Universidade
Católica de
Brasília
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO
STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Mestrado
A INOVAÇÃO DE PROCESSO COMO VANTAGEM
COMPETITIVA EM PRODUTOS DO MERCADO
FINANCEIRO: O CASO CAIXA
Autor: Ângela Alcântara da Silva
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme
ÂNGELA ALCÂNTARA DA SILVA
A INOVAÇÃO DE PROCESSO COMO VANTAGEM
COMPETITIVA EM PRODUTOS DO MERCADO
FINANCEIRO: O CASO CAIXA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para a obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
S586i Silva, Ângela Alcântara da.
A inovação de processo como vantagem competitiva em produtos do mercado financeiro: o caso da Caixa / Ângela Alcântara da Silva – 2008.
101 f.; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2008.
Orientação: Cláudio Chauke Nehme.
Dissertação de autoria de Ângela Alcântara da Silva, intitulada “A Inovação de Processo como Vantagem Competitiva em Produtos do Mercado Financeiro: o Caso CAIXA”, requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhe4cimento e da Tecnologia da Informação, defendida e aprovada, em 14 de abril de 2008, pela banca examinadora constituída por:
____________________________________
Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme Orientador
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Profa. Dra. Adelaide dos Santos Figueiredo
___________________________________
Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
___________________________________
Prof. Dr. Evando Mirra de Paula e Silva
Agradecimentos
Agradeço aos professores do Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em especial ao professor Dr. Cláudio Chauke Nehme, por atuar como orientador e facilitador em minha aprendizagem, apontando-me novos caminhos e possibilidades na trilha que é o conhecimento.
Agradeço aos amigos e colegas da CAIXA, que contribuíram com depoimentos, respostas e reflexões, como estímulo nas pesquisas desenvolvidas nesta dissertação.
"Os que se encantam com a prática sem a ciência são como os timoneiros que entram no navio sem timão nem bússola, nunca tendo certeza do seu destino”.
RESUMO
Em um contexto altamente competitivo, em que a turbulência é a regra vigente, as organizações têm empreendido muitos esforços para se manterem ativas no mercado. A inovação surge como possibilidade ou solução para as empresas sobreviverem, de forma rentável e com perspectivas de sucesso. Em decorrência do importante papel que a inovação pode exercer para o desempenho das organizações, define-se como tema principal deste trabalho a inovação como meio de transformação de processos, com ênfase aos processos relacionados a produtos bancários. Parte-se de uma visão conceitual sobre o tema, apresentando entendimentos de diversos autores sobre o assunto e, na seqüência, constam conceitos sobre aprendizagem organizacional e conhecimento/gestão do conhecimento, de forma a serem integrados ao tema principal. Após pesquisa bibliográfica, buscou-se fundamentar o trabalho em estudo de caso e pesquisa documental, sobre a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Este estudo foi conduzido com o propósito de identificar oportunidades para inovação em processos que fazem parte de produtos bancários, de forma a contribuir com seus resultados. Foram analisados trabalhos de pesquisas quantitativas e qualitativas junto a clientes e empregados da instituição, de forma a identificar-se oportunidade para inovar em processos, dentro do contexto em que a empresa está inserida. Com o processo identificado, o mesmo foi redesenhado, de forma alinhada ao mercado e às novas diretrizes da empresa, agregando-lhe inovação. A aprendizagem foi uma constante em todo o estudo, reforçando seu papel em nível organizacional, para que possa, em um ambiente sob gestão do conhecimento, gerar inovação efetiva.
ABSTRACT
In a highly competitive context, in which turbulence is the current rule, the organizations have undertaken many efforts to stay active in the market. Innovation comes as a possibility or solution for the companies to survive, in a cost effective manner and with prospects of success. As a result of the important role that innovation can exercise for the performance of organizations, the main theme of this work is defined as innovation as a means of transformation processes, with emphasis on processes related to banking products. It comes from a conceptual view about the theme, presenting understandings of various authors on the subject and, in sequence there are concepts on organizational learning and knowledge / knowledge management, in order to be integrated to the main theme. After bibliographical research, the work on case studies and documentary research, on the CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, were substantiated. This study was conducted with the purpose of identifying opportunities for innovation in processes that are part of banking products, in order to contribute to its results. We analyzed quantitative and qualitative research projects (works) with customers and employees of the institution, in order to identify the opportunity to innovate in processes, within the context in which the company is incorporated. With the identified process, it was redesigned to be aligned with the market and the company’s new guidelines, by adding innovation to it. Learning has been constant in every study, strengthening its role in the organizational level, so that, in an environment under knowledge management, it can generate effective innovation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura do Radar de Inovação Figura 2: A dinâmica da inovação
Figura 3: Aprendizagem Ciclo Simples e Duplo
Figura 4: Aprendizado de laços simples, duplo e triplo Figura 5: Esquema da Pesquisa
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Relevância de Produtos Bancários para PJ
Tabela 2: Evolução da Tarifa – Cobrança Bancária (R$ milhões) Tabela 3: Participação da Cobrança na RPS (R$ milhões) Tabela 4: Perfil Respondentes
Tabela 5: Setor de Negócio Tabela 6: Universo da Pesquisa
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As 12 Dimensões da Inovação
Quadro 2: Principais Características das Fases da Inovação Industrial Quadro 3: Resumo do Método
Quadro 4: Principais Processos da Cobrança Bancária
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...13
1.1 Exposição do Assunto...13
1.2 Revisão da Literatura...14
1.3 Formulação do problema...17
1.4 Objetivos da Pesquisa ...18
1.4.1 Objetivo Geral...18
1.4.2 Objetivos Específicos ...18
1.5 Justificativa para Escolha do Tema...18
1.6 Estrutura do Trabalho ...19
2.1 Inovação...20
2.1.1 Conceitos ...20
2.1.2 Tipos de Inovação ...21
2.1.3 As 12 Dimensões da Inovação ...22
2.1.4 A Dinâmica da Inovação ...25
2.1.5 Ambiente para inovação ...28
2.2 Aprendizagem Organizacional ...29
2.2.1 Conceitos ...29
2.2.2 Níveis do processo de aprendizagem ...30
2.2.3 Os ciclos de aprendizagem ...31
2.2.3.1 Circuito Simples e Duplo ...31
2.3 Conhecimento ...34
2.3.1 Conceitos ...35
2.3.2 Tipos de Conhecimento...36
2.3.3 Criação do Conhecimento ...37
2.3.4 Gestão do Conhecimento ...39
2.4 Abordagem Integrada - Inovação, Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento ...40
3 METODOLOGIA DE PESQUISA...42
3.1 Etapas da Pesquisa...42
3.2 Classificação da pesquisa...43
3.3 Método...44
3.4 Coleta e análise dos dados ...45
3.5 Delimitação do Estudo...45
4 ESTUDO DE CASO ...46
4.1 Dados da Caixa Econômica Federal – Caixa ...46
4.2 A estrutura organizacional da Caixa ...46
4.3 Contexto, Desafios e Posicionamento ...47
4.3.2 Composição do Plano Estratégico Caixa 2005 - 2015...50
4.4 Novo Posicionamento e Modelo de Gestão ...54
4.5 Portfólio Resumido de Produtos ...56
4.6 Produto Selecionado para Estudo de Caso ...57
4.6.1 Conceito e Características ...58
4.6.2 Dados de Mercado ...60
4.6.3 Mapeamento do Produto ...62
4.7 Processo Selecionado para Estudo de Caso...63
4.7.1 Fluxo Atual do Processo ...65
4.8 Diagnóstico e Prospecções para o Produto e o Processo ...66
4.8.1 Projeto Caixa – pesquisa externa sobre qualidade de atendimento...66
4.8.2 Projeto Caixa - pesquisa interna sobre satisfação da gestão de processos ...70
4.8.3 Percepções sobre o Produto e o Processo ...74
4.9 Redesenho Processo de Negociação, Comercialização e Cadastramento..80
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...84
6 CONCLUSÃO ...89
7 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ...92
1 INTRODUÇÃO
1.1 Exposição do Assunto
Vantagem competitiva, globalização, satisfação do cliente, rentabilidade, informação, inovação... Esses são alguns temas comuns no dia-a-dia da administração moderna e representam parte significativa dos esforços empreendidos pelas organizações para se manterem ativas no mercado, independente do segmento de atuação, porte da empresa ou território geográfico em que estão operando.
Kaplan e Norton (1997) relatam que
as empresas na era da informação estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais, como exemplos: ligação mais estreita com clientes e fornecedores, segmentação de clientes, inovação e trabalhadores de conhecimento.
Segundo os autores, os ciclos de vida dos produtos estão cada vez menores, sendo necessária a melhoria contínua dos processos e produtos para o sucesso a longo prazo - de forma inovadora.
Para Druker (2001), todas as instituições devem fazer da competitividade global uma meta estratégica, porque nenhuma empresa pode esperar sobreviver e ter sucesso, a menos que esteja à altura dos padrões fixados pelos líderes em seu campo, em qualquer parte do mundo.
De acordo com Choo (2003), nos dias de hoje
as organizações mantêm os olhos fixos no horizonte, observando que o mercado muda dia-a-dia, as empresas lutam por posições, as inovações tecnológicas abrem novos terrenos e as políticas governamentais estabelecem e restabelecem limites.
Relata, ainda, que as empresas estão conscientes da necessidade de rápida resposta às mudanças e que “a capacidade de adaptação a um ambiente dinâmico apresenta um duplo desafio, pois requer que a organização seja capaz não só de perceber, mas também de criar significado”. (CHOO, 2003)
sujeita a limites naturais de potencial. Conforme o autor, as empresas devem agregar eficiências com inovações e desenvolvimento de novos negócios.
Diante deste contexto dinâmico, a capacidade de inovar apresenta-se como fator relevante para a sobrevivência e o sucesso da organização, como um estímulo para as mudanças e fonte de descobertas – motivo pelo qual o tema definido para este trabalho é a inovação, com foco em processos e, de forma integrada, as relações desse tema com aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento.
A partir deste estudo, fundamentado por pesquisa bibliográfica e documental e por estudo de caso, busca-se alcançar o objetivo proposto para a dissertação: identificar oportunidades para inovação em processos, que venham agregar valor a produto de instituições financeiras, de forma a contribuir para seus resultados.
1.2 Revisão da Literatura
De acordo com Adizes (1998)
Quem se adapta às mudanças apenas sobrevive. Para realmente obter sucesso, é preciso bem mais, como ter capacidade de prever as transformações e agir velozmente, além de fazer com que o maior número possível de pessoas participe do processo de transformação.
E como alternativa amplamente divulgada pelos estudiosos e “pensadores” modernos no âmbito da estratégia organizacional e de gestão de negócios, surge a “inovação” – tema cujo conceito e características estão descritos nesse capítulo, com ênfase em inovação de processos.
Existem milhares de abordagens sobre inovação, destinadas aos diferentes segmentos e cadeias produtivas da economia; com repercussões incrementais ou estruturais nas empresas e agregadas a outros conceitos como aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento, que se constituem temas complementares desta dissertação.
Observa-se que nas primeiras pesquisas ao tema “inovação”, sem a preocupação de utilizar filtros pertinentes à “gestão de negócios” ou combinações com “aprendizagem organizacional” e “gestão do conhecimento”, foram encontradas inúmeras publicações que reforçaram o quanto esse tema é objeto de estudos, de indagações, de meio para a melhoria de performance das organizações. Para ilustrar a abrangência desse assunto em fóruns distintos, seguem exemplos de alguns textos:
Exemplo 1:
- Autoras: Mariza Velloso Fernandez Conde e Tânia Cremonini de Araújo Jorge.
- Artigo: Modelos e concepções de inovação: a transição de paradigmas, a reforma da C&T brasileira e as concepções de gestores de uma instituição pública de pesquisa em saúde.
Neste artigo, as autoras analisam alguns conceitos de inovação e relatam que um grande número de estudos indicou evidências de que a inovação é o fator dominante no crescimento nacional e na dinâmica dos padrões do comércio internacional. A partir dos conceitos analisados, as autoras reforçam que o papel central das interações entre os diversos agentes dos processos de inovação tornou-se, nas últimas décadas, o ponto de convergência de vários estudos teóricos e empíricos do campo da economia da inovação. Dentre as conclusões apontadas no artigo, consta a necessidade da política de Ciência e Tecnologia “trabalhar com uma compreensão mais abrangente de inovação, do processo de geração da inovação e do papel do conhecimento”. (CONDE; JORGE, 2003).
Exemplo 2:
- Autora: Silvana Saionara Gollo
- Ensaio: Delineamento e aplicação de framework para análise das inovações numa perspectiva de processo interativo: estudo de caso da indicação de procedência do Vale dos Vinhedos – Serra Gaúcha/RS. De acordo com o artigo de Gollo (2006):
diversas funções técnicas da empresa. A esse modelo é proposto um novo tipo de inovação ‘gestão organizacional’, o que reforça a integratividade do processo inovativo da empresa. [...] Constata-se que as vinícolas desenvolveram inovações de produto, processo, distribuição e gestão organizacional, em diferentes níveis de intensidade, que ocorrem num continuum entre incremental e radical. Percebe-se também que essas inovações geram diferentes impactos sobre os stakeholders que compõem a rede de valor das empresas inovadoras.
Na seqüência das pesquisas no Portal da CAPES, em que houve delimitação das consultas ao tema “inovação” e “gestão de negócios”, surgiram abordagens que associam esses temas a técnicas de estratégia organizacional, como os casos apresentados a seguir:
Exemplo 3:
- Autora: Cynthia Barton Rabe
- Artigo: How leaders use Zero-Gravity Thinkers to stimulate innovation A autora aborda, neste artigo, como os líderes usam a “técnica” Zero-Gravity Thinkers para estimular a inovação nas empresas e relata sua experiência introduzindo essa metodologia na Intel. Esses “pensadores de gravidade zero”, para serem eficazes nos processos de inovação, devem ocupar cargos temporários na empresa, ter distância psicológica da equipe, curiosidade combinada com força criativa e expertise para relacionar diversos conceitos, processos, operações, de forma coerente, desafiadora e consistente. Para que os líderes obtenham sucesso com esses “pensadores”, no estímulo de inovação, devem ser observados alguns pontos, como exemplos: a equipe permanente da empresa deve estar ciente do papel do novo colaborador, que agrega ao grupo suas experiências e habilidades, sem a pressão de quem convive diariamente com a empresa; a escolha do colaborador deve ser cuidadosa, avaliando-se as características desejáveis para essa função e o objetivo do mesmo no grupo: entregar ou estimular a equipe a entregar soluções mais inovadoras.
Exemplo 4:
- Autor: Robert Chapmam Wood
- Artigo: How strategic innovation really gets started
escolas de pensamento acerca de inovação estratégica: uma tradicional, que desenvolve visão e planejamento claros para atuar em objetivos de inovação e, a partir de então, dirigir um programa que torne a visão uma realidade e outra escola, que define um objetivo envolvente, desafiador, porém vago e abrangente, que exige improvisação em suas ações, gerando inovação. De acordo com o autor, essa segunda escola apresenta a maneira mais adequada para oportunizar o surgimento de inovação estratégica contínua, pois a partir das improvisações há incentivo para aprender sobre a ação de inovar. Das organizações pesquisadas, justamente as três empresas que obtiveram êxito em suas inovações foram àquelas aderentes à proposta da segunda escola.
Esses dois últimos exemplos se referem a textos bem recentes, de 2006 e 2007, respectivamente, e demonstram a diversidade de desdobramentos do tema “inovação”, que parte de um núcleo ou propósito básico que é criar, agregando valor às empresas e, a partir daí, deriva para outros caminhos. No caso do Exemplo 3, a inovação foi provocada, com introdução de um colaborador de fora da organização, experiente em muitos assuntos, que contribui na geração de novas idéias, sem a pressão e possíveis paradigmas que fazem parte dos modelos mentais do pessoal da empresa e no Exemplo 4, a inovação estratégica contínua surge como resultado de um novo modelo de pensamento, composto de um objetivo inspirador, abrangente e uma dose de improvisação.
1.3 Formulação do problema
Define-se como problema deste trabalho:
Quais são as oportunidades identificadas para “inovação de processos” no
portfólio de produtos bancários, que possam contribuir para seus resultados. A fim de delimitar esse problema, seguem questões secundárias:
- Qual processo será priorizado para avaliação e sob qual critério para sua escolha?
1.4 Objetivos da Pesquisa
Estão dispostos em: Objetivo Geral e Objetivos Específicos.
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar oportunidades para inovação de processos inerentes a produtos bancários, que possam contribuir para os resultados desses produtos.
1.4.2 Objetivos Específicos
- Estabelecer base conceitual sobre inovação, que possa auxiliar no estudo desse tema, no contexto de produtos bancários.
- Identificar processo(s) considerado(s) crítico(s) dentre o portfólio de produtos bancários, de forma a analisá-lo(s) e priorizá-lo(s) para inovações.
- Descrever possíveis relacionamentos entre “inovação em processos” “aprendizagem organizacional” e “gestão do conhecimento”, de forma a explorar o potencial dos resultados dessa integração.
1.5 Justificativa para Escolha do Tema
este trabalho o foco mais apurado no tema “inovação de processos”, que façam parte da cadeia de valor de produtos bancários, agregando vantagem competitiva à organização, objeto do estudo de caso.
Observa-se que a “inovação de processos” é um campo ainda fértil para pesquisas no âmbito em que se pretende avançar – produtos de instituições financeiras. Existem lacunas a serem preenchidas por trabalhos que envolvam, além deste tema específico, seus relacionamentos com outros conceitos como “aprendizagem organizacional” e “gestão do conhecimento”, os quais são importantes para as empresas que buscam por vantagens competitivas, que agreguem valor aos seus produtos.
1.6 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado em 7 capítulos.
O capítulo 1, dedicado à introdução do trabalho, apresenta o contexto desta pesquisa, a revisão de literatura, seus objetivos, as justificativas para o tema proposto e a estrutura da dissertação.
O capítulo 2 apresenta o referencial teórico, com abordagem sobre os principais conceitos e características de inovação, além de temas como aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento.
O capítulo 3 descreve a metodologia utilizada nesta pesquisa.
O capítulo 4 apresenta o estudo de caso relacionado à Caixa Econômica Federal. Foi escolhido, como objeto de estudo, um processo relevante que faz parte da cadeia de valor do produto Cobrança Bancária. Além da pesquisa bibliográfica, foram realizadas pesquisas documentais, avaliação de fontes secundárias de informação e entrevista com gerentes da instituição.
O capítulo 5 apresenta a análise do conjunto de fontes de pesquisa, descritas no capítulo anterior, como base para a conclusão deste estudo.
O capítulo 6 descreve a conclusão do trabalho.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Inovação
Neste item são apresentados os seguintes tópicos: conceitos, tipos de inovação, as 12 dimensões da inovação, a dinâmica da inovação e o ambiente para a inovação.
2.1.1 Conceitos
Inovação, segundo Schumpeter (1982) “É o impulso fundamental que coloca e mantém em movimento a engrenagem da economia”.
Rosenfeld e Servo (1991 apud STREIT, 2001) estabelecem uma relação entre inovação e um processo que envolva desde a concepção de uma idéia até sua exploração, com isso apresentam a seguinte proposta de conceito: Inovação = concepção + invenção + exploração.
Nesse esquema, concepção significa a idéia com base numa estrutura de referência que pode ser uma realidade individual ou organizacional; a invenção é a idéia transformada em realidade e a exploração diz respeito à obtenção do máximo de uma invenção que envolve aceitação e/ou lucro resultante da invenção. Para os autores, o desafio está em transformar as idéias criativas em produtos ou processos realizáveis que melhorem os serviços ao consumidor, cortem custos e/ou gerem novas remunerações para a organização. (STREIT, 2001).
Tushman e Nadler (1997) relacionam inovação como criação de produto, serviço ou processo que seja novo para uma unidade de negócios. Embora a inovação geralmente esteja associada a importantes avanços em produtos ou processos, os autores citam que a maioria das inovações de sucesso está baseada no efeito cumulativo de mudanças incrementais de produtos e processos ou na combinação criativa de técnicas, idéias ou métodos existentes.
A inovação se desloca de uma visão puramente tecnológica e passa a ser entendida como a utilização do conhecimento sobre novas formas de produzir e comercializar bens e serviços, e também o desenvolvimento de novos meios de organizar empresas, fornecedores, produção e comercialização de bens e serviços.
2.1.2 Tipos de Inovação
Henderson e Clark (1990) definem que existem quatro tipos de inovação, a seguir caracterizados:
- Inovação Radical: é o tipo de inovação baseada em um conjunto diversificado de princípios científicos, o que abre novos mercados e aplicações potenciais. As inovações radicais forçam as empresas a questionarem-se quanto à necessidade de novas proposições, bem como a desenvolverem novas habilidades e metodologias, de forma a definirem novos processos e abordagens para solução de problemas.
- Inovação Incremental: é aquela que apresenta relativamente menos alterações nos produtos existentes, explorando o potencial do design estabelecido e reforçando projetos dominantes - que têm a fidelidade do mercado - e capacidades já estabelecidas nas empresas.
- Inovação Arquitetônica: a essência desse tipo de inovação é a reconstrução de sistemas e processos já estabelecidos, a partir de uma nova visão, mantendo princípios dos projetos dominantes.
- Inovação Modular: é a inovação que agrega novos conceitos
fundamentais a um projeto já estabelecido, incluindo novos componentes a uma arquitetura de produtos, sem descaracterizá-lo. Para Schumpeter (1982), “a inovação radical envolve rupturas, mudanças estruturais na economia”.
2.1.3 As 12 Dimensões da Inovação
Sawhney, Wolcott e Arroniz (2007) relatam que muitos presidentes de empresas, confrontados com dificuldades como o crescimento lento, o processo de comoditização e a feroz concorrência mundial, encaram a inovação como fator imprescindível para o sucesso. Dentre as empresas, cujos presidentes estão vendo na inovação um grande aliado para os negócios, estão:
- Ford – Seu presidente, William Ford Júnior, anunciou há pouco tempo que a empresa adotará a inovação como bússola para guiar seus passos e como estratégia essencial para o futuro.
- General Electric – De acordo com seu presidente, Jeff Immelt, de acordo com seu presidente, a inovação ocupa papel central para o sucesso e constitui o único motivo para investir no futuro. Atualmente, a GE está investindo em cerca de cem projetos, tratados como de “ruptura da imaginação”.
- Microsoft - Conforme declaração de seu presidente, Steve Ballmer, “a inovação é o único meio pelo qual a Microsoft consegue manter seus consumidores satisfeitos e seus concorrentes sob controle”.
A inovação é definida como “criação de um valor novo consistente tanto para o consumidor como para a companhia, por meio da alteração criativa de uma ou mais dimensões do sistema” (SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2007). Para os autores, a inovação, sob o ponto de vista da empresa comercial, conduz às seguintes definições importantes:
- A inovação envolve novos valores, e não novos produtos.
- Inovação tem muitas formas, podendo ocorrer em qualquer aspecto de um sistema – seja em processos, produtos, rede de distribuição ou outros aspectos.
- A inovação é sistêmica, o que exige cuidadosa avaliação de todos os aspectos da empresa.
principais, consideradas “âncoras” para a empresa: as ofertas criadas, os clientes atendidos, os processos empregados e os locais de presença usados.
Além das quatro dimensões apresentadas, também foram identificadas mais oito: cadeia de fornecimento, experiência do cliente, organização, agregação de valor, soluções, rede, plataforma e marca. Essas dimensões, para os autores, podem funcionar como avenidas a serem seguidas. Na Figura 1, constam as dimensões definidas no modelo proposto por esses autores.
Figura 1: Estrutura do Radar de Inovação Fonte: Sawhne, Wolcott e Arroniz (2007)
As principais características das 12 dimensões do Radar de Inovação constam no Quadro 1, a seguir apresentado.
Ofertas (o quê)
Cadeia de fornecimento
Experiência do cliente
Processos (como)
Organização Plataforma
Marca
Agregação de valor Rede
Presença (onde)
Clientes (quem)
Dimensão Definição
Ofertas Desenvolvimento de produtos ou serviços novos e inovadores.Ex.: iPod e iTunes, da Apple.
Plataforma Uso de componentes comuns ou de "tijolos" para a criação de ofertas. Ex.: Filmes de animação da Disney
Soluções Criação de ofertas integradas ou personalizadas capazes de solucionar problemas dos
clientes. Ex.: Inovações para construção da DuPont.
Clientes Identificação de necessidades não atendidas ou de segmentos ainda não explorados. Ex.: Reorganização dos pontos de locação de carros pela Enterprise Rent-a-Car.
Experiência do cliente
Recriação das interações do cliente em todos os pontos de contato e em todos os momentos. Ex.:Conceito de loja como experiência de diversão, da Cabela.
Agregação do valor
Redefinição da forma de pagamento ou criação de novos fluxos de receita. Ex.: Divisão de receita com os distribuidores, da Blockbuster.
Processos Recriação dos processos operacionais essenciais a fim de melhorar a eficiência e a eficária. Ex.: Proje 6-Sigma, da General Electric.
Organização Alteração da forma, função ou escopo de atividade da empresa. Ex.: Organização virtual
em forma de rede e voltada para o parceiro, da Cisco.
Cadeia de fornecimento
Renovação dos conceitos quanto a fornecimento e satisfação. Ex.: Uso do Celta para
vendas on-line e suprimento integrado, da General Motors.
Presença
Criação de novos canais de distribuição ou de pontos de presença inovadores, incluindo locais nos quais os consumidores possam comprar ou utilizar as ofertas. Ex.: Venda de CDs nas cafeterias, na Starbucks.
Rede Criação de ofertas integradas e voltadas para a rede. Ex.: Serviço de monitoramento da
Otis.
Marca Otimização da marca para novos patamares. Ex.: Marca na condição de estilo de vida, do Yahoo!
As 12 Dimensões da Inovação
Quadro 1: As 12 Dimensões da Inovação
Fonte: Sawhne, Wolcott e Arroniz (2007)
2.1.4 A Dinâmica da Inovação
O modelo da “Dinâmica da Inovação” proposto por Utterback (1996), a partir de estudos realizados em conjunto com William Abernathy, baseia-se em ativo relacionamento entre a inovação do produto, o mercado e as empresas que surgem e concorrem amparadas em inovações.
O formato desse modelo indica que os processos que integram uma empresa passam por três fases de desenvolvimento, denominadas de fluida, transitória e específica. Essas fases estão associadas à inovação e às respectivas dimensões relacionadas com o produto, o processo, a concorrência ou a própria organização.
Utterback (1996) descreve cada um dos estágios da forma representada na Figura 2.
Figura 2: A dinâmica da inovação Fonte: Utterback (1996)
As principais características de cada fase ou etapa da Dinâmica da Inovação estão descritas nos itens a seguir:
- Fase Fluida - Ocorrem muitas mudanças simultaneamente e o
Nessa fase acontecem as primeiras inovações do produto, que ainda não dispõe de informações definitivas sobre o mercado-alvo ou sobre a caracterização ideal do produto para atender ao seu público.
- Fase Transitória - Identificada quando há aceitação da inovação e/ou crescimento de um novo produto no mercado. Ou, ainda, no surgimento de um projeto dominante. Nesse estágio, o perfil do usuário e suas necessidades estão mais definidos e a empresa passa a dar foco à produção em maior escala para atender à demanda crescente. O vínculo entre as inovações de produto e processo se estreita; os equipamentos e materiais são mais caros e especializados; e os procedimentos administrativos ganham especial importância. Esses controles e exigências operacionais vão implicar custo cada vez maior.
- Fase Específica - Esta é a fase que, segundo Utterback (1996), o processo de desenvolvimento do produto está mais maduro. A denominação “específica” é motivada pelo alto grau de definição (especificidade) e eficiência que se espera do produto final. O autor aborda que, nesse estágio, as diferenças entre os produtos concorrentes são menores que as semelhanças. Quando se chega a essa fase, as operações do processo de desenvolvimento do produto já estão automatizadas, em busca de alta eficiência e baixo custo.
Utterback (1996) enfatiza que, de acordo com seus estudos, cada “onda” de inovação repete o padrão do produto e processo, observadas as peculiaridades intrínsecas e contexto de cada inovação. E as “ondas” são marcadas por limitado número de empresas concorrentes, normalmente quando se define o projeto dominante. A redução do número de concorrentes nas ondas subseqüentes tem relação com o fato de que os mercados quase sempre já estão definidos na primeira onda de inovação e as empresas vinham se estruturando para garantir participação junto ao seu público.
Quadro 2: Principais Características das Fases da Inovação Industrial
Fonte: Adaptado de Utterback (1996)
Embora as características abordadas por Utterback tenham sido levantadas e estudadas em ambientes industriais, são passíveis de analogia a outros segmentos da economia, em que há seqüências de inovações em produtos, sucedidas por
item considerado fase fluida fase transitória fase específica
Inovação Freqüentes mudanças importantes no produto
Grandes mudanças no processo, impostas pelo crescimento da demanda
Incremental para o produto e com melhorias cumulativas na produtividade e na qualidade
Fonte da Inovação Pioneiros do setor; usuários do produto Fabricantes, usuários Freqüentemente, fornecedores
Produtos
Vários projetos, muitas vezes especiais para clientes individuais
Pelo menos um projeto de produto, suficientemente estável para gerar um volume de produção significativo
Em sua maioria, produtos padrão e não diferenciados
Processos de Produção
Flexíveis e ineficientes, grandes mudanças acomodadas com facilidade
Tornando-se mais rígidos, com mudanças ocorrendo nos passos mais importantes
Eficiente, capital intensivo e rígido; alto custo de mudança
Pesquisa e Desenvolvimento
Foco não-específico em função do alto grau de incerteza técnica
Foco em características específicas do produto, depois do surgimento do projeto dominante
Foco em tecnologias incrementais do produto; ênfase na tecnologia do processo
Equipamento De uso geral, exigindo
mão-de-obra qualificada
Alguns subprocessos automatizados, criando ilhas de automação
Máquinas especiais, com o uso de mão-de-obra na manutenção e monitoração do equipamento
Fábrica
De pequeno porte, localizada próxima dos usuários ou da fonte de inovação
Genérica, com departamentos especializados
Grande escala, altamente especializada para produtos específicos
Custo da Mudança do
Processo Baixo Moderada Alta
Concorrentes
Poucos, mas aumentando em número, com as participaçõs no mercado variando violentamente
Muitos, mas com o número diminuindo depois do surgimento do projeto dominante
Poucos, oligopólio clássico com participações estáveis no mercado
Base da Concorrência Desempenho funcional do
produto
Variação do produto;
adquação ao uso Preço
Controle
Organizacional Informal e empreendedor
Através do projeto e
grupos-tarefa Estrutura, regras e metas
Vulnerabilidade dos Líderes do Setor
Há imitadores e
contestações de patentes; há produtos revolucionários bem-sucedidos
Há fabricantes mais eficientes e com mais qualidade
Há inovações tecnológica que apresentam substitutos superiors do produto
inovações em processo, num continuum de desenvolvimento de soluções para o mercado.
2.1.5 Ambiente para inovação
Segundo a definição de Maciel (1997 apud ANDRADE, 2006), o ambiente de inovação:
[...] procura dar conta do conjunto de condições – limites, obstáculos, possibilidades, estímulos – da inovação em uma determinada formação social. Ambiente de inovação refere-se, portanto, ao conjunto de fatores políticos, econômicos, sociais e culturais que estimulam ou dificultam a inovação [...].
E, de acordo com Andrade (2006), os ambientes de inovação levam em consideração elementos advindos da herança cultural e da criatividade peculiar de um grupo social, que tradicionalmente não são reconhecidos como componentes de inovação.
Para criar um ambiente que facilite o processo de inovação, as empresas devem implantar canais oficiais para dinamizar o fluxo das novas idéias e suas aplicações, em espaços de criatividade; definir incentivos para descobertas apresentadas por empregados.
Kanter (1997) ressalta a importância das empresas inovadoras desenvolverem uma cultura aberta, que abrange as relações humanas, em todas as direções, tanto interna quanto externamente.
Quanto ao âmbito em que as inovações ocorrem, segundo Brazil (2004), podem ser:
- Tecnológica: inovações que ocorrem basicamente em produtos.
- Gerenciais: que ocorrem em processos ou em estrutura
organizacional; abordam novas formas de organizar a produção ou a comercialização de bens ou serviços, além de novas práticas de gestão da organização.
- Sociais: também referidas como inovações de processo ou de
Segundo KROGH (2001), os bons relacionamentos extirpam do processo de criação de conhecimento o medo e a insatisfação, fomentando um ambiente seguro para se explorar o novo, para a expressão de novas idéias e para a receptividade de críticas produtivas. Esse ambiente favorável à criação do conhecimento e, por afinidade, à inovação, combina aspectos de espaço físico, como o projeto de um escritório, espaço virtual (e-mail, intranets, teleconferências) e espaço mental (experiências, idéias e emoções compartilhadas). Nesse ambiente torna-se viável a criação de rede de interações, delineada pela solicitude e pela confiança dos participantes.
2.2 Aprendizagem Organizacional
Neste item são apresentados alguns conceitos e descrições acerca dos níveis do processo de aprendizagem e os ciclos de aprendizagem.
2.2.1 Conceitos
Para Argyris e Schön (1978), aprendizagem organizacional significa um processo pelo qual é possível detectar erros e corrigi-los, e em que o erro é visto como um desvio entre as intenções e o que de fato ocorreu.
“A aprendizagem organizacional ocorre através de insights, conhecimentos e modelos mentais compartilhados” (STATA, 1989). Assim sendo, para Stata
a mudança é bloqueada, a menos que os principais decisores aprendam juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos, e estejam comprometidos a tomar as decisões necessárias à mudança.
Na visão de Senge (1990), aprendizagem organizacional é um lugar em que as pessoas expandem continuamente suas capacidades para criar resultados que realmente desejam, é onde podem surgir novos padrões de raciocínio, propiciando com que as pessoas aprendam, de forma contínua, a aprender em grupo.
disciplinas, isto é, devem adotar o “raciocínio sistêmico“; estimular o “domínio pessoal” em suas vidas; trazer à superfície os “modelos mentais” mais significativos e questioná-los; desenvolver uma “visão compartilhada”; e facilitar o “aprendizado da equipe”. Sendo que o “raciocínio sistêmico”, para Senge, é entendido como o processo que integra as demais disciplinas “em um conjunto coerente de teoria e prática.”
Para Kim (1993), aprendizagem organizacional é descrita como “um aumento na capacidade da organização em tomar ações efetivas”.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), aprendizagem organizacional é a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, de disseminá-lo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas, sendo considerada, no âmbito do contexto estratégico, como alternativa de resposta às demandas que dependem da capacidade de mudança e de aprendizagem para manter e desenvolver competitividade e inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas. Além disso, Nonaka e Takeuchi (1997) também apontam que a aprendizagem organizacional tem sido considerada como única vantagem competitiva sustentável e a chave para as formas características com que as empresas podem inovar, sendo a concepção de novos produtos e de novos serviços fator crítico para estar e continuar no mercado.
2.2.2 Níveis do processo de aprendizagem
Fleury (2002) apresenta os três níveis do processo de aprendizagem:
- Nível do indivíduo: trata do primeiro nível do processo de
aprendizagem; está carregado de emoções positivas ou negativas.
- Nível do grupo: é o nível em que a aprendizagem pode vir a constituir um processo social compartilhado pelas pessoas do grupo.
Kim (1993 apud FLEURY, 2002) divide o processo de aprendizagem divide-se em dois níveis:
- Aprendizagem operacional: consiste na aquisição e no
desenvolvimento de habilidades físicas para produzir ações.
- Aprendizagem conceitual: ocorre com a aquisição e o
desenvolvimento da capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência.
De acordo com Fleury (2002), esses dois processos de aprendizagem devem ocorrer em todos os níveis da organização, superando o entendimento taylorista de separação rígida dos Quadros funcionais, entre aqueles que pensam e os que fazem, dentro da organização.
2.2.3 Os ciclos de aprendizagem
Neste item são abordados os circuitos simples e duplo, conforme estudos de Argyris (1992) e os aprendizados de laço simples, duplo e triplo, segundo Bateson (1972 apud KOFMAN, 2002).
2.2.3.1 Circuito Simples e Duplo
Segundo Argyris (1992), os dois tipos de aprendizagem identificados em seus estudos são fundamentais à organização: Circuito Simples e Circuito Duplo.
Enquanto a aprendizagem de circuito simples é relevante para a rotina diária, a de circuito duplo é necessária às questões mais complexas, não programáveis. Ambas contribuem para que a organização se mantenha ativa no mercado. A seguir, maior detalhamento sobre ambos os circuitos:
- Circuito Simples: Argyris e Schön (1978 apud FLEURY, 2002)
conexão entre o erro e/ou problema detectado à sua estratégia de ação, mantendo-se as mesmas normas que sustentam a ação.
- Circuito Duplo: Argyris e Schön (1978 apud FLEURY, 2002) afirmam que, se além de detectar o problema, forem questionados os motivos pelos quais o mesmo ocorreu, estará se desenvolvendo a aprendizagem em circuito duplo. Nesse caso, segundo Argyris (1992 apud FLEURY, 2002) será necessária a alteração dos pressupostos ou valores fundamentais que direcionam as ações, o que significa a aprendizagem de uma nova teoria aplicada.
Figura 3: Aprendizagem Ciclo Simples e Duplo Fonte: Adaptado de Argyris, 1993
2.2.3.2 Aprendizados de Laço Simples, Duplo e Triplo
Para Bateson (1972 apud KOFMAN, 2002), os tipos de aprendizado estão diretamente relacionados às mudanças nos modelos mentais dos envolvidos nos processos de aprendizagem.
Bateson diferenciou os tipos de aprendizado usando as leis físicas do movimento como metáfora:
- Aprendizado 0 (corpo em repouso ou em posição fixa) - Ou não-aprendizado, é uma situação na qual a pessoa não muda sua ação apesar de fracassar repetidas vezes. Nesse caso, geralmente a pessoa está insatisfeita, mas prefere deixar as coisas como estão.
Princípios Ação Resultado
Aprendizagem de Ciclo Simples
- Aprendizado 1 (velocidade ou taxa de mudança na posição) - É um processo simples de feedback, no qual a pessoa detecta e corrige o erro, e muda sua resposta específica, mantendo-se dentro do mesmo conjunto de opções que tinha antes.
- Aprendizado 2 (aceleração ou taxa de mudança na velocidade) – Também conhecido por laço duplo, é uma mudança na definição do problema, uma modificação no conjunto de ações possíveis, uma mudança nos objetivos e uma mudança na maneira de interpretar a situação. Essa mudança abre novas possibilidades de ação.
- Aprendizado 3 (taxa de mudança na aceleração) - O aprendizado 3 é uma mudança na maneira de gerar interpretações. É sair do modelo mental com que operamos e considerar outras possibilidades e oportunidades de ver o mundo.
De acordo com Kofman (2002), nossos modelos mentais evoluem condicionados pela biologia, linguagem, cultura e história pessoal. É durante o aprendizado 3 que começamos a examinar como esses fatores, arraigados dentro de cada um de nós, podem criar uma predisposição para interpretar e questionar o mundo de uma maneira que nos faz, segundo o autor, infelizes e estressados.
Cultura
Biologia
Idioma
História Pessoal
Ambiente Modelos Mentais Interpretações Ações Resultado
Objetivos Concordam
Não Concordam
Laço Simples Laço Duplo Laço Triplo
- o que está ocorrendo? - o que quero? - o que posso fazer? Filtros e
estruturas interpretativas
Modelos
Mentais Interpretações
Figura 4: Aprendizado de laços simples, duplo e triplo Fonte: Adaptado de Kofman (2002)
Para Senge (1997), o processo de aprendizagem é, de fato, um fluxo contínuo, em que o desenvolvimento de novas habilidades, competências e aptidões, por parte do grupo, afetam a percepção individual das pessoas sobre a realidade. Assim, modelos mentais são questionados, modificados, propiciando condições para processos de mudanças, o que em muitos casos convergem para aprendizados de laço triplo, gerando inovações.
A partir da divulgação dos trabalhos de Senge sobre as organizações que aprendem, o tema “aprendizagem organizacional” ganhou destaque e extrapolou o mundo acadêmico, pois houve ressonância de seus pensamentos, conceitos e propostas com as necessidades das empresas. (FLEURY, 2002)
2.3 Conhecimento
2.3.1 Conceitos
Polanyi (1966 apud Sveiby, 1998) destaca sua visão sobre o conhecimento como algo pessoal, criado a partir de um contexto social e individual, e não como sendo monopólio de uma organização ou de uma coletividade.
Para Polanyi, o conceito de conhecimento baseia-se em três princípios básicos:
- o verdadeiro conhecimento não resulta de um conjunto de regras articuladas;
- o conhecimento pode ser público ou, na maioria das vezes, pessoal (portanto, está ligado a emoções ou à paixão) e, por fim,
- todo conhecimento é tácito ou tem origem no conhecimento tácito, ou seja, tem relação com a prática.
Os indivíduos mudam ou adaptam os conceitos à luz de suas experiências e reinterpretam a linguagem utilizada para expressá-los. Quando uma palavra ou um conceito novo é incorporado a um sistema de linguagem antigo, um influencia o outro. O próprio sistema enriquece o que o indivíduo lhe conferiu. Todo o nosso conhecimento, portanto, possui uma dimensão tácita (POLANY, 1966 apud SVEIBY, 1998).
De acordo com Toffler (1990 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997), “o conhecimento é a fonte de poder de mais alta qualidade e a chave para a futura mudança de poder”.
Druker (1991) considera que conhecimento é a informação que muda algo ou alguém, seja provocando uma ação, seja tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de uma ação diferente ou mais eficiente.
Drucker (1993 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997) argumenta que na nova economia, “o conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção – trabalho, capital e terra – mas sim o único recurso significativo atualmente”.
Conhecimento pode ser definido como “o conjunto de crenças mantidas por um indivíduo acerca de relações causais entre fenômenos” (SANCHES; HEENE; THOMAS, 1996 apud FLEURY, 2002).
Para Davenport e Prusak (2001):
Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
No entendimento de Fleury e Oliveira Júnior (2001 apud FLEURY, 2002) o “conhecimento pode ser entendido como o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e aos valores”.
2.3.2 Tipos de Conhecimento
Polanyi (1983) descreveu o conhecimento tácito como aquele tipo de conhecimento que possibilita a uma pessoa resolver problemas, mas a forma pelos quais os problemas foram resolvidos não é de fácil explicitação. De acordo com Polanyi, as pessoas podem saber muito mais do que são capazes de expressar, não sendo possível codificar de forma documental todos os conhecimentos.
Para Spender (2001 apud FLEURY, 2002), conhecimento tácito não significa que não pode ser codificado, mas o que ainda não foi explicado.
Sob a visão de Nonaka (1994), os dois tipos de conhecimento podem ser definidos como:
- Explícito: é o conhecimento codificado, passível de transmissão em linguagem formal, sistemática.
- Tácito: é o conhecimento essencialmente baseado na ação, na
experiência, nas habilidades, no comprometimento e no envolvimento em um contexto definido.
2.3.3 Criação do Conhecimento
Este item está subdivido em três tópicos distintos, a seguir discriminados.
2.3.3.1 Modelo de Conversão do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997) propõem um modelo de conversão de conhecimento envolvendo tácito e explícito, composto de quatro formas:
- Socialização: é a conversão que surge da integração de conhecimento tácito entre os indivíduos; ocorre com o compartilhamento de experiências, observação e prática.
- Externalização: é a conversão do conhecimento tácito em explícito. “É um processo de criação do modelo perfeito, na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias”. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
- Combinação: é a conversão que surge da integração do conhecimento explícito entre os indivíduos. “É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento”. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
- Internalização: é o processo de incorporação do conhecimento
explícito no conhecimento tácito.
2.3.3.2 As Cinco Condições Capacitadoras para a Espiral do Conhecimento
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), existem cinco condições que tornam possível a ocorrência da espiral do conhecimento:
- Intenção organizacional: é expressa por meio de padrões ou visões da organização e será utilizada como critério para validação ou justificação do conhecimento.
- Autonomia: quesito importante para os indivíduos estarem motivados a criar conhecimento.
- Flutuação e caos criativo: representa uma ruptura na organização, fazendo com que haja uma reflexão e reconsideração de premissas existentes por parte de cada membro da organização, possibilitando a criação de conhecimento.
- Redundância: refere-se à existência de informações que vão além das exigências operacionais imediatas dos membros da organização.
- Variedade de requisitos: todos na organização devem ter a garantia de acesso rápido a uma grande quantidade de informações, percorrendo o menor número possível de etapas.
Essas condições estão totalmente alinhadas àquelas indicadas como facilitadoras no ambiente de inovação, visto que inovar passa pelo processo de criar conhecimento.
2.3.3.3 Formas de Obtenção do Conhecimento
Para Davenport e Prusak (1998), as empresas podem obter conhecimento das seguintes formas:
conhecimento que está na cabeça das pessoas, além de conhecimentos estruturados em documentos e as rotinas/processos inerentes às empresas adquiridas.
- Recursos dedicados: o conhecimento pode ser gerado a partir da organização de unidades ou grupos com esse objetivo, como exemplo as bibliotecas corporativas. O objetivo é facilitar o surgimento de novas maneiras de realizar.
- Fusão: as mudanças acontecem num ambiente propositalmente
estruturado para abrigar certo grau de complexidade e/ou diversidade e até conflitos, a fim de atingir a sinergia entre as equipes; pessoas com diferentes perspectivas estarão trabalhando por um mesmo objetivo ou solução.
- Adaptação: a intensa transformação, nos contextos interno e externo, exige rápido reposicionamento das empresas, oportunizando a geração de novos conhecimentos, para que não percam a competitividade.
- Redes de conhecimento: toda empresa tem comunidades internas ou grupos de empregados que se aglutinam em torno de interesses comuns e, portanto, compartilham conhecimento, formando redes de colaboração que geram conhecimentos novos. A comunicação pode se dar através de telefone, correio eletrônico ou groupware.
Davenport e Prusak deixam claro que o mais relevante para sustentar a competitividade das empresas é o quanto as organizações são capazes de perceber a importância da geração do conhecimento e, então, saber utilizar os recursos e habilidades, internas ou externas, proporcionando condições e ambiente favoráveis à sua aplicação.
2.3.4 Gestão do Conhecimento
Os primeiros trabalhos que abordam o tema gestão do conhecimento como uma disciplina surgiram na década de 1990.
compreendido como um fator crítico de sucesso para a competitividade das empresas. (RUTH; THEOBALD; FRIZELL, 1999)
Para Terra (1999), a gestão do conhecimento está diretamente relacionada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimentos presentes na organização, para desenvolvimento de competências e capacidade inovadora, que geram novos produtos, serviços, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.
De acordo com o entendimento de Kruglianskas e Terra (2003):
Gestão do conhecimento não é tecnologia. Mas pode se beneficiar [...] das novas tecnologias de informação e de comunicação, assim como usar de forma sistemática as inovações geradas na empresa para um melhor posicionamento de mercado. Gestão do conhecimento não é qualidade, mas usa técnicas e ferramentas que já foram usadas [...] na abordagem de melhoria contínua. Também pode ajudar muito na inteligência competitiva da empresa, e tem tudo a ver com a memória organizacional coletiva, dinâmica e compartilhada. Gestão do conhecimento não é gestão de recursos humanos, mas só se realiza com as pessoas da organização. [...] A gestão do conhecimento não é um fim em si. [...] Então, nada mais justo que a estratégia para a gestão do conhecimento reflita a estratégia competitiva da empresa.
A partir das abordagens de Alavi e Leidner (2001 apud MARODIN, 2004) e de Oliveira Júnior (2001 apud MARODIN, 2004), define-se que a gestão do conhecimento pode ser considerada como um esforço da gestão que procura identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento coletivo da organização, de forma a aumentar a capacidade de inovação e resposta e ajudá-la a competir.
De acordo com Marodin (2004), pode-se assumir o pressuposto fundamental de que a gestão de conhecimento, alinhada dentro de uma visão estratégica, pode proporcionar vantagem competitiva e melhor níveis de efetividade para a organização.
2.4 Abordagem Integrada - Inovação, Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento
por aprendizagem em nível individual, de grupo, da instituição e da sociedade em geral.
Para que a aprendizagem ocorra, as habilidades compartilhadas com outros precisam ser internalizadas, enriquecidas e traduzidas de modo a se ajustarem à identidade da empresa. Há algum tempo que o conhecimento organizacional é sinônimo de vantagem competitiva, e empresas que já perceberam as mudanças praticam o gerenciamento sistemático do seu conhecimento como forma de fomentar a inovação e, assim, manter-se à frente dos concorrentes.
Davenport e Prusak (1998) atestam que o conhecimento existe em qualquer empresa e se movimenta conforme sua utilização – produtiva ou improdutiva.
Os estudos de Ayas (1999 apud STREIT, 2001) sobre os nexos entre inovação e aprendizagem sugerem que a geração de inovação no ambiente interno representa oportunidades potenciais de aprendizagem na medida em que requer adaptação no contexto organizacional.
Para Garvin (apud TARAPANOFF et al., 2001), o principal objetivo da gestão é potencializar recursos informacionais de uma organização e sua capacidade de informação, ensinando-a a aprender e a adaptar-se às mudanças ambientais com a construção de uma organização voltada para o aprendizado.
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo estão descritos os principais aspectos do método de pesquisa utilizado no presente trabalho.
3.1 Etapas da Pesquisa
Esta pesquisa foi realizada envolvendo quatro macro-etapas, descritas a seguir e demonstradas na Figura 5.
jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 dez/07 jan/08 fev/08 Etapa 1 - Pesquisa bibliográfica
Etapa 4 - Conclusão Etapa 2 - Pesquisa documental e análise de dados, estudo de caso, pesquisas
complementares
Etapa 3 - Análise integrada - Inovação, AO e GC
Figura 5: Esquema da Pesquisa Fonte: A Autora
A primeira etapa, constituída de pesquisa bibliográfica, propiciou o embasamento teórico necessário ao desenvolvimento deste trabalho.
Para a elaboração da ontologia foi realizada pesquisa bibliográfica e documental. Dentre os autores consultados estão: Argyris (1978), Choo (2003), Davenport (2001), Drucker (1992; 2001), Kofman (2002), Nonaka e Takeuchi (1997), Porter (1989), Prahalad (1995; 2003; 2004), Senge (1990; 1999).
Acadêmico, IBICT e Ministério da Educação. As palavras-chave nas consultas foram: “inovação”, “aprendizagem organizacional” e “gestão do conhecimento”, de forma isolada ou combinando-se os conceitos, a fim de obter mais insumos para análise.
Na segunda etapa, composta do estudo de caso, foi realizada investigação documental, principalmente em materiais da Caixa Econômica Federal (Caixa), instituição objeto de estudo, seguidos de dados divulgados pelo Banco Central do Brasil – BACEN e pela Federação Brasileira de Bancos – FEBRABAN, além de consultas em jornais e revistas relacionados ao mercado financeiro.
Na terceira etapa, que abrangeu os tópicos abordados no Capítulo 5 desta dissertação, foram analisados os dados e resultados obtidos nas etapas anteriores, avaliando-os de forma integrada – conceitos, teorias e insumos obtidos no estudo de caso.
A quarta e última etapa foi a conclusão do trabalho, que agregou aos entendimentos sobre inovação em processos, a relevância da aprendizagem organizacional, coordenada sob o viés da gestão do conhecimento, além de sugestões para trabalhos futuros.
3.2 Classificação da pesquisa
- Quanto à abordagem do problema: qualitativa Segundo Moresi (2004) a pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.
- Quanto aos fins: descritiva. De acordo com Moresi (2004)
- Quanto aos meios: pesquisa bibliográfica, investigação documental e estudo de caso.
3.3 Método
Para a execução do estudo de caso, foram definidas ações de sustentação deste trabalho, relacionadas no Quadro 3.
FASES DO MÉTODO AÇÕES E INSTRUMENTOS
Verificar documentação a respeito do passado e do presente da CAIXA, incluindo visão de futuro da instituição.
Verificar contexto atual do mercado.
Analisar resultados obtidos em projetos de pesquisa.
Identificar e optar por processo a ser estudado nesta pesquisa, observando pontos críticos desse processo e pesquisas com públicos interno e externo. Obs.: pesquisa documentação CAIXA
Analisar o fluxo atual do processo objeto deste trabalho.
Validar a coerência das possibilidades de alterações no produto, a partir de avaliação integrada dos resultados de pesquisas sobre o produto.
Avaliar tendência de mercado, considerando documentos e estudos prospectivos da CAIXA e novo posicionamento estratégico da instituição financeira.
Redesenhar o processo escolhido (por meio de aprendizagem em laço triplo), de forma a alterar o produto, também.
Revisão de modelos mentais
Inovação do produto, a partir da inovação no processo pesquisado
Ratificar ou retificar que redesenho proposto pode contribuir para a inovação do processo em estudo e para o produto; fluxo apresentado a gerentes.
Identificação de possibilidades de mudança no produto para viabilizar melhor reposicionamento
Redesenho do processo
3.4 Coleta e análise dos dados
A coleta de dados foi efetuada principalmente nas etapas 1 e 2 (Figura 5) deste trabalho, por meio de pesquisa bibliográfica, investigação documental, estudo de caso, entrevistas.
A cada material obtido nas coletas, houve análise isolada do mesmo. Após a consolidação de todos os dados, o que ocorreu na etapa 3 (Figura 5) deste trabalho, foi efetuada nova análise, de forma integrada, considerando que cada dado apurado faz parte de um contexto maior, que detém um significado novo, diferenciado.
3.5 Delimitação do Estudo
Este trabalho aborda as possibilidades de inovar em processos que integram produtos bancários, de forma a contribuir com seus resultados.
O estudo de caso está restrito à inovação em processo que integra produto da Caixa Econômica Federal – Caixa.
O sujeito da pesquisa é a Caixa, no âmbito de gerência responsável pelo produto Cobrança Bancária.
O objeto de estudo é um dos processos que compõem a Cobrança Bancária - produto integrante do portfólio comercial da Caixa, cujo público-alvo é, externamente, o segmento Pessoa Jurídica (PJ) Privada e, internamente, as unidades de relacionamento com cliente PJ Privada, isto é, as Agências e as Superintendências Regionais.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 Dados da Caixa Econômica Federal – Caixa
A Caixa é uma instituição financeira, criada nos termos do Decreto-Lei nº. 759, de 12 de agosto de 1969, a partir da unificação de vinte e duas Caixas Econômicas, sendo que a primeira dessas Caixas foi fundada em 1861, pelo Imperador Dom Pedro II, na cidade do Rio de Janeiro. Está vinculada ao Ministério da Fazenda, constituída sob a forma de empresa pública de direito privado, com sede e foro em Brasília, Distrito Federal, e atuação em todo o território nacional. Integra o Sistema Financeiro Nacional e auxilia a execução da política de crédito do Governo Federal, sujeitando-se às decisões, à disciplina normativa e à fiscalização dos órgãos de controle – Tribunal de Contas da União – TCU e Secretaria Federal de Controle – SFC, e de fiscalização – Banco Central do Brasil – BACEN.
4.2 A estrutura organizacional da Caixa
De acordo com o Estatuto da Caixa, estabelecido no Decreto no. 5.056, de 29 de abril de 2004, são órgãos da administração: o Conselho de Administração; o Conselho Diretor; a Vice-Presidência responsável pela administração de ativos de terceiros; a Vice-Presidência responsável pela administração e operacionalização dos fundos, programas e serviços delegados pelo Governo Federal, e; a Diretoria Executiva.
determinados processos existentes na Matriz e se caracterizam por unidades que operacionalizam as atividades referentes àqueles processos, sendo responsáveis pela sua execução no âmbito de sua abrangência regional. As Superintendências Regionais são responsáveis pela gestão regional dos negócios e pela gestão da Rede de Agências, no âmbito da região em que operam.
4.3 Contexto, Desafios e Posicionamento
A Caixa está inserida em um mercado altamente competitivo, que é composto por 159 bancos (FEDERAÇÃO BRASILEIRA DE BANCOS, 2006).
De acordo com o Anuário Brasileiro de Bancos 2007 (RELATÓRIO BANCÁRIO, 2007), que apresenta informações de 2006 obtidas no BACEN, seguem alguns dados gerais desses 159 bancos:
- Quantidade total de dependências no país: 134.094 - incluindo agências, postos tradicionais, postos eletrônicos e correspondentes não bancários.
- Quantidade total de contas correntes: 102,6 milhões.
- Quantidade total de cartões: 379 milhões – deste total, 79 milhões referem-se a cartões de crédito, cujas transações foram de R$ 150 bilhões.
- Os 4 principais bancos no ranking de ativo total, foram Banco do Brasil, Bradesco, Itaú e Caixa.
O Bradesco possui estrutura que abrange o varejo, para a população em geral e o segmento corporate. O número de contas PF é de 16,8 milhões e PJ é de 985 mil (RELATÓRIO BANCÁRIO, 2007). O foco de sua comunicação é de “banco completo”, para todos os segmentos (PF, PJ Privada, PJ Governo). As parcerias com empresas, que atuam como seus correspondentes, viabilizam aumento de sua capilaridade, além de aumento de volumes de transações. No período de janeiro a setembro de 2007, os lucros líquidos foram de R$ 5,817 bilhões, o que representou crescimento de 73,6% em relação ao mesmo período de 2006. (BRASIL, 2007a).
O Itaú contempla atendimento diferenciado para grandes empresas. Aproximadamente 65% de seus pontos de atendimento, composta por agências, postos de atendimento e terminais eletrônicos, está concentrada no sul do país. O número de contas (poupança e conta corrente) PF é de 25,419 milhões. O número de clientes PJ - segmentos micro, pequenas e médias empresas -, é de 339,5 mil (RELATÓRIO BANCÁRIO, 2007). O posicionamento, conforme propagandas divulgadas na televisão, está voltado para avanços tecnológicos e ampliação da base de clientes. Em termos de resultados, os lucros líquidos de janeiro a setembro de 2007 foram de R$ 6,444 bilhões, com 112,7% de crescimento em relação ao mesmo período de 2006. (BRASIL, 2007a)
4.3.1 Planejamento Estratégico
O planejamento vivenciado pela Caixa até o ano de 2004 estava voltado para o curto prazo. O foco era, essencialmente, o plano de negócios e o plano orçamentário e foi objeto de revisão em 2004, em um processo inovador de formulação estratégica, quando o Plano Estratégico de longo prazo Caixa 2005-2015 foi construído de maneira participativa, em oficinas que envolveram diretamente 360 pessoas em 70 oficinas e 2 seminários. (BRASIL, 2004)
Participaram de sua construção a alta direção da Caixa, gestores da Matriz e representantes dos empregados lotados nas Filiais, Superintendências Regionais, rede de agências e unidades de retaguarda.
Na elaboração do Plano Estratégico Caixa 2005 - 2015 foram consideradas as características da Caixa e seu contexto, sua historia e cultura, a diversidade e complexidade da empresa, demandas governamentais, conjuntura e transformações vigentes no macro ambiente e no seu ambiente de negócios e o que a empresa quer para seu futuro.
As seguintes premissas nortearam os trabalhos: (BRASIL, 2004)
- Alinhamento com o Plano Plurianual.
- Vocação para ser Banco de Todos os Brasileiros.
- Processo participativo.
- Valorização da Responsabilidade Social.
- Valorização da Sustentabilidade Empresarial.
- Valorização da Sinergia e Integração dos Negócios Caixa.
- Mobilização da empresa.
