Andre Ferreira .blog
OBJETIVOS DE VENDAS PARA QUEM PENSA QUE SÃO
INÚTEIS
A VACA ROXA ESTÁ NA
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Objetivos de Vendas
Os objetivos têm um problema, são impossíveis de gerir.
Podemos ter como objetivo fechar um potencial negócio, mas é sempre o cliente quem decide.
O vendedor não tem controlo, apenas pode influenciar a decisão.
Então, se os resultados não podem ser controlados, apenas influenciados, como definir e alcançar Objetivos de Vendas?
O primeiro passo passa por compreender quais os resultados que a empresa como um todo se propõe a alcançar - os objetivos corporativos.
Começamos aqui porque é a estratégia da empresa que dá a “direção” à força de vendas.
Apenas a Administração tem autoridade para disponibilizar os recursos necessários para suportar qualquer estratégia comercial.
O segundo passo consiste em desconstruir a estratégia da empresa em informação comercial.
Traduzir os objetivos corporativos em objetivos de vendas.
O último passo acontece ao nível das operações. Consiste em definir quais as atividades que se alinham com a estratégia comercial. Quais as ações do dia-a-dia que nos permitem
alcançar objetivos de venda.
Parece complexo, mas não é.
Basta imaginar que queremos cozinhar uma pizza (Objetivos Corporativos) e que para isso precisamos de escolher os ingredientes (Objetivos de Vendas) e as quantidades (Atividades Comerciais) a utilizar.
Na prática, podemos dizer que os objetivos corporativos ditam as estratégias, os objetivos de vendas as táticas, e as atividades comerciais representam as operações.
Esta sistematização tem como base o livro “Cracking the Sales Management Code”, por Jason Jordan e Michelle Vazzana, que é um excelente recurso para entender com maior profundidade como se cozinha a “pizza”.
1º Passo - Objetivos corporativos
Tradicionalmente, o ponto de partida para a criação da estratégia são os objetivos que a administração deseja cumprir. Estes podem ser variados e ter como foco diferentes partes da empresa (qualidade, produção, engenharia, logística, …), mas, de forma geral, apenas alguns têm impacto direto sobre a força comercial.
• Financeiros - Medidas de rendimento, rentabilidade e custos (incluindo forecast financeiro). Exemplos:
o Volume de Vendas, o Crescimento das Vendas, o Resultado Líquido,
o Margem de Contribuição,
o Crescimento do Pipeline, Total Pipeline,…
• Quota de Mercado - Porção do mercado alvo que foi capturada em relação aos concorrentes. Exemplos:
o Quota de Mercado, o Penetração de Mercado,
o Quota de Mercado relativa à concorrência,…
• Satisfação - Perceção dos clientes ou colaboradores sobre a empresa. Exemplos:
o Net Promoter Score,
o Número de Referências de Clientes, o Percentagem de Clientes Satisfeitos, o Índice de Satisfação dos Colaboradores, o Índice de Satisfação CRM, …
Estes objetivos são estabelecidos com base nos resultados dos anos anteriores, tendências do mercado ou até a visão que a Administração tem para a empresa.
2º Passo - Objetivos de Vendas
Visto que não se podem gerir diretamente os objetivos corporativos (não existe nenhum
“botão mágico” que nos permita alcançar imediatamente uma determinada meta), a gestão de topo tem de dar indicações claras à força de vendas sobre como atuar para conseguir chegar aos resultados pretendidos.
Tem de ser a gestão de topo (Administração, Comissão de Gestão, Direção, …) responsável por esta decisão, pois apenas esta tem o poder de influenciar todos os departamentos da empresa, cruciais para que qualquer estratégia comercial seja bem sucedida.
Por exemplo, assumamos que uma determinada empresa quer aumentar o seu volume de vendas (Objetivo Corporativo):
Cenário 1: a gestão de topo escolhe fazê-lo através de uma melhor Gestão de Clientes.
Então, todo o Customer Journey (pontos de contacto do cliente com a empresa – receção, pós-venda, gestão de projeto, faturação, logística, …) tem de ser capaz de suportar essa decisão:
o As reclamações terão de atendidas em tempo útil (do cliente, não da empresa…) e o trato dos colaboradores com os clientes terá de ser sempre afável e consequente - Pós-Venda
o Os prazos de entrega têm de estar dentro do aceitável pelo mercado. – Logística
Se estes departamentos não forem capazes de cumprir estes requisitos, o cliente fica
descontente com o comercial, porque pensa que este o enganou (vendeu uma empresa que
“não existe”) e descontente com a empresa, pois o serviço não correspondeu às expectativas.
Como um dos mais velhos adágios das vendas diz, “ a primeira venda é do comercial, a segunda é da empresa”. Se a empresa não for capaz de suportar o comercial, qualquer estratégia de Gestão de Clientes está destinada a falhar à partida.
Cenário 2: a gestão decide vender mais através de uma melhor Gestão de Produto.
A empresa além de ter de garantir que os comerciais recebem formação adequada sobre as linhas de produto, idealmente:
o Terão de existir gestores de produto para ajudar com clientes mais exigentes - Marketing
o O próprio tamanho do portefólio tem de estar adequado ao mercado – Engenharia/Desenvolvimento de Produto
Caso contrário:
o O comercial não vende, pois não sabe o que vender.
o O comercial dá má imagem à empresa ao não conseguir gerir objeções de clientes exigentes.
o O comercial não atinge os objetivos pois tem demasiado produto para colocar.
Assumindo que a gestão de topo é capaz de suportar qualquer estratégia comercial, os principais tipos de estratégias comerciais e respetivos objetivos são:
• Cobertura de Mercado – garantir que a força comercial está a interagir e potenciar todos os clientes e potenciais clientes:
o % dos clientes em carteira visitados o % de tempo em contato com clientes o Quota de mercado por zona
• Performance da Força de Vendas – garantir que a força de vendas está a usar os seus recursos de forma eficaz:
o Taxas de conversão o Tamanho do Pipeline
o Duração do Ciclo de Vendas
• Gestão de Clientes – garantir que a força de vendas captura, retém e cresce os clientes que a empresa quer ter:
o Nº de novos clientes o % de Retenção de clientes
o % quota de cliente (share of wallet)
• Gestão de Produto – garantir que a força de vendas potencia os produtos que a empresa tem como objetivo vender:
o Vendas por produto o Taxa de cross-selling o Valor médio de Venda
Na ausência de objetivos de vendas , o cenário mais provável é que cada vendedor tente alcançar os objetivos corporativos “da melhor maneira”. Isto pode deixar a empresa com uma estrutura comercial ineficiente e ineficaz, que além de não vender, poderá vender os produtos errados aos clientes errados.
No caso de a empresa não dar importância aos objetivos de vendas, é possível que continue a sobreviver e até a ter algum sucesso, mas a sua força de vendas nunca será uma fonte de vantagem competitiva – pois não terá as ferramentas (processos e procedimentos) para ser melhor que a concorrência. 1
Por último, é importante referir que apesar de serem mais fáceis de influenciar, os objetivos de vendas não deixam ser “objetivos” e por isso impossíveis de gerir diretamente.
É essa a razão para necessitarmos de um terceiro passo. Precisamos de atuar, de atividade real que faça a empresa mover-se no sentido que deseja. Precisamos de entender, gerir e executar as Atividades Comerciais.
1 É geralmente aceite na teoria económica que a essência da estratégia empresarial é a escolha e execução de atividades diferentes daquelas executadas pela concorrência. Caso contrário, qualquer posicionamento seria apenas um slogan de Marketing sem qualquer diferenciação real. Um excelente argumento sobre isto pode ser encontrado no artigo
“What is Strategy”, por Michael Porter.
3º Passo – Atividades Comerciais
O movimento Lean Manufacturing, que revolucionou a indústria nos anos 80, só aconteceu porque mostrou às empresas que ao formalizarem os seus processos e procedimentos, poderiam aumentar a qualidade e reduzir o custo dos produtos que fabricavam. Resultados que até então se pensavam impossíveis de alcançar simultaneamente.
Com uma visão clara sobre as atividades do dia-a-dia e um protocolo que ditava como estas deveriam ser executadas, otimizações puderam ser identificadas e ferramentas de gestão elaboradas para lidar de forma mais eficaz com vários cenários produtivos.
Este racional também é aplicável às vendas.
De maneira a realmente influenciar os Objetivos de Vendas (e desta forma os Objetivos Corporativos), os executivos e gestores comerciais precisam, não só de receber informação sobre o que é feito no dia-a-dia (as Atividades Comerciais), mas conseguir essa informação organizada sob processos e procedimentos com claros requisitos e resultados.
Analisando as várias atividades e tarefas possíveis à grande maioria das forças de vendas, podemos organizá-las sob os seguintes processos:
• Gestão de Território – atividades que se focam em alocar esforço nos vários tipos de clientes em carteira.
o Métricas incluem: Nº médio de Leads dadas a cada comercial, nª de visitas e chamadas feitas por comercial, percentagem de contactos com novos
compradores,…
• Gestão de Conta – atividades que se focam em extrair o máximo valor possível de um determinado cliente, ou seja, em trabalhar múltiplas oportunidades de negócio num único cliente.
o Nº de Atividades por Conta, Nº de Interações por conta, Nº de reuniões, Nº de Planos Elaborados, Nº de Planos em Execução, % de Planos executada.
• Gestão de Oportunidades – atividades que se focam em gerir oportunidades de negócio individuais espalhadas por diversos clientes. Usualmente, oportunidades de negócio complexas e com múltiplos estados.
o Percentagem de Oportunidades Qualificadas, Nº de Planos de Oportunidade Elaborados, Nº de Planos Executados,…
• Gestão de Chamadas – Planificação e execução de interações com potenciais clientes.
O que se aplica tanto a chamadas para aquisição de negócio, como a negociação, resolução de problemas, ou qualquer outro tipo de interação comercial.
o Nº de Planos elaborados, Nº de Planos utilizados, % Plano Executado, Tempo médio de Chamada
• Capacitação da Força de Vendas – atividades que visam em melhorar a execução das tarefas comerciais.
Ao organizar as atividades comerciais, os executivos de vendas podem finalmente responder à questão “ O que precisamos de fazer?”, e obter clareza sobre como atingir os objetivos propostos.
Com controlo e visão sobre o comportamento dos vendedores, a gestão comercial pode reagir com rapidez e segurança a mudanças no mercado e, nesse caso, confiar que a força comercial está preparada para reagir de forma adequada.
Por último, é importante alertar que, apesar de todas as atividades que uma força de vendas possa ter se enquadrem nestes processos, o cenário mais comum é que nenhum membro dessa força os execute a todos simultaneamente.
Um comercial encarregue de grandes de contas, cujo objetivo principal é obter vendas repetidas com o mesmo cliente, por exemplo, não terá as mesmas exigências de prospeção do que um comercial interno, cuja função é identificar potencial negócio e passá-lo aos comercias externos. Perfis diferentes, exigem processos diferentes.
Um comercial interno irá beneficiar de processo de gestão de território e provavelmente de gestão de chamadas. Um executivo de vendas de produtos complexos que ande na estrada todos os dias, já não irá beneficiar tanto de processos de gestão de chamadas visto que fazer chamadas não é o foco do seu trabalho. O maior benefício virá através de gestão de
Oportunidades e Territórios, visto que terá múltiplos negócios em carteira que terá de saber priorizar e múltiplas contas que terá de cobrir de forma eficaz.
Como é que isto funciona?
Já compreendemos os vários passos do planeamento comercial, mas como é que isto tudo funciona?
A relação entre os objetivos da empresa e os objetivos comerciais, é simples, mas dinâmica.
Não existe nenhum processo ideal para o fazer. Pode ser só uma conversa entre a gestão sobre quais os recursos que a empresa tem disponíveis para suportar as diversas estratégias comerciais à sua disposição.
Por outro lado, a relação entre a estratégia comercial e as operações necessárias para a colocar em prática (relação entre os Objetivos de Vendas e as Atividades Comerciais), é matricial. Existem atividades que funcionam melhor com determinados tipos de objetivos.
Se aplicarmos uma estratégia comercial de Cobertura de Mercado - em que queremos atacar o máximo de clientes e potenciais clientes possíveis - não faz sentidos focarmo-nos em atividades de Gestão de Conta, que se dedicam a extrair o máximo valor possível de clientes existentes.
Abaixo a matriz de Objetivos de Venda vs Atividades Comerciais:
Objetivos de Vendas Cobertura de
Mercado
Performance da Força de
Vendas
Gestão de Clientes
Gestão de Produto
Atividades Comerciais
Gestão de Território X X
Gestão de Conta X X
Gestão de Oportunidades X X X
Gestão de Chamadas X X
Capacitação da Força de
Vendas X X X X
A interpretação desta matriz diz-nos, entre outras coisas, que se a nossa estratégia comercial passa por garantir que a força de vendas está a usar os seus recursos eficientemente
(Performance da Força de Vendas), as atividades chave para sermos bem sucedidos são Gestão de Oportunidades e Gestão de Chamadas.
• Devemos focar-nos em melhorar de que forma os comerciais conduzem as várias oportunidades de negócio pelo ciclo de vendas – Gestão de Oportunidades
• Enquanto melhoramos a eficácia com que estes comunicam com os clientes (quanto tempo, o planeamento que fazem, quanto desse planeamento é executado com sucesso) – Gestão de Chamadas
Na prática…
Consideremos a empresa Todos Felizes LDA (TF).
A TF é, neste momento, a segunda maior empresa do seu setor e quer ser a primeira. Por isso, decidiu que o seu Objetivo Corporativo do próximo ano é aumentar a sua quota de mercado de 30% para 35%.
Após discussão com a Administração, o Diretor Comercial decidiu que a melhor forma de alcançar este objetivo seria através de uma reformulação da estratégia de Gestão de Clientes e colocou um novo objetivo de vendas: Aumentar a quota de cliente em 5%.
A quota de cliente representa quanto do volume de compra de uma determinada matéria é comprada ao mesmo fornecedor.
Assumindo que a TF vende farinha, a quota de cliente da TF num restaurante de pizzas, vai ser tanto maior quanto menos este comprar a outros fornecedores e mais à TF.
Se a quota de mercado representa quanto do total de vendas do mercado são vendas da TF, então se os atuais clientes da TF comprarem mais e esse crescimento for superior ao
crescimento do mercado, a quota de mercado da TF vai inevitavelmente subir.
Podemos aumentar a quota de mercado da TF ao aumentar a quota de cliente dos seus clientes.
Resta apenas definir quais a atividades comerciais necessárias para aumentar a quota de cliente.
Visto que maior parte dos clientes da TF compra farinha de forma repetida, ou seja, várias vezes ao longo do tempo, as atividades em que a força comercial terá mais probabilidade de sucesso serão atividades de Gestão de Conta. Alguns exemplos:
• Aumentar Nº de Atividades por Conta,
o Muitas empresas fazem promoções conjuntas com os seus clientes finais,
outras ideias podem ser visitas inversas onde se convidam os clientes a visitar a fábrica, ou até fazer demonstrações de produto dedicadas especificamente ao cliente.
o Se os clientes do nosso cliente comprarem mais, o nosso cliente comprar-nos-á mais.
• Aumentar Nº de reuniões,
o É preciso ter cuidado com esta iniciativa. Todas a reuniões devem fazer parte de um plano para vender mais e não acontecer por “cortesia”. É importante fazer o ponto de situação com o cliente, mas o tempo é precioso quando se quer atingir níveis de vendas elevados.
o Estas reuniões, por exemplo, podem ser dedicadas a outros stakeholders da empresa que não os compradores, de maneira a identificar novas formas de adicionar valor e aumentar o atual consumo dos produtos – novas embalagens, menores prazos de entrega, pequenas modificações ao produto,…
• Aumentar % de Planos executada
o Não nos adianta de nada fazer mais planos se não os cumprirmos. Uma avaliação periódica da gestão comercial contra os planos de conta
apresentados (dinâmicas a desenvolver, forecast de vendas, reuniões, etc) leva a um acompanhamento mais próximo dos mesmos e a que os executivos de vendas acompanhem também mais proximamente os seus clientes.
Prometo que estou a acabar
Muitos executivos de vendas queixam-se de objetivos de volumes de vendas exagerados (ou simplesmente irrealistas) e de terem de fazer registos de algumas atividades no CRM. É importante que compreendam que se for bem feita, a decisão de quais atividades a
desempenhar e registar, é a pedra basilar para que a empresa como um todo consiga atingir os seus objetivos.
Inversamente, na ausência dessa definição, mas sabendo quais são os objetivos da empresa, também o executivo de vendas na sua individualidade pode aplicar estes conceitos para ser mais bem sucedido no seu trabalho. Para vender mais e melhor.
Esta sistematização é apenas um resumo. Serve para compreender os alicerces da relação entre a estratégia da empresa, a estratégia comercial e o que é efetivamente necessário na prática para que os resultados apareçam.
Para compreender realmente estes conceitos, é preciso pô-los em prática.
VACA ROXA
Vaca Roxa, ou “Purple Cow”, é um conceito de Marketing que afirma que as empresas devem construir coisas que valham a pena ser feitas. De forma sucinta, uma vaca roxa é um produto, serviço ou marca que se destaque dos demais.
Uma forma das ideias ou negócios se destacarem da concorrência é através de vantagens competitivas, como por exemplo a execução de melhores processos comerciais e de marketing do que os presentes no mercado.
Se isto fizer sentido, ou se por alguma razão necessitar de apoio no tema de vendas e marketing, eu posso ajudar.
Posso ser contactado através:
• da minha página do LinkedIn https://www.linkedin.com/in/andremnferreira/
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