COMO OS FATORES CULTURAIS AFETAM AS ESTRATÉGIAS DE INTERNET: Um estudo comparativo de empresas do setor de telefonia móvel com unidades em operação no Brasil
Dissertação apresentada como requisito para a obtenção do grau de mestre.
Curso de Mestrado em Administração, Setor de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade Federal do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Belmiro Valverde J. Castor.
Curitiba,
Julho de 2003.
COMO OS FATORES CULTURAIS AFETAM AS ESTRATÉGIAS DE INTERNET: Um estudo comparativo de empresas do setor de telefonia móvel com unidades em operação no Brasil
Dissertação apresentada como requisito para a obtenção do grau de mestre.
Curso de Mestrado em Administração, Setor de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade Federal do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Belmiro Valverde J. Castor.
Curitiba,
Julho de 2003.
R E S U M O ...VIII A B S T R A C T ...IX
1. IN T R O D U Ç Ã O ...01
1.1 A p r e s e n ta ç ã o ... 01
1.2 F o rm u lação do p ro b le m a ... 03
1.3 O b jetivo s da p e s q u is a ... 04
1.4 J u s tific a tiv a ...04
1.5 E s tru tu ra ...06
2. B A SE T E Ó R IC O -E M P ÍR IC A ...08
2.1 G lo b a liz a ç ã o ...08
2.1.1 Empresas Transnacionais...08
2.1.2 Globalização e as Pressões do M ercado... 11
2.1.3 Administrando Sem Fronteiras... 13
2.1.4 Marketing Global... 15
2.1.5 Comunicação G lo b a l... 18
2.1.6 Redes Globais... 20
2.1.7 Problemas com a Globalização... 21
2.1.8 Gerenciando a Torre de Babel...22
2.2 In te rn e t...24
2.2.1 Internet e Em presa...24
2.2.2 População Mundial On-Line e o Retorno do Investimento 27 2.2.3 Influências Demográficas... 30
2.2.4 Redes Virtuais... 33
2.2.5 Profissionalizar a Logística... 34
2.2.6 Segurança e Risco...35
2.2.7 A Visão de Porter... 37
2.2.8 O Outro Lado da M oeda... 39
2.2.9 Indicadores de D esem penho... 40
2.2.10 Força de Trabalho... 42
2.3.2 Contribuições Científicas...47
2.3.3 C aráter Nacional... 50
2.3.4 Diversidades e Misturas...52
2.4 E s tra té g ia ... 54
2.4.1 Origens e Definições... 54
2.4.2 Estratégia Competitiva x Estratégia Em presarial...56
2.4.3 Forças Competitivas... 57
2.4.4 Análise Ambiental...59
3. M E T O D O L O G IA ... 63
3.1 E sp ecificação do P ro b le m a ... 63
3.1.1 Perguntas de Pesquisa... 63
3.1.2 Definição Constitutiva e Operacional... 64
3.1.3 Outros Termos Relevantes... 66
3.2 D elim itação e D esign da P e s q u is a ...68
3.2.1 Método de Seleção de C aso ... 68
3.2 .2 Delineamento da Pesquisa... 68
3.2.3 Coleta de Dados... 69
3.2 .4 Tratamento dos Dados...70
3.2.5 Quadro de Análise...70
4. A P R E S E N T A Ç Ã O E A N Á L IS E DOS D A D O S ... 72
4.1 A p re s e n ta ç ã o ...72
4.1.1 Ambiente de Estudo... 73
4.2 E m presa A lfa ...78
4.3 E m presa B e ta ...81
4.4 E m presa G a m a ... 83
4.5 A n álise dos D a d o s ... 86
4.5.1 Estratégias e os Aspectos Culturais...86
5.1 C o n stataçõ es G e ra is ... 96
5.2 Im p licaçõ es T e ó ric a s ... 102
5.3 Im p licaçõ es P rá tic a s ... 102
5.4 L im itaçõ es e S u g estõ es F u tu ra s ...103
6. R E F E R Ê N C IA S B IB L IO G R Á F IC A S ...106
7. A N E X O S ... 112
7.1 S u m á rio das E n tre v is ta s ... 112
7.1.1 A lfa...112
7.1.2 B e t a ... 113
7.1.3 G a m a ... 114
7.2 C arta de A p re s e n ta ç ã o ... 115
7.3 R o te iro ...116
7.4 Fatos H is tó ric o s ... 118
F ig u ra 2 - Agilidade e rapidez na informação... 26
F ig u ra 3 -Evolução das operações mundo/ Brasil...27
F ig u ra 4 - Forças que dirigem a concorrência na indústria...57
F ig u ra 5 - Como o ambiente afeta a organização...61
F ig u ra 6 - Contexto onde a adm.estratégica é a fórmula... 62
Q u adro 1 - Estabelecendo as diferenças...09
Q u adro 2 - Quadro de análise in icial...70
Q u a d ro 3 - Freqüências das bandas... 77
Q u a d ro 4 - Quadro de análise com pleto(2002)... 98
M apa 1 - Áreas de concessão(2002)... 75
T ab ela 1 - Gigantes do marketing global(2000)... 16
T ab ela 2 - Os 15 países líderes em usuários de lnternet(2000) 28 T ab e la 3 - Sites mais visitados(2000)...30
T ab e la 4 - Categorias preferidas-(2000)... 31
T ab e la 5 - Resultados da campanha de coleta de bateria (1 9 9 9 /2 0 0 )...78
T ab ela 6 - Alguns dados importantes (2 0 0 0 -2 0 0 2 )... 80
T ab ela 7- Fatos históricos e relevantes para a telefonia
brasileira(18 7 6 -1 9 9 8 )... 118
me ajudaram, apoiaram, confortaram, ensinaram, compreenderam, respeitaram, iluminaram, inspiraram e inúmeros tantos outros verbos de luz que somados com a Força Divina me auxiliaram no término desta pesquisa.
Agradeço a Deus, aos meus pais (Luiz Sergio Simões e Maria Cecília Frota Simões), ao meu irmão (Gustavo da Frota Simões), ao meu orientador (Professor Belmiro Valverde), aos professores do mestrado da UFPR (principalmente, Professor Maurício Serva e Professor Renato Marchetti que estiveram na defesa do meu projeto e na defesa da dissertação, no caso do segundo), ao coordenador do curso (Professor Clóvis Machado), ao vice-coordenador (Professor Sérgio Bulgacov), ao membro externo da banca de defesa da dissertação (Professor Judas Tadeu Grassi, Diretor da FAE-Ctb), às assistentes de coordenação (Adélia, Leila e Nara), à revisora (Professora Maria Beatriz), ao Design Gráfico responsável pela formatação do trabalho (Caio Serpa) e a todos os meus verdadeiros amigos (da família, da vida, da universidade ou do trabalho).
Sem a ajuda destas pessoas, esta pesquisa nunca sairia da minha cabeça para o papel.
Mais uma vez, obrigado a todos vocês.
Internet. O trabalho foi realizado com a finalidade de estudar e entender as orientações estratégicas das empresas transnacionais quando estas se deparam com culturas completamente distintas das suas próprias.
O setor das Telecomunicações foi o escolhido porque é considerado um setor onde grande número de empresas utilizam a Internet como uma ferramenta de grande importância estratégica para a organização. Por este mesmo motivo, conta com uma infinidade de Sites que realmente funcionam como ferramentas de negócios.
O fenômeno foi verificado, em três empresas, sendo que duas são organizações transnacionais estrangeiras e uma organização nacional.
Especificamente, pesquisamos qual a influência dos fatores culturais locais na implementação de estratégias de Internet para o mercado brasileiro.
Os dados foram coletados através de diversas fontes secundárias e primárias. Após a coleta, estes mesmos dados foram analisados e postos em um pequeno quadro de análise que facilita a compreensão das variáveis pesquisadas, e a sua relação com os objetivos e as perguntas de pesquisa.
Para as três empresas pesquisadas, as vendas na Internet podem ser influenciadas pela cultura local. A cultura é o principal determinante dos desejos e do comportamento de uma pessoa e, com a Internet, não seria diferente.
Por fim, o estudo concluiu que, embora as estratégias de Internet tenham
evoluído muito após a sua popularização, a Internet ainda não pode ser
considerada como a “galinha dos ovos de ouro” , pois é bem verdade que traz
vantagens significativas para a organização, mas por necessitar de grandes
investimentos em equipamentos de ponta e profissionais altamente
especializados, a Internet ainda é uma ferramenta dispendiosa para a organização
que a adota.
great companies of mobile cellular telephony in relation to its project of Internet.
The work was carried through with the purpose to study and to understand the strategic of the transnational companies when these work with completely distinct cultures of its proper ones.
The sector of the Telecom was the chosen one because a sector is considered where great number of companies uses the Internet as a tool of great strategical importance for the organization. For this exactly reason, it counts on a infinity of Sites that really functions as business oriented tools.
The phenomenon was verified, in three companies, two are foreign transnational organizations and a Brazilian(local) one. Specifically, we search which is the influence of the local cultural factors in the implementation of strategies of Internet for the Brazilian market.
The data had been collected through diverse secondary and primary sources. After that, these same data had been analyzed and ranked in a small picture of analysis that facilitates the understanding of the searched variable, and its relation with the objectives and the questions of the research.
For the three researched companies, the business in the Internet can be influenced by the local culture. The culture is the main determinative of the desires and of the behavior of a person and, with the Internet, it would not be different.
Finally, the study concluded that, although so the strategies of Internet have
evolved after they had become popular, the Internet cannot be considered as “the
Saviour of all problems” yet, therefore it is truth that brings significant advantages
for the organization, but for needing great investments in a top of line equipments
and professionals highly specialized, the Internet still is an expensive tool for the
organization that adopts it.
n ó s2” (Einstein, 1931).
2 O discurso foi pro fe rid o por A lb e rt E instein em um a s o le n id a d e na U n iv e rs id a d e de B ue no s A ire s . A s
pa lavras de E instein se rvira m para a p o ia r e in c e n tiv a r o d e s e n v o lv im e n to do co n h e c im e n to a c a d ê m ic o -
cie ntífico no C o n tin e n te S ul-am e rican o.
1. INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
Segundo diversos autores de renomado prestígio (Dornier et al,2000;
Kotler,2000; Keegan et al,2000; Hirst e Thomson, 1996; e Leontiades,2001) a população mundial pode vir a ser considerada, por gerações futuras, como privilegiada, simplesmente por ter nascido no final do século XX, início do XXI e estar vivenciando o desenrolar desta nova ordem mundial, ordem que passou a mesclar fronteiras, línguas e etnias.
Alguns autores como Fingleton (1995) e Tomas (1996) vão mais além ao defenderem que a globalização é um fenômeno que não pode ser parado e que leva à união dos países do mundo em blocos geográficos ou políticos. E mais tarde a um grande bloco único dominado por alguma superpotência.
Em nenhum momento da história da humanidade 3 , nações tão diferentes estiveram tão sintonizadas umas com as outras ou tão globalizadas quanto hoje. A população mundial está maravilhada e até um pouco apreensiva com as inúmeras possibilidades que este novo mundo sem fronteiras pode vir a oferecer. “Os meios e mensagens da multimídia irão se tornar uma mescla de conquistas técnicas e artísticas. E os produtos para o consumidor serão a força motriz”(Negroponte, 1995, p.82).
E auxiliando este fenômeno, está a Internet. Uma ferramenta indispensável nos dias de hoje, a Internet é peça fundamental nos alicerces desta nova economia mundial. Infinitas são as maneiras de se tirar proveito deste novo canal de informação,como os “marketplaces”(mercados eletrônicos), Sites informativos,
“miners” (Ferramentas de busca na Internet), “e-bank” (banco eletrônico),
“e-governament” (Governo eletrônico), “e-bussiness” (negócios eletrônicos), entre tantos outros (Albertin,1999).
3
O livro de S ch u lz e (1 9 9 6 ) “ States, na tion s and n a c io n a lis m ” é um bom m aterial para os in te re s s a d o s em
g lo b a liza çã o e te n d ê n c ia s geop olítica s. O a u to r a b ord a de form a brilhante as q u estõe s da evo lu çã o
g e o p o lítica da E uro pa e pe rs p e c tiv a s futuras.
0 Brasil já está tomando algumas medidas para não ficar de fora desta nova revolução econômico-cultural. O então secretário de Tecnologia Industrial do Ministério do Desenvolvimento, do segundo governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, embaixador Oscar Lorenzo, estima que o comércio eletrônico brasileiro movimente, entre 2003 e 2004, o montante de US$ 2 bilhões. O secretário, que é coordenador do Comitê de Comércio Eletrônico do País, acredita que a criação do comitê e o desenvolvimento do comércio na Internet irá aumentar as exportações brasileiras. "A pequena e a média empresa não exportam quase nada. O Brasil exporta, em grande parte, produtos não-manufaturados, commodities, e a presença das grandes empresas é majoritária nas exportações”
(Embaixador Oscar Lorenzo, JB.Set.2000).
Uma outra peça fundamental neste cenário é a grande empresa global ou transnacional que opera em diferentes regiões geográficas do nosso planeta. A ela é delegada como função vital identificar nichos e desenvolver tecnologia para oferecer com eficácia e eficiência produtos e serviços que estejam em real sintonia com a nova realidade por elas enfrentadas. Com o surgimento de mais aplicativos focados em mobilidade, serviços de dados e equipamentos, criou-se uma nova revolução, e é esta mesma revolução que levará o mercado mundial de redes de dados móveis a crescer de 7,3 milhões de assinantes em 2000, para 137,5 milhões em 2005(Site da IBM,Out.2000).
Tal acontecimento leva ao surgimento de questões do tipo: como a empresa irá se comunicar com culturas tão distintas, como irá agradar etnias das mais diversas ou até mesmo como ela poderá respeitar o maior número de consumidores do Planeta?
Uma das maneiras de responder às questões colocadas anteriormente
seria por meio do estudo das estratégias de sucesso (ou fracasso) empresarial de
organizações transnacionais, relacionadas com as ações de implementação de
uma política estratégica regional de Internet. E somente a partir destas seria
possível saber como agir em determinada situação, qual seria o melhor momento
ou o que não se deveria fazer.
Com base neste contexto, é de extrema importância estudar e entender as orientações estratégicas das empresas transnacionais quando estas se vêem deparadas com culturas completamente distintas das suas próprias. Nesse sentido foi verificado, por meio do estudo de caso em três empresas , sendo que duas são organizações transnacionais estrangeiras, qual a influência dos fatores culturais locais na implementação de estratégias de Internet para o mercado brasileiro.
E, finalmente, faço minhas as palavras de Clifford Geertz (1989, p. 15) sobre a importância do conceito de cultura para o homem:
O con ceito d e cultura q u e eu d e fe n d o e cuja utilid ade os e n s aio s a b a ix o ten tam d e m o n s tra r é e s s e n c ia lm e n te sem iótico. A cre d ito co m o M a x W e b e r q u e o h o m em é um a n im al a m a rra d o a teia s d e significados q u e e le m e s m o tec eu , a s s u m o a cultura com o sen d o e s s a s teias e a s u a análise; portanto, n ão com o u m a ciên cia e x p e rim e n ta l em b u sca d e leis, m a s co m o u m a ciên c ia in terp re tativa à p ro cu ra do significado.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Pode-se perceber a real importância do tema nesta citação de Landes
“Por outro lado, a cultura não se encontra sozinha. A análise econômica acalenta a ilusão de que uma boa razão deve ser suficiente, mas as determinantes de processos complexos são invariavelmente plurais e interligadas. As explicações monocausais não funcionarão” .(Landes, 1991, p.585).
De acordo com a apresentação do tema somado à base do referencial teórico empírico, é que se procura responder ao seguinte problema de pesquisa:
COMO OS FATORES CULTURAIS PODEM VIR A AFETAR AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS DE INTERNET?
Para uma melhor compreensão do problema, gostaríamos de definir fatores culturais como qualquer tipo de traço que distinga um certo povo dos demais.
Como, por exemplo: religiões, costumes, hábitos, habilidades, etnias, crenças,
valores, alimentos, condições geográficas e muitos outros fatores.
E ainda, quando falamos dos resultados empresariais, estamos nos referindo às três empresas estudas(Alfa, Beta e Gama) e ao seu setor (Telefonia Móvel).
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral da pesquisa consiste em analisar qual o impacto dos fatores culturais nas estratégias de utilização da Internet para o mercado brasileiro.
Os objetivos específicos são :
- Descrever o ambiente externo das empresas de telefonia móvel e as suas particularidades;
- Descrever as empresas estudadas e as suas características;
- Verificar estratégias das empresas estudadas que levem em conta os aspectos culturais;
- Verificar estratégias de implementação de Internet;
- Verificar estratégias de implementação de Internet que levem em conta os aspectos culturais;
- Analisar a relação entre as estratégias e os resultados esperados pelas empresas de telefonia móvel.
1.4 JUSTIFICATIVA
Gradativamente o mercado nacional protegido passou a ser o mercado global. E as empresas que almejam a sobrevivência e o lucro neste novo cenário econômico mundial devem repensar as suas operações, a sua logística e fazer o maior número possível de alianças estratégicas.
Existe, ao menos, um aspecto importante para o trabalho que deve ser
considerado. As organizações precisam perceber que os seus consumidores finais
(de produtos ou serviços) são antes de tudo indivíduos, os quais possuem atitudes
próprias em relação às marcas das empresas e que estas, ao mesmo tempo em
que influenciam, são influenciadas pelo meio no qual o indivíduo está inserido.
Assim, de acordo com as considerações apresentadas, observa-se que, mais que uma alternativa para a empresa, o desenvolvimento de estratégias locais de implementação de sua marca, produtos, serviços passa a ser um fator competitivo forte e garantidor de bons resultados financeiros ou mercadológicos.
Uma das principais tarefas das organizações interessadas em disseminar a utilização da Internet no país é o desenvolvimento de ferramentas que simplifiquem ao máximo as operações de compra e que transmitam confiança para o usuário. Porém, questões relacionadas com a história e a cultura de um determinado mercado geográfico ou étnico devem ser levadas em conta, visando assim agradar e cativar o cliente final da empresa em questão.
Aliada ao meu interesse de aprender sobre a questão da estratégia de implementação de um Site para uma grande empresa transnacional, está a questão de como estas corporações enxergam as dificuldades e barreiras que costumam encontrar na sua busca por uma ferramenta eletrônica que consiga se comunicar e até mesmo fechar negócios à distância com um nível satisfatório de retorno e, por fim, até que ponto as estratégias de Internet de uma empresa transnacional para o mercado brasileiro influenciam nos resultados esperados por ela.
Como o tema é novo e apresenta incipientes trabalhos académicos, sua relevância teórica é compreender as questões relacionadas com a cultura estrangeira da empresa transnacional quando se depara com um novo mercado, e, por sua vez, uma nova e diferente cultura.
E, por fim, a pesquisa em questão foi concluída sem maiores problemas, pois a Internet é um fenômeno relativamente novo e que está causando um grande impacto nas relações empresa-cliente; e por ser novo é que muitas corporações internacionais já possuem o seu Site em operação em diversos mercados geográficos, no mínimo, uma cópia do Site da matriz traduzido para o idioma local; no nosso estudo, o português.
A partir deste ponto é que foi estudado como as grandes empresas lidam
com a questão da diversidade cultural no momento de implantação de sua
ferramenta de Internet e, assim, contribuímos para o desenvolvimento desta nova área de estudo e para pesquisas futuras.
Podemos dizer ainda que uma outra contribuição do trabalho é servir como fonte de informação sobre temas que associem estratégicas de Internet a fatores culturais, servir como incentivo a novas descobertas sobre o tema e ressaltar a importância do fator cultural na determinação de estratégias empresariais.
1.5 ESTRUTURA
Esta pesquisa está dividida em cinco partes. Na primeira parte está a introdução, onde o tema é apresentado junto com algumas questões relevantes para uma melhor apreciação da pesquisa e onde o problema é lançado seguido dos objetivos e da sua justificativa (Vergara, 1998).
Na segunda parte, é introduzida a base teórico-empírica que apóia e sustenta a pesquisa como um todo. Esta, por sua vez, está dividida em quatro partes menores: Globalização, Internet, Cultura e Estratégia.
A primeira parte trata da Globalização e das empresas transnacionais.
Principalmente suas diferenças com outras empresas que operam globalmente e como elas operam, são fatores relevantes para melhor compreensão do fenômeno estudado.
A Internet é uma variável interveniente que está relacionada com a maneira de a empresa utilizar esta nova ferramenta tecnológica em busca de melhores resultados.
A Cultura, que é uma variável importante para esta pesquisa, será abordada sob uma ótica mais antropológica, mas sempre existirão pontes que liguem estas teorias à moderna administração. As diferentes formas de um povo ver e se relacionar com o ambiente que o envolve e como as relações entre os povos podem gerar conseqüências devastadoras para a empresa.
Compondo a última categoria de variáveis desta pesquisa, a Estratégia será
abordada com uma variável dependente que se relaciona diretamente com a
cultura que representará a variável independente desta pesquisa. Definições
relevantes de suas origens, aplicações para a administração e aplicações mais focadas no tema da pesquisa estarão contidas neste tópico.
Na terceira parte, estão todos os procedimentos metodológicos que foram utilizados para se analisar o fenômeno em questão. É nesta parte que estão contidos o delineamento, a população, a amostra, as perguntas de pesquisa, as suas principais variáveis e definições importantes para uma análise mais detalhada da pesquisa. E a análise dos dados pesquisados estará no final deste tópico.
Na quarta parte, estão as referências bibliográficas que são a fonte da fundamentação teórico-empírica.
E, por fim a quinta parte, onde se encontram os anexos da pesquisa em
questão.
2. BASE TEÓRICO-EMPÍRICA
Ao final desta parte, pretende-se ter realizado uma revisão abrangente e detalhada da literatura que fundamenta esta pesquisa. Para tanto, aborda-se a questão das empresas transnacionais e o seu papel neste grande mercado globalizado, a Internet como ferramenta empresarial indispensável para qualquer empresa de destaque em seu segmento, o conceito de cultura e todas as suas variações pertinentes ao tema pesquisado e, por fim, a questão das estratégias administrativas frente a novos desafios organizacionais.
2.1 GLOBALIZAÇÃO
2.1.1 Empresas Transnacionais
Segundo Hirst e Thompson (1996), uma das grandes conseqüências do conceito de globalização nas estruturas das empresas é a transformação por que elas estão passando: de empresas multinacionais para empresas transnacionais.
Já Kortan (1995) acredita que as organizações transnacionais operam o seu capital livremente, sem nenhuma identificação da nacionalidade do capital, e com um gerenciamento global das operações que a empresa irá operar nos mercados em que obtiver maiores retornos e oportunidades, independente do país em si. A organização não fica refém de um país ou mercado. Com a rapidez de um apertar de botões, todo o dinheiro de uma organização pode ser transferido de um mercado para o outro. O capital da empresa transnacional é móvel.
Para Keegan e Green (2000), as organizações globais ou transnacionais são aquelas que, por meio de exportação, alianças, “Joint-Venture” (união de forças entre organizações com um objetivo comum), vendas, escritórios de representação ou plantas no exterior, relacionam-se comercialmente com outros países.
A principal característica que difere as organizações transnacionais das
organizações multinacionais está relacionada ao controle, que no caso da
segunda é mais rígido com todas as ações estratégicas vindas da matriz.As
organizações transnacionais tentam adaptar à cultura local a sua realidade ou
criar uma cultura corporativa global que se adapte à cultura local. As empresas que apenas têm relações comerciais em outros países, mas não se preocupam ou dão um menor valor para o mercado local, denominamos multinacionais. Esta questão será melhor trabalhada ao longo desta pesquisa.
Para Daes, Lee e Dowling (1998), as organizações multinacionais operam com uma lógica colonizadora , enquanto as organizações transnacionais dividem o mundo em regiões geográficas distintas, onde cada filial se reporta à maior ou mais importante filial da região e não diretamente com uma matriz no seu país de origem.
QUADRO 1 - ESTABELECENDO AS DIFERENÇAS
MULTINACIONAIS TRANSNAICIONAIS
• A matriz determina a quantidade e o momento de fornecer recursos para a filial;
• As oportunidades e outras condições do mercado determinam a melhor alocação dos recursos ;
• A operacionalização dos sistemas e a transferência de tecnologia são de
responsabilidade da matriz;
• As divisões regionais estão autorizadas a trocarem soluções operacionais e
tecnologia entre si;
• A filial, eventualmente, pode se desenvolver tanto quanto a matriz, tornando-se auto- suficiente e menos controlada;
• As divisões regionais são auto- suficientes, eventualmente, podem receber ajuda de uma outra divisão;
• A filial realiza de tempos em tempos relatórios de todos os tipos para que a matriz exerça o controle.
• A divisão regional é livre para operar, tendo apenas que prestar contas do resultado final das operações.
FONTE: Adaptação de Leontiades, 2001.
Em todo o mundo, existem trinta e sete mil empresas multinacionais com
170.000 afiliadas (subsidiárias ou filiais). E, destas trinta e sete mil, 70% têm sua
sede nos 14 países mais industrializados da OCDE (Organização de Cooperação
e Desenvolvimento Econômico).
A tabela da página anterior apresenta as principais diferenças entre as empresas que operam globalmente. Mas, de um modo geral, não existem fórmulas mágicas ou receitas de bolo que prescrevam a estrutura ideal de uma empresa global, segundo alguns autores, como Keegan e Green (2000). O que existe são alguns fatores específicos que as empresas devem considerar ao desenvolverem uma estrutura de operações globais.
Os primeiros fatores a serem tratados serão os fatores ambientais; fatores estes já mencionados na parte da administração estratégica. Sendo que, agora, analisados por um outro ângulo.
O primeiro fator ambiental é o ambiente competitivo. As pressões competitivas globais forçam as empresas a implementarem estruturas que facilitem a tomada de decisões rápidas e um suporte que analise e catalogue todas as informações pertinentes à decisão.
A mudança ambiental drástica é uma constante neste novo ambiente.
Novos concorrentes nascem, alianças estratégicas se formam, as necessidades dos consumidores mudam. As organizações globais devem ter um “design”
(forma) organizacional que facilite o acompanhamento contínuo das oportunidades e ameaças deste mercado, cada vez mais volátil.
Como as empresas operam nos mais diferentes blocos econômicos (Mercosul, União Européia ou Nafta),as suas filiais devem comportar-se de forma pró-ativa e não esperar que a matriz, afastada quilômetros de distância, tome alguma decisão que dependeria de uma análise mais detalhada. Devem funcionar como representantes regionais, da empresa, na tomada de uma decisão especifica.E, por fim, a natureza dos consumidores também tem um grande impacto sobre a estrutura organizacional desejada.
Existem, também,aqueles fatores específicos da empresa. À medida que as vendas internacionais crescem, a estrutura organizacional deve evoluir para refletir o crescimento da importância das atividades da empresa.
A diversidade da linha de produtos é outro fator de extrema importância
para a sobrevivência das empresas transnacionais no mercado global. A empresa
deve ter uma vasta diversidade de produtos e serviços que possa atender às necessidades especificas dos seus mercados regionais.
Um outro fator crucial é a descentralização, que pode se tornar um problema quando existe a falta de talentos e profissionais qualificados em uma determinada região.
Quanto ao “design” (a palavra desenho, neste caso, refere-se à estrutura), existem quatro opções básicas que as empresas podem adotar para organizarem as suas atividades:
1- Sob o “design” de divisão internacional, a empresa possui duas entidades. A primeira responsável pelas atividades domésticas da empresa e a divisão internacional, encarregada de todas as operações estrangeiras;
2- A empresa pode optar por uma estrutura baseada no produto,onde as atividades globais são organizadas ao longo das várias divisões do produto;
3- Uma outra estrutura é um arranjo em que a empresa configura sua organização ao longo de áreas geográficas;
4- Ou então a opção em que a empresa integra duas das abordagens acima,como divisões geográficas e de produtos.
2.1.2 Globalização e as Pressões do Mercado
A afirmação de que as empresas e nações vêm comercializando produtos e serviços através das fronteiras durante séculos não é nenhuma novidade. Mas o que mudou bastante neste fenômeno que apareceu principalmente nos Estados Unidos, Europa e Japão foi o grande número de empresas com operações inter
relacionadas de logística, de produção, de vendas e de finanças.
Segundo Hirst e Thompson (1996), a globalização das atividades econômicas e os problemas legais vinculados a estas atividades surgiu após a Segunda Grande Guerra até meados dos anos sessenta.
De 1960 até 1972, o mundo conheceu o fenômeno das empresas
multinacionais, empresas que tinham um capital vindo de algum país, mas com
operações em vários países do globo.
A partir de 1972, com o aparecimento dos “petrodólares" (capital proveniente dos países árabes) no mercado financeiro mundial e o surgimento das operações internacionais de seguro e re-seguro, os bancos e as instituições financeiras começaram a operar globalmente e iniciaram um movimento de internacionalização do capital, que acabou com a lógica da autonomia nacional do capital e criou uma nova lógica baseada na atividade econômica.
Com o surgimento do fenômeno conhecido como globalização, a competição regional passou a ser global. O volume total do comércio mundial só tem aumentado, e atualmente este volume “representa mais de US$ 4 trilhões. Apenas os Estados Unidos exportam algo em torno de US$ 900 bilhões de bens.
Conforme estimativa do Departamento de Comércio Norte-americano, para cada US$ 1 bilhão de exportações cerca de 20.000 empregos são criados” (Kotabe e Helsen, 2000, p.25).
As mudanças observadas há pelo menos 20 anos refletem que empresas dos mais longínquos cantos do mundo têm crescido em relação ao tamanho das suas operações e em relação a novos mercados geográficos. Como resultado, as organizações existentes estão sentindo a urgência competitiva no desenvolvimento de estratégias de diferenciação e políticas de qualidade que suportem as suas operações e as novas pressões do mercado.
As pressões competitivas não são as únicas forças que estão moldando o cenário global. Eventos políticos e econômicos têm afetado a natureza da competição global, como, por exemplo, o fim do comunismo, a criação dos blocos de livre comércio, o crescimento de novos mercados, a desregulamentação das operações comerciais internacionais e o fim do controle e tutela do estado em relação às empresas e aos mercados.
A globalização resume a pressão competitiva e oportunidades de novos
negócios em um mesmo balaio. Entretanto, não significa que todas as empresas
precisem operar globalmente como a IBM, a Sony ou a Coca-cola. Elas podem
continuar a operar regionalmente, mas não têm como evitar as pressões
internacionais. E a penetração internacional das transnacionais ou multinacionais,
fruto destes negócios internacionais, tem sido classificada como cobertura global de uma empresa.
Quando o assunto é globalização, existem dois termos que não podem ser confundidos, são eles comércio internacional e negócios internacionais. Comércio internacional é a relação entre exportação e importação de um país. Já os negócios internacionais representam um conceito mais amplo e que inclui o conceito de comércio internacional, e existem três maneiras de serem realizados:
Primeiro, as operações de exportação e importação. Segundo, subsidiárias estrangeiras para fabricar e comercializar os produtos da matriz. E, por fim, a
“Joint -venture" ou os acordos de licenciamento.
2.1.3 Administrando Sem Fronteiras
Quando uma empresa pensa em expandir as suas atividades, ela deve ter planejado não somente as questões legais, impostos, distribuição, serviços, produtos ou envio de divisas, pois seu maior desafio é traduzir a sua marca ao mercado local.
Antes mesmo de deixar o confortável mercado de origem para tomar uma posição ou dirigir um projeto em solo estrangeiro, a organização deve obter maiores informações sobre a cultura local.
Segundo Barton (2001); em seu artigo “when w e're the foreingers” (quando nós é que somos os estrangeiros) que trata das dificuldades culturais e de adaptação que ele teve como jornalista estrangeiro ao cobrir a guerra entre Sérvios e Croatas; ponto fundamental em se trabalhar internacionalmente ou entre culturas distintas está em não parecer um estranho para a população local.
Fogel (1999) compartilha a visão de Barton (2001) de que as empresas estão preocupadas em como educar empregados para que estes se adaptem em países estrangeiros tão bem quanto no seu país de origem, integrando estes com seus clientes, colegas e governos estrangeiros. Com a finalidade de ganhar novas oportunidades no mercado global.
Algumas vezes a empresa ou seus funcionários não se adaptam ou não
compreendem os símbolos mais importantes de uma determinada cultura
estrangeira e este contratempo gera, em muitos casos, grandes perdas para a organização.
Landis e Bhagat (1996) afirmaram, em seu capítulo do livro Handbook o f Intercultural Training (Manual de treinamento intercultural), que as organizações têm se preocupado bastante com a questão da adaptação e do sucesso de seus gerentes no exterior.
Na tentativa de se desenvolver um modelo sólido, estes dois autores consideram que o comportamento desejado por parte de um executivo em terra estrangeira depende de uma série de variáveis. O comportamento cultural como ação pode produzir mudanças em relação aos valores e até mesmo na competência das pessoas; de uma forma negativa ou positiva para a organização.
FIGURA 1 - INFLUÊNCIAS CONTEXTUAIS RELACIONADAS COM O COMPORTAMENTO INTERCULTURAL
Para Bezerra(1973), os pesquisadores de cultura que omitem o indivíduo e
fazem uma análise mais ampla da cultura com base nos valores de uma
determinada sociedade perdem muito. Pois, no momento em que as variáveis
psicológicas e sócio- psicológicas são postas de lado, fica muito difícil a análise
das influências contextuais que afetarão o comportamento do indivíduo e é claro
da sociedade de que ele faz parte.
As variações culturais estão relacionadas com a cultura subjetiva e as construções sociais que os indivíduos já estabeleceram (individualismo x coletivismo). Já as variáveis sócio-psicológicas estão relacionadas com as normas de conduta deste indivíduo (poder e influência dos indivíduos em um grupo). As variáveis psicológicas estão relacionadas com as características individuais (auto- imagem, aptidões). Tentando assim demonstrar que cada estado do comportamento intercultural foi produzido por uma série de atos.
Os autores Landis e Bhagat (1996) também levantam a questão de que existem outras variáveis que não estariam tão ligadas com experiências passadas, mas sim com a capacidade e os interesses do indivíduo em se relacionar com outras culturas.
2.1.4 Marketing Global
As empresas transnacionais devem adaptar o velho marketing de relacionamento da “lojinha da esquina” na qual o proprietário do estabelecimento conhece os seus clientes, as suas principais necessidades e os atende de uma maneira exclusiva, para um marketing global que, mesmo operando em uma série de ambientes distintos, possa estudar e compreender o comportamento dos seus diversos grupos de consumidores (Schouten e McAlexander, 1995).
As decisões básicas de marketing consistem nos famosos quatro “P 's “
(Produto, Preço, Promoção e Posição) do Marketing. As empresas satisfazem os
desejos dos seus clientes desenvolvendo e fabricando produtos para um
determinado mercado, informando ao seu mercado alvo as vantagens e
características deste novo produto, balanceando a equação qualidade-preço e
garantindo volumes adequados do produto no mercado em tempo oportuno.
TABELA 1 - GIGANTES DO MARKETING GLOBAL - 2000
E S T R A T É G IA DE M A R K E T IN G E M P R E S A
M arca Coca-Cola (E.U.); Malboro (E.U.); Mercedes
(Alemanha); Virgin (Inglaterra).
D esign M C D onald's(E.U.); Toyota (Japão); Ford(E.U.); Cisco
Systems (E.U.).
P o sicio n am en to Unilever (Holanda / Inglaterra); Harley-Davison (E.U.);
Gillette(E.U.).
P rop ag an d a Philips(Holanda); Citibank(E.U.).
E m balagem Gillette(E.U.).
D istribu ição Benetton(ltália).
Pó s-ven d a Caterpillar(E.U.).
In o vação Em braer (Brasil); Sony( Japão).
FONTE: Adaptação de Keegan e Green, 2000. p. 10.
À primeira vista, as ações de marketing podem parecer até uma tarefa simples comparada com o rigor de outros departamentos da empresa, como o dos números da área financeira ou a metodologia empregada na implementação de um projeto industrial, mas o desenvolvimento de estratégias de marketing bem sucedidas já é bastante complexo em nível local, que dirá quando as operações se tornam globais.
Para alguns autores como Lima (1996), os mercados estrangeiros não estão apenas fisicamente distantes, mas também, culturalmente; o ambiente pode gerar pressões incontroláveis: A estrutura de custos pode alterar o preço final do produto, um canal de distribuição doméstico pode não ser encontrado em mercados estrangeiros, modificações podem ser requeridas para atenderem às necessidades de um mercado especifico ou até mesmo ajustes promocionais para a mídia local.
Fora estas pressões, as recentes mudanças no mundo afetam diretamente
o comportamento do consumidor, afetando assim os pilares de sustentação do
que nós entendíamos do mercado até então.
Segundo Fogel (2000), o marketing global exige a operação simultânea em diferentes ambientes, a coordenação de atividades internacionais e o aprendizado com as experiências assimiladas em um país.
A implantação de uma estratégia de marketing global, hoje em dia, é bem mais fácil do que há poucos anos atrás. Novas ferramentas e tecnologias estão ajudando as empresas a alcançarem novos mercados e a monitorarem as suas vendas de uma forma mais efetiva.
Estas estratégias globais devem ser micro-segmentadas para atender as necessidades específicas de cada mercado geográfico. Com um foco local, os produtos ou serviços tomam um caráter nacional na visão do seu consumidor.
E uma questão de extrema importância para as empresas globais está relacionada com a estratégia de padronização. Segundo Kotabe e Helsen (2000), padronização é oferecer um produto uniforme em âmbito nacional ou global, mas geralmente pequenas alterações são feitas para atender às exigências locais, como, por exemplo, alguma regulamentação especifica de um país exigindo a troca de algumas peças importadas por peças locais.
Uma política de padronização uniforme explora as necessidades comuns dos seus principais consumidores visando à redução de custos. E esta redução de custos, na maioria das vezes, é repassada para os consumidores. A padronização facilita o controle da empresa junto a suas filiais e garante que os valores e políticas da empresa são os mesmos em qualquer lugar do globo.
Como desvantagem, a política de padronização pode não garantir o mesmo desempenho em todos as filiais e pode também dificultar a implementação das mudanças emergenciais que devem ser aplicadas rapidamente para todas as filiais ou, simplesmente, em um único mercado.
E, do outro lado da moeda, estão as estratégias de adaptação que podem alavancar as diferenças entre as necessidades e os desejos dos consumidores.
Desta maneira, mudanças são feitas para atender às exigências do mercado local,
aumentando a satisfação de um mercado consumidor específico.
Este tipo de estratégia pode vir a encarecer as operações da empresa e dificultar o controle por parte da matriz que pode só se dar conta de um problema em alguma filial quando for muito tarde, ou pior, nunca saber desse problema.
2.1.5 Comunicação Global
Para muitos pesquisadores como Mooij (1998), Masaaki (2001), Keegan, Green (2000), Holt (1998) e outros, existem grandes obstáculos enfrentados pela empresa no momento da comunicação com o ambiente externo, em se tratando de mercados globais. A primeira grande barreira é a língua. Muitos esforços de comunicação entre povos distintos têm falhado em razão das limitações relacionadas às variedades das línguas existentes, como erros de tradução, palavras com mais de um significado ou expressões idiomáticas que só fazem sentido para um certo grupo étnico.
Iremos abordar melhor estas questões na parte do trabalho referente à cultura, porém é importante lembrar que as empresas que operam globalmente, devem também estar conscientes dos aspectos culturais que podem afetar a atitude dos seus consumidores (Schrage,2001).
Um modelo que ajuda na compreensão da influência da cultura sobre a propaganda global é o esquema de classificação cultural desenvolvido por Geert Hofstede. No seu modelo, a cultura nacional é baseada nas estruturas de valores.
A partir daí, cinco dimensões são derivadas (distância do poder, redução de incertezas, individualismo, masculinidade e tendências a longo prazo). Este modelo é usado para avaliar a eficácia das campanhas de propaganda e assim ajudam na criação de uma campanha que reflita o sistema de valores do público- alvo.
Em face da redução de custos e diminuição de fornecedores, muitas empresas optam pela estratégia global de comunicação. A padronização pode apresentar algumas facilidades momentâneas para as empresas, mas estas podem vir a se depararem com barreiras no momento de sua implementação.
A seguir, apresentaremos quatro exemplos citados de Keegan e Green
(2000) que ajudam a comprovar esta situação:
- 0 primeiro exemplo é a campanha da empresa alemã Siemens, que compara a energia de um show de música para jovens com a energia da comunicação. Na China esta campanha foi trocada por um show de fogos de artifício na baía de Hong-Kong, pois para os chineses os shows de música são eventos sempre calmos e pacíficos;
- O segundo exemplo é da empresa de óculos de sol Ray-Ban, que teve de fazer uma campanha exclusiva para a Malásia por questões relacionadas à legislação local, que proíbe caucasianos de aparecerem em comerciais de televisão;
- O terceiro exemplo está relacionado à maturidade do mercado. A Snapple, fabricante de chá gelado, teve uma enorme dificuldade de posicionar o seu produto na Europa, pois os consumidores europeus, por tradição, estão habituados a beber o chá quente e não gelado.
- O último exemplo não foi citado, no livro, mas é bastante ilustrativo. E ele está relacionado com as campanhas que não foram feitas no país onde foram veiculadas. A Michelin francesa vetou uma campanha que seria veiculada no Brasil em 1999, onde o garoto propaganda seria o Emerson Fitipaldi, alegando que o único corredor brasileiro que poderia estar veiculado à marca da empresa era o Nelson Piquet.
Tal decisão foi tomada, mesmo tendo conhecimento de uma pesquisa feita pelo departamento de marketing da empresa local que apontava o primeiro piloto como símbolo de honestidade e vitória, já o segundo era lembrado por suas grosserias e falta de espírito esportivo. Dois anos depois, esta diferença foi acertada e o Emerson Fitipaldi pôde enfim ser o representante da marca.
Parece existir um movimento em direção às campanhas de propagandas
mais globais. Muitas explicações são dadas para defender estas idéias com a
grande aldeia global, reestruturação dos departamentos, o desenvolvimento de
novos veículos de mídia como a Internet, o rápido crescimento dos veículos de
mídia entre outros. O que muitos autores constataram é que, embora sejam mais
caras e difíceis de administrar, as comunicações da empresa com o seu mercado
devem ser feitas de uma forma única e respeitando os aspectos culturais de cada um dos mercados.
2.1.6 Redes Globais
“O momento reflete o início de um novo ciclo marcado pelo ethos (conjunto de valores) modernizante, que aposta em conceitos administrativos recentes e evoluídos para as redes” (Castor e Age, 2001, p.01).
As redes globais da empresa estão fazendo com que os gerentes de nível estratégico e os “ Ceo’s" (Chef executive Office- Presidente ou executivo chefe de uma empresa) tomem as suas decisões de uma maneira melhor e em menos tempo, como manda o mercado. Neste ambiente complexo e cheio de incertezas, as redes globais podem minimizar riscos e aumentar as chances de sobrevivência da organização. As redes globais de uma determinada empresa podem facilmente conectar uma enormidade de países.
Segundo Ger (1999), a dificuldade de se administrar um mercado global afetará e determinará a sorte das organizações neste cenário, e por este motivo cada vez mais empresas adotam uma estratégia da criação de uma rede global de fornecedores, parceiros, distribuidores, agências de propaganda, escritórios jurídicos, entre outros.
Não é apenas por uma questão de orçamento que as empresas estão buscando cortar custos e operar com mais eficiência, mas, segundo Flanagan (1999), por acreditarem que o fato de haver a consolidação da competição e as operações começarem a ser executadas em rede, isto não significa que produzirão economias diretas, mas oferecem a promessa de redes melhor integradas o que pode vir a aumentar a qualidade do produto ou serviço.
As redes globais estão colaborando para o desenvolvimento e o
aprimoramento de tecnologia para o envio e o processamento de dados
(informações escritas ou pela voz). Um exemplo deste fenômeno foi uma pesquisa
do grupo de Yankee (2000), o Yankee 100, que incluiu 100 empresas
transnacionais que são usuárias de Telecomunicações em nível global em 1998 e
apurou que 23 % das redes de transmissão de voz das organizações se estendem a 30 ou mais países; 28 % de redes de dados têm o mesmo alcance.
Outros dados incluíram a confirmação de que a taxa de crescimento anual para a voz é mais baixa do que para dados, assim demonstra a importância internacional do “frame” (sistema) não apenas para o “networking” (rede de Trabalho) de dados, mas para a voz também.
No passado, a tecnologia de ponta ficava basicamente restrita aos países desenvolvidos e eram raras as exceções em que a matriz transferia a tecnologia para uma determinada filial em um país remoto e, por este motivo, as nações emergentes eram excluídas do processo produtivo. Agora, a realidade é outra:
com um número de fornecedores de rede global, capazes de fornecer tecnologia e com a melhora considerável nos serviços logísticos, as empresas podem operar da mesma maneira nos mais diferentes cantos do globo.
Um outro ponto importante, em se tratando do realinhamento global do fornecedor, é a negociação de preço. Quando se trabalha com um número menor de fornecedores, fica mais fácil para a empresa negociar preço e outras vantagens. Fixar o preço em algum valor mais racional, tanto para a empresa quanto para o fornecedor, só pode ser feito através das parcerias que são formadas onde não é de interesse, de nenhum dos dois lados, que existam vantagens para o fornecedor ou para a empresa, ou seja, a estratégia do ganha- ganha.
2.1.7 Problemas com a Globalização
O aumento das operações comerciais globais gerou inúmeras novas
relações entre culturas distintas. É que o papel da sensibilidade por parte da
empresa para com os seus mercados nacionais e regionais está se tornando mais
importante do que a sua capacidade de negociação ou mesmo uma inovação
tecnológica. Esta sensibilidade não está apenas em como se cativar o cliente ou
na notoriedade junto ao mercado, mas sim em garantir a sobrevivência financeira
da empresa.
Questões relacionadas com a subjetividade de certos objetos que determinam e compõem a cultura de um povo, bem como as cores que ferem ou mancham a integridade de um grupo, o tempo e os valores que cada comunidade atribuía para ele, bens materiais ou até mesmo como determinadas culturas encaram os contratos escritos, podem ser os fatores que determinaram a sorte da organização.
Pode até ser que a globalização inevitavelmente promova a homogeneização dos povos, mas de uma forma utópica e míope, pois a realidade econômica de cada país é bastante diferente. E, se não for analisada com um olho clínico, este processo pode vir a controlar ou manipular mercados e sindicatos mais fracos em prol de interesses econômicos escusos.
Ainda mais importante no Brasil, os consumidores têm sido resistentes às compras pela Internet. Os consumidores ainda não acreditam em um vendedor sem rosto e preferem fazer as suas compras em armazéns pequenos e negócios locais. Esses conflitos culturais não irão desaparecer logo. De fato, eles se intensificarão dependendo de como cada lado busca seu caminho de trabalhar e se relacionar melhor com os seus consumidores. Este será um desafio contínuo para as transnacionais que estiverem com a Internet em seus planos.
2.1.8 Gerenciando a Torre de Babel
Gerenciar e controlar as operações mais simples pode-se tornar uma tarefa complicada, pois cada mercado regional é particularmente diferente dos outros.
Distâncias geográficas, diferentes línguas, práticas e valores criam inúmeros problemas de comunicação.
Para as empresas que trabalham com operações globais, o controle
apresenta uma série de desafios adicionais (Schrage, 2001). A taxa de mudança
ambiental para as transnacionais é extremamente alta. Cada mercado no qual a
empresa mantém operações, muda e evolui completamente diferente dos outros
mercados.
A multiplicidade de desafios ambientais torna a tarefa de controle bastante complexa e fundamental para o sucesso nas atividades planejadas para um determinado período de tempo.
Controlar as filiais e as suas operações é uma questão de extrema relevância para um melhor funcionamento das estratégias de ação global. As filiais geram muitos “inputs” (novas informações) que colaboram no processo de planejamento estratégico das suas ações futuras.Contudo, muitas empresas têm encontrado pressões por parte das filiais, para que as mesmas operem livres dos olhos opressores da matriz. E para evitar possíveis conflitos, a matriz das empresas pode até permitir esta autonomia, baseada na performance da filial em relação às outras empresas do grupo.
Ou então, a empresa pode optar por métodos de controle mais ou menos formais, dependendo da empresa ou situação. Os métodos formais mais utilizados são o planejamento de metas e o controle do orçamento.
O planejamento de metas determina as vendas a serem alcançadas, os lucros esperados e fatias de mercados a serem conquistadas e o controle de orçamento visa estabelecer onde e quanto de dinheiro vai ser alocado em cada filial, para depois a filial repassá-lo para os seus departamentos e projetos em andamento.
Os métodos menos formais de controle são utilizados, também, para
diminuir a pressão sobre a filial. O mais comum deles é a transferência de pessoal
para a filial sobre a qual se deseja ter mais controle. Vinda da matriz ou de uma
outra filial, a pessoa traz experiências e formas de agir do antigo posto de trabalho
que podem auxiliar a filial. Ou então, realizar visitas informais periódicas, sem que
pareçam como algum tipo de auditoria para a filial.
2.2 INTERNET
2.2.1 Internet e Empresa
Segundo Kotler (2000), ão basta mais possuir uma “home page” (página na Internet que representa o endereço eletrônico da empresa) na “web” (rede digital na qual estão ligados os computadores) para que uma empresa tradicional possa se considerar competitiva neste novo ramo de negócios. É necessário que se monte um planejamento estratégico. É preciso transformá-la em um efetivo canal de negócios, mesmo que este processo seja conduzido de forma lenta e gradual.
Até mesmo em empresas consideradas conservadoras, a “web” começa a conquistar um papel de destaque nos planos estratégicos.
Nichos diversos estão investindo na grande rede pensando em um futuro próximo. A Internet está provando ser um excelente canal de relacionamento com os clientes.
Albertin (1999), principal pesquisador brasileiro de Internet, acredita que para obter sucesso com um negócio “on-line” (conectado, neste caso conectado à Internet), a empresa precisa ser a melhor, estar sempre buscando a excelência no seu negócio. Isso não significa necessariamente ser o melhor de todos, ou nem mesmo o melhor em sua categoria. Significa ser o melhor na sua categoria específica, no seu nicho. E para definir o seu nicho é necessário:
1o Identificar a sua categoria.
Para começar, as empresas devem estar utilizando a Internet como mais
uma ferramenta para o alcance de suas metas.Então seria necessário que as
organizações criassem na Internet um Site, relacionado com a sua categoria de
produtos e serviços, ou então, relacionado com um grupo de clientes. Podemos
citar, como exemplo, os Sites da Michelin - América Latina, nos quais as duas
situações se encontram inseridas. A Michelin possui um Site com diferentes
informações técnicas sobre pneus e serviços, possui também um outro Site
voltado para o público especializado em competições e eventos “off-road” (fora de
estrada).
2o Checar os clientes interessados na sua sub-categoria.
O objetivo desta fase é identificar uma necessidade não satisfeita que a empresa pode satisfazer. Este será o seu nicho. Como identificar uma necessidade não satisfeita? Escutando as pessoas interessadas nesta sub
categoria, que foi identificada durante o 1° passo. Um bom lugar para começar é assinando várias “mailing lists" (lista de pessoas que trocam dados pela Internet pelo seu endereço de correspondência digital) e lendo “newsgroups” (grupo de pessoas que se encontram em um endereço na Internet para trocar informações) relacionados com o assunto que este grupo tem em comum.
3o Identificar necessidades não satisfeitas na sua sub-categoria.
Armado com a lista de nichos em potencial obtida no 2° passo, pode-se partir para a sua pesquisa de campo. A empresa deve conseguir encontrar fontes de informação que respondam às perguntas de sua lista. Se encontrar, ver como estas informações se apresentam e se é possível apresentá-las de melhor maneira.
4o Fazer um inventário de sua experiência, interesses e competências.
Agora que a empresa tem uma pequena lista de categorias de nichos em potencial, deve-se refletir sobre suas experiências específicas, interesses e quais nichos a empresa poderia servir melhor.
5o Satisfazer uma necessidade não preenchida.
Criar um Site (ou Home page), publicar uma “newsletter” (artigo jornalístico^), escrever artigos, promover “affiliate programs” (programas de fidelidade) relativos ao assunto, escrever um livro eletrônico, e assim por diante.
Justificar por que a empresa estará preenchendo uma necessidade não satisfeita.
Se a organização está colocando-se, hoje, como pioneira, no futuro próximo, ela
será referência, um verdadeiro “expert’ (especialista) no seu nicho. Esta ação
proporcionará à empresa uma enorme vantagem competitiva.
FIGURA 2 - AGILIDADE E RAPIDEZ NA INFORMAÇÃO
Firewall
P ro d u ç ão Logística
F in a n ç a s
Empresa V e n d a s
P & D
M kt
A te n d im e n to a o cliente
F O N T E : A lbertin, 1 9 9 9 . p .2 8 .
A Internet possui um potencial ilimitado para qualquer empresa ou organização (Refkin,2001). Entretanto, neste mercado, é de costume premiar os inovadores, nunca os imitadores. Gastando o tempo necessário para encontrar seu nicho, a organização certamente dará uma contribuição valorosa à comunidade da Internet e ela se beneficiará com esta atitude no futuro (Gillooly, 1999).
Para Albertin (1999) a natureza da competição, “off-line” (desconectada) ou
“on-line” (conectada), diz que seu sucesso irá chamar outros para seu nicho. Para
se manter no topo, precisa-se continuar a evoluir e manter-se sempre vigilante
dentro deste nicho.
2.2.2 População Mundial On-Line e o Retorno do Investimento
Uma importante publicação técnica dos Estados Unidos, a Computer Industry Almanac (2000), efetuou uma pesquisa na qual se constatou que o número de usuários da Internet no mundo está em constante aumento e, segundo os seus cálculos, no final deste ano(2003) serão mais de 490 milhões de pessoas no mundo a ter acesso à Internet. O que significa 79,4 por 1000 pessoas no mundo, e 118 por 1000 pessoas no fim de 2005. Os 15 países no alto desta classificação terão quase 82% destes usuários (que incluem usuários ligados do trabalho, usuários ligados da escola e usuários que se conectam da sua casa).
FIGURA 3 - EVOLUÇÃO DAS OPERAÇÕES MUNDO/ BRASIL
A E
x p l o s ã o d oC
o m é r c i oE l e t r ô n i c o
N O M U N D O
C o m c p e i o t o t a l U S . $ b í t h ô o i
E E W A L G U M A S
E M P R E S A S B R A S I L E I R A S
P ú o d « A ç ú c a r
Q u o n t i H p o d w J e i - i i ã o j e i h a i p e t o I n t e r n e t
— cm sobre o lotai doi oricoiiteiKfai
24
* OOO
li
J">. 2™. i 1
\ 9**?6 1P W 2 0 0 0 2001 2 0 0 2 2 0 0 3 N O S E S T A D O S U N ID O S
M
Vendoi entre empresai"Vcníiôt cAH}uinldâ(-
, : . r . n í
19P8 Ï W 2 0 0 0 -2001 2 0 0 2 2 0 0 3
E I
1^6-II I I
B r a J n K o
Q u a n t o « c l i e r t t e s u s o m I n t e r n e t B o n k i n g e m s-ofcw e o t o t a l c l i e n t e *
