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José Maria Gomes da Silva ESTRATÉGIA

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Academic year: 2021

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José Maria Gomes da Silva

ESTRATÉGIA E ATRATIVIDADE NO SETOR DA

CONSTRUÇÃO CIVIL: UM A ABORDAGEM AO CONTEXTO PORTUGUÊS

Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico do Cávado e Ave para obtenção do Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de Gestão de Empresas

Orientada por

Professor Doutor Bruno Miguel Barbosa de Sousa Professora Especialista Teresa Maria Leitão Dieguez

Barcelos, setembro de 2019.

INSTITUTO POLITÉCNICO DO CÁVADO E DO AVE

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José Maria Gomes da Silva

ESTRATÉGIA E ATRATIVIDADE NO SETOR DA

CONSTRUÇÃO CIVIL: UM A ABORDAGEM AO CONTEXTO PORTUGUÊS

Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico do Cávado e Ave para obtenção do Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de Gestão de Empresas

Orientada por

Professor Doutor Bruno Miguel Barbosa de Sousa Professora Especialista Teresa Maria Leitão Dieguez

Barcelos, setembro de 2019.

INSTITUTO POLITÉCNICO DO CÁVADO E DO AVE

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O setor da Construção Civil e Obras Públicas em Portugal (CCOP) tem sofrido grandes oscilações ao longo dos últimos anos. Essas oscilações têm sido refletidas essencialmente nos principais indicadores do setor através do número de empresas, volume de negócios e número de colaboradores diretos afetos à atividade. Sendo um setor importante para o crescimento económico em função da sua capacidade de fornecer infraestrutura e criar empregos, torna-se imperativo que as empresas adotem ferramentas de análise e controlo da estratégia a fim de sobreviverem e se manterem competitivas. As organizações não existem num vazio e impõe-se a análise e a interpretação do seu ambiente ou contexto, a fim de identificar as tendências relevantes que aí predominem. O ambiente externo (geral e competitivo) é constituído por todas as influências externas com impacto nas decisões da organização e no seu desempenho, mas o ambiente interno também condiciona as estratégias a adotar. A avaliação das alternativas estratégicas geradas vai permitir tomar as grandes decisões (estratégica genérica, produtos e mercados, opções de crescimento e desenvolvimento), mas os esforços para transformar as intenções em ações surgem na fase de implementação da estratégia, fase mais difícil de todo o processo estratégico, dado que está intimamente ligada à mudança organizacional. A presente investigação foi desenvolvida com recurso a entrevistas semiestruturadas feitas a quatro responsáveis de empresas no Setor de Construção Civil em Portugal e teve como objetivo compreender se os responsáveis estão familiarizados com conceitos básicos de gestão e de gestão estratégica e se os aplicam no seu negócio. Visou, ainda, perceber quais as estratégias adotadas pelas empresas para continuarem com sucesso no mercado. Como principais resultados, os entrevistados consideram que o fator que mais influência a rivalidade na indústria é o número de concorrentes. Na sua maioria utilizam como estratégia genérica a liderança por custos. Ao longo do seu percurso optaram pela internacionalização para fazer face à dimensão do mercado interno e à crise económico-financeira de 2008. No processo de internacionalização destacaram a legislação (entre os diversos países) como principal dificuldade. Para avaliação e controlo da estratégia, utilizam ferramentas quantitativas (contabilidade analítica e rácios económico-financeiros) e o Balanced Scorecard como sistema de gestão.

Palavras-chave: Estratégia, Análise Competitiva, Estratégias Genéricas, Internacionalização, Construção Civil.

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The Civil Construction and Public Works sector in Portugal has undergone huge oscillations over the last years. These oscillations were essentially reflected in the main indicators of the sector through the number of companies, turnover and number of direct employees assigned to the activity. This sector is an important sector for economic growth because of its ability to provide infrastructure and create jobs. For this reason, it becomes imperative that companies adopt strategy analysis and control tools in order to survive and remain competitive. Organizations do not exist in a vacuum, and it is crucial to analyze and interpret their environment or context in order to identify the relevant trends that predominate there. The external environment (general and competitive) consists of all external influences that impact on the organization's decisions and its performance, but the internal environment also determines the strategies to adopt. The evaluation of the generated alternatives strategic will allow to take the big decisions (generic strategy, products and markets, growth and development options), but efforts to transform intentions into actions arise in the implementation phase of the strategy, the most difficult phase of the whole strategic process, since it is closely linked to organizational change. This research was developed using semi-structured interviews with four company managers in the Civil Construction Sector in Portugal and aimed to understand if those responsible are familiar with basic concepts of management and strategic management and if they apply them in their business. It also aimed to understand the strategies that companies have adopted to continue successfully in the market. As main results, respondents consider that the factor that most influences rivalry in the industry is the number of competitors. Most of them use cost-leadership as their generic strategy. During their business path, they opted for internationalization to face the size of the internal market and the economic and financial crisis of 2008. In this process of internationalization the main highlighted difficulty is legislation (among the different countries). To evaluate and control the strategy, they use quantitative tools (analytical accounting and economic-financial ratios) and the Balanced Scorecard as a management system.

Keywords: Strategy, Competitive Analysis, Generic Strategies, Internationalization, Civil Construction.

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Antes de abordar o tema dedicado à presente dissertação, gostaria de agradecer a algumas pessoas que foram essenciais ao longo de todo o meu percurso académico e que contribuíram para que esta dissertação se realizasse.

Em primeiro lugar quero agradecer à minha família, em particular à minha mãe, Teresa Gomes, pelo apoio e compressão durante todo o meu período académico. À minha namorada, Ana Marisa, por todo o apoio, ajuda e compreensão, e por nunca me ter deixado desistir nos períodos de maior dificuldade. A todos os meus amigos que me incentivaram e que me ajudaram nos momentos mais difíceis.

Uma palavra especial para os meus amigos e colegas de turma, em particular à Helena Boaventura e Salomé Torres, pelos finais de tarde e sábados de muito trabalho, ajuda, motivação e partilha de conhecimentos. Sem dúvida foram fundamentais para a realização deste trabalho.

Aos meus amigos e colegas de trabalho por todo o apoio e motivação.

Aos meus orientadores, Professor Doutor Bruno Sousa e Professora Especialista Teresa Dieguez, por toda a ajuda, motivação e compreensão ao longo da execução desta dissertação. Muito obrigado pela partilha de conhecimentos e ideias. A todos os professores que conheci ao longo deste percurso académico e que sempre me ajudaram no esclarecimento das diversas dúvidas.

Um agradecimento especial a todos os que colaboraram nas entrevistas, em particular ao Sr.

Carlos Gomes, Dr. António Lima, Eng.º Jorge Dieguez, Eng.º Jorge Vidal, Eng.º Nuno Conde e Dr.

Daniel Pedro pela amabilidade de me receberem nas instalações das vossas empresas e por despenderem alguns minutos na partilha de experiências, conhecimentos e informações.

Por último, mas não menos importante, agradecer ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave (IPCA) por todo acolhimento proporcionado ao longo destes últimos anos e pela oportunidade de estudar numa instituição de referência a nível nacional.

A todos, um muito obrigado!

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BCG – Boston Consulting Group

CAE – Classificação das Atividades Económicas CCOP – Construção Civil e Obras Públicas CEE – Comunidade Económica Europeia FBCF – Formação Bruta de Capital Fixo

FEDER – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional

FEPICOP – Federação Portuguesa da Indústria da Construção e Obras Públicas FMI – Fundo Monetário Internacional

GE – General Electric

IES – Informação Empresarial Simplificada

IMPIC – Instituto dos Mercados Públicos, do Imobiliário e da Construção InCI – Instituto da Construção e do Imobiliário

INE – Instituto Nacional de Estatística

IPCA – Instituto Politécnico do Cávado e do Ave PEST – Políticos, Económicos, Sociais e Tecnológicos PIB - Produto Interno Bruto

PNB – Produto Nacional Bruto

QREN - Quadro de Referência de Estratégia Nacional SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats UE – União Europeia

VAB – Valor Acrescentado Bruto

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Índice de Figuras ... xi

Índice de Gráficos ... xiii

Índice de Tabelas ... xv

Introdução ... 1

Parte I – Enquadramento Teórico ... 3

1. Estratégia – Conceito e Evolução ... 5

1.1 Gestão Estratégica ... 7

1.2 Análise Estratégica ... 11

1.3 Grupos Estratégicos ... 15

1.4 Modelo das Cinco Forças de Porter ... 16

1.5 Estratégias do Negócio ... 25

1.6 Estratégias Genéricas ... 25

1.7 Estratégias de Internacionalização e Cooperação ... 28

2. Setor da Construção Civil e Obras Públicas ... 33

Parte II - Estudo de Caso ... 49

1. Metodologia ... 51

2. Recolha de Dados ... 55

3. Análise e Discussão dos Resultados ... 59

3.1 Apresentação das Empresas e Linhas orientadoras ... 60

3.2 Análise Interna e Externa ... 65

3.3 Análise do Ambiente Competitivo ... 69

3.4 Estratégias Genéricas ... 75

3.5 Estratégias de Internacionalização e Cooperação ... 77

3.6 Avaliação e Controlo da Estratégia ... 85

Conclusões, Limitações e Futuras Linhas de Investigação ... 87

Referências Bibliográficas ... 93

Anexos ... 101

Anexo A Guião da Entrevista ... 101

Anexo B Entrevistas ... 103

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Figura 1 - Classificação das Estratégicas (Mintzberg). ... 6

Figura 2 - Modelo de Gestão Estratégica. ... 8

Figura 3 - Processo de Gestão Estratégica. ... 10

Figura 4 - Modelo das Cinco Forças de Porter. ... 17

Figura 5 - Importância da Internacionalização. ... 78

Figura 6 - Dificuldades no processo de Internacionalização das empresas. ... 81

Figura 7 - Forma de Internacionalização EC1, EC2 e EC3. ... 83

Figura 8 - Forma de Internacionalização EC4. ... 84

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Índice de Gráficos

Gráfico 1- Evolução do número de Empresas no Setor da Construção Civil em Portugal... 41 Gráfico 2 -Evolução do Pessoal ao Serviço do Setor da Construção Civil em Portugal. ... 44 Gráfico 3 -Evolução do Volume de Negócios no setor da construção Civil. ... 45

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Tabela 1 - Análise "PEST" - Ambiente Geral. ... 12

Tabela 2 - Matriz SWOT. ... 14

Tabela 3 - Classificação das Atividades Económicas (Rev. 3). ... 35

Tabela 4 - Caracterização das Empresas por Dimensão. ... 37

Tabela 5 - Classes Alvarás. ... 38

Tabela 6 - Distribuição das empresas por dimensão, classe de alvará e certificado de empreiteiro de obras públicas. ... 39

Tabela 7 - Número de Empresas e Pessoal ao Serviço no Setor da Construção Civil. ... 40

Tabela 8 - Empresas Nascidas e Mortas no Setor da Construção Civil. ... 41

Tabela 9 - As 10 maiores Empresas com Atividade no Setor da Construção em Termos de Volume de Negócios em 2016. ... 42

Tabela 10 - As 5 maiores Empresas de acordo com a Revista Exame. ... 42

Tabela 11 – As 10 maiores empresas com base no valor dos contratos de obras públicas em 2018. ... 43

Tabela 12 - Evolução do Volume de Negócios no setor da construção civil. ... 44

Tabela 13 - Evolução do Valor Acrescentado Bruto total no setor da construção civil. ... 46

Tabela 14 - FBCF Total e no Setor da Construção... 47

Tabela 15 - Temáticas Analisadas. ... 56

Tabela 16 – Quadro Síntese de Empresas analisadas. ... 60

Tabela 17 - Missão, Visão e Valores da EC1. ... 61

Tabela 18 - Missão, Visão e Valores da EC2. ... 62

Tabela 19 - Missão, Visão e Valores da EC3. ... 63

Tabela 20 - Missão, Visão e Valores da EC4. ... 64

Tabela 21 - Pontos Fortes das Empresas. ... 65

Tabela 22 - Pontos Fracos das Empresas. ... 66

Tabela 23 - Oportunidades das Empresas. ... 66

Tabela 24 – Ameaças às Empresas. ... 67

Tabela 25 - Fatores Macro Ambientais. ... 67

Tabela 26 - Análise Competitiva Empresas. ... 74

Tabela 27 - Vantagem Competitiva. ... 75

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Tabela 28 - Importância da Internacionalização. ... 77

Tabela 29 - Fatores analisados nos mercados externos. ... 79

Tabela 30 - Principais dificuldades sentidas no processo de Internacionalização. ... 80

Tabela 31 - Formas de Internacionalização. ... 82

Tabela 32- Avaliação e controlo da estratégia. ... 85

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A presente dissertação, cujo tema é “Estratégia e Atratividade no Setor da Construção Civil: Uma abordagem ao contexto Português” foi realizada no âmbito do Mestrado em Gestão das Organizações – Gestão de Empresas, no Instituto Politécnico do Cávado e do Ave (IPCA).

A mudança é hoje uma constante e as empresas necessitam de ser cada vez mais competitivas para fazer face ao aumento generalizado da concorrência. O grande desafio passará por ajustar o planeamento estratégico sistemático ao ambiente complexo e imprevisível, de modo a antecipar alterações e manter ou criar vantagem competitiva (Jacobides, 2010; Wright, Paroutis & Blettener, 2013; Shu-Hsiang, Jaitip & Ana, 2015). Assim surgem as ferramentas estratégicas para fornecerem informação sob uma perspetiva holística e apoiarem os gestores na tomada de decisão e no pensamento estratégico (Clark, 1997; Gunn & Williams, 2007; Tassabehji &

Isherwood, 2014).

Nos últimos anos muitos têm sido os autores e os estudos que têm procurado a “fórmula para a melhoria da performance” (Nobre, 2016, 18). tendo sido desenvolvidos alguns modelos, entre os quais: SWOT (1960s), Matriz BCG (1970s), Matriz GE (1970s), Cinco Forças de Porter (início

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80s), Análise da Cadeia de Valor (1980s), Análise de capacidades (1990s) e Análise de Opções Estratégicas (1990s) (Bowman, Singh & Thomas, 2002).

Tendo em consideração que o setor da CCOP em Portugal é um setor com uma grande tradição e impacto na economia, é relevante perceber quais as estratégias utilizadas pelas empresas para fazerem face ao contraciclo vivido no setor. A crise económico-financeira de 2008 teve um forte impacto neste setor e originou uma retração acentuada, tendo-se este cenário vindo a inverter desde o primeiro semestre de 2017 onde foi registado um aumento significativo da produção.

Tendo presente que a estratégia é cada vez mais importante para a construção de um futuro sustentável, a presente dissertação pretende fazer ainda uma sumula de alguns dos principais conceitos relacionados com a temática de forma a permitir a futuros investigadores uma recolha agregada de toda a informação. Pretende-se avaliar se as empresas portuguesas do setor da construção civil, sedeadas no norte de Portugal, estão despertas para a realidade que afeta diretamente os seus resultados práticos. Além disso, pretende-se sensibilizar os vários intervenientes para a importância do uso de ferramentas de análise e controlo da estratégia, dado estas permitirem melhorar a performance das empresas.

A presente dissertação está dividida em duas partes. Na parte I é efetuado um enquadramento teórico sobre o tema da estratégia com vista a conhecer o estado da arte e a sua evolução. É também analisado o setor da Construção Civil em Portugal. Na parte II apresenta-se o estudo de caso, referindo a metodologia e recolha de dados utilizada, análise e discussão dos resultados, e por fim, as conclusões, limitações e recomendações para linhas de investigação futuras.

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1. Estratégia – Conceito e Evolução

Antes de compreender o significado prático de uma estratégia, afigura-se necessário investigar relativamente à sua origem. A palavra estratégia teve origem na Antiga Grécia e advém do termo grego “strategos”, que significa “general no comando das tropas”. Teve a sua origem no militarismo e está intimamente ligada à arte ou ciência de um general definir planos, métodos e manobras para atingir determinados objetivos (Griffith, 1963; Freire, 1997).

De acordo com Sousa (2010), “analisando o curso da história, no final do século XVIII, o termo estratégia, com a Revolução Industrial, teve o seu significado ampliado à política e à economia. Na área da gestão empresarial, a palavra foi adotada, em 1947, por Von Neumann e Morgenstern, num livro sobre a teoria dos jogos, segundo os quais a estratégia consiste numa série de ações tomadas pela empresa e definidas de acordo com uma situação particular” (p. 38).

Enquanto o objetivo da estratégia militar é conquistar o território do inimigo defendendo o seu próprio território, no campo dos negócios o objetivo fundamental da estratégia é conquistar novos mercados

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através da criação de vantagens competitivas e da defesa do seu território, ou seja, da opinião dos seus clientes (Freire, 1997; Santos, 2008).

Nos anos 60, Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da Universidade de Harvard apresentaram uma definição de estratégia como conceito unificador que relacionava todas as áreas funcionais de uma organização com o ambiente externo. Para Andrews estratégia é o conjunto de objetivos, propósitos ou metas e políticas e planos fundamentais com vista a atingir essas metas, expressos de tal forma que permitem definir qual o negócio em que a organização está ou estará, bem como o tipo de organização que é ou será (Teixeira, 2011).

Chandler (1962) e Ansoff (1965) apresentam conceitos distintos, mas complementares sobre estratégia. Chandler (1962) define estratégia sobre o ponto de vista da satisfação do cliente através do alcance de objetivos básicos de longo prazo e adoção de linhas de ação. Por sua vez Ansoff (1965) considera que a definição de estratégia é mais restrita, e consiste num conjunto de regras aplicadas à tomada de decisão quando não são conhecidas todas as variáveis para essa solução.

Mais tarde Katz (1970) refere que estratégia consiste na relação entre a empresa e o seu meio envolvente, ou seja, a relação atual (situação estratégica) e a relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).

De acordo com Mintzberg & Waters (1985) a distinção entre estratégia vista como um plano ou como um padrão de comportamento está na origem da classificação das estratégias planeadas e estratégias emergentes. Mintzberg (1994) distingue a estratégia intencionada da estratégia realizada.

Comparando estratégia intencionada com estratégia realizada pode distinguir-se a estratégia deliberada (aquela que se realizou como tinha sido intencionada) da estratégia emergente. A estratégia não realizada é aquele que apesar de ser intencionada ainda não se realizou.

Nos dias de hoje, o conceito de estratégia é dos mais utilizados na vida empresarial e, apesar de parecer um conceito consensual, vários autores têm refletido sobre o tema apresentando

Figura 1 - Classificação das Estratégicas (Mintzberg).

Fonte: Adaptado de Teixeira (2011, p. 15).

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definições distintas. Drucker (1954) refere que para definirmos corretamente a estratégia a seguir é necessário responder a duas questões fundamentais: “Qual é o nosso negócio?”; e “Qual poderia ser o nosso negócio?”. Estas duas questões indicam de forma clara qual é o futuro da organização e qual é a visão perspetivada para a organização (o que pretende para o futuro). A missão, visão e valores constituem o ADN da organização e são centrais na definição de uma correta estratégia de longo prazo (Mirvis, Googins & Kinnicutt, 2010). A missão consiste na definição dos fins estratégicos gerais da empresa, ou seja, é o enunciado dos prepósitos gerais e contínuos que indicam as intenções fundamentais da gestão da empresa. Por outras palavras, a missão é a razão de ser de uma organização na medida em que traduz os motivos da sua existência. Serve de ponto de partida para a definição de objetivos mais concretos e específicos.

De uma forma mais prática, a missão indica qual o negócio da empresa, quem pretende satisfazer, o que fazer para satisfazer, e de que forma. Por sua vez, a visão indica a direção futura da organização, qual o foco futuro no que diz respeito ao produto, mercado e cliente. Diz respeito à forma como a administração perceciona o futuro da empresa. Indica de uma forma mais prática para onde é que se pretende ir. Os valores representam um conjunto de princípios éticos que formam o código de conduta da empresa – são a filosofia que determina o modo de agir da organização. Os valores indicam a forma como a empresa deve atuar por forma a atingir a sua visão (Mirvis et al., 2010 Teixeira, 2010).

Welch (2001), refere que a estratégia de negócios está relacionada com a capacidade de se responder rapidamente às mudanças reais que ocorrem, e não tanto com a capacidade de prever algo. Por isso é que a estratégia tem de ser dinâmica e capaz de antecipar, pelo que é necessário ter “raciocínio estratégico” por forma a delinear um plano geral a partir da força condutora do negócio. Para Kaplan & Norton (2009) a estratégia é uma área de estudos que tem como objetivo a organização dos recursos e processos de uma organização com vista a desenvolver oportunidades de negócio no meio transacional onde estas se inserem. Já Robert (2004) relaciona a estratégia prosseguida com a visão futura. Para este a estratégia é a descrição do conceito de negócio que a organização pretende implementar. Com a mudança acentuada dos dias de hoje, percebe-se que muitas vezes as organizações perdem parte das energias com detalhes e não se focam no que realmente interessa, que é a estratégia (Bourgoin, Marchessaux & Bencherki, 2018).

1.1 Gestão Estratégica

Na gestão das organizações (lucrativas e não lucrativas) os gestores, independentemente do seu nível de gestão (institucional, intermédio ou operacional) ou da sua área funcional (financeira, comercial, técnica ou de recursos humanos), devem tomar decisões necessárias à formação e desenvolvimento da estratégia, bem como considerar quatro etapas básicas fundamentais, tais como: planeamento, organização, direção e controlo. (Teixeira, 2011).

Para um bom alinhamento da estratégia é necessário identificar de forma clara quais as escolhas e opções a implementar por parte dos gestores de topo, cujo principal objetivo é aumentar a competitividade e sustentabilidade das organizações de forma a aumentar o desempenho superior

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relativamente aos seus concorrentes. Por isso Mintzberg (1994) refere que a gestão estratégica é um processo sistemático e cíclico de análise, escolha e implementação.

Para Freire (1997) a gestão estratégica consiste na análise do meio envolvente e da empresa, na formulação da missão, objetivos e estratégia na organização da estrutura e na implementação das orientações definidas consoante o seu nível de desempenho.

Já Bartol & Martin (1998) referem que gestão estratégica é o processo de formulação e implementação de estratégias a fim de as organizações atingirem os objetivos a que se propõem em função do meio envolvente em que estas se encontram inseridas.

De acordo com Santos (2008) “a gestão estratégica pode entender-se como o processo contínuo e dinâmico de planeamento, organização, liderança e controlo, através do qual as organizações determinam onde estão, para onde querem ir e como é que lá irão chegar, e agem em conformidade com o caminho traçado, ajustando-o continuamente às alterações ocorridas no seu meio envolvente, e em particular, nas preferências dos clientes” (p. 328).

Figura 2 - Modelo de Gestão Estratégica.

Fonte: Adaptado de Santos (2008, p. 328).

Gestão Estratégica

PLANEAMENTO:

Estratégia (onde) Objetivos

Missão Tática (como)

ORGANIZAÇÃO:

Estrutura Recursos Atividades Processos

LIDERANÇA Execução dos planos Execução dos programas

Execução das ações Execução dos orçamentos CONTROLO

Planos, programas, ações e orçamentos Políticas, regras e

procedimentos, Desempenho estratégico

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A Figura 2 permite analisar o essencial do modelo de gestão estratégica, nomeadamente:

Planeamento - consiste na identificação dos segmentos de mercado em que a organização deverá apostar, bem como na definição dos objetivos e missão com base na análise interna e externa. O planeamento das táticas permite aferir de que forma é que a estratégia deve ser executada, com especial destaque para o planeamento da estrutura da organização, planeamento da afetação dos recursos organizacionais necessários à execução da estratégia (financeiros, humanos e tecnológicos), definição das políticas de gestão funcionais, definição de regras e procedimentos departamentais e elaboração dos planos, programas e ações necessários à implementação da estratégia bem como os respetivos orçamentos;

Organização – Consiste na organização da estrutura da organização (estrutura organizacional) e das relações de autoridade, cooperação e responsabilidade, da organização dos projetos e iniciativas de ação definidos e respetivos processos planeados e organização dos recursos necessários à execução da estratégia.

Liderança - execução de atividades de valor e respetivos processos de transformação de acordo com a tática definida, da direção da execução dos planos, programas, ações e orçamentos e implementação de políticas, regras e procedimentos definidos

Controlo – refere-se ao controlo dos planos, programas, ações e orçamentos, cumprimento de políticas, regras e procedimentos definidos, da execução das atividades e processos, do desempenho e em particular aferir se os objetivos planeados estão a ser cumpridos (com o apuramento de eventuais desvios) e de eventuais alterações no meio envolvente.

A gestão estratégica é de tal modo importante que permite (I) identificar, desenvolver e explorar eventuais fontes de vantagem competitivas; (II) orientar e dirigir os esforços dos seus membros e a (III) afetar recursos, no sentido de assegurar a eficácia na consecução consistente, coordenada e alinhada dos objetivos e (IV) estimular a reflexão dos seus membros, a todos os níveis, na formulação e implementação da estratégia e encorajar e incentivar a criatividade e a inovação (Santos, 2008; Topera, 2014).

Quando bem praticada, a gestão estratégica pode resultar num conjunto de benefícios que podem proporcionar às empresas vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Teixeira (2011) refere que se podem observar três grandes benefícios: a consistência de ação, uma gestão mais proativa e um maior envolvimento pessoal. A consistência da ação consiste no alinhamento de uma ideia comum e partilhada sobre os destinos da empresa. A gestão mais proativa consiste no desenvolvimento de esforços por parte dos gestores com vista atingir determinados objetivos de acordo com o planeado (ou pelo menos intencionado). O maior envolvimento do pessoal traduz-se no envolvimento de gestores e pessoal na definição e implementação das estratégias.

Este envolvimento origina um maior sentimento de pertença (a nível transversal) de todos os membros da organização, aumentando assim os níveis de empenho e motivação nas tarefas designadas. Adicionalmente, e para além destes três benefícios fundamentais, a gestão estratégica apresenta outros benefícios importantes, entre os quais: assinala os problemas antes de eles acontecerem, alerta para mudanças, clarifica a visão do negócio, permite a identificação e

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exploração de oportunidades, minimiza os efeitos negativos, estimula uma abordagem integrada e entusiástica dos problemas e das oportunidades e dá à empresa uma maior vantagem sobre os seus concorrentes (Teixeira, 2011; De Sala & Huxley, 2014).

As fases do processo de gestão estratégica são três: I) análise estratégica (posição), II) formulação da estratégia (decisão) e III) implementação (ação e controlo). A figura seguinte (figura 3) mostra-nos que no processo de análise estratégica é necessário interpretar e analisar todo o contexto em redor das organizações e é necessário ter em consideração o ambiente geral, o ambiente específico, a estrutura organizacional e a sua capacidade estratégica. A análise do ambiente geral consiste na análise de fatores a um nível macro geral (político, económico, sociocultural, tecnológico, ambiental e legal) que têm influência nas empresas de modo em geral.

São forças incontroláveis pela empresa, mas que esta deve tentar aproveitar/influenciar. A análise do ambiente competitivo é direcionada para um ambiente mais específico, seja ele a nível da indústria ou setor. O modelo competitivo das cinco forças de Porter vem precisamente analisar a concorrência do setor/indústria de forma alargada e permite identificar as forças competitivas que se fazem sentir na empresa, não apenas nos atuais concorrentes, mas também ao nível de outras quatro forças (clientes, fornecedores, substitutos e novos concorrentes). Este modelo deve ser aplicado a cada segmento de mercado da empresa ou cada uma das áreas de negócio.

Figura 3 - Processo de Gestão Estratégica.

Fonte: Adaptado de Teixeira (2011, p. 17).

Gestão Estratégica

Análise Estratégica

(Posição)

Formulação da Estratégia

(Decisão) Implementação

da Estratégia (Ação e controlo)

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1.2 Análise Estratégica

A análise e interpretação do ambiente em redor das organizações é complexa, pois existe uma multiplicidade de variáveis em redor das mesmas que as podem influenciar, variando de país para país, de setor para setor e de empresa para empresa.

Santos (2008) refere que a análise estratégica “consiste num processo sistemático, através do qual se procede ao acompanhamento, análise e monitorização do meio ambiente interno e externo da organização e á adequação da estratégia às suas contínuas mutações” (p. 373).

As variáveis do ambiente externo estão divididas em dois grandes grupos. O primeiro é o ambiente geral e é composto pelas forças ou variáveis que exercem influência sobre a estratégia a seguir pela empresa (político-legais, económicas, socioculturais e tecnológicas). O segundo é o ambiente competitivo, e consiste essencialmente nas variáveis relacionadas com clientes, fornecedores e concorrentes. A análise interna/externa (análise SWOT) tem como objetivo identificar quais os pontos fortes e os pontos fracos da empresa para dessa forma avaliar quais as ameaças e oportunidades do seu ambiente externo. Consiste essencialmente em identificar internamente quais os aspetos em que a empresa é melhor ou pior do que os seus concorrentes (Ommani, 2011; Teixeira, 2011; Gurel & Tat, 2017).

1.2.1 Análise do ambiente externo – Análise PEST

Tal como referido anteriormente, o ambiente externo está dividido em dois grupos, o ambiente geral e o ambiente competitivo. Dentro da análise do ambiente geral, uma das ferramentas mais utilizadas é a análise das variáveis político-legais (P), económicas (E), socioculturais (S) e tecnológicas (T), comumente designada como análise PEST. São fatores a nível macro que influenciam as organizações (mas que estas não controlam), e que ao mesmo tempo devem ser analisados de forma global para monitorar a informação e detetar eventuais ameaças e oportunidades (Gupta, 2013). São forças incontroláveis e que as organizações devem procurar influenciar. É uma ferramenta que permite aos responsáveis das empresas uma visão mais ampla de todo o ambiente (Richardson e Richardson, 1992; Ferreira, Santos, Reis & Marques, 2010;

Teixeira, 2011; Sammut-Bonnici & Galea, 2015). Para Ferreira et al., (2010) o sucesso organizacional depende da capacidade de prever mudanças, compreender o impacto das mudanças sobre a indústria na globalidade e sobre a empresa particularmente.

Após esta breve introdução sobre a análise PEST importa compreender o que significa cada uma das variáveis. As variáveis políticas estão relacionadas com o tipo de governo, a sua estabilidade e atitudes relativamente à indústria onde está inserida. As variáveis legais referem-se ao conhecimento da legislação comercial, fiscal, laboral e ambiental e a forma como estas influenciam a atividade económica. O estudo destas variáveis é importante porque as organizações necessitam de desenvolverem a sua atividade com estabilidade política e governamental, pois um quadro de instabilidade política e desconfiança cria perturbações e retrai a economia (Tavares, 2004; Teixeira 2010).

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As variáveis económicas dão indicação sobre a distribuição e uso dos recursos. Têm em consideração a Balança de Pagamentos, o nível de emprego, as taxas de câmbio, os juros de inflação, as possibilidades de crédito, as políticas fiscais e monetárias, os padrões de consumo, o nível de rendimento disponível, entre outros (Ferreira et al., (2010); Teixeira, 2010).

As variáveis socioculturais estão relacionadas com as características da sociedade. É uma variável que tem em conta os gostos dos consumidores, que variam consoante a “moda” e o poder de compra dos mesmos, o que por sua vez pode resultar em oportunidades e ameaças para certas empresas. Também tem em conta a estrutura demográfica, distribuição geográfica, mobilidade e níveis de educação (Teixeira, 2010; Koumparoulis, 2013).

As variáveis tecnológicas têm em consideração o desenvolvimento tecnológico e qual o seu efeito nas empresas, consumidores e produtores nas diversas áreas de negócio e na sociedade em geral e as implicações estratégicas que a empresa tem de fazer. É uma variável muito importante porque pode influenciar a estratégia competitiva das empresas ao introduzir novos produtos ou processos ou inovar em áreas como marketing e comercial. As alterações tecnológicas podem estimular movimentos de procura e de concorrência, o que se reflete em consequências positivas (oportunidades) e negativas (ameaças) para as empresas (Carneiro, 1995; Teixeira, 2010).

O sucesso empresarial consiste na capacidade de antever as mudanças, entender o impacto das mudanças sobre a indústria na generalidade e sobre a empresa especificamente (Leyva, Hechavarria, Batista, Alarcon & Gomez, 2018).

Tabela 1 - Análise "PEST" - Ambiente Geral.

Variáveis Político-Legais:

Estabilidade do Governo

Legislação comercial

Leis de proteção ambiental

Legislação fiscal

Legislação laboral

Variáveis Económicas:

PNB (tendência)

Taxa de juro

Taxa de inflação

Nível de desemprego

Custo (e disponibilidade) de energia

Variáveis Socioculturais:

Distribuição do rendimento

Taxa de crescimento da população

Distribuição etária da população

Estilo de vida (e atuação)

Tipo de consumo

Mobilidade social

Variáveis Tecnológicas:

Investimento do governo

Foco no esforço tecnológico

Velocidade de transferência tecnológica

Proteção de patentes

Aumento da produtividade (através da automação)

Fonte: Adaptado de Teixeira (2011, p. 59).

(33)

1.2.2 Análise do ambiente externo/interno – Análise SWOT

A análise interna tem como objetivo dar a conhecer quais são os pontos fortes e os pontos fracos dentro de uma organização. É um sumário das questões-chave do ambiente interno e externo que são suscetíveis de o influenciar.

No que concerne à origem da matriz SWOT não existe muito consenso sobre esta matéria. De acordo com Fernandes (2012) existem duas linhas orientadoras que servem de ponto de partida para esta reflexão. Numa primeira linha, a origem é atribuída a George Albert Smith Jr e C. Roland Christiensen e Kenneth Andrews, professores da Harvard Business School que na década de 1950 desenvolveram estudos sobre estratégia. Numa segunda linha, a origem é atribuída a Albert Humphrey, professor da Universidade de Stanford, que na década de 1960 efetuou estudos sobre estratégia para as 500 maiores empresas dos Estados Unidos da América (Fortune 500). Por sua vez, António (2012) refere que Peter Drucker foi pioneiro a demonstrar interesse em matérias relacionadas com estratégia organizacional, e que lhe seguiram autores como Igor Ansoff com a publicação do livro “The Corporate Strategy” no ano de 1965 e Kenneth Andrews com a publicação do livro The Concept of Corporate Strategy” no ano de 1971.

A análise SWOT é a análise relacionada e sistematizada das oportunidades e das ameaças do ambiente externo, bem como dos pontos fortes e fracos do ambiente interno de uma organização.

É o acrónimo de: Strengths (Pontos fortes), Weaknesses (Pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) (Hussey, 1997; Santos, 2008; Helms & Nixon, 2010;

Teixeira, 2011).

Considerando o ambiente interno, os pontos fortes são atributos que as empresas dispõem e que as destacam dos seus concorrentes e que podem ser: competências distintivas, adequados recursos financeiros, elevada aptidão para concorrer no mercado, boa imagem junto aos clientes, liderança no mercado, áreas estratégicas funcionais bem concebidas, distanciação da pressão da concorrência, posse de uma tecnologia diferenciadora, vantagem de custos, capacidade de inovação e gestão eficiente. Por sua vez, os pontos fracos são fatores negativos que podem tornar uma organização menos eficiente e que podem passar por falta de uma clara direção estratégica, baixa competitividade, equipamentos e instalações absoletos, gestão superficial e sem talento, falta de competência em áreas-chave, problemas operacionais internos, suscetibilidade a pressões de concorrentes, baixa aposta em investigação e desenvolvimento, reduzida gama de produtos, fraca imagem de mercado, fracas competências em termos de marketing e reduzida capacidade financeira para financiar alterações estratégicas (Teixeira, 2011).

A matriz permite à organização/empresa identificar quais os padrões de atuação e qual o caminho a seguir, respondendo às seguintes questões: donde vem a empresa (o seu passado), onde está (o seu presente) e para onde vai (futuro). Põe em confronto aquilo que a empresa sabe fazer (pontos fortes e pontos fracos) com o que ainda pode ser feito (oportunidades e ameaças). Nesse sentido, as organizações devem tirar partido dos seus pontos fortes, maximizando as oportunidades e minimizando o efeito negativo dos pontos fracos.

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A intuição e simplicidade fundamentam a sua utilização tanto por profissionais como pelos académicos (Helms & Nixon, 2010).

Simultaneamente deve aproveitar as oportunidades tirando o máximo partido dos pontos fortes e minimizar o efeito negativo das ameaças e pontos fracos (Teixeira, 2011).

Tabela 2 - Matriz SWOT.

Análise Interna

Análise Externa

S

(Strenghts) Pontos Fortes

W

(Weakness) Pontos Fracos O

(Opportunities) Oportunidades

SO (maxi-maxi)

Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detetadas.

WO (mini-maxi)

Minimizar os efeitos negativos dos pontos fracos e simultaneamente aproveitar as oportunidades emergentes.

T (Threats) Ameaças

ST (maxi-mini)

Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar o efeito das ameaças detetadas.

WT (mini-mini)

Minimizar ou ultrapassar os pontos fracos, e tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Fonte: Adaptado de Teixeira (2011, p.86).

Santos (2008) & Lu (2010) referem que a análise SWOT é uma ferramenta analítica de planeamento que permite efetuar uma análise e reflexão estratégica, comparando o ambiente interno de uma organização com o seu meio envolvente contextual e transacional, estimulando assim novas estratégias. Permite avaliar o seu grau de alinhamento em relação a estas e, simultaneamente, evidenciar as causas de eventuais desajustamentos.

A sua boa estruturação tem uma elevada importância para uma organização, pois permite prever movimentações de mercados e da concorrência, bem como questões relacionadas com a sociedade, governos e possíveis concorrentes (Fernandes, 2012).

Lu (2010) refere que muitos estudos têm tentado fornecer diretrizes que ajudem os analistas e estrategas a identificar quais os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Contudo, Panagiotou (2003) refere que os estrategas não têm qualquer indicação de como fazer a sua análise, pelo que sugere que devem ser feitas “observações telescópio” a cada uma das letras (SWOT) para assim identificar quais os principais fatores, como por exemplo a letra “T” para avanços tecnológicos.

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Apesar da sua reconhecida importância, a análise SWOT não está desprovida de críticas.

Mintzberg (1973) foi o primeiro autor a questionar o modelo de planeamento estratégico. Para o autor a estratégia não pode ser vista de uma forma estática, uma vez que as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças variam ao longo do tempo.

Hill & Westbrook (1997) referiram que a análise SWOT muitas vezes apenas era considerada como uma lista de fatores internos e externos da organização e que muitas vezes no final da análise era simplesmente descartada.

Lu (2010) refere que a atual análise SWOT não é suficientemente informativa para a formulação de opções estratégicas, pois é necessário um método que identifique e consolide os principais fatores SWOT influentes, onde os estrategas se possam basear.

Santos (2008) refere que existe uma nova abordagem ao modelo clássico da análise SWOT.

Nesta nova abordagem é substituído o fator ambiental externo tradicional Threat (ameaça) por Time (Tempo). Esta nova perspetiva resultou da confirmação de que na maioria das vezes “a diferença entre uma ameaça e uma oportunidade não radica tanto na natureza positiva ou negativa do fator ambiental externo em presença, mas na criatividade, visão e discernimento dos gestores, nos recursos e competências internas da organização, e muito em especialmente, no fator tempo” (Santos, 2008, p. 212). A nova análise SWOT realça a importância de uma organização desenvolver as suas competências e capacidades internas com o objetivo de assegurar as oportunidades que lhe são oferecidas pelo meio envolvente no devido tempo certo.

Como é conhecido, a análise SWOT pode ser aplicada a vários setores de atividade (Sammut- Bonnici & Galea (2015). De acordo com Lu (2010) esta ferramenta de análise estratégica também pode ser aplicada ao setor de construção.

1.3 Grupos Estratégicos

O conceito de “Grupos Estratégicos” foi inicialmente estudado por Michael Hunt em 1972 na sua dissertação de doutoramento para avaliar o desempenho da indústria de “produtos de linha branca” nos anos de 1960 nos Estados Unidos das América. Hunt verificou que existiam três fontes de assimetria entre empresas de linha branca, nomeadamente: o grau de integração vertical, o grau de diversificação de produto e as diferenças na diferenciação do produto. Essa assimetria resultaria em quatro grupos estratégicos: produtores nacionais exclusivos de produtos de marca branca, produtores nacionais que produzem parcialmente produtos de marca branca, produtores de marca privada e retalhistas nacionais (Mcgee & Thomas, 1986).

Porter define “grupo estratégico” como o “grupo de empresas numa indústria que seguem idêntica ou semelhante estratégia ao longo das dimensões estratégicas” (Porter, 1980, p.129). Por sua vez Teixeira (2011) define grupo estratégico como um “conjunto de empresas que pertencem a uma mesma indústria e adotam orientações estratégicas semelhantes em função de determinadas variáveis” (p.70). De igual modo Santos (2008) refere que “grupos estratégicos são conjuntos de concorrentes que, embora atuando na mesma indústria, adotam estratégias semelhantes ou

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homogéneas entre si (caracterizadas pela aposta nos mesmos segmentos de mercado, ou em segmentos muito semelhantes) e diferentes ou heterogéneas em relação a outros subconjuntos de concorrentes (p.124).

A análise dos grupos estratégicos permite então perceber quem concorre diretamente numa indústria e dessa forma estabelecer diferentes bases de rivalidade competitiva dentro de diferentes grupos estratégicos, bem como perceber até que ponto é que a organização tem de se deslocar para um grupo estratégico diferente. Por fim, a análise dos grupos estratégicos permite visualizar posicionamentos que ainda não foram explorados pelas organizações. Ao analisar a forma como a indústria tem evoluído é possível perceber que a indústria tem mudado e que as empresas estão a responder a esta mudança com a alteração da “gama” de produtos, a exposição geográfica, entre outros (Teixeira, 2011).

1.4 Modelo das Cinco Forças de Porter

A análise do ambiente em que a organização está presente não finda com o conhecimento das características gerais da sociedade em que esta opera, uma vez que a organização no seu dia a dia entra em contacto com um conjunto de agentes económicos e sociais indispensáveis para o normal funcionamento da sua atividade (Sousa, 1990).

O modelo das cinco forças de Porter é um instrumento de análise do ambiente externo onde uma empresa opera (indústria) e serve para avaliar a atratividade e a competitividade de uma empresa, segmento de negócio ou de um produto (Porter,1985).

Porter (1986) define a indústria como um grupo de empresas que fabricam produtos substitutos muito próximos entre si. A análise da estrutura industrial é a base fundamental do modelo apresentado por Porter tendo uma forte influência na determinação das regras competitivas que devem ser observadas e compreendidas ao analisar a indústria.

Para Freire (1997) nem todas as indústrias são atrativas. A análise da atratividade deve ser dinâmica, pois deve identificar não só a atual configuração das cinco forças, mas também a sua evolução futura. A forma como as organizações vão assumindo posições no xadrez mundial para acompanhar as tendências de mercado vão ser refletidas no potencial de novos concorrentes, novos produtos/serviços, poder negocial dos fornecedores e poder negocial dos clientes. Por exemplo, o poder negocial dos fornecedores tende a diminuir com o desacelerar das vendas, o aparecimento de produtos substitutos aumenta com a estagnação das vendas e do ritmo de inovação dos concorrentes. A rivalidade na indústria pode aumentar ou diminuir de acordo com a intensidade das forças ao longo do tempo.

A formulação da estratégia competitiva passa por relacionar a empresa com o seu meio ambiente.

Porter (1986) refere que “embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como económicas, o aspeto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias onde esta compete. Forças externas à indústria são significativas principalmente num

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Rivalidade na Indústria

(1) Ameaça de novos

concorrentes (2)

Poder negocial dos clientes

(3)

Ameaça de novos produtos

(5) Poder negocial

dos fornecedores (4)

Figura 4 - Modelo das Cinco Forças de Porter.

Fonte: Adaptado de Teixeira (2011, p.61).

sentido relativo; uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas” (p. 22).

Porter (1996) refere que é importante obter um posicionamento estratégico para obter uma vantagem competitiva relativamente aos restantes concorrentes. Isso consiste no desenvolvimento de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades por forma a preservar uma diferença que não possa ser facilmente copiada. Para isso os defensores de estratégias competitivas focaram-se na identificação de forças que são impostas pelo ambiente que rodeia uma organização e propuseram formas de as confrontar (Hofer & Schendel, 1978;

Porter, 1980; Kale & Arditi, 2003; Kabeyi, 2018).

Quando se analisa a rivalidade na indústria nem só os concorrentes devem ser considerados nessa análise. Os clientes, fornecedores, potenciais concorrentes e produtos substitutos influenciam a indústria e detêm um papel mais ou menos importante, dependendo do tipo de indústria onde estão inseridos (Porter, 1979). A figura 4 mostra-nos essa arena e os parágrafos seguintes fazem uma explanação destas forças.

(1) A Rivalidade na Indústria reflete o grau de agressividade no comportamento generalizado dos diversos agentes integrantes de determinada indústria e é a variável central do modelo apresentado por Porter. De acordo com Santos (2008) “quanto maior for a intensidade daquela, menos atrativa se revela a indústria, porque a taxa de retorno de longo prazo do capital nela investido tenderá a ser potencialmente menor” (p. 258). Essa intensidade de rivalidade refere- se ao nível de competitividade entre as empresas posicionadas no mercado. Em termos gerais, a competição pode ser com base no preço ou na diferenciação. Quando a rivalidade é com base no preço, as organizações tendem a apresentar produtos a preços mais competitivos do

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que os seus concorrentes e por conseguinte produzir produtos com custos mais baixos e assim abdicar parcialmente das suas margens de lucro. Quando a rivalidade é com base na diferenciação, a sua atuação é apoiada no desenvolvimento da marca, campanhas de promoção/publicidade, prestação de serviços de conveniência aos seus clientes e inovação do produto, e tem como objetivo convencer o cliente das vantagens na aquisição do produto relativamente aos seus concorrentes. Visto que é uma variável central, é influenciada pelo comportamento das restantes quatro. Quanto mais intensas forem as restantes variáveis maior será tendencialmente essa rivalidade (Porter 1979, 1980; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011). A rivalidade da indústria também é influenciada pelos seguintes fatores:

Taxa de crescimento da indústria: quando uma indústria apresenta um forte crescimento, cada empresa tem espaço para crescer sem interferir significativamente na quota de mercado dos seus concorrentes. Pelo contrário, em indústrias que apresentam um fraco crescimento, as organizações têm de lutar para conquistar quota de mercado e dessa forma são tentadas a baixar os preços para captar mais clientes (Santos, 2004; Serra, Ferreira, Torres & Torres, 2010; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

Número de concorrentes: quanto maior o número de concorrentes e sendo que a dimensão de cada um não é significativa, maior é a tendência para existir rivalidade na indústria (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

Elevados custos fixos: se os custos fixos são elevados as empresas procurarão atingir mais rapidamente o ponto crítico de vendas e manter um determinado nível de produção para salvaguardar a existência de prejuízos. Quando a quantidade crítica é superada, as organizações podem influenciar a rentabilidade da indústria através de uma política de preços ou promoções diretas, com base nos custos marginais. Uma indústria com grande peso de custos fixos apresentará um grau de rivalidade mais elevado (Santos, 2004;

Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

Inexistência ou reduzida diferenciação: se a diferenciação for difícil ou mesmo impossível, isto significa que a lealdade do cliente é nula ou muito reduzida. Neste caso a concorrência é baseada no preço, o que faz com que a rivalidade seja mais elevada (Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011).

Para além dos fatores anteriormente enunciados também é importante ter em conta outros fatores como os custos de mudança, excesso de capacidade intermitente, a importância da estratégia do negócio, barreiras à saída, barreiras emocionais e restrições de ordem social ou governamentais (Teixeira, 2011).

(2) Uma indústria rentável e atrativa tende a atrair novos concorrentes para a indústria. A ameaça de entrada de novos concorrentes depende das barreiras à entrada, ou seja, das dificuldades que as organizações enfrentam quando pretendem entrar numa determinada indústria. Conclui- se assim que se as barreiras à entrada forem elevadas, mais dificuldade os novos concorrentes enfrentarão para entrar nessa indústria, ficando assim ameaçado o seu processo de integração (Porter, 1979, 1980; Rodrigues, 2010; Teixeira, 2011). Assim, as barreiras apresentadas são:

Referências

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