
O survey também revela que na categoria expert estão as empresas que apresentam os maiores orçamentos e investimentos em desenvolvimento de pessoas, representando em torno de 2,7% da Folha de Pagamento. Estas UC’s dependem cada vez menos da alocação de orçamento da empresa (49% apenas). Evidencia-se também a estreita relação entre a
BRASIL MELHORES PRÁTICAS NAS UC’S EUA1
ACADEMIA2 EMPRESAS3
! Retenção de Funcionários Sim Não Sim
! Sustentabilidade Financeira Sim Sim Sim
! Alinhamento da Aprendizagem com Negócio Sim Sim Sim
! Foco no desenvolvimento contínuo do Staff Sim, mais de 50% Não Sim
! Ênfase em Desenvolvimento de Liderança e Mudança Cultural:
! Implementar programas de
Desenvolvimento de Lideranças
! Implementar amplos projetos de Mudança Cultural
Sim
. Prioridade para 85%
. Prioridade para 63%
Sim Sim
! Envolvimento dos Executivos Sim, muito alto Sim Sim
! Parcerias com instituições acadêmicas Sim, 100% Sim Sim
! Métrica do impacto no negócio Sim, 67% Sim Não
! Retorno sobre Investimento Sim, 45% Sim Não
! Currículo estruturado em disciplinas funcionais (Finanças, Vendas etc...)
Sim Não, por
Competências
Não, por Competências
! Ferramentas de colaboração virtual Sim Sim Sim
! Gestão do Conhecimento Sim Sim Sim
! Balanced Scorecard Sim Não Sim
maturidade da UC e sua sustentabilidade financeira. Fazendo um paralelo com a situação brasileira, nota-se que esta prática está presente na preocupação dos pesquisadores assim como também condiz com a realidade de algumas UC’s no Brasil.O survey aponta que em 97% das UC’s há parcerias com líderes de negócios para avaliar as necessidades de negócios e determinar exigências de aprendizagem, prioridades e medidas de sucesso. Também em 80% delas os programas de aprendizagem são direcionados pelas estratégias da empresa. 79%
medem a contribuição da UC nos objetivos de negócios, e 45% responsabilizam gestores de negócios a trabalharem na UC. De modo geral esta prática é uma verdade também no Brasil, tanto no mundo acadêmico quanto no corporativo, fazendo-se apenas uma ressalva com relação a “medir a contribuição da UC nos objetivos de negócios”, que embora seja uma preocupação forte das empresas, na prática ainda não ocorre.Mais de 50% das UC’s da categoria expert têm claramente um foco no desenvolvimento contínuo do seu staff. No que diz respeito aos casos brasileiros observa-se que isto também acontece, embora não de uma forma tão explícita, intensa e estruturada como nos casos pesquisados nos EUA. No entanto, do ponto de vista acadêmico não tem sido dada muito ênfase neste aspecto.
Implementar programas de Desenvolvimento de Lideranças e High Potential é uma prioridade para 85% das UC’s expert. E implementar amplos projetos de Mudança Cultural é prioridade para 63%. A análise qualitativa dos casos brasileiros aponta ser esta uma prática fortemente presente, embora não se tenham dados quantitativos a respeito.
Com relação ao envolvimento dos executivos as principais práticas dos CEO’s identificadas no survey são: fazem referência à UC em seus discursos e mensagens = 87%; tuam como
“representantes internos” da aprendizagem = 77%; promovem aprendizagem como componente de reuniões e projetos de trabalho em equipe = 74%; ministram cursos e seminários = 45%. Avaliar o envolvimento dos executivos com o Sistema de Educação Corporativa é uma forte preocupação das pesquisas no Brasil, e a análise dos casos brasileiros evidencia que o envolvimento dos executivos aqui também é alto.
Com relação ao estabelecimento de parcerias com instituições acadêmicas, isto é uma verdade tanto lá quanto cá.
No que diz respeito à implantação de um sistema métrico para avaliar o impacto da UC no negócio e o “retorno sobre investimento”, percebe-se alto grau de preocupação tanto na academia quanto nas empresas, mas isto ainda não se transformou efetivamente numa prática, ao menos para a maioria das UC’s no Brasil.
Um ponto importante de divergência ao compararmos as melhores práticas das UC’s estudadas no survey da Corporate University Xchange com as UC’s brasileiras refere-se à estruturação do Currículo. Lá, os currículos são estruturados em disciplinas funcionais (Finanças, Vendas etc...), enquanto que a maioria das experiências brasileiras sinaliza claramente para a estruturação dos currículos a partir do mapeamento e alinhamento das competências críticas empresariais e humanas.
Implementar gestão do conhecimento e ferramentas de colaboração virtual também é uma preocupação acadêmica e uma prática corporativa das UC’s brasileiras.
Outro aspecto curioso diz respeito à implantação do Balanced Scorecard. Esta é uma prática comum nas UC’s tipo expert estudadas pelo survey da Corporate University Xchange. No Brasil, no entanto, não tem havido esta preocupação de pesquisar a relação entre Balanced Scorecard e UC’s, embora se saiba que em muitas empresas estudadas, esta ferramenta já foi implantada.
Finalmente, importante falar sobre a urgência de se conhecer melhor a realidade brasileira das UC’s, apontando resultados e análises tanto quantitativos quanto qualitativos. Como mencionado antes, um elemento restritivo para uma ampla pesquisa sobre o tema refere-se à dificuldade de identificação das empresas no Brasil que implementaram UC. Precisamos
evoluir na definição de critérios que permitam identificar e analisar os Sistemas de Educação Corporativa, muito além do simples rótulo Universidade Corporativa.
Talvez esta seja a rota da Educação Corporativa no Brasil: aproximação contínua e esforço conjunto das Universidades Tradicionais com as Universidades Corporativas para desvendar nossa realidade!
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