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(4) ! "#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*<>=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+&4- (IHJ&?,.+/?<>=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. ESCRITÓRIO DE PROJETOS E GERENCIAMENTO ÁGIL: UM NOVO ENFOQUE PARA A ESTRUTURA DE APOIO À GESTÃO DE PROJETOS ÁGEIS Edivandro Carlos Conforto (EESC/USP) econfort@sc.usp.br Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP) amaral@sc.usp.br. O objetivo desse artigo é propor um novo enfoque para o estudo sobre Escritório de Projetos (EP’s) empregando-se o paradigma Ágil. Por meio de pesquisa bibliográfica foi elaborado uma análise conjunta das práticas do gerenciamento ágil de pprojetos (APM - Agile Project Management) com os serviços do escritório de projetos tradicional e o modelo de estrutura operacional para gestão de projetos proposto por Chin (2004). Identificou-se um conjunto de novos serviços para EP’s, que apóiem a gestão de projetos no contexto do paradigma ágil. A principal contribuição é demonstrar a possibilidade para evolução da teoria de EP’s e identificar aspectos que podem ser analisados para o desenvolvimento do tema. Palavras-chaves: desenvolvimento de produtos, gestão de projetos, escritório de projetos, gerenciamento ágil de projetos.
(5) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. Introdução A adoção de um modelo para gestão de projetos de desenvolvimento de novos produtos é fundamental para seu desempenho, em especial, produtos de alta tecnologia. A aplicação da gestão de projetos (GP) nas empresas proporciona melhores resultados, qualidade e redução de custos no desenvolvimento de produtos (NOBELIUS, 2004). Os produtos inovadores estão inseridos em ambientes de negócios dinâmicos, caracterizados pela dificuldade em prever o futuro, incertezas e grandes desafios. Nesse contexto o modelo tradicional de gestão de projetos tem sido questionado quanto a sua eficácia, e novas competências estão sendo desenvolvidas (SUIKKI; TROMSTEDT; HAAPASALO, 2006). Como resultado dessas novas competências, criou-se o paradigma ágil, uma nova abordagem da gestão de projetos, especialmente útil no desenvolvimento de projetos de produtos inovadores. A abordagem ágil tem foco na geração de valor para o cliente, sendo indicada para projetos de desenvolvimento de produtos que envolvem alto grau de incertezas e inovação (HIGHSMITH, 2004; CHIN, 2004). O desafio atual é como implementar esta nova abordagem nas organizações. O objetivo deste artigo é propor um novo enfoque para as estruturas de apoio à gestão, os escritórios de projetos (EP’s), com base na abordagem ágil da gestão de projetos. É apresentado um novo conjunto de serviços que pode ser útil no apoio às práticas do gerenciamento ágil de projetos de desenvolvimento de novos produtos, especialmente os de alta tecnologia. Escritório de Projetos (EP’s) A abordagem tradicional de gestão de projetos é baseada no planejamento, execução e controle de tarefas e atividades de projeto, de forma a atingir um objetivo pré-estabelecido, sendo controlados custos, prazos e escopo do projeto (CRAWFORD, 2002; KERZNER, 2006; PMI, 2004; VALERIANO, 2001; VERZUH, 2001). Nas empresas que utilizam a GP tem sido cada vez mais freqüente o uso do escritório de projetos. Essas estruturas de apoio à gestão são responsáveis por suportar as práticas de GP e prestar serviços como documentação e emissão de relatórios. Segundo o PMI (2004) o escritório de gerenciamento de projetos (PMO - Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, operando continuamente e promovendo suporte às funções de GP na forma de treinamentos, software, políticas padronizadas, e procedimentos. Valeriano (2001) e Crawford (2002) destacam que a abrangência e funções do escritório de projetos variam de acordo com o estágio (nível) de implantação e as necessidades de cada organização. Ambos os autores concordam sobre a existência de EP’s que prestam apenas serviços básicos aos projetos, porém há aqueles que têm grande autoridade gerencial sobre os projetos e os recursos da organização. Vários autores destacam as utilidades do escritório de projetos na prestação de serviços especializados que contribuem para o aumento da qualidade, eficiência e desempenho do projeto, tais como (CRAWFORD, 2002; DINSMORE, 2000; KATE, 2001; KERZNER, 2006; LEVINE, 2000; VALERIANO, 2001; VERZUH, 2001): elaboração e padronização de relatórios de controle e acompanhamento de prazos, custos e utilização de recursos;. 2.
(6) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. documentação das lições aprendidas; melhoria continua dos processos; treinamento; apoio às reuniões e consultoria interna sobre gestão de projetos. De acordo com Valeriano (2001), à medida que o EP’s evolui, acumula experiências, e seus benefícios se tornam cada vez mais valiosos para a organização, são eles: maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organização; maior profissionalismo da gerência de projeto; maior produtividade das equipes de projeto; maior racionalidade na distribuição de recursos; criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento; criação e expansão da cultura de projetos na organização; e importante participação como sistema de informações estratégicas. Não há dúvida que os serviços do EP’s proporcionam benefícios na gestão de projetos tradicional. Mas, há um novo paradigma na gestão de projetos, discutido na próxima sessão. Gerenciamento Ágil de Projetos (APM – Agile Project Management) Chin (2004), Fowler (2000) e Highsmith (2004) descrevem a gestão de projetos tradicional como sendo uma metodologia estruturada por processos, com ênfase no planejamento detalhado e resistente às mudanças. As pessoas envolvidas no gerenciamento de projetos têm customizado os métodos da gestão tradicional para atender diferentes situações específicas (CHIN, 2004). Ainda segundo Chin (2004), há situações aonde os métodos tradicionais apresentam limitações significativas, que aumentam quanto maior for o esforço empregado na gestão. Por exemplo, quando o grau de inovação é elevado e, ao intensificar-se o tempo dedicado a planos e controles, gera-se esforço em gestão desproporcional aos benefícios em desempenho do projeto. Chin (2004) afirma que a abordagem ágil se mostra mais eficiente justamente nestes casos. Os autores são unânimes com relação ao enfoque do gerenciamento ágil de projetos. Trata-se da abordagem que busca a flexibilidade, simplicidade, iterações em períodos curtos de tempo e agregar valor ao produto de forma incremental (BECK, 1998; BOEHM, 2002; CHIN, 2004; COCKBURN, 2002; COHN; FORD, 2003; HIGHSMITH, 2004; SANJIV; WOODCOCK, 2003). As metodologias ágeis são orientadas à resultado: permitem adaptar o processo para absorver mudanças de requerimento, escopo e funcionalidades do produto (ANGIONI, 2006). Highsmith (2004) apresenta um modelo para gerenciamento ágil de projetos baseado em cinco objetivos essenciais: Inovação contínua; Adaptabilidade do produto; Tempos de entregas reduzidos (ciclos de entrega); Adaptabilidade do processo e das pessoas; e Resultados confiáveis. Baseado nesses objetivos, o autor destaca as cinco fases do APM (HIGHSMITH, 2004): –. Visão: determinar a visão do produto, o escopo do projeto, a comunidade do projeto, e a definição de como a equipe irá trabalhar, interagir;. –. Especulação: definir entregas, cronograma e o plano de iteração de acordo com a visão;. –. Exploração: entregar os componentes do produto (requisitos de projetos pré-definidos na fase da especulação) em ciclos de entregas reduzidos, minimizando riscos e incertezas;. –. Adaptação: rever os resultados entregues, analisar a situação atual e o desempenho do time. Adaptar esses resultados se necessário;. –. Encerramento: encerrar o projeto, finalizar tarefas pendentes e transferir as lições aprendidas mais importantes.. 3.
(7) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. As fases de especulação, exploração e adaptação (figura 1) se repetem em ciclos iterativos do início ao fim do projeto, proporcionando flexibilidade e adaptabilidade para absorver mudanças no decorrer do ciclo de vida do projeto.. Figura 1 - Fases do Gerenciamento Ágil de Projetos Fonte: Adaptado de HIGHSMITH, 2004, p. 81. Existem muitas pesquisas que exploram a aplicação da metodologia ágil no desenvolvimento de software (BECK, 1998; BOEHM, 2002; COCKBURN, 2002; COHN; FORD, 2003; FOWLER, 2000; SANJIV; WOODCOCK, 2003). Há, porém, poucos trabalhos que analisam a viabilidade da aplicação do gerenciamento ágil de projetos no desenvolvimento de produtos físicos. Dias (2005) ressalta em sua pesquisa que existem poucos estudos que comprovem positivamente ou negativamente os resultados de sua aplicação nas organizações. Salvo as restrições de pesquisa, e considerando a novidade do tema somada à ausência de estudos nessa área, não foi encontrado na literatura trabalhos sobre o novo enfoque do EP’s com base no paradigma ágil de gestão de projetos. Um novo enfoque para as estruturas de escritório de projetos Em ambientes de negócios dinâmicos, os projetos de desenvolvimento de novos produtos raramente são executados conforme o planejamento original, sendo necessárias mudanças, como redefinir planos e objetivos, para se adaptar às mudanças do ambiente de negócios (STEFFENS; MARTINSUO; ARTTO, 2007). Chin (2004) e Highsmith (2004) indicam o uso da metodologia ágil para projetos de desenvolvimento de produtos inovadores, inseridos em ambientes de negócios dinâmicos. No entanto, adotar uma nova metodologia para a gestão de projetos não seria suficiente. Segundo a teoria, a existência de uma estrutura que apóie as práticas de GP traz inúmeros benefícios. Desse modo, é importante desenvolver uma estrutura que suporte a implementação e sustentação dessa nova abordagem ágil da gestão de projetos, identificando novos serviços do escritório de projetos que podem ser úteis dentro do contexto ágil. Chin (2004) propõe um modelo de estrutura operacional para a gestão do fluxo de dados dos projetos inseridos no contexto ágil (figura 2). Seu principal foco é atender um programa de projetos (um grupo de projetos com objetivos gerais comuns), porém este pode ser adaptado para atender um projeto único.. 4.
(8) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. Figura 2 - Estrutura operacional para apoio ao gerenciamento ágil de projetos Fonte: Adaptado de CHIN, 2004 p. 166. De acordo com Chin (2004) essa estrutura pode incluir uma vasta gama de processos, práticas, ferramentas de software, modelos de documentos e formulários. Esses elementos auxiliam na elaboração de relatórios e documentos contendo informações valiosas para a tomada de decisão no projeto. Highsmith (2004) enfatiza que os relatórios de status de projeto devem adicionar valor para o gerente do projeto, gerente de produto, stakeholders e para a própria equipe de projeto. Esses relatórios devem apoiar o gerente de projeto e de produto na tomada de decisão e avaliação do projeto, destaca o autor. Na avaliação de escopo do projeto, por exemplo, a equipe de projeto precisa examinar não somente as entregas versus o planejado, mas o quanto elas adicionam de valor para o cliente, ou seja, algo que o cliente considera importante (HIGHSMITH, 2004). Embora a proposta dos autores do paradigma ágil seja a mudança de foco, do planejamento e controle, para execução e adaptação, conforme descrito por Highsmith (2004) e Chin (2004), isso não significa negligenciar o controle do desempenho do projeto, geralmente realizado por meio de relatórios e documentos. Para Cohn e Ford (2003), o controle do status dos projetos ágeis deve utilizar dois ou mais modelos de relatórios de acompanhamento, em geral,. 5.
(9) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. emitidos em ciclos de duas a quatro semanas. Esses relatórios possuem uma lista de datas importantes, comparação de resultados reais versus planejado, porcentagem de testes aceitos, e um texto simples (de 2 a 5 parágrafos) descrevendo a situação do projeto acompanhado de uma lista dos riscos mais relevantes (COHN; FORD, 2003). Diante do contexto apresentado e limitações da atual estrutura de escritório de projetos com enfoque na abordagem tradicional de gestão de projetos, surge a oportunidade para desenvolver um modelo de EP’s que seja eficiente no contexto ágil e possua serviços específicos para apoiar as práticas do APM. Método de pesquisa O método utilizado foi a pesquisa bibliográfica. Empregou-se o modelo de fluxo de dados proposto por Chin (2004) e as práticas do APM descritas por Highsmith (2004) para analisar sistematicamente a teoria sobre os serviços de um escritório de projetos tradicional. Isto é, comparou-se as práticas ágeis com os serviços EP’s propostos por Crawford (2002), Dinsmore (2000), Kerzner (2006), Valeriano (2001) e Verzuh (2001). Obteve-se um conjunto de serviços que poderiam ser oferecidos no contexto do paradigma ágil e não são previstos na teoria atual de Escritório de Projetos. Eles caracterizam um novo enfoque para as estruturas de suporte à gestão de projetos ágeis, preconizadas na teoria tradicional de gestão de projetos. Resultados A palavra “serviços” foi utilizada para descrever os elementos do escritório de projetos que apóiam a gestão de projetos através da realização de tarefas como elaboração e emissão de relatórios. Os trabalhos da área utilizam outros termos como atividades, responsabilidades e características do EP’s, tidos como sinônimos de serviço para efeito deste trabalho. Cabe salientar que, parte dos serviços básicos do escritório de projetos pode ser útil no paradigma ágil, por exemplo: elaboração e emissão de relatórios; auditorias pós-projeto para identificar problemas; registro das lições aprendidas; arquivamento de informações sobre o encerramento do projeto. Por esse motivo, a fase de “encerramento” do modelo proposto por Highsmith (2004) não aparece na tabela, devido suas práticas apresentarem características comuns em ambas as teorias (clássica e ágil) de gestão de projetos. Comparando as teorias, obteve-se um conjunto de novos serviços apresentados na tabela 1. Os serviços atuais do EP’s são baseados nos conceitos e práticas da gestão de projetos tradicional, portanto possuem limitações quando aplicados no contexto ágil, conforme análise da literatura disponível. O serviço “criar ferramentas e padrões para gerenciar registro e mudanças na arquitetura do produto” poderia ser benéfico para a fase visão. Desenvolver a arquitetura do produto significa criar um guia usado para orientar o trabalho técnico e a organização das pessoas responsáveis por executar as tarefas (HIGHSMITH, 2004). De acordo com Steffens, Martinsuo e Artto (2007), enquanto a visão tradicional sobre gestão de projetos considera as mudanças como elementos negativos, em ambientes de incertezas elas são consideradas práticas obrigatórias, caracterizando um pré-requisito para o sucesso do projeto. Na fase de exploração, há possibilidade para desenvolver o serviço: “apoiar o desenvolvimento integrado de dados do produto e dados do projeto”, cujo objetivo seria apoiar a realização das mudanças de baixo custo. Highsmith (2004) enfatiza a importância dessa prática para manter o custo da mudança, e da experimentação em um nível baixo,. 6.
(10) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. aceitável. Essas mudanças contribuem para o principal objetivo do APM, criar produtos adaptáveis entregando valor para o cliente hoje e amanhã (HIGHSMITH, 2004). Na fase de adaptação, a revisão do produto pode ser apoiada pelo serviço: “avaliar a satisfação do cliente em tempo real”, a cada iteração, ou entrega. Esse novo serviço pode contribuir para melhor entendimento das necessidades e expectativas do cliente, transformando-as em requisitos do produto para as próximas iterações. Com o feedback do cliente é possível melhorar as revisões técnicas do produto, que são importantes para a reflexão, aprendizado, adaptação e melhoria contínua, destaca Highsmith (2004). A tabela 1 sintetiza os resultados da análise. A coluna “práticas” apresentada as principais práticas do APM. A coluna “novos serviços” apresenta os novos serviços do EP’s com enfoque no paradigma ágil. Na coluna “descrição do serviço” descreve os objetivos dos novos serviços, com base no paradigma ágil da gestão de projetos. Conclusão Diante da análise da teoria sobre escritórios de projetos e gerenciamento ágil de projetos, é possível concluir que a implementação das práticas e conceitos do paradigma ágil poderia ser beneficiada, ao menos em tese, pelas estruturas organizacionais de apoio à gestão. Um EP’s com enfoque no paradigma ágil, criado a partir de um novo conjunto de serviços específicos, poderia ser útil no apoio à implantação, e ainda sustentar o uso de métodos ágeis de GP. Isso seria benéfico, principalmente no caso de produtos inovadores. Portanto, resta saber se essas estruturas, empregadas com sucesso na gestão de projetos tradicional, seriam comprovadamente eficazes se aplicadas no contexto ágil de GP. A revisão bibliográfica indicou poucos estudos que avaliam os métodos de gerenciamento ágil de projetos, sendo que a maioria desses estudos é aplicada no desenvolvimento de softwares. Portanto, devido à ausência de pesquisas sobre o novo enfoque do EP’s para atuar no contexto ágil de gestão de projetos, conclui-se que o tema representa uma área importante para a pesquisa. Aos pesquisadores interessados, o trabalho contribui de duas formas: a) descreve o modelo proposto por Chin (2004) que pode ser um passo inicial na estruturação de um escritório de projetos; b) identifica um conjunto de novos serviços específicos do EP’s para aplicação na gestão de projetos de desenvolvimento de novos produtos dentro do contexto ágil. A análise realizada permite identificar um conjunto de temas para pesquisas futuras. Os principais são: –. Descrever casos de empresas que se utilizam de práticas ágeis, analisando o impacto na estrutura organizacional;. –. Estudar, propor e avaliar ferramentas e métodos que viabilizem o desenvolvimento integrado de dados do produto e projeto, no contexto ágil. Em especial buscando-se empresas que utilizem práticas ágeis e, concomitantemente, EP’s;. –. Pesquisar e desenvolver metodologias e ferramentas para construção da arquitetura do produto, voltada para ambas as teorias (ágil e clássica) de gestão de projetos;. 7.
(11) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. –. Estudar, propor e implementar um modelo de escritório de projetos com enfoque no paradigma ágil. Avaliar na prática, os efeitos dessa estrutura para o gerenciamento ágil de projetos e seus benefícios para o desenvolvimento de novos produtos.. Especulação. Visão. Gerenciamento Ágil de Projetos Fases Práticas. Escritório de Projetos com enfoque no paradigma ágil Novos serviços Auxiliar na organização de reuniões de Visão do produto kick-off de projetos Criar ferramentas e padrões para gerenciar Arquitetura do produto registro e mudanças na arquitetura do produto. Apoiar o desenvolvimento de um conceito claro do produto desde as primeiras reuniões do projeto. Armazenar escopo do Apoiar a publicação dos documentos de projeto de forma escopo do projeto simples e visual. Garantir a disseminação de um documento único e objetivo que contenha somente informações essenciais sobre escopo, prazo, custos, recursos, qualidade e riscos. Escolha das pessoas certas para o projeto. Suportar a elaboração da equipe com as pessoas com as competênicas certas e sua organização Desenvolver e apoiar o processo de colaboração entre a equipe do cliente e de projeto. Apoiar a elaboração das equipes de projeto Apoiar a interface entre a equipe do Interface das equipes cliente e equipe do projeto Criar procedimentos e ferramentas para a Lista de gestão de dados do produto (ex. lista de funcionalidades funcionalidades e requisitos) Padronizar as fichas de funcionalidades do Fichas de produto (cartões contendo a descrição de funcionalidades cada função do produto) Fichas de requisitos de Padronizar as fichas de requisitos de desempenho desempenho Plano de entregas, Apoiar a elaboração da lista de entregas, marcos e iterações cronogramas e iterações Desenvolver ferramentas e métodos para Elaboração e gestão da gestão da carga de trabalho segundo o carga de trabalho paradigma ágil. Adaptação. Exploraçao. Apoiar o registro das mudanças no projeto Mudanças de baixo custo. Apoiar o desenvolvimento integrado de dados do produto e dados do projeto (documentos do projeto) Prover ferramentas de troca de informação Tomada de decisão participativa para tomada de decisão Apoiar a introdução de ferramentas que Iterações diárias com o permitam a visualização do produto final cliente em tempo real Revisão do Produto Revisão da equipe e ações de adaptação. Descrição do serviço. Apoiar o desenvolvimento e gestão da arquitetura técnica do produto com suas principais funcionalidades. Apoiar o refinamento da visão do produto, através do desdobramento de seus requisitos em funcionalidades Criar fichas padronizadas para o registro das funcionalidades do produto. Controlar o fluxo dessas fichas durante o desenvolvimento do projeto Garantir a clareza das informações sobre requisitos de desempenho para todos da equipe de projeto Garantir a melhor disposição das entregas, cronogramas e iterações Garantir a alocação adequada dos recursos para melhor execução das atividades do projeto Registrar as mudanças executadas no projeto de forma clara e garantir sua disseminação Garantir a integração e objetividade dos dados do produto e do projeto. Promover a integração e participação dos membros da equipe de projeto na tomada de decisões Promover a participação do cliente já nas primeiras etapas do projeto, assegurando o desdobramento de suas necessidades em requisitos do produto Medir a satisfação do cliente com relação às entregas do Avaliar a satisfação do cliente em tempo produto. Identificar pontos de melhoria da qualidade das real entregas e do produto final Assegurar o melhor desempenho da equipe através da Desenvolver indicadores qualitativos para avaliação de indicadores e implementação de ações de avaliação da equipe melhorias no ambiente de projeto. Tabela 1 – Novos serviços do escritório de projetos com enfoque no paradigma ágil de gestão de projetos. 8.
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(13) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. SUIKKI, R., TROMSTEDT, R,. HAAPASALO, H. Project management competence development framework in turbulent business environment. Technovation. Elsevier, n. 26. 2006. p. 723 – 738. VALERIANO, D.L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. VERZUH, E. MBA Compacto, Gestão de Projetos. Rio de janeiro: Campus, 2000. WHEELWRIGHT, S.C.; CLARK, K.B. Revolutionizing product development. New York, NY: The Free Press, 1992. WINTER, M.et al. Directions for future research in project management: the main findings of a UK government-funded research network. International Journal of Project Management. Elsevier, n. 24, 2006, p. 638-649.. 10.
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(4) ! "#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*<>=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+&4- (IHJ&?,.+/?<>=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. ESCRITÓRIO DE PROJETOS E GERENCIAMENTO ÁGIL: UM NOVO ENFOQUE PARA A ESTRUTURA DE APOIO À GESTÃO DE PROJETOS ÁGEIS Edivandro Carlos Conforto (EESC/USP) econfort@sc.usp.br Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP) amaral@sc.usp.br. O objetivo desse artigo é propor um novo enfoque para o estudo sobre Escritório de Projetos (EP’s) empregando-se o paradigma Ágil. Por meio de pesquisa bibliográfica foi elaborado uma análise conjunta das práticas do gerenciamento ágil de pprojetos (APM - Agile Project Management) com os serviços do escritório de projetos tradicional e o modelo de estrutura operacional para gestão de projetos proposto por Chin (2004). Identificou-se um conjunto de novos serviços para EP’s, que apóiem a gestão de projetos no contexto do paradigma ágil. A principal contribuição é demonstrar a possibilidade para evolução da teoria de EP’s e identificar aspectos que podem ser analisados para o desenvolvimento do tema. Palavras-chaves: desenvolvimento de produtos, gestão de projetos, escritório de projetos, gerenciamento ágil de projetos.
(5) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. Introdução A adoção de um modelo para gestão de projetos de desenvolvimento de novos produtos é fundamental para seu desempenho, em especial, produtos de alta tecnologia. A aplicação da gestão de projetos (GP) nas empresas proporciona melhores resultados, qualidade e redução de custos no desenvolvimento de produtos (NOBELIUS, 2004). Os produtos inovadores estão inseridos em ambientes de negócios dinâmicos, caracterizados pela dificuldade em prever o futuro, incertezas e grandes desafios. Nesse contexto o modelo tradicional de gestão de projetos tem sido questionado quanto a sua eficácia, e novas competências estão sendo desenvolvidas (SUIKKI; TROMSTEDT; HAAPASALO, 2006). Como resultado dessas novas competências, criou-se o paradigma ágil, uma nova abordagem da gestão de projetos, especialmente útil no desenvolvimento de projetos de produtos inovadores. A abordagem ágil tem foco na geração de valor para o cliente, sendo indicada para projetos de desenvolvimento de produtos que envolvem alto grau de incertezas e inovação (HIGHSMITH, 2004; CHIN, 2004). O desafio atual é como implementar esta nova abordagem nas organizações. O objetivo deste artigo é propor um novo enfoque para as estruturas de apoio à gestão, os escritórios de projetos (EP’s), com base na abordagem ágil da gestão de projetos. É apresentado um novo conjunto de serviços que pode ser útil no apoio às práticas do gerenciamento ágil de projetos de desenvolvimento de novos produtos, especialmente os de alta tecnologia. Escritório de Projetos (EP’s) A abordagem tradicional de gestão de projetos é baseada no planejamento, execução e controle de tarefas e atividades de projeto, de forma a atingir um objetivo pré-estabelecido, sendo controlados custos, prazos e escopo do projeto (CRAWFORD, 2002; KERZNER, 2006; PMI, 2004; VALERIANO, 2001; VERZUH, 2001). Nas empresas que utilizam a GP tem sido cada vez mais freqüente o uso do escritório de projetos. Essas estruturas de apoio à gestão são responsáveis por suportar as práticas de GP e prestar serviços como documentação e emissão de relatórios. Segundo o PMI (2004) o escritório de gerenciamento de projetos (PMO - Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, operando continuamente e promovendo suporte às funções de GP na forma de treinamentos, software, políticas padronizadas, e procedimentos. Valeriano (2001) e Crawford (2002) destacam que a abrangência e funções do escritório de projetos variam de acordo com o estágio (nível) de implantação e as necessidades de cada organização. Ambos os autores concordam sobre a existência de EP’s que prestam apenas serviços básicos aos projetos, porém há aqueles que têm grande autoridade gerencial sobre os projetos e os recursos da organização. Vários autores destacam as utilidades do escritório de projetos na prestação de serviços especializados que contribuem para o aumento da qualidade, eficiência e desempenho do projeto, tais como (CRAWFORD, 2002; DINSMORE, 2000; KATE, 2001; KERZNER, 2006; LEVINE, 2000; VALERIANO, 2001; VERZUH, 2001): elaboração e padronização de relatórios de controle e acompanhamento de prazos, custos e utilização de recursos;. 2.
(6) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. documentação das lições aprendidas; melhoria continua dos processos; treinamento; apoio às reuniões e consultoria interna sobre gestão de projetos. De acordo com Valeriano (2001), à medida que o EP’s evolui, acumula experiências, e seus benefícios se tornam cada vez mais valiosos para a organização, são eles: maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organização; maior profissionalismo da gerência de projeto; maior produtividade das equipes de projeto; maior racionalidade na distribuição de recursos; criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento; criação e expansão da cultura de projetos na organização; e importante participação como sistema de informações estratégicas. Não há dúvida que os serviços do EP’s proporcionam benefícios na gestão de projetos tradicional. Mas, há um novo paradigma na gestão de projetos, discutido na próxima sessão. Gerenciamento Ágil de Projetos (APM – Agile Project Management) Chin (2004), Fowler (2000) e Highsmith (2004) descrevem a gestão de projetos tradicional como sendo uma metodologia estruturada por processos, com ênfase no planejamento detalhado e resistente às mudanças. As pessoas envolvidas no gerenciamento de projetos têm customizado os métodos da gestão tradicional para atender diferentes situações específicas (CHIN, 2004). Ainda segundo Chin (2004), há situações aonde os métodos tradicionais apresentam limitações significativas, que aumentam quanto maior for o esforço empregado na gestão. Por exemplo, quando o grau de inovação é elevado e, ao intensificar-se o tempo dedicado a planos e controles, gera-se esforço em gestão desproporcional aos benefícios em desempenho do projeto. Chin (2004) afirma que a abordagem ágil se mostra mais eficiente justamente nestes casos. Os autores são unânimes com relação ao enfoque do gerenciamento ágil de projetos. Trata-se da abordagem que busca a flexibilidade, simplicidade, iterações em períodos curtos de tempo e agregar valor ao produto de forma incremental (BECK, 1998; BOEHM, 2002; CHIN, 2004; COCKBURN, 2002; COHN; FORD, 2003; HIGHSMITH, 2004; SANJIV; WOODCOCK, 2003). As metodologias ágeis são orientadas à resultado: permitem adaptar o processo para absorver mudanças de requerimento, escopo e funcionalidades do produto (ANGIONI, 2006). Highsmith (2004) apresenta um modelo para gerenciamento ágil de projetos baseado em cinco objetivos essenciais: Inovação contínua; Adaptabilidade do produto; Tempos de entregas reduzidos (ciclos de entrega); Adaptabilidade do processo e das pessoas; e Resultados confiáveis. Baseado nesses objetivos, o autor destaca as cinco fases do APM (HIGHSMITH, 2004): –. Visão: determinar a visão do produto, o escopo do projeto, a comunidade do projeto, e a definição de como a equipe irá trabalhar, interagir;. –. Especulação: definir entregas, cronograma e o plano de iteração de acordo com a visão;. –. Exploração: entregar os componentes do produto (requisitos de projetos pré-definidos na fase da especulação) em ciclos de entregas reduzidos, minimizando riscos e incertezas;. –. Adaptação: rever os resultados entregues, analisar a situação atual e o desempenho do time. Adaptar esses resultados se necessário;. –. Encerramento: encerrar o projeto, finalizar tarefas pendentes e transferir as lições aprendidas mais importantes.. 3.
(7) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. As fases de especulação, exploração e adaptação (figura 1) se repetem em ciclos iterativos do início ao fim do projeto, proporcionando flexibilidade e adaptabilidade para absorver mudanças no decorrer do ciclo de vida do projeto.. Figura 1 - Fases do Gerenciamento Ágil de Projetos Fonte: Adaptado de HIGHSMITH, 2004, p. 81. Existem muitas pesquisas que exploram a aplicação da metodologia ágil no desenvolvimento de software (BECK, 1998; BOEHM, 2002; COCKBURN, 2002; COHN; FORD, 2003; FOWLER, 2000; SANJIV; WOODCOCK, 2003). Há, porém, poucos trabalhos que analisam a viabilidade da aplicação do gerenciamento ágil de projetos no desenvolvimento de produtos físicos. Dias (2005) ressalta em sua pesquisa que existem poucos estudos que comprovem positivamente ou negativamente os resultados de sua aplicação nas organizações. Salvo as restrições de pesquisa, e considerando a novidade do tema somada à ausência de estudos nessa área, não foi encontrado na literatura trabalhos sobre o novo enfoque do EP’s com base no paradigma ágil de gestão de projetos. Um novo enfoque para as estruturas de escritório de projetos Em ambientes de negócios dinâmicos, os projetos de desenvolvimento de novos produtos raramente são executados conforme o planejamento original, sendo necessárias mudanças, como redefinir planos e objetivos, para se adaptar às mudanças do ambiente de negócios (STEFFENS; MARTINSUO; ARTTO, 2007). Chin (2004) e Highsmith (2004) indicam o uso da metodologia ágil para projetos de desenvolvimento de produtos inovadores, inseridos em ambientes de negócios dinâmicos. No entanto, adotar uma nova metodologia para a gestão de projetos não seria suficiente. Segundo a teoria, a existência de uma estrutura que apóie as práticas de GP traz inúmeros benefícios. Desse modo, é importante desenvolver uma estrutura que suporte a implementação e sustentação dessa nova abordagem ágil da gestão de projetos, identificando novos serviços do escritório de projetos que podem ser úteis dentro do contexto ágil. Chin (2004) propõe um modelo de estrutura operacional para a gestão do fluxo de dados dos projetos inseridos no contexto ágil (figura 2). Seu principal foco é atender um programa de projetos (um grupo de projetos com objetivos gerais comuns), porém este pode ser adaptado para atender um projeto único.. 4.
(8) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. Figura 2 - Estrutura operacional para apoio ao gerenciamento ágil de projetos Fonte: Adaptado de CHIN, 2004 p. 166. De acordo com Chin (2004) essa estrutura pode incluir uma vasta gama de processos, práticas, ferramentas de software, modelos de documentos e formulários. Esses elementos auxiliam na elaboração de relatórios e documentos contendo informações valiosas para a tomada de decisão no projeto. Highsmith (2004) enfatiza que os relatórios de status de projeto devem adicionar valor para o gerente do projeto, gerente de produto, stakeholders e para a própria equipe de projeto. Esses relatórios devem apoiar o gerente de projeto e de produto na tomada de decisão e avaliação do projeto, destaca o autor. Na avaliação de escopo do projeto, por exemplo, a equipe de projeto precisa examinar não somente as entregas versus o planejado, mas o quanto elas adicionam de valor para o cliente, ou seja, algo que o cliente considera importante (HIGHSMITH, 2004). Embora a proposta dos autores do paradigma ágil seja a mudança de foco, do planejamento e controle, para execução e adaptação, conforme descrito por Highsmith (2004) e Chin (2004), isso não significa negligenciar o controle do desempenho do projeto, geralmente realizado por meio de relatórios e documentos. Para Cohn e Ford (2003), o controle do status dos projetos ágeis deve utilizar dois ou mais modelos de relatórios de acompanhamento, em geral,. 5.
(9) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. emitidos em ciclos de duas a quatro semanas. Esses relatórios possuem uma lista de datas importantes, comparação de resultados reais versus planejado, porcentagem de testes aceitos, e um texto simples (de 2 a 5 parágrafos) descrevendo a situação do projeto acompanhado de uma lista dos riscos mais relevantes (COHN; FORD, 2003). Diante do contexto apresentado e limitações da atual estrutura de escritório de projetos com enfoque na abordagem tradicional de gestão de projetos, surge a oportunidade para desenvolver um modelo de EP’s que seja eficiente no contexto ágil e possua serviços específicos para apoiar as práticas do APM. Método de pesquisa O método utilizado foi a pesquisa bibliográfica. Empregou-se o modelo de fluxo de dados proposto por Chin (2004) e as práticas do APM descritas por Highsmith (2004) para analisar sistematicamente a teoria sobre os serviços de um escritório de projetos tradicional. Isto é, comparou-se as práticas ágeis com os serviços EP’s propostos por Crawford (2002), Dinsmore (2000), Kerzner (2006), Valeriano (2001) e Verzuh (2001). Obteve-se um conjunto de serviços que poderiam ser oferecidos no contexto do paradigma ágil e não são previstos na teoria atual de Escritório de Projetos. Eles caracterizam um novo enfoque para as estruturas de suporte à gestão de projetos ágeis, preconizadas na teoria tradicional de gestão de projetos. Resultados A palavra “serviços” foi utilizada para descrever os elementos do escritório de projetos que apóiam a gestão de projetos através da realização de tarefas como elaboração e emissão de relatórios. Os trabalhos da área utilizam outros termos como atividades, responsabilidades e características do EP’s, tidos como sinônimos de serviço para efeito deste trabalho. Cabe salientar que, parte dos serviços básicos do escritório de projetos pode ser útil no paradigma ágil, por exemplo: elaboração e emissão de relatórios; auditorias pós-projeto para identificar problemas; registro das lições aprendidas; arquivamento de informações sobre o encerramento do projeto. Por esse motivo, a fase de “encerramento” do modelo proposto por Highsmith (2004) não aparece na tabela, devido suas práticas apresentarem características comuns em ambas as teorias (clássica e ágil) de gestão de projetos. Comparando as teorias, obteve-se um conjunto de novos serviços apresentados na tabela 1. Os serviços atuais do EP’s são baseados nos conceitos e práticas da gestão de projetos tradicional, portanto possuem limitações quando aplicados no contexto ágil, conforme análise da literatura disponível. O serviço “criar ferramentas e padrões para gerenciar registro e mudanças na arquitetura do produto” poderia ser benéfico para a fase visão. Desenvolver a arquitetura do produto significa criar um guia usado para orientar o trabalho técnico e a organização das pessoas responsáveis por executar as tarefas (HIGHSMITH, 2004). De acordo com Steffens, Martinsuo e Artto (2007), enquanto a visão tradicional sobre gestão de projetos considera as mudanças como elementos negativos, em ambientes de incertezas elas são consideradas práticas obrigatórias, caracterizando um pré-requisito para o sucesso do projeto. Na fase de exploração, há possibilidade para desenvolver o serviço: “apoiar o desenvolvimento integrado de dados do produto e dados do projeto”, cujo objetivo seria apoiar a realização das mudanças de baixo custo. Highsmith (2004) enfatiza a importância dessa prática para manter o custo da mudança, e da experimentação em um nível baixo,. 6.
(10) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. aceitável. Essas mudanças contribuem para o principal objetivo do APM, criar produtos adaptáveis entregando valor para o cliente hoje e amanhã (HIGHSMITH, 2004). Na fase de adaptação, a revisão do produto pode ser apoiada pelo serviço: “avaliar a satisfação do cliente em tempo real”, a cada iteração, ou entrega. Esse novo serviço pode contribuir para melhor entendimento das necessidades e expectativas do cliente, transformando-as em requisitos do produto para as próximas iterações. Com o feedback do cliente é possível melhorar as revisões técnicas do produto, que são importantes para a reflexão, aprendizado, adaptação e melhoria contínua, destaca Highsmith (2004). A tabela 1 sintetiza os resultados da análise. A coluna “práticas” apresentada as principais práticas do APM. A coluna “novos serviços” apresenta os novos serviços do EP’s com enfoque no paradigma ágil. Na coluna “descrição do serviço” descreve os objetivos dos novos serviços, com base no paradigma ágil da gestão de projetos. Conclusão Diante da análise da teoria sobre escritórios de projetos e gerenciamento ágil de projetos, é possível concluir que a implementação das práticas e conceitos do paradigma ágil poderia ser beneficiada, ao menos em tese, pelas estruturas organizacionais de apoio à gestão. Um EP’s com enfoque no paradigma ágil, criado a partir de um novo conjunto de serviços específicos, poderia ser útil no apoio à implantação, e ainda sustentar o uso de métodos ágeis de GP. Isso seria benéfico, principalmente no caso de produtos inovadores. Portanto, resta saber se essas estruturas, empregadas com sucesso na gestão de projetos tradicional, seriam comprovadamente eficazes se aplicadas no contexto ágil de GP. A revisão bibliográfica indicou poucos estudos que avaliam os métodos de gerenciamento ágil de projetos, sendo que a maioria desses estudos é aplicada no desenvolvimento de softwares. Portanto, devido à ausência de pesquisas sobre o novo enfoque do EP’s para atuar no contexto ágil de gestão de projetos, conclui-se que o tema representa uma área importante para a pesquisa. Aos pesquisadores interessados, o trabalho contribui de duas formas: a) descreve o modelo proposto por Chin (2004) que pode ser um passo inicial na estruturação de um escritório de projetos; b) identifica um conjunto de novos serviços específicos do EP’s para aplicação na gestão de projetos de desenvolvimento de novos produtos dentro do contexto ágil. A análise realizada permite identificar um conjunto de temas para pesquisas futuras. Os principais são: –. Descrever casos de empresas que se utilizam de práticas ágeis, analisando o impacto na estrutura organizacional;. –. Estudar, propor e avaliar ferramentas e métodos que viabilizem o desenvolvimento integrado de dados do produto e projeto, no contexto ágil. Em especial buscando-se empresas que utilizem práticas ágeis e, concomitantemente, EP’s;. –. Pesquisar e desenvolver metodologias e ferramentas para construção da arquitetura do produto, voltada para ambas as teorias (ágil e clássica) de gestão de projetos;. 7.
(11) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. –. Estudar, propor e implementar um modelo de escritório de projetos com enfoque no paradigma ágil. Avaliar na prática, os efeitos dessa estrutura para o gerenciamento ágil de projetos e seus benefícios para o desenvolvimento de novos produtos.. Especulação. Visão. Gerenciamento Ágil de Projetos Fases Práticas. Escritório de Projetos com enfoque no paradigma ágil Novos serviços Auxiliar na organização de reuniões de Visão do produto kick-off de projetos Criar ferramentas e padrões para gerenciar Arquitetura do produto registro e mudanças na arquitetura do produto. Apoiar o desenvolvimento de um conceito claro do produto desde as primeiras reuniões do projeto. Armazenar escopo do Apoiar a publicação dos documentos de projeto de forma escopo do projeto simples e visual. Garantir a disseminação de um documento único e objetivo que contenha somente informações essenciais sobre escopo, prazo, custos, recursos, qualidade e riscos. Escolha das pessoas certas para o projeto. Suportar a elaboração da equipe com as pessoas com as competênicas certas e sua organização Desenvolver e apoiar o processo de colaboração entre a equipe do cliente e de projeto. Apoiar a elaboração das equipes de projeto Apoiar a interface entre a equipe do Interface das equipes cliente e equipe do projeto Criar procedimentos e ferramentas para a Lista de gestão de dados do produto (ex. lista de funcionalidades funcionalidades e requisitos) Padronizar as fichas de funcionalidades do Fichas de produto (cartões contendo a descrição de funcionalidades cada função do produto) Fichas de requisitos de Padronizar as fichas de requisitos de desempenho desempenho Plano de entregas, Apoiar a elaboração da lista de entregas, marcos e iterações cronogramas e iterações Desenvolver ferramentas e métodos para Elaboração e gestão da gestão da carga de trabalho segundo o carga de trabalho paradigma ágil. Adaptação. Exploraçao. Apoiar o registro das mudanças no projeto Mudanças de baixo custo. Apoiar o desenvolvimento integrado de dados do produto e dados do projeto (documentos do projeto) Prover ferramentas de troca de informação Tomada de decisão participativa para tomada de decisão Apoiar a introdução de ferramentas que Iterações diárias com o permitam a visualização do produto final cliente em tempo real Revisão do Produto Revisão da equipe e ações de adaptação. Descrição do serviço. Apoiar o desenvolvimento e gestão da arquitetura técnica do produto com suas principais funcionalidades. Apoiar o refinamento da visão do produto, através do desdobramento de seus requisitos em funcionalidades Criar fichas padronizadas para o registro das funcionalidades do produto. Controlar o fluxo dessas fichas durante o desenvolvimento do projeto Garantir a clareza das informações sobre requisitos de desempenho para todos da equipe de projeto Garantir a melhor disposição das entregas, cronogramas e iterações Garantir a alocação adequada dos recursos para melhor execução das atividades do projeto Registrar as mudanças executadas no projeto de forma clara e garantir sua disseminação Garantir a integração e objetividade dos dados do produto e do projeto. Promover a integração e participação dos membros da equipe de projeto na tomada de decisões Promover a participação do cliente já nas primeiras etapas do projeto, assegurando o desdobramento de suas necessidades em requisitos do produto Medir a satisfação do cliente com relação às entregas do Avaliar a satisfação do cliente em tempo produto. Identificar pontos de melhoria da qualidade das real entregas e do produto final Assegurar o melhor desempenho da equipe através da Desenvolver indicadores qualitativos para avaliação de indicadores e implementação de ações de avaliação da equipe melhorias no ambiente de projeto. Tabela 1 – Novos serviços do escritório de projetos com enfoque no paradigma ágil de gestão de projetos. 8.
(12) Referências AGILE ALLIANCE. Manifesto for agile software <http://www.agilemanifesto.org/>. Acesso em: 09 fev. 2007.. development.. Disponível. em. ANGIONI, M.et al. Integrating XP project management in development enviroments. Journal of Systems Architeture. Elsevier, n. 52, ago. 2006. p. 619-626. AUGUSTINE, S.; WOODCOCK, S. Agile project management: emergent order through visionary leadership. May, 2003. Disponível em: <http:ccpace.com/resources/AgileProjectManagement.pdf>. Acesso em: 26 jan. 2007. AUGUSTINE, S.et al. Agile project management: steering from the edges. Communications of the ACM, December 2005, Vol. 48, n. 12, p. 85-89. BECK, K.et al. Chrysler goes to “extremes”. Out., 1998. <http://www.xprogramming.com/publications/dc9810cs.pdf > Acesso em: 16 jan. 2007.. Disponível. em. BOEHM, B. Get ready for agile methods, with care. IEEE Computer Magazine, January 2002, [S.l], p. 64-69. COCKBURN, A. Agile software development joins the “would-be” crowd. <http://www.agilealliance.org/system/article/file/782/file.pdf> Acesso em: 17 jan. 2007.. Disponível. em:. COHN, M., FORD, D. Introducing an agile process to an organization. IEEE Computer Magazine, June 2003, [S.l.], p. 74-78. CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements. NY: Amacon, 2004. CRAWFORD, J.K. The strategic project office: a guide to improving organizational performance. New York, NY: Marcel Deker Inc., 2002. DAI, C. X., WELLS, W.G.; An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management. Elsevier, n. 22, abr, 2004. p. 523-532. DIAS, M.V.B. Um novo enfoque para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software. 2005. 201f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. DINSMORE, P.C. Project Office: Does One Size Fit All? PM Network, Illions, p.27-29, Apr. 2000. FOWLER, M. The new methodology. Jul., 2000. Disponível <http://www.martinfowler.com/articles/newMethodologyOriginal.html> Acesso em: 24 jan. 2007.. em. HIGHSMITH, J. Agile Project Management: creating innovative products. Boston: Addisson-Wesley, 2004. JUCÁ JUNIOR, A.S. Gestão de projetos em empresas de base tecnológica da área de software: análise do nível de maturidade e aplicabilidade de escritórios de projetos. 2005. 125f. Dissertação (Mestrado) – Departamento de Engenharia de Produção, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. KATE, B. Program Office: A business result enables. Disponível <http://www.pmforum.org/library/papers/2001/ProgramOfficeFinal.pdf > Acesso em: 14 mar. 2007.. em:. KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Trad. Lene Belon Ribeiro, Gustavo Severo de Borba. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. LEVINE, H.A. Does your company need a CPO – A case for the Central Project Office and a Chief Project Office. The Project Knowledge Group, EUA, 2000. Disponível em: <http://www.pmforum.org/library/papers/2000/Need_a_CPO.pdf> Acesso em: 14 mar. 2007. NOBELIUS, D. Towards the sixth generation of R&D management. International Journal of Project Management. Elsevier. n. 22. out, 2004. p. 369-375. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Guia PMBok: Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. Pennsylvania: Project Managemnt Institute, 3. ed, 2004. ROZENFELD, H.et al. Gestão de desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. STEFFENS, W.; MARTINSUO, M.; ARTTO, K. Change decisions in product development projects. International Journal of Project Management, artigo aceito em 2007 para publicação, aguarda impressão..
(13) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. SUIKKI, R., TROMSTEDT, R,. HAAPASALO, H. Project management competence development framework in turbulent business environment. Technovation. Elsevier, n. 26. 2006. p. 723 – 738. VALERIANO, D.L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. VERZUH, E. MBA Compacto, Gestão de Projetos. Rio de janeiro: Campus, 2000. WHEELWRIGHT, S.C.; CLARK, K.B. Revolutionizing product development. New York, NY: The Free Press, 1992. WINTER, M.et al. Directions for future research in project management: the main findings of a UK government-funded research network. International Journal of Project Management. Elsevier, n. 24, 2006, p. 638-649.. 10.
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