A MOTIVAÇÃO
DEFINIÇÃO DE MOTIVAÇÃO:
Conjunto de processos que estimulam, dirigem e mantêm o comportamento humano para atingir um objectivo (Greenberg e Baron, 1993)
Conjunto de forças energéticas que se originam, quer no interior quer no exterior da pessoa, para iniciar comportamentos relacionados com o trabalho e determinar a sua forma, direcção, intensidade e duração. (Pinder, 1984)
Para existir motivação tem de existir um estado de tensão no nosso organismo.
Essa tensão é provocada por uma necessidade.
Podemos definir Necessidade:
como o estado interno da pessoa que faz com que classes ou grupos de objectos ou resultados sejam desejados e considerados atractivos pelo indivíduo.
E motivação para o trabalho
A vontade de fazer um esforço acrescido para a prossecução dos objectivos organizacionais, vontade essa, subordinada à possibilidade desse esforço satisfazer uma necessidade individual
O CICLO MOTIVACIONAL
A frustração surge quando o individuo não consegue atingir o objectivo e satisfazer a sua necessidade. Trata-se de um bloqueio provocado por um obstáculo
AS TEORIAS DE CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO
Neces
sidade Tensão Alerta
energético
Comporta mento de procura
Satisfação da necessidade
Redução da tensão
Frustração
Estas teorias procuram descrever as necessidades humanas: descrevem aquilo que energiza e mantém o comportamento humano. Procuram explicar aquilo que motiva o comportamento.
TEORIA ERC de ADELFER
Assim Adelfer , C. (1969) considerou três grandes grupos de necessidades: as necessidade de Existência, as necessidades de Relacionamento e as necessidades de Crescimento sendo a sua teoria também conhecida por teoria ERC.
As necessidades de Existência - referem-se a todas formas de factores materiais e fisiológicos necessários para manter a existência (como por exemplo as necessidades fisiológicas - comida, bebida - e as necessidades de segurança -ter um tecto, previsão das condições de vida para o próprio ou a família)
As necessidades de Relacionamento que incluem tosas as necessidades socialmente orientadas - necessidades de conviver e ter amigos e também necessidades de auto estima Nas necessidade de Crescimento, relacionam-se com o desenvolvimento e auto- realização.
TEORIA DE Mc CLELLAND
Mc Clelland propôs uma categorização das necessidades individuais nas organizações algo diferente. Este autor considera que as necessidades são adquiridas (pela aprendizagem). Propõe 3 necessidades diferentes: necessidade de realização, a necessidade de afiliação e a necessidade de poder:
A necessidade de realização respeita ao desejo de fazer algo melhor, resolver problemas, dominar tarefas complexas. Indivíduos com uma elevada necessidade de realização tenderão a preferir trabalhar por objectivos, previamente estabelecidos. Estes objectivos devem ser de dificuldade mediana, de modo a constituírem um desafio para o indivíduo.
A necessidade de afiliação que diz respeito ao desejo de estabelecer e manter relações amigáveis e calorosas com os outros.
A necessidade de poder que consiste no desejo de controlar os outros, de influenciar o seu comportamento e ser responsável por eles. Trata-se do desejo de fazer com que os outros se comportem de um modo diferente do que fariam sem a intervenção da pessoa.
AS TEORIAS DE PROCESSO
Analisam o modo como a informação é processada para motivar as pessoas; procuram explicar como e porquê os indivíduos estão motivados.
A TEORIA DA EXPECTATIVA de VROOM
A teoria da expectativa (de Victor Vroom) tem sido confirmada pela investigação subsequente. Esta teoria afirma que a força que leva alguém a agir de certo modo depende da expectativa de o esforço nos leve a um determinado desempenho e de que esse desempenho permita obter um determinado resultado organizacional (ou recompesa). O indivíduo avalia esse resultado ou recompensa em termos da sua atractividade e da sua instrumentalidade para atingir os objectivos individuais. Assim a motivação é função de três componentes:
V Valência
I Instrumentalidade E Expectativa
Expectativa (1) relação esforço desempenho, no sentido de que um esforço maior trará um bom melhor desempenho
Instrumentalidade (2) percepção de desempenho resultado no sentido de que um bom desempenho trará certos resultados ou recompensas
Valência (3) o valor ou atracção de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa
Assim, esquematizando, a motivação depende de
Esforço 1 Desempenho 2 Recompensas 3 Objectivos Individual Individual Organizacionais Individuais
De acordo com este modelo, o indivíduo calcula a intensidade do esforço a fornecer à organização. Este cálculo é individual, ou seja, varia de indivíduo para indivíduo. Este cálculo pode ser consciente ou não. Contudo a nossa vida não consiste numa série infinita de tais cálculos. A maioria das decisões na vida baseiam-se em precedentes, decisões ou cálculos anteriores constituem um precedente para cálculos futuros.
TEORIA DOS OBJECTIVOS
O cálculo da motivação torna-se muito difícil se os objectivos organizacionais não forem claros. Em muitos casos o indivíduo baseia-se em resultados prováveis, noutros não conseguirá fazer qualquer cálculo.
Edwin Locke considerou que a intenção de trabalhar para atingir um objectivo constitui uma importante fonte de motivação. Os objectivos indicam claramente aos trabalhadores a intensidade de esforço necessário para desempenhar uma tarefa bem determinada. As investigações têm confirmado esta teoria.
O seu autor afirmou ainda que objectivos mais difíceis, se forem aceites, resultam em elevados níveis de desempenho. Considera ainda que o feedback ou reconhecimento do trabalho desempenhado leva a níveis de desempenho mais elevados, que quando esse reconhecimento não existe.
Verificou-se que o estabelecimento de objectivos específicos (ou quantificáveis) conduz a níveis mais elevados de desempenho que objectos gerais (por exemplo: “dar o seu melhor”).
A especificidade dos objectivos facilita muito, e actua como um estímulo interno para o indivíduo
Há vantagem em que os objectivos mais difíceis sejam aceites por quem irá executar o trabalho. Se é verdade que há maior probabilidades em fazer aceitar objectivos mais fáceis, também é verdade que, uma vez aceites, os objectivos mais difíceis conduzirão a níveis elevados de desempenho.
As pessoas esforçar-se-ão mais se receberem informação sobre o seu trabalho, isto é se o seu trabalho for reconhecido , dado que essa informação permitirá identificar alguns pontos fracos ou divergências entre aquilo que se pretende e o trabalho em curso. A informação serve de guia para o comportamento.
A TEORIA DA EQUIDADE
Stacy Adams considera que as pessoas comparam a proporção entre os seus esforços (inputs) e os resultados ou recompensas obtidos (outcomes) com as relações entre os inputs e os resultados de outras pessoas comparáveis ou significativas para elas. Esta teoria diz-nos que as pessoas não se preocupam apenas com as recompensas que obtêm pelo seu esforço, mas que comparam as suas recompensas com as dos outros.
OUTCOMES OUTCOMES
Ganhos do Próprio Ganhos do Outro
=
INPUTS INPUTS
Investimentos do Próprio Investimentos do Outro
As pessoas podem comparar os seus ganhos/investimentos com os dos amigos, colegas de trabalho ou de profissão, da mesma organização ou de organizações diferentes. Podem também comparar a relação ganhos/investimentos actual com o seu próprio passado, na mesma ou noutra organização.
Esta avaliação pode não ser meramente individualizada, podendo a pessoa comparar a equidade entre a sua equipa (o seu grupo) e uma outra equipa (ou grupo)
Perante a inequidade as pessoas podem responder de 6 formas diferentes:
1. Mudar o seus investimentos (por exemplo reduzir o esforço)
2. Modificar os ganhos (no caso de um salário à peça, a pessoa pode aumentar a quantidade de peças produzidas com menor qualidade)
3. Modificar a percepção em relação a si próprio (eu costumava pensar que trabalhava pouco, mas apercebi-me que a minha produtividade era superior à dos outros)
4. Modificar as percepções relativamente aos outros (o trabalho do João não é tão bom como eu pensava)
5. Escolher uma outra pessoa a quem se comparar.(Posso não ter tanto sucesso como o Miguel, mas já cheguei mais longe que o meu pai)
6. Despedir-se, mudar de emprego.
O MODELO DAS CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO
Hackman e Odham consideram que o conteúdo trabalho é um elemento fundamental para a motivação. Propõem, assim o Modelo das Características do Trabalho no qual identificam 5 características e analisam a relação com os resultados organizacionais e individuais:
1. VARIEDADE DAS CAPACIDADES E CONHECIMENTOS: diz respeito à possibilidade que o trabalhador tem, no seu trabalho, de exercer actividades variadas que lhe permitam aplicar conhecimentos e capacidades variadas. Um exemplo de trabalho com elevado índice de variedade: o proprietário de uma garagem que efectua reparações eléctricas, reconstrói motores e recebe os clientes. E como exemplo de um trabalho pouco variado podemos citar um pintor da construção civil que passa 8 horas por dia a pintar.
2. IDENTIDADE DA TAREFA: respeita ao grau em que um trabalhador identifica todo o processo de trabalho em que se insere. Por exemplo: o artesão que desenha, uma mesa, compra a madeira, esculpe a madeira e cuida os acabamentos, tem um trabalho com muito maior identidade que o operário da fábrica de móveis que apenas faz pernas de mesas.
3. SIGNIFICADO DA TAREFA: impacte que o trabalho tem na vida ou no trabalho dos outros. O trabalho da enfermeira do hospital tem muito maior significado que o da empregada de manutenção que varre as enfermarias.
4. AUTONOMIA: grau de liberdade que o trabalho permite, quer em termos temporais (quando fazer), quer quanto aos processos de trabalho (como fazer). Por exemplo o técnico de instalação de telefones, desloca-se a casa dos clientes, sem supervisão e pode decidir das técnicas de instalação mais adequadas a cada caso, tem maior autonomia que o telefonista que é obrigado a seguir um procedimento mais estandardizado.
5. FEEDBACK ou RECONHECIMENTO DO TRABALHO: nível de informação recebida acerca do bom desempenho. O trabalhador que depois de ter montado um equipamento rádio, o testa para ver se funciona bem, tem maior feedback do seu
trabalho que o operário da cadeia de montagem em que o equipamento é enviado para o departamento de controlo de qualidade.
Esquematizando:
Variedade
Identidade da tarefa Significado da tarefa
Significado da tarefa MOTIVAÇÃO
Autonomia Responsabilidade pessoal QUALIDADE pelo trabalho realizado
SATISFAÇÃO Feedback Conhecimento dos resultados
do seu trabalho
Hackman e Odham estabelecem ainda o Potencial Motivador do Trabalho: que definem pela seguinte relação
PMT = { Variedade + Identidade + Significado }* Autonomia * Feedback 3
INTEGRANDO AS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
Após termos analisado estas teorias da motivação poder-se-á perguntar, como, concretamente, motivar os trabalhadores de uma empresa ou de um grupo. Alguns teóricos procuraram encontrar algumas formas de obter trabalhadores motivados, produtivos e empenhados nos objectivos da organização.
Analisaremos seguidamente a Gestão Por Objectivos (GPO), forma de gestão que permite clarificar os objectivos organizacionais, facilitando assim a compreensão e adesão do trabalhador. Parece-nos relevante citar aqui igualmente os programas de envolvimento dos trabalhadores no seu trabalho, técnica hoje preconizada para o aumento da qualidade e da produtividade empresariais.
DIMENSÕES DO TRABALHO
ESTADOS PSICOLÓGICOS
CRÍTICOS RESULTADOS
NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO
A GESTÃO POR OBJECTIVOS
Preconiza a clarificação de objectivos que devem ser participados, tangíveis, específicos e quantificáveis.
Esta forma de gestão foi originalmente proposta por Peter Drucker (nos anos 50) como forma de motivar as pessoas, mais do que controlá-las.
Este autor operacionalizou o conceito de objectivos em cascata, a missão da organização é traduzida em estratégias (objectivos genéricos para toda a empresa) que por sua vez vão ser traduzidas em objectivos específicos para cada um dos níveis da organização, até chegar ao nível individual (Objectivos gerais, divisionais, departamentais, individuais).
Assim cada interveniente na organização identifica-se com os objectivos traçados para o seu nível e faz o seu sector funcionar.
Os objectivos devem ser:
− específicos (concretos)
− participados (a decisão deve ser tomada pelo trabalhador e a chefia em conjunto)
− explícitos quanto ao prazo de concretização
e devem permitir um feedback sobre o desempenho e os progressos realizados em direcção aos objectivos. Assim a informação deve ser contínua ou periódica.
A teoria da gestão por objectivos afirma ainda que os objectivos não devem ser unilateralmente fixados pela chefia, mas que devem ser negociados. Chefia e subordinado estabelecem em conjunto os objectivos e chegam a acordo sobre os indicadores que permitirão a sua quantificação. Esta prática possibilita o estabelecimento da avaliação periódica do desempenho.
A gestão por objectivos facilita o cálculo da motivação, subjacente à teoria da expectativa. Ajuda a clarificar a relação esforço - desempenho e desempenho - recompensa.
PROGRAMAS TENDENTES AO ENVOLVIMENTO DOS TRABALHADORES O envolvimento dos trabalhadores diz respeito a um processo participativo que utiliza inteiramente as capacidades dos empregados e destina-se a encorajá-los e aumentar o seu
Não se deve dizer:
− vamos reduzir custos
− melhorar os serviços
− aumentar a qualidade
Mas sim:
− vamos reduzir 7% dos custos
− organizar um atendimento 24h/dia
− tolerar apenas 1% de peças defeituosas
empenhamento na organização. Considera-se que se as pessoas participarem na tomada de decisão, elas irão aderir aos objectivos e farão voluntariamente um esforço adicional para os atingir. Trata-se pois de um processo que aumenta a autonomia e o controlo que as pessoas têm sobre o seu próprio trabalho.
As técnicas utilizadas para obtenção do envolvimento são, entre outras, a gestão participativa e os círculos de qualidade.
A GESTÃO PARTICIPATIVA: perguntar-se-á porque querem os superiores partilhar a tomada de decisão com os seus subordinados? As razões são diversas:
− em primeiro lugar, o trabalho é hoje mais complexo; as chefias não estão sempre informadas do que fazem os trabalhadores. A participação é assim um meio de controlar o contributo de cada um;
− a participação possibilita uma tomada de decisão de melhor qualidade, nomeadamente se o problema for complexo;
− o aumento da interdependência entre as tarefas dos vários departamentos requer a consulta às pessoas de outras unidades orgânicas, aumentando a necessidade do trabalho em equipa ou de reuniões de grupos de trabalho.
− E finalmente, um aspecto de grande importância, a participação aumenta a adesão à decisão tomada, fomentando assim o empenhamento de cada um na sua implementação.
OS CÍRCULOS DE QUALIDADE, originários dos Estados Unidos foram importados pelo Japão nos anos 50, onde se popularizaram, tendo sido largamente adoptados no mundo ocidental durante os anos 80.
Os círculos de qualidade são grupos de 8/10 pessoas que partilham a responsabilidade.
Reúnem regularmente - uma vez por semana - para discutir problemas relacionados com a qualidade; recomendam soluções e acompanham a sua implementação. Os gestores assumem as decisões finais. A formação de um círculo de qualidade envolver uma série de acções de formações (prévias à sua constituição) onde os participantes voluntários aprendem algumas técnicas de comunicação, técnicas de análise de problemas técnicos e estratégias de qualidade.
Uma outra forma de envolver as pessoas que tem vindo a ser utilizada diz respeito às políticas de interessamento nos lucros da empresa, através da distribuição de acções (permitindo reconhecer o bom trabalho das várias equipes e sua influência nos resultados da empresa). A compensação individual do desempenho tem sido outra técnica utilizada Todas estas formas revestem maioritariamente a forma de incentivos salariais, dada a preponderância na nossa sociedade do dinheiro. Contudo há que reconhecer que nem toda a gente se motiva por dinheiro, ou que nem todos querem um trabalho interessante.
As necessidades das pessoas são diferentes, assim como as próprias pessoas são diferentes. As necessidades de uma mulher solteira, serão diferentes das necessidades de um homem casado com três filho, cujas necessidades diferem igualmente das de um jovem imigrante trabalhador na construção civil.
Assim sintetizando, compete ao líder ou ao gestor motivar os seus trabalhadores. Embora sem procurar esgotar as variáveis que influenciam a motivação dos trabalhadores, tentaremos sintetizar alguns aspectos:
− Reconhecer as diferenças individuais. Os trabalhadores têm necessidades diferentes, pelo que não se devem tratar todos do mesmo modo. Para tanto torna indispensável procurar compreender cada um deles. Desta forma poder-se-á individualizar a gestão e os objectivos de acordo com as competências de cada um.
− Recorrer aos objectivos e ao feedback. Os trabalhadores devem ter objectivos de certo modo difíceis de atingir e informação regular sobre o seu desempenho de modo a facilitar a prossecução dos objectivos
− Permitir aos trabalhadores a participação nas decisões que lhes dizem respeito.
Por exemplo, participar no estabelecimento dos objectivos, na resolução de problemas de produtividade e de qualidade, permitir-lhes escolher os benefícios sociais que mais lhes convêm (no caso da existência de planos cafetaria)
− Garantir a equidade interna e externa à organização. Permitir a comparação de cada um dos trabalhadores com os seus colegas, ao nível interno à organização e garantir que as políticas (de remuneração, condições de trabalho) respeitam a equidade externa (entre as empresas do mesmo ramo).
Fonte: ROBBINS (2002), Organizational Behaviour, New Jersey, Prentice-Hall, pp188- 215,
