SIG x TI

SIG x TI

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• SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS-SIG:

• Abrange questões relacionadas ao fluxo de trabalho, pessoas, suporte e fluxo das informações envolvidas.

• TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO-TI:

• A expressão de aspectos técnicos.

Fonte:PLT

A Organização e a Informação

Estrutura Organizacional

Fonte:PLT 3/29

Ambiente Externo

Administração Organização

Tecnologia SISTEMA

DE

INFORMAÇÃO

AMBIENTE DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES

A Organização e a Informação

Estrutura Organizacional

Fonte:PLT 4/29

FORMAS DE APOIO DO SI NAS ORGANIZAÇÕES

Apoio as Operações, ou Nível Operacional

Apoio a Tomada de Decisão Gerencial, ou Nível Tático Apoio a Vantagem Estratégica (competitiva), ou Nível Estratégico

1. Os sistemas de hoje afetam diretamente o modo pelo qual os administradores: Decidem, Planejam e Gerenciam seus

Colaboradores.

2. O principal papel das SI nas funções empresariais está

relacionado com as atividades especializadas das organizações:

Vendas, Marketing, produção. Contabilidade e RH.

3. As empresas ainda podem usar a SI como fonte de informação para o desenvolvimento e criação de bens e serviços exclusivos.

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4. Outro papel importante é o da integração dos Planejamentos:

• Planejamento Estratégico

• Planejamento dos Sistemas de Informação, dos Sistemas de Conhecimentos, informática e Tecnologia.

Fonte:PLT

A Organização e a Informação

O Papel da Informação nas Organizações

• Determinação das Exigências de Informação:

• É um problema difícil.

• Envolve a percepção da necessidade de informação dos executivos da organização.

• Obtenção ou Coleta de Informações:

• É um processo contínuo e vinculado aos procedimentos administrativos.

• Classificação, Organização, Estruturação e Formatação.

• Distribuição:

• Está relacionado como a informação está formatada.

• Está relacionada a ligação entre gerentes e empregados com as informações.

• Utilização:

• Depende de como cada um (gerente/empregado) absorve a informação.

Fonte:PLT 6/29

Gestão da Informação

Processo de Gerenciamento da Informação

Utilização Distribuição

Obtenção Determinação

das Exigências

• O PAPEL DE CADA UM EM UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO:

• Recursos Humanos:

• São necessários para operação de todos os sistemas de informação.

• Podem ser usuários finais ou especialistas.

• Hardware:

• Todos os dispositivos físicos e equipamentos utilizados no

processamento das informações, incluindo as mídias onde são registrados os dados.

• Software:

• Todo o conjunto de programas que dirigem e controlam o hardware, as entradas, processamento e saída das

informações.

• Redes de Telecomunicações:

• Intranets, internet, extranets.

• São um componente fundamental de todos os SI.

Fonte:PLT 7/29

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

COMPONENTES DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO:

Fonte:PLT 8/29

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

ENTRADA input

ARMAZENAMENTO Proteger

Indexar Atualizar Organizar

PROCESSAMENTO Calcular

Comparar Recuperar

SAÍDA output

Realimentação Coleta de dados Brutos de Dentro e

Fora da Organização

Promovem a Transferência da

Informação Processada Conversão dos Dados

em Informação.

Realizando Também o Controle e Armazenamento

• Sistemas de Apoio Executivo:

• Executivos utilizam para Subsidiar o Processo Decisório.

• Sistemas de Apoio a Decisão:

• Nível Estratégico. Processos de Decisão não Padronizados.

• Sistemas de Gestão do Conhecimento e Automação de Escritório:

• Auxiliam os Trabalhadores de Dados.

• Disseminados em todos os níveis organizacionais.

• Sistemas de Transações:

• Auxiliar os Procedimentos Operacionais e de Controle.

• Sistemas de Informações Gerenciais:

• Suprir a Média Gerência com Informações. (análise, planejamento e suporte a decisão)

Fonte:PLT 9/29

OS PRINCIPAIS TIPOS DE SI

SAE

SGCAE

SIG SAD

ST

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Fonte:PLT 148

OPERAÇÕES DOS SIG NA EMPRESA

Arquivo de Pedidos

Arquivo-Mestre de

produção

Arquivos de

Contabilidade

Sistema Processam

Pedidos

Sistema Planejam Recursos Materiais

Sistema Livro Razão

DADOS DE VENDAS

DADOS DE DESPESAS

DADOS PRODUTOS

DADOS VARIAÇÃO PRODUTOS

SIG

RELATÓRIOS

Oferecem ao Gestor a possibilidade de gerir dados, informações e prover conhecimento:

• KM

Gestão do Conhecimento:

• DW ou Data Warehouse

• DM ou Data Mining

• ERP

:

• Planejamento de Recursos Empresariais.

• CRM

:

• Gestão do Relacionamento com os Clientes

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Fonte:PLT 148

FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO

• Apesar do Processo de Decisão ser diferente de

empresa para empresa, ele apresenta um formato geral.

• Administração é o Processo de tomar e colocar em prática alguma decisão sobre objetivos e utilização de recursos.

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Fonte:PLT 148

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO E OS SIG

Recursos:

Pessoas Informação Conhecimento Espaço – Tempo

Dinheiro Instalações Objetivos:

Resultados Esperados do sistema

Decisões:

Planejamento Organização Conhecimento Execução - Direção

Controle

• Diferentes níveis organizacionais tomarão diferentes tipos de decisão:

• Alta Gerência – Metas Estratégicas.

• Média Gerência – Decisões Táticas/Administrativas

• Baixa Gerência: Decisões Operacionais

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Fonte:PLT 148

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO E OS SIG

Operacional Tático

Estratégico DECISÃO

DADOS E

INFORMAÇÃO

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Fonte:PLT 148

MODELO DE ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO

1

Análise da Situação e do Problema

2

Padrões de Desempenho e Objetivo

3

Alternativas de Solução

4

Escolha e Implementação

5

Avaliação das Consequências

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• O BSC é uma ferramenta empresarial que traduz a missão e estratégia da organização, em um

conjunto de medidas de desempenho, visando a

formação de uma estrutura de mensuração e de um sistema de gestão eficiente.

• Por meio do BSC é possível identificar a performance empresarial considerando os resultados de

rentabilidade e custos, bem como indicadores de atendimento as necessidades dos clientes, de

eficiência de processos internos e de potencial de aprendizado e crescimento da empresa.

Fonte:PLT 148

BALANCED SCORECARD-BSC

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• O BSC permite o estudo qualitativo do desempenho empresarial de diversas perspectivas incluindo as não-financeiras.

• Com o BSC buscou-se integrar as medidas financeiras com as não-financeiras, diferentemente dos demais

instrumentos de medição de desempenho.

Fonte:PLT 148

• O principal efeito ou realização do BSC é a sua

capacidade de possibilitar aos gerentes o poder de mensuração, utilizando dimensões de avaliação de eventos não-financeiros, fazendo com que tudo na organização seja medido.

BALANCED SCORECARD-BSC

BALANCED SCORECARD-BSC

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• O BSC é um sistema de gestão estratégica que se propõe a ajudar as empresas a traduzirem suas

estratégias em ação .

• O BSC é um mecanismo de implementação e não de formulação de estratégia.

Fonte:PLT 148

• Quatro Passos para Implementação do BSC:

• Desenvolver um entendimento da missão e da estratégia, na busca de suas metas.

• Cada unidade estratégica determina suas medidas para o scorecard.

• Definir metas e orçamentos.

• Avaliar o desempenho com relação as medidas do scorecard (feedback das estratégias das unidades estratégicas)..

Componentes do BSC

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Fonte:PLT 148

O BSC e suas Perspectivas

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Fonte:PLT 148

• Objetivos financeiros de longo prazo.

• Relacionados com as ações para que o

desempenho econômico seja alcançado.

• Nível de satisfação do cliente.

• Índice de retenção do cliente.

• Aquisição de novos clientes.

• Lucratividade dos clientes.

• Participação nos segmentos alvo.

• O sucesso está em:

• Seleção e medição dos processos que dão a oportunidade de atingir a missão da organização.

• Habilidade da organização em:

• Inovar, melhorar, Aprender.

• Direcionada a capacidade dos colaboradores.

• Motivação e Participação dos colaboradores nas decisões organizacionais.

SEIS SIGMA - SS

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• O SS é uma estratégia de negócios que envolve o uso de ferramentas estatísticas, dentro de uma

metodologia estruturada para ganho de

conhecimento necessário, a fim de ter bens e

serviços melhores, mais rápidos e de menor custo.

(Breyfogle)

Fonte:PLT 148

• Várias definições do Seis Sigma-SS são encontradas na literatura.

• Alguns autores afirmam:

• É uma forma de organizar sistematicamente as várias ferramentas estatísticas já conhecidas da indústria.

• Apesar disso é uma técnica inovadora, pois integra diferentes

ferramentas de forma estruturada visando também a redução de custos.

• Pode ser considerado uma estratégia gerencial de mudanças e enfoca a variação do resultado percebido pelo consumidor.

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Fonte:PLT 148

SEIS SIGMA – SS

Semelhanças e Diferenças com os Programas de Melhoria da Qualidade

• SEMELHANÇAS:

• O SS emprega algumas técnicas do TQM e ambas enfatizam a melhoria contínua.

• DIFERENÇAS:

• SS – Ênfase na tomada de decisão baseada em fatos e dados e não em experiências individuais.

• O TQM possui diretrizes mais abstratas e gerais nas mãos de técnicos. O SS tem como meta específica o sucesso do

negócio, suportado pelos líderes da organização.

• O SS difere do TQM em quatro áreas-chave:

• Amplitude de aplicação.

• Estrutura de Implementação.

• Ferramentas.

• Vínculo com a saúde financeira dos negócios.

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Fonte:PLT 148

ESTRUTURA DO SS

• CHAMPIONS ou Campeões:

• Gestores que definem a direção que o SS irá tomar e que tem a responsabilidade de apoiar os projetos e remover

barreiras para o seu desenvolvimento na empresa.

• MASTER BLACK BELT (MBBs) ou Mestres Faixas-Preta:

• Profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e que assessoram os Champions.

• BLACK BELTS (BBs) ou Faixas-Preta:

• Profissionais que lideram as equipes de condução dos projetos.

• GREEN BELTS (GBs) ou Faixas-Verde:

• Profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução dos projetos de SS.

• YELLOW BELTS (YBs) ou Faixas-Amarela:

• Profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do SS, para dar suporte ao BBs e GBs.

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Fonte:PLT 148

AS FASES DO MÉTODO DMAMC NO SS

Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar

1. DEFINIR (Define):

• Validar e/ou identificar um projeto de melhoria que seja crítico e que esteja alinhado com estratégia da empresa.

2. MEDIR (Mensure):

• Identificar os indicadores de entrada, do processo e de saída, fazer o plano de medição e determinar o

desempenho sigma do processo.

3. ANALISAR (Analyze):

• Verificar as possíveis causas do problema, ou melhor as variáveis de entrada (Xs) que realmente afetam os resultados do processo (Ys).

• É realizado com a ajuda de ferramentas como:

Diagrama de Causa-Efeito ou Espinha de Peixe (usado

com mais frequência nos projetos de melhoria do SS)

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Fonte:PLT 148

AS FASES DO MÉTODO DMAMC NO SS

Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar

4. MELHORAR (Improve):

• Desenvolver idéias para remover as causas raízes, testar soluções, implementar novas soluções e

processos, e oferecer ganhos mensuráveis e sustentáveis.

5. CONTROLAR (Control):

• Assegurar que o desempenho melhorado tenha continuidade, para os processos identificados no projeto.

• Deve sustentar as melhorias a curto e longo prazo.

• Deve ser definido o Gerente do Processo ou Dono do Processo, responsável pelo monitoramento do

processo melhorado.

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Fonte:PLT 148

FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS

DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE ISHIKAWA –ESPINHA DE PEIXE MAPEAMENTO DE PROCESSO GRÁFICO DE CONTROLE

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Fonte:PLT 148

FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS

GRÁFICO DE LINHA CARTA DE CONTROLE

GRÁFICO DE DISPERSÃO

HISTOGRAMA

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Fonte:PLT 148

IMPLEMENTAÇÃO DO

1. A melhoria do desempenho de iniciar-se pela liderança, que deve ser treinada sobre os princípios e ferramentas

necessários.

2. Desenvolver sistemas que estabeleçam uma comunicação mais próxima com stakeholders internos e externos.

3. Avaliar as necessidades de treinamento.

4. Desenvolver uma estrutura para a melhoria contínua de processos por meio de indicadores de monitoramento do programa.

5. Os processos a serem melhorados devem ser escolhidos por pessoas com conhecimento profundo do processo em

todos os níveis da organização

6. Os projetos SS devem ser conduzidos por equipes de

trabalho lideradas por Black Belts ou Green Belts com

suporte e coaching dos Master Black Belts.

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Fonte:PLT 148

BENEFÍCIOS DO

• Gera Sucesso Sustentado:

• Cria habilidades e influencia a cultura da organização pára buscar a melhoria contínua dos processos.

• Determina Uma Meta de Desempenho Comum:

• Alinha os esforços de todos os funcionários para um objetivo comum – atender a necessidade do cliente.

• Intensifica o Valor Para os Clientes:

• Priorizar o que significa valor para o cliente.

• Planejar como oferecer valor ao cliente com lucratividade.

• Acelera a Taxa de Melhoria:

• Aprimora a melhoria e o desempenho pelo uso de ferramentas.

• Promove Aprendizagem:

• Aumenta e acelera o desenvolvimento e compartilhamento de novas idéias, e uma linguagem comum em toda a organização.

• Executa Mudanças Estratégicas:

• Pela melhor compreensão de processos e procedimentos.

“Conselhos de pessoas bem-intencionadas mas mal informadas só servem para atrapalhar.”

(BÁRBARA BARRA – Vice-presidente de Empresa de Outplacement)