FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA DETERMINAR A NECESSIDADE E A FREQUÊNCIA DO TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR SANTO ANTÔNIO – INESA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

SHÉRIS GOTTARDI

FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA DETERMINAR A NECESSIDADE E A FREQUÊNCIA DO

TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

JOINVILLE 2009

SHÉRIS GOTTARDI

FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA DETERMINAR A NECESSIDADE E A FREQUÊNCIA DO TREINAMENTO NAS

ORGANIZAÇÕES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração do Instituto de Ensino Superior Santo Antônio – INESA – com requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientadora Específica: Profª Cristina Rosa Rodrigues Barbosa

JOINVILLE 2009

TERMO DE ISENÇÃO E RESPONSABILIDADE

Declaro que o teor deste trabalho é fruto de pesquisa bibliográfica nos autores e obras citados, responsabilizando-me totalmente pelo conteúdo e opiniões aqui expressos, isentando o Instituto de Ensino Superior Santo Antônio – INESA, o orientador e os membros da banca examinadora, de qualquer responsabilidade a respeito das citações e autenticidade do presente Trabalho de Conclusão de Curso.

Joinville, 03 de julho de 2009.

____________________________

Shéris Gottardi

TERMO DE APROVAÇÃO

A aluna Shéris Gottardi, regularmente matriculada no 8º semestre do curso de Bacharelado em Administração de Empresas, apresentou e defendeu o Trabalho de Conclusão de Curso, obtendo da Banca Examinadora a média final ______________ ( _ ), tendo sido considerado ___________________ .

Joinville, ____ de _________ de 2009.

____________________________

Marcelo Rodrigo Pezzi Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

___________________________

Examinador 1, Titulação

___________________________

Examinador 2, Titulação

___________________________

Examinador 3, Titulação

DEDICATÓRIA

Agradeço a Deus pela luz encontrada em momentos difíceis.

Agradeço aos meus orientadores pelo direcionamento, contribuição e respeito mútuo.

Agradeço principalmente aos meus pais pelo incentivo, credibilidade, direcionamento e amor durante todo o período de evolução e crescimento pessoal.

Agradeço a Roselaine Pietra pela credibilidade e apoio para com o meu desenvolvimento de competências e habilidades importantíssimas no desenvolvimento deste trabalho.

Agradeço aos amigos pela compreensão e apoio e que de alguma forma contribuíram em todo o período facultativo.

RESUMO

A constante mudança de conceitos e o crescimento da competitividade no mercado de trabalho têm feito com que as pessoas sejam cada vez mais valorizadas como investimento nas organizações. É válido ressaltar que os resultados obtidos através da produtividade devem-se ao conhecimento obtido ao longo do tempo pelos funcionários. A aquisição de conhecimentos específicos ou gerais ocorrem através da prática constante de tarefas e funções e dessa forma, o treinamento efetuado para a obtenção de habilidades e competências auxilia tanto o funcionário na obtenção de qualidade na produtividade, quanto a organização em evitar desperdícios de tempo e dinheiro. Este trabalho teve como objetivo identificar as ferramentas necessárias para o levantamento das necessidades de treinamento e sua freqüência nas organizações. Tem por finalidade conhecer formas seguras para identificar falhas em processos e operacionalização das tarefas. Foram levantados modelos de formulários, sistemáticas, indicadores que assimilam a necessidade com a frequência de treinamento. Através da abordagem qualitativa, que tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica sobre um determinado assunto, este trabalho é fundamentado em uma pesquisa bibliográfica, no qual pretende-se identificar falhas nos processos de operacionalização das organizações ocasionada pela ausência de preparação dos funcionários através de treinamentos oferecidos pela organização. Os resultados deste trabalho contribuíram para o entendimento, compreensão e conhecimento da existência de ferramentas a serem utilizadas para o levantamento das necessidades de treinamento e sua frequência.

Palavras-chave: Levantamento das necessidades de Treinamento, LNT, Treinamento, Capital intelectual, Desenvolvimento de Pessoas.

SUMÁRIO

RESUMO...3

LISTA DE FIGURAS...5

LISTA DE TABELAS...6

1. INTRODUÇÃO ...8

1.1 APRESENTAÇÃO ...7

1.2 PROBLEMA ...8

1.3 HIPÓTESES...9

1.4 OBJETIVOS ...10

1.4.1 Objetivo geral...10

1.4.2 Objetivos específicos...10

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...11

2.1 ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS ...11

2.1.2 Educação profissional...13

2.2 DEFINIÇÃO DE TREINAMENTO ...14

2.2.1 Histórico do treinamento...16

2.2.2 A influência do treinamento no desempenho das pessoas...19

2.2.3 Conceito de desenvolvimento de pessoas...21

2.2.4 Métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas...23

2.3 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES PARA TREINAMENTO – LNT ...26

2.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO...30

2.4.1 Análise Organizacional...31

2.4.2 Análise dos Recursos Humanos...32

2.4.3 Análise das Operações e Tarefas...34

2.5 MÉTODOS UTILIZADOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO ...36

2.5.1 Modelo caixa negra...38

2.5.2 Modelo hesketh...39

2.5.3 Modelo de levantamento macroestrutural...40

2.5.4 Modelo de levantamento microestrutural...42

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...44

3.1 TIPO DE PESQUISA...44

3.1.1 Área de abrangência...44

4 ANÁLISE DA PESQUISA...45

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...47

5.1 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS...48

REFERÊNCIAS...49

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Como fazer uma avaliação das necessidades quando você pensa que não

tem tempo ...30

Figura 2: Modelo de Sistemas de Treinamento...31

Figura 3: Conceito de necessidade de treinamento no nível do cargo...35

Figura 4: Sistema de aquisição de habilidades ...36

Figura 5: Indicadores de necessidades de treinamento ...38

Figura 6: Modelo “caixa negra” de levantamento de necessidades de treinamento..39

Figura 7: Modelo de desempenho individual e organizacional...40

Figura 8: Modelo de perfil de diagnóstico organizacional...42

Figura 9 Exemplo de instrumentos de pesquisa microestrutural de necessidades de treinamento ...43

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Conceitos sobre treinamento...19 Tabela 2: Objetivo e enfoque de resultados entre educação profissional, treinamento e desenvolvimento ...23 Tabela 3: Principais modelos de desenvolvimento de pessoas ...25 Tabela 4: Tabela contendo problemas na área industrial...41

1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO

Através do desenvolvimento tecnológico e a modificação de conceitos para as organizações sobre qualidade e produtividade, surge a necessidade de um diferencial no processo de fabricação que envolve desde a forma de administrar a empresa até o produto final. A era da informação colocou o conhecimento como o recurso organizacional mais importante, com isso a necessidade do capital intelectual, ou seja, a necessidade do profissional que compreende, aprende e adapta-se facilmente a tarefas e processos e disponibiliza de idéias inovadoras para a fabricação de produtos, cresceu passando a ser valorizada como riqueza organizacional. Ser uma empresa valiosa não significa ser a maior do mundo em termos de ranking e mercado de ações, ou seja, as empresas não valem apenas por seu patrimônio físico e tecnológico, mas são valorizadas também pelas idéias, experiências, conhecimentos, habilidades e competências que seus funcionários são capazes de agregar ao negócio.

Tratar pessoas como recurso organizacional e objeto servil limita o potencial humano existente no espaço profissional, consequentemente inibe resultados positivos e exigidos pelas organizações. A saída saudável é utilizar a filosofia da administração com as pessoas, ou seja, administrar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela, como um empreendedor de ações e criador da inovação dentro das organizações. São as pessoas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Tratá-las como riqueza organizacional possibilita a visualização de seres humanos, que além de suas capacidades técnicas também são dotados de habilidades e capacidades intelectuais e emocionais.

Para Marras (2002) é necessário que o potencial humano passe por treinamento para que assim seu intelecto seja enriquecido. O autor considera o treinamento um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Também pode

ser compreendido como um direcionamento de todo o conhecimento adquirido pelo funcionário dentro e fora do ambiente da empresa para as funções e cargo ocupado pelo mesmo.

Chiavenato (2007, p. 30) “reforça que o treinamento nas organizações é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada ele é projetado para o curto prazo e busca propósitos definidos e específicos, como a operação de uma determinada máquina.”

Compreende-se dessa forma, que o funcionário precisa conhecer e compreender todo o processo de suas tarefas dentro da organização. O funcionário precisa adquirir a habilidade de efetuar suas tarefas e função sem o auxílio de quem o ensinou, de forma que não tenha erros e desperdício de tempo ou material. Para tanto, é preciso identificar em qual processo ou tarefa e ou função o funcionário sente maior dificuldade de desempenho. A partir de então, é possível utilizar as ferramentas de levantamento das necessidades de treinamento, a qual identifica o tipo e frequência de treinamento necessário.

A partir da compreensão de que o funcionário necessita de treinamento que surge a curiosidade de conhecer os parâmetros utilizados para a definição do treinamento necessário e sua frequência nas organizações.

Portanto, este estudo é relevante na medida em que possibilita o conhecimento das ferramentas corretas a serem utilizadas para a implantação de um projeto ou setor de treinamento em uma organização, pois é possível notar que investimentos na área de Recursos Humanos quando efetuados de forma planejada auxiliam nas metas de longo prazo, sendo essencial para a empresa que busca crescimento e amadurecimento.

1.2 PROBLEMA

O intuito do problema levantado é conhecer as ferramentas que são utilizadas para a escolha do treinamento nas organizações, reconhecer fatores capazes de provocar desempenhos deficientes no trabalho, características de conteúdos adequados.

O conceito sobre recurso humano modificou de acordo com a evolução das pesquisas na área de psicologia, na qual compreende todas as necessidades do ser humano enquanto profissional e indivíduo. Com essa modificação de conceito, as

organizações passaram a olhar os funcionários não só como principal fator de produção, mas como principal fator de evolução e crescimento da organização.

Investir em treinamento é uma boa alternativa para as empresas que pretendem eliminar erros, custos com processos falhos, identificar setores que podem desempenhar melhor suas tarefas e que possam interagir de forma a repassar os conhecimentos obtidos adiante. Caso contrário a organização se responsabiliza pelo desempenho fraco, desperdício, reclamações, faltas e rotatividade de pessoal.

Dessa forma o treinamento vem contribuindo com a obtenção de resultados para curto, médio e longo prazo nas organizações, auxiliando também na diminuição de gastos desnecessários com retrabalhos e rotatividade de funcionários.

Sendo assim, o problema em questão é:

Quais as ferramentas utilizadas para determinar a necessidade e a freqüência do treinamento nas organizações?

1.3 HIPÓTESES

As necessidades nem sempre são claras, mas precisam ser diagnosticadas a partir de levantamentos e pesquisas que são capazes de localizar e descobrir falhas no processo produto. Para Chiavenato (2005) a necessidade de treinamento está nas carências de preparo profissional das pessoas, a diferença entre o que uma pessoa deve saber e fazer e o que ela realmente sabe e faz. Sendo assim a base principal para programas de melhoria contínua é a capacitação para aumentar o desempenho.

Marras (2002) contextualiza que o levantamento das necessidades de treinamento diagnostica as carências em dois cenários diferentes, sendo eles o reativo e o prospectivo. No cenário reativo as carências são encontradas através das conseqüências práticas, ou seja, através de problemas que acontecem no presente.

No cenário prospectivo o objetivo do treinamento é atingir metas, dessa forma é necessário antecipar as mudanças necessárias.

Como principais meios utilizados para o levantamento das necessidades de treinamento Chiavenato (2007) elenca: avaliação do desempenho, observação do trabalho efetuado, questionários, solicitação de supervisores e gerentes pelo treinamento, entrevistas com supervisores e gerentes, reuniões interdepartamentais,

testes sobre conhecimento para empregados, modificação nas rotinas de trabalho, entrevista na saída do empregado, análise e descrição dos cargos, relatórios periódicos.

1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo geral

Identificar e descrever as ferramentas utilizadas para determinar as necessidades de treinamento e sua freqüência nas organizações.

1.4.2 Objetivos específicos

 Conceituar a história do Treinamento e da Gestão de Pessoas nas empresas;

 Descrever o histórico da necessidade de treinamento nas empresas;

 Definir Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas;

 Detalhar parâmetros utilizados no Levantamento das Necessidades para treinamento – LNT.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para melhor compreensão das ferramentas utilizadas e para definir a necessidade e frequência do treinamento nas organizações, é necessária a abordagem e descrição de assuntos como o conceito da área de recursos humanos e histórico da necessidade de treinamento nas empresas em âmbito geral. Em seguida serão apresentadas definições de Treinamento e Desenvolvimento para que então seja compreensível a pesquisa e seus objetivos.

2.1 ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

A administração dos recursos humanos teve início com o surgimento da necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeito de pagamento ou descontos (MARRAS, 2002).

O início dos estudos relacionados à metodologia da pesquisa e processos de produção ocorreu por volta de 1903, quando o até então desconhecido engenheiro Taylor publicou os livros Shop Management e Os princípios da administração científica, na busca da maximização da eficiência na produção.

Ainda de acordo com Marras (2002) com o passar dos anos Taylor seguiu o francês Fayol com seu livro Administração geral e industrial (1916), no qual foi introduzido pela primeira vez a divisão das funções de um administrador em organizar, coordenar, comandar, planejar e controlar.

De acordo ainda com o autor, nesse período surge a função de chefe de pessoal e para eles o trabalhador era considerado apenas um instrumento na busca dos resultados da empresa. O que importava naquela época era uma boa saúde apresentada pelo trabalhador para que pudesse oferecer maior dedicação ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias. Cabia ao chefe de pessoal informar eventuais irregularidades e advertir ou demitir os faltosos, e essa função era geralmente vista como cargo de confiança do chefe superior. Ao longo dos anos e já na década de vinte inicia-se o novo conceito administrativo de

gerir a relação entre empregados e empregadores, dessa forma a função de chefe de pessoal sofre uma alteração radical. O conceito que passou a ser utilizado é o de descobrir e atender as necessidades de realização pessoal e profissional do indivíduo, que naquela ocasião nem o empresário, nem o trabalhador e o chefe de pessoal estavam preparados para identificar e atender essas necessidades (MARRAS, 2002).

A partir da década de vinte começa a ser valorizada a função de cuidar da área de pessoal nas organizações, deixando de ter importância operacional para se tornar estratégica. Milkovich & Boudreau (2002) ressaltam que o papel de Recursos Humanos tornou-se estratégico demais, passando a assumir sua principal tarefa sendo ela o de abastecer as empresas de talentos, considerada como o verdadeiro capital da economia globalizada.

Ainda na década de vinte surge a linha da psicologia chamada de Behaviorismo, fundamentado no comportamento do trabalhador, na qual afirmava que através da satisfação das pessoas no trabalho exercido é possível gerar a eficiência tão procurada pelas organizações para o cumprimento das metas estabelecidas. Esse termo foi utilizado em um artigo denominado “Psicologia: como os behavioristas a vêem” pelo autor John B. Watson. O termo Behavior foi definido pelo autor como sendo “um ramo experimental e puramente objetivo da ciência natural. A sua meta é a previsão e controle do comportamento”, ele o utilizava como objeto da Psicologia (BAUM, 2006).

De acordo com Baum (2006) o sentido de Behaviorismo foi modificado com o decorrer do tempo e atualmente já não há o entendimento do comportamento humano como uma ação isolada do indivíduo. Acredita-se que há uma interação entre o indivíduo (aquele que pratica a função) e o ambiente (onde o praticar acontece). Dessa forma o Behaviorismo passa a se dedicar ao estudo da influência entre o indivíduo (as respostas) e o ambiente (os estímulos).

Valendo-se da mesma linha de pensamento sobre a ligação entre o indivíduo e o ambiente, Silva (2009) afirma que em uma organização é preciso dar atenção para o homem, pois além de idealizador ele é também o executor do processo produtivo e das atividades relacionadas à gestão empresarial. Sendo assim, a realização de programa de treinamento esporádico não conduz o desenvolvimento de um clima de envolvimento e comprometimento para com os objetivos da empresa.

A área de recursos humanos é sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela depende de aspectos como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, de suas características internas e processos básicos (CHIAVENATO, 2005).

Alguns autores caracterizam tais mudanças como a passagem da Era Industrial para a Era da Informação. Na opinião de Chiavenato (1996), na Era Industrial a capacidade das empresas era medida em função da disponibilidade de equipamentos e capital, na Era da Informação as empresas são consideradas como conjunto de habilidades.

2.1.2 Educação profissional

Os métodos para atingir a aprendizagem são similares ao treinamento e desenvolvimento, mas a perspectiva de tempo relacionada a cada uma é diferente (CHIAVENATO, 2005). De acordo ainda com o autor (2005, p. 339) “O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo”.

Esta característica do treinamento está relacionada com imediatismo estratégico da empresa, e necessita de resultados imediatos e sem erros.

Existe uma crescente evidência de que os investimentos em treinamento estão associados ao aumento da lucratividade a longo prazo. As empresas que reorganizam suas operações em programas como trabalho em equipe e círculos de qualidade conseguem maior produtividade se esses programas estiverem em

sintonia com a educação do trabalhador (MILKOVICH & BOUDREAU, 2002).

Chiavenato (2007) complementa que a educação é o preparativo para a vida e pela vida sendo assim a educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que pretende preparar o homem para a vida profissional.

Valendo-se de conhecimentos específicos Chiavenato (2007, p. 29) constata Formação Profissional: Que prepara a pessoa para uma profissão;

Aperfeiçoamento ou Desenvolvimento Profissional: Que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira;

Treinamento: Que adapta a pessoa para uma função.

Portanto, constata-se por meio do autor que a fase de treinamento é a última etapa de aprendizado do ser humano, ou seja, ele precisa estar preparado para receber uma determinada tarefa ou função e executá-la da melhor forma.

Neste caso o autor contextualiza essa afirmativa através do conceito de Formação Profissional, considerando-a uma educação institucionalizada ou não, que tende a preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão em determinado mercado de trabalho. Os objetivos são amplos e mediatos, porém uma parte pequena da população tem acesso a essa qualificação, e comparando o crescimento técnico-econômico é possível afirmar que a responsabilidade por formar o profissional fica por conta das empresas. Sendo assim, são poucas as profissões que exigem prévia formação universitária e muitas as que requerem conhecimentos e habilidades elementares.

O Desenvolvimento Profissional é considerado por Chiavenato (2007) como a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento profissional em uma determinada carreira na organização, ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo.

Os objetivos requerem prazos longos, visando e preparando o homem para assumir funções complexas e dar-lhe conhecimentos que não fazem parte do cargo atual. É mais conhecido como desenvolvimento de recursos humanos. Portanto a fase decisória do treinamento para Chiavenato (2007) é a educação, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica em determinada organização.

A educação profissional possui objetivos restritos e imediatos e disponibiliza à pessoa os elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente. Essa fase visa também à rápida adaptação da pessoa ao trabalho e pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização (CHIAVENATO, 2007).

2.2 DEFINIÇÃO DE TREINAMENTO

Treinar vem do latim trahëre que significa trazer, levar a fazer algo. Significa usar métodos mais ou menos sistemáticos, levar alguém a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, e fazê-lo sem a assistência de quem ensina. É preciso saber o que se quer que alguém aprenda, diagnosticar o que alguém precisa aprender, preparar situações que possibilitem o aprendizado e verificar os resultados obtidos (BOOG, 1999).

O treinamento é considerado por Chiavenato (2005) como um meio de impulsionar o desempenho no cargo ocupado e desenvolver competências para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, com a finalidade de contribuir nos objetivos organizacionais tornando-se cada vez mais valiosa. É um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

A utilização de treinamento na gestão empresarial é fundamental, sendo reconhecida a necessidade da mesma, deve-se à relação mútua entre competência profissional e otimização dos resultados. Conforme Cherns (1982, apud MALVEZZI, 1999) a competência profissional tem de ser tratada como elemento principal na eficácia empresarial e não apenas tratada como sistema fabril. E de acordo com Carnoy (1994, apud MALVEZZI, 1999) falava-se desde o início do trabalho industrial da importância de investir em capacitação e desenvolvimento profissional.

Para Chiavenato (2005, p. 339), “o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio.”

Nesses termos, o treinamento é responsável pelo desenvolvimento do intelectual humano nas organizações, além de enriquecer o patrimônio humano agregando valor às pessoas, à organização e também aos clientes.

Para a mesma linha de pensamento Takeshy, Ferreira & Fortuna (2001) complementam que o treinamento tem como objetivo a aquisição de novas habilidades e conhecimentos levando à modificação de comportamentos e atitudes.

O plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas de evolução e contribui para a melhoria dos resultados. Também prepara o trabalhador para o desempenho do cargo visando mantê-las atualizadas com a tecnologia utilizada na realização das tarefas.

Além das tarefas diretamente operacionais do posto a organização passa também a se preocupar com princípios técnicos, morais e comportamentais que podem ser utilizados em um conjunto mais amplo de situações. É preciso se preocupar também com as habilidades de relacionamento social, na medida em que a organização exige a habilidade de socialização dentro e fora da própria área onde se trabalha (BOOG, 1999).

O treinamento pode ser entendido de duas formas segundo Hoyler (1970), ele descreve a primeira forma considerando o treinamento um investimento

empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o desempenho atual e os objetivos e realizações propostas. A segunda forma descreve como um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa.

Takeshy, Ferreira & Fortuna (2001, p. 219) complementam que “nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados” e finalizam dizendo que “o fator humano influi de maneira decisiva no nível de desenvolvimento ou deterioração da organização”.

Ettinger (1992) acredita que mesmo o trabalhador com maior experiência precisa participar da introdução de sua nova tarefa. É preciso conhecer os chefes, os companheiros de trabalho com quem irá trabalhar, quem lhe dará ordens e quem controlará seu desempenho e aconselhará. É necessário aprender os detalhes da sua tarefa e adquirir habilidade necessária para desempenhá-la.

Ainda de acordo com o autor, é necessário que os conhecimentos adquiridos durante o treinamento tornem-se parte complementar das normas de ação da pessoa treinada, para que esta siga os passos corretos e tome as decisões adequadas.

2.2.1 Histórico do treinamento

A preocupação com o desenvolvimento de programas de treinamento de pessoal vem desde o século XX, através da influência da Escola Clássica de Administração.

Em 1886 a formação profissional foi generalizada como necessidade, não apenas para as fábricas, mas para a sociedade. As cidades industriais como Chicago e Cincinatti possuíam escolas particulares e a Filadélfia contava com escolas governamentais direcionadas à capacitação profissional. A empresa Hoe &

Company de Nova Iorque, criou em 1872 uma escola em sua própria fábrica, devido seu alto volume de negócios para a formação de maquinistas dentro de suas dependências (BOOG, 1999).

O autor contextualiza que a partir dessa época, a empresa e a escola começaram a se integrar no esforço pela formação profissional. Em 1900 o College of Engineering introduziu um sistema de cooperação entre a empresa e a escola

para que fosse possível enriquecer o treinamento dos trabalhadores. Pode-se dizer que nos anos 20, o treinamento já era uma instituição tradicional evoluindo qualitativamente.

Em 1930, o treinamento ganhou status como atividade administrativa quando se tornou uma parte da estratégia empresarial, deixando de ser uma questão somente operacional. Esse status necessitava de informações científicas seguras quanto à habilitação e a aprendizagem profissional (GIL, 2001).

De acordo ainda com o autor, a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas, o treinamento nas organizações passou a abranger aspectos psicossociais dos indivíduos. Os programas de treinamento, além de capacitar os trabalhadores para o desempenho de tarefas, passaram a inserir objetivos voltados ao relacionamento interpessoal e sua integração à organização. E por volta da década de 40 e durante a Segunda Guerra Mundial, surgimento da preocupação com o desenvolvimento de programas destinados a preparação de supervisores e chefes. Com o final do conflito, as empresas passaram a enfatizar programas de desenvolvimento de lideranças.

Para Gil (2001), na década de 60 a partir da adoção do enfoque sistêmico pela Administração de Recursos Humanos , o treinamento passou a ser visto como um sistema básico nas organizações. As atividades voltadas para o suprimento de carência dos indivíduos e grupos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (conhecido como CHA), passaram a envolver os objetivos da organização.

De acordo ainda com Gil (2001) passou-se a visualizar o treinamento como um sistema que envolve diferentes subsistemas:

- Diagnóstico – identifica as necessidades de treinamento

- Prescrição – sugere a preparação de um plano para suprir carências - Execução – executa o plano

- Avaliação – verifica se os objetivos do treinamento foram alcançados

Nos anos 70, por força da competitividade e da rápida evolução tecnológica, a eficiência passou a depender mais da atualização e aprendizagem do que da autoridade gerencial (BOOG, 1999). Alguns especialistas consideravam o treinamento uma forma de adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados (CHIAVENATO, 2005).

Bomfin (1998, p. 28) elaborou uma tabela para que fosse possível a compreensão e a visão dos vários conceitos sobre treinamento à partir da discussão de autores entre 1970 a 1994. A Tabela 1 identifica tais conceitos.

AUTOR DATA CONCEITO

OATLEY in HAMBLIN 1977

Treinamento é qualquer atividade que procura, deliberadamente, melhorar a habilidade de uma pessoa no desempenho de uma tarefa.

HESSELING in HAMBLIN 1978

Treinamento é uma sequência de experiências ou oportunidades destinadas a modificar o comportamento para atingir um objetivo declarado.

HAMBLIN 1978

Treinamento abrange qualquer tipo de experiência destinada a facilitar um ensino que será útil no desempenho de um cargo atual ou futuro.

FERREIRA 1979

Treinamento dentro de uma empresa poderá objetivar tanto a preparação do elemento humano para o desenvolvimento de atividades que virá a executar, como desenvolvimento de suas potencialidades para o melhor desempenho das que já executa.

CHIAVENATO 1985

Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.

TOLEDO 1986

Treinamento na Empresa é ação de formação e capacitação de mão-de-obra, desenvolvida pela própria organização, com vistas em suprir suas necessidades.

MACIAN 1987

Treinamento é, assim, uma forma de educação. Sua característica essencial consiste em educar para o trabalho.

LEITE 1994

Treinamento é parente próximo do embrutecimento, do adestramento. O desenvolvimento aparece como o instrumento privilegiado de ação da administração de Recursos Humanos, em razão da possibilidade que encerra de efetivo exercício dos valores, mais elevados do homem, e isso, como é evidente, sem prejuízo, muito ao contrário, dos interesses de produção sticto sensu das empresas.

Tabela 1. Conceitos sobre treinamento.

Fonte: adaptado de autor Bomfin (1998).

Ainda de acordo com o autor, é importante definir o conceito que é utilizado na organização, para que este possa servir de orientação na prática de trabalho. É preciso ter claro o que se quer atingir com o treinamento e obter um conceito para direcioná-lo.

O enfoque sistêmico para Gil (2001) tem a vantagem de incorporar contribuições científicas ao processo de treinamento, assim os programas de treinamento cada vez mais consideram as necessidades e aspirações do indivíduo,

suas motivações etc. Em muitas empresas a tendência é designar atividades de capacitação de pessoal e o órgão que as desenvolve ao desenvolvimento de recursos humanos.

2.2.2 A influência do treinamento no desempenho das pessoas

Megginson, Mosley & Pietri (1998) apontam que para uma organização que deseja crescer e se desenvolver deve ter pessoas que cresçam e se desenvolvam. A questão é que os empregadores pagam o custo do desenvolvimento dos empregados, mesmo que não tenham um programa de treinamento. Em caso de não gastar com treinamento, o valor pago é em relação ao desempenho fraco, desperdício, reclamações, faltas e rotatividade de pessoal.

Apesar disso, segundo Gil (2006) muitas críticas são formuladas ao modelo de treinamento, pois costuma lembrar que o Desenvolvimento de Recursos Humanos da maneira que vem sendo idealizado:

- Enxerga o homem como um ser complexo e o trata como recurso para produzir,

- O diagnóstico, planejamento e avaliação dos programas de treinamento passam a ser centralizados,

- Atribui à mensuração dos resultados do treinamento;

- O comportamento humano é uniformizado e suas peculiaridades setoriais e individuais são desconsideradas.

O autor complementa que essas críticas fazem com que as empresas alterem o setor de treinamento. Dessa forma o diagnóstico de necessidades e o planejamento das atividades de treinamento tornam-se atividades descentralizadas e contínuas.

Para enfatizar a influência do treinamento nas empresas Faria (1992, apud MENDES, p.22) cita alguns fatores que impulsionam as empresas a treinarem seus funcionários:

- Existência de recém-formados, que possuem boa base teórica, sendo a empresa responsável a desenvolver aspectos e habilidades necessárias para um bom desempenho do empregado;

- Existência de novos empregados que devem estar preparados para suas responsabilidades;

- Cargos e suas respectivas funções mudam a cada dia, exigindo uma reciclagem contínua,

- Conflitos internos que geram problemas interpessoais entre chefes e subordinados.

De acordo com Megginson, Mosley & Pietri (1998) um programa eficaz de treinamento pode reduzir a rotatividade de mão-de-obra, reduzir a ansiedade e incerteza dos empregados, economizar tempo dos supervisores, estimular valores positivos de trabalho, motivação e satisfação no trabalho por parte dos novos empregados.

Marras (2002) ressalta que na medida em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, possibilita também o aumento direto da qualidade, incentivo motivacional, otimização pessoal e organizacional e o consequente atendimento de exigências das mudanças necessárias.

Através do aumento de habilidades e competências os recursos humanos se desenvolvem e consequentemente o retorno ocorre em nível social, neste caso Vasconcelos (1999) argumenta que aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é a função mais importante do treinamento, pois não há a possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e elevarmos nosso nível social, sem aumentarmos nossas habilidades, sejam intelectuais ou técnicas. Dessa forma é possível compreender que o desenvolvimento das pessoas dentro da organização é importante, e o treinamento possibilita ao funcionário a oportunidade de ensinar o que foi aprendido para outros funcionários. Sendo assim, Gil (2006) complementa que na medida em que as empresas procuram enfrentar novos desafios, a área de Treinamento e Desenvolvimento tende a ser reduzida. O fato não se dá pela área se tornar menos importante, mas se dá pelo fato do desafio em não apenas treinar seus funcionários, mas garantir o aprendizado contínuo de toda a sua rede de valor, que envolve seus clientes e fornecedores.

2.2.3 Conceito de desenvolvimento de pessoas

O conceito de desenvolvimento sempre existiu nas relações de transmissão de conhecimento e modernamente é impossível separar do conceito de treinamento.

Vindo do latim dês – para ênfase + em – para dentro, interno + volvere – mudar de posição, lugar (BOOG, 1999).

Como diz BOOG (1999, p. 129) “A expressão tomou entre nós o significado de fazer crescer, fazer progredir alguém em direções diferentes das que se está habituado”. Para melhor compreensão o autor cita o exemplo de um dono de açougue que coloca o filho para atender o balcão, em seguida coloca-o como responsável pelo açougue, pela compra do boi e depois pelo controle da contabilidade e do caixa. Ele está praticando um princípio básico de desenvolvimento, preparando o filho para o posto de dono do açougue.

Raj (2008) afima que é necessário identificar as competências necessárias para cada função ou papel exercido pelos funcionários e o mapeamento das competências que os mesmos possuem, serve de fonte de informação para elaborar planos para o desenvolvimento individual, dos departamentos ou para a toda a organização.

Para Chiavenato (2007) o desenvolvimento está vinculado com o treinamento através do envolvimento e transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho e McGehee & Thayer (1961, apud Chiavenato, 2007) complementam que o vínculo está nas atividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o desenvolvimento do conhecimento técnico, aperfeiçoamento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais.

Valendo-se da contextualização de Marras (2002, p. 167) que contraria os dois autores quando comenta que:

É preciso esclarecer que treinamento e desenvolvimento não são a mesma coisa. São dois caminhos distintos: embora possam utilizar técnicas em comum, na verdade perseguem objetivos bem diferenciados.

É possível concluir que tanto Chiavenato quanto Marras estão corretos e que para melhor entendimento será contextualizado a importância do vínculo entre desenvolvimento e treinamento segundo Marras, porém tendo por base que ambos possuem objetivos diferentes conforme Chiavenato. Dessa forma é possível adaptar o conteúdo que melhor se enquadra com a escolha das empresas, tomando-se propriedade quanto à importância do ser humano e tendo em vista o respeito e

compreensão sobre a forma de aprendizado. Tais objetivos e enfoque de resultados encontram-se formatados na Tabela 2.0.

Seguido da linha de pensamento ainda de Chiavenato (2007) a qual envolve a transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitudes e desenvolvimento de conceitos atribuindo-os como mudanças de comportamento para a efetivação dos resultados.

Takeshy, Ferreira & Fortuna (2001) complementam que investir no desenvolvimento das pessoas significa investir na qualidade dos produtos e serviços, atender melhor aos clientes e ampliar as vendas.

EDUCAÇÃO DESENVOLVIMENTO TREINAMENTO

DEFINIÇÃO

Processo através do qual o potencial de capacidade do homem

é estimulada e aumentada.

Processo de crescimento integral do homem, a expansão de sua habilidade

de utilizar totalmente suas capacidades e aplicar seu conhecimento e experiência

para a solução de novas e diferentes situações.

Processo de efetuar mudanças no comportamento do homem, aplicado na

aquisição de habilidades à sua

tarefa.

OBJETIVO

Fornecer conhecimentos, habilidades e valores necessários para viver

com sucesso, mais a habilidade de manejar

com eficácia novos dados e situações

mutáveis.

Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes

específicas para o desempenho de tarefas futuras, num processo de

crescimento contínuo.

Suprir habilidades, conhecimentos e atitudes específicas,

necessárias para desempenhar tarefas,

dentro de padrões de produtividade estabelecidos.

ENFOQUE

Homem – prevê a aplicação futura da aprendizagem atual.

Necessidade e potencial do indivíduo + tarefa e cargo futuro – preventivo. É um meio de evitar que apareça um problema de produção.

Necessidade de tarefa/cargo atual – é

um meio de se resolver um problema

de produção.

RESPONSABILIDADES Sistemas: escolar, público e privado.

Empresa: através de todos os níveis de chefia, assessorados pelo órgão de

treinamento.

Empresa: através de todos os níveis de chefia, assessorados

pelo órgão de treinamento.

RESULTADOS ESPERADOS

Homens que continuamente

adquirem e eficazmente processam novas

informações.

Homens preparados para ocupar os cargos-chave dentro da organização, na

qualidade, quantidade e época necessária.

Homens que desempenham tarefas

específicas, atendendo aos

padrões de produtividade, de maneira a realizar

metas pré- estabelecidas.

TEMPO LONGO PRAZO MÉDIO/LONGO PRAZO CURTO PRAZO Tabela 2. Objetivos e enfoque de resultados entre Educação Profissional, Treinamento e Desenvolvimento.

Fonte: adaptado de autor CHIAVENATO (2006).

Para Raj (2008) é através da compreensão do sentimento dos funcionários, reconhecimento de suas preocupações e acompanhamento dos problemas que é possível aumentar a cooperação e o aprendizado significativo. É necessário desenvolver o ativo valioso, composto pelas habilidades como influência, facilitação de grupos, criatividade e empatia.

2.2.4 Métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas

Existem vários métodos para treinar e desenvolver os empregados, o que também acontece é que o aprendizado ocorre dentro e fora da empresa. Segundo Megginson, Mosley & Pietri (1998) é possível destacar o método de treinamento no trabalho, também conhecido como TT é muito usado para capacitar novos empregados para trabalhos relativamente simples. Os empregados aprendem fazendo, sob a orientação de um empregado mais experiente ou supervisor e através de conselhos e sugestões o empregado mais experiente ensina ao novo os métodos mais eficazes.

De acordo ainda com o autor os métodos mais comuns de treinamento no trabalho são:

Coaching: superiores ou colegas guiam e aconselham os novos empregados. Progressão Planejada: transferência dos empregados por uma série de cargos ordenados a níveis cada vez mais altos. Rotação de cargos:

transferência para diversos cargos e departamentos. Indicação temporária:

trabalhar com o administrador por um período curto de tempo.

Um aspecto interessante citado ainda pelo autor é quanto ao fornecimento de um mentor, nesse caso um indivíduo que irá sistematicamente desenvolver e promover a capacidade do subordinado através de ensino, treino e orientação. Para cargos com períodos longos, como o dos maquinistas, marceneiros e encanadores, os novos empregados aprendem a tarefa trabalhando como assistentes de pessoal mais experiente e também assistindo aulas.

O treinamento em local próprio também é usado para treinar grande número de empregados para usar um equipamento novo de forma rápida. As áreas de treinamento são réplicas da área de trabalho, mas não possuem produção real como no TT. A forma de aprendizado dos novos empregados ocorre através da utilização das máquinas que também utilizarão na área de trabalho (MEGGINSON, MOSLEY &

PIETRI, 1998).

Raj (2008, p. 66) compartilha da mesma linha de raciocínio, afirmando que “o treinamento inclui todas as atividades criadas para aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto, podendo ser formal ou informal”. E cita alguns exemplos como treinamento em sala de aula, online, baseado em computados, no trabalho oferecido por outro membro da equipe do projeto, aconselhamento e orientação.

De acordo com os estudos de David & Stephen (s.d, apud CHIAVENATO, 2005) os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são descritos através da Tabela 3 explicativa:

Rotação de Cargos

Movimentação dos funcionários em várias funções na organização para expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades.

Permitindo assim, o aumento das experiências individuais estimulando o desenvolvimento de idéias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades de avaliação de desempenho ampla e confiável.

Posições de Assessoria

Dar oportunidade para o funcionário elevar o potencial, trabalhando provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas de atuação.

Aprendizagem Prática

Dedica-se a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas de projetos e departamentos. Os funcionários que estão sendo treinados trabalham juntos para desenvolver projeto que requerem cooperação.

Atribuição de Comissões

É uma oportunidade para participar de comissões de trabalho compartilhando tomada de decisões, observando e pesquisando problemas específicos da organização. Geralmente são comissões temporárias e transitórias, porém estas aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.

Participação em cursos e seminários externos

Forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários, oferecendo a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e de análise.

As organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar aprendizagem à distância. Dessa forma funcionários localizados em diferentes países têm a oportunidade de serem treinados sem custos com deslocamentos, hospedagens e viagens.

Exercícios de Simulação

Incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulações de papéis etc. Na análise de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique problemas reais, analise causas e desenvolva soluções e por fim implemente. Essas simulações permitem que seja criado um ambiente similar à situação real envolvendo a pessoa nas atuações.

Treinamento fora da empresa

É utilizado o treinamento externo, relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização que precisam ser obtidos fora dela.

Estudo de casos

Técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e convencimento.

Jogos de empresas

São técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões com situações reais ou simuladas de empresas.

Centros de desenvolvimento

internos

Métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios de cenários reais para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. Exemplo:

universidades corporativas.

Coaching

O gerente integra vários papéis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach (conjunto de todas as facetas).

Tabela 3. Principais métodos de desenvolvimento de pessoas.

Fonte: adaptado de autor CHIAVENATO (2005).

Vale ressaltar que David & Stephen (2001, apud CHIAVENATO, 2005) descrevem o desenvolvimento de pessoas fora do cargo através das seguintes condutas:

- Tutoria;

- Aconselhamento de funcionários.

Para David & Stephen (2001, apud CHIAVENATO, 2005) tutoria trata-se da assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que desejam intensamente subir a níveis mais elevados dentro da organização. Chamados de tutores possuem papel ativo de guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. São executivos que se oferecem para assistir os funcionários juniores de outras áreas da empresa, proporcionando desenvolvimento e um sistema de apoio, suporte profissional e político. A eficácia dessa técnica depende da capacidade do tutor.

Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criação de um ambiente de aprendizagem ou de suporte.

Os autores acima comentam que aconselhamento de funcionários é quando o gerente assessora as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com a disciplina. O gerente costuma intervir em casos de comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho apresentado pelo funcionário. Esse processo exige do gerente grande habilidade de ouvir e convencer.

A questão da responsabilidade pelo planejamento e pelo investimento no desenvolvimento gerencial ou de talentos é base para um desempenho favorável para a empresa. As empresas estão perdendo a obrigatoriedade de investir e preocupar-se com o desenvolvimento dos funcionários. E a partir da globalização o profissional deixou de esperar a empresa tomar a decisão pela formação e desenvolvimento, passando a ser pró-ativo quanto ao planejamento de sua própria atuação no mundo profissional (MARRAS, 2002).

A mudança na postura dos trabalhadores foi impulsionada pela necessidade de manter um nível de empregabilidade suficiente para fazer frente à onda de competitividade e desemprego que vem sendo vivenciada em todas as nações. Essa mudança proporcionou oportunidade de crescimento não apenas na empresa em que o indivíduo se encontra, como também abriu oportunidade de ser procurado por caçadores de talentos de outras empresas (MARRAS, 2002).

2.3 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES PARA TREINAMENTO – LNT

A primeira etapa do treinamento corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. O LNT que engloba a pesquisa e análise pela qual será identificado o conjunto de carências de conhecimento e inexperiências, relacionadas ao trabalho existente entre o conjunto de instrução, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo (MARRAS, 2002).

Para Bohlander, Snell & Sherman (2003, p. 136):

Gerentes e equipes de Recursos Humanos devem ficar atentos aos tipos de treinamento adequados, aos setores onde são necessários, a quem precisa deles e aos métodos que proporcionarão melhor os CHAs (conhecimentos, habilidades e aptidões) de que os funcionários precisam.

Se os trabalhadores não conseguem atingir os objetivos relacionados à produtividade, isso pode sinalizar uma necessidade de treinamento. Outra forma de elencar as necessidades é através da medição de reclamações efetuado por um cliente (BOHLANDER, SNELL & SHERMAN, 2003).

O conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela organização e esta é originada no recrutamento e seleção dos trabalhadores. Esse fator ocorre devido a exigência de um perfil que tenha condições de conhecimento e técnicas de exercer as suas funções. Porém, é possível afirmar que em muitas ocasiões não é possível encontrar, e essa diferença é apontada como uma necessidade de treinamento que leva a organização a implementar ações para ajustar e desenvolver o que ela necessita no recém-admitido (MARRAS, 2002).

De acordo com Marras (2002, p. 153) “o LNT é um programa contínuo, isto é, deve estar presente de forma constante na organização, exatamente para atender à sua demanda elástica”. A organização precisa ser considerada como um ser vivo em constante mudança, sendo pressionada a todo o momento por mudanças internas e externas. E são por esses motivos que o LNT deve estar constantemente ativo para diagnosticar a tempo hábil toda e qualquer mudança necessária. Para ter

certeza de que o treinamento é oportuno e focalizado nas prioridades, gerentes devem fazer a avaliação sistemática das necessidades.

Chiavenato (2005) afirma que nem sempre as necessidades são claras, mas precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e também pesquisas que são capazes de localizar e descobrir. O autor explica que a necessidade de treinamento está nas carências de preparo profissional das pessoas, a diferença entre o que uma pessoa deve saber e fazer e o que ela realmente sabe e faz. Sendo assim a base principal para programas de melhoria contínua é a capacitação para aumentar o desempenho.

Marras (2002) contextualiza que o levantamento das necessidades de treinamento diagnostica as carências em dois cenários diferentes, sendo eles o reativo e o prospectivo. No cenário reativo as carências são encontradas através das conseqüências práticas, ou seja, através de problemas que acontecem no presente.

No cenário prospectivo o objetivo do treinamento é atingir metas, dessa forma é necessário antecipar as mudanças necessárias.

Para Bohlander, Snell & Sherman (2003, p. 137) “os processos não precisam ser assustadores e trabalhosos”, a Figura 1.2 proporciona grandes sugestões para tal necessidade e fornece sugestões para uma rápida avaliação das necessidades de treinamento. Nesse caso Marras (2002) alinha que todo projeto de levantamento das necessidades deve ser construído através de princípios, sendo eles os pressupostos teóricos e os pressupostos metodológicos.

Pressupostos teóricos segundo Marras (2002)

- Em todo o processo de treinamento ocorre mudanças, é necessário prever resistências ao longo de seu desenvolvimento.

- A organização interage com o meio ambiente, é necessário considerá-lo com cuidado.

- É importante analisar os interesses tanto da organização quanto do trabalhador.

Para a organização o treinamento preenche as necessidades de competência, habilidade e atitude. E para o trabalhador o treinamento é um instrumento que o possibilita alavancar sua colocação na pirâmide social.

- A administração precisa conhecer os interesses do trabalhador dentro e fora da organização, para que assim seja compreendido traços culturais já estabelecidos

e dessa forma o planejamento para transformar e modificar tais traços seja possível.

- O treinamento deve ser um programa de investimento e não de despesa e sua diferença está no retorno do capital investido. As mudanças ocorridas podem ser mensuradas nos resultados do trabalho antes e depois do treinamento.

Pressupostos metodológicos segundo Marras (2002):

- A metodologia de LNT deve levar em conta o cenário organizacional completo, independendo da abordagem utilizada. Ela é observada através de três dimensões: estrutura geral; tarefa, indivíduo.

- A análise organizacional exige que os profissionais que a operam tenham uma visão multidisciplinar e holística da empresa. Essa análise é considerada complexa, pois considera aspectos sociais, psicossociais, técnicos e comportamentais.

- É necessário que todo LNT analise as informações de forma particular, isso proporciona uma composição adequada ao analista.

- Em todo o programa de LNT é necessário o comprometimento e preparação através de treinamento para todas as lideranças como supervisores, chefes, gerentes etc. Isso garante a unicidade de critérios e a clareza da informação ao longo de toda a organização.

Notas sobre como fazer o Levantamento das Necessidades com rapidez

Examinar o foco do problema: Questões pequenas locais normalmente exigem coleta de menos informações do que grandes problemas com impacto significativo para a empresa. É necessário, no entanto fazer perguntas aos gerentes quanto à natureza dos problemas e seu impacto na empresa. A partir de então, desenvolve-se uma análise diante das respostas.

Examinar a empresa: É preciso ficar atento do que está acontecendo na empresa, para que seja possível prever necessidades futuras de treinamento. O levantamento das necessidades de treinamento não acontece como evento isolado, mas como um processo que caminha ao lado dos negócios da empresa.

Jogo do Dar e Receber: Obter informações necessárias para o desenvolvimento do processo sem fazer uma análise antes de reportar-se aos gerentes. Mostre aos gerentes que você percebe a necessidade de agir e fornecer informações atualizadas.

Consultar os Achados e Perdidos: Informações reunidas para uma finalidade diferente podem auxiliar o treinamento. Dados como contratação de pessoal, realização de testes de proficiência, faltas;

desempenho, erros e queixas de clientes podem ser úteis para o ponto de partida.

Utilizar termos simples: Estabelecer uma conversa direta com os gerentes sem a utilização de termos técnicos e esclarecendo o que será feito, objetiva o processo. Utilize como base de raciocínio: (a) identificar o problema, (b) identificar meios alternativos de resolvê-lo, (c) implementar solução baseada na preocupação com custo/benefício, (d) determinar a efetividade e efeito da solução.

Utilizar a web: A tecnologia da informação proporciona a comunicação com outros em tempo real e simultâneo. Através de uma lista de e-mails é possível enviar questões, compartilhar recursos, obter feedback, reunir informações sobre tendências e o que for necessário para obter dados.

Criar rapidamente a proposta do programa: Uma proposta de programa de treinamento elaborada rapidamente, avaliando possibilita a revisão à medida que é implementado e compreendido mais sobre os problemas. O programa eficiente e efetivo é chamado de justin-in-time (na medida e para mim).

Buscar modelos: Primeiramente é necessário encontrar na empresa funcionários que demonstram o desempenho que a empresa deseja. Promover conversas entre os funcionários sobre desempenho faz com que compartilhem suas experiências. A conversa evita o risco de repasse de informações erradas e as pessoas aprendem apenas o que precisam saber umas das outras.

Figura 1. Como fazer uma avaliação das necessidades, quando você pensa que não tem tempo.

Fonte: Bohlander, Snell & Sherman (2003).

2.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

Os autores Chiavenato (2005) e Bohlander, Snell & Sherman (2003) concordam que o processo de treinamento é sistemático e periódico, composto de quatro etapas:

- Avaliação das necessidades;

- Projeto do programa;

- Implementação, - Avaliação.

De acordo ainda com Chiavenato (2005) as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, implementação da ação, avaliação e controle dos resultados das ações de treinamento. O treinamento não pode ser confundido como uma forma de realizar cursos e proporcionar informação, mas atingir o nível de desempenho desejado pela organização através do desenvolvimento contínuo dos empregados.

Informações relacionadas com cada uma das etapas encontram-se sumarizadas na Figura 2.

Figura 2. Modelo de Sistemas de Treinamento.

Fonte: elaborada por Bohlander, Snell & Shermann (2003).

F FAASSEE 11 Avaliação das Necessidades

 Análise da empresa

 Análise da tarefa

 Análise de pessoas

F FAASSEE 22 Projeto do Programa

 Objetivos instrucionais

 Prontidão do trainee

 Principais de aprendizagem

FFAASSEE 33 Implementação

 Métodos no local de trabalho

 Métodos fora do local de trabalho

 Desenvolvimento gerencial

F FAASSEE 44 Avaliação

 Reações

 Aprendizado

 Comportamento

 Resultados

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