Abr, Mai, Jun, Jul 2016 - v.7 - n.2 ISSN: 2179-684X This article is also available online at:
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Análise SWOT de duas instituições de ensino superior no estado de São Paulo: potencialidades para a expansão da educação à distância
Com o crescimento dos cursos a distância, a qualidade do ensino a distância, que tem como ponto de partida, dentre outros aspectos, o item gestão como um elemento decisivo é um elemento de importância na Educação nacional. A partir da matriz SWOT, a pesquisa parte de uma abordagem qualitativa e se utiliza de duas IES particulares para analisar a realidade dos cursos, sua inserção de mercado e estruturação. Foi possível observar que em termos de forças, a inserção da IES no mercado regional é um fator relevante. Em termos de fraquezas, tais como a competitividade na captação de alunos e a oscilação de quadro funcional, que denota uma necessidade de atenção para o fator humano na análise ou em relação à necessidade de alinhamento dos objetivos de gestão com a definição de metas. Ao identificar de forma qualitativa algumas “pistas” e fatores relevantes sobre oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos de uma IES frente ao ambiente o qual opera, com a consequente análise e discussão dos resultados, espera-se contribuir para o fortalecimento da gestão e competitividade das empresas envolvidas nessa modalidade do ensino e favorecer o desenvolvimento do ensino a distância no Brasil.
Palavras-chave: Matriz SWOT; Estratégia; Competitividade.
SWOT Analysis of two higher education institutions in the state of São Paulo: potential for distance education expansion
With the growth of distance learning courses, the quality of the distance learning, which takes as its starting point, among other things, the management aspect is an important element in the National Education. From the SWOT matrix, the research uses a qualitative approach and two private HEI to analyze the reality of courses, its market integration and structuring. It was observed that in terms of forces, the inclusion of HEI in the regional market is a relevant factor. In terms of weaknesses, competitiveness in attracting students and the workforce surge, which indicates a need for attention to the human factor in the analysis and the need to align management objectives with the definition of goals. By identifying qualitatively some "clues" and relevant factors on opportunities, threats, strengths and weaknesses of an HEI outside the environment which it operates, with the subsequent analysis and discussion of the results, it is expected to contribute to strengthening the management and competitiveness of companies involved in this modality and encourage the development of distance learning in Brazil.
Keywords: SWOT Matrix; Strategy; Competitivenesss.
Topic: Teoria Geral da Admistração Reviewed anonymously in the process of blind peer.
Received: 10/02/2016 Approved: 05/07/2016
Felipe Ferreira de Lara
Universidade de São Paulo, Brasil.
http://lattes.cnpq.br/2974103586346330 fflara@ifsp.edu.br
Luis Artur Rosatti
Universidade Federal Fluminense, Brasil.
http://lattes.cnpq.br/9650136541710640 lrosatti@gmail.com
Robson Jovetta
Centro Universitário de Araras Dr. Edmundo Ulson, Brasil http://lattes.cnpq.br/7028656774216649
robson.jovetta@unar.edu.br
DOI: 10.6008/SPC2179-684X.2016.002.0009
Referencing this:
LARA, F. F.; ROSATTI, L. A.; JOVETTA, R.. Análise SWOT de duas instituições de ensino superior no estado de São Paulo:
potencialidades para a expansão da educação à distância. Revista Brasileira de Administração Científica, v.7, n.2, p.127-144, 2016. DOI:
http://doi.org/10.6008/SPC2179-684X.2016.002.0009
INTRODUÇÃO
O debate sobre a expansão da educação à distância (EAD) no Brasil apresenta contradições importantes sobre a qualidade do ensino. Se por um lado é tomada como modalidade de ensino para aceleração rápida da expansão de vagas e para a democratização do acesso ao ensino superior e melhor qualificação dos docentes para o ensino básico, por outro, essa redefinição política da organização escolar revela que os encaminhamentos legais se dão de forma dispersa entre os atores envolvidos (ALONSO, 2010).
Autores como Faria et al. (2012), Guimarães (2007) e Martins et al. (2012) buscam identificar a influência das políticas públicas de educação superior na organização da EAD nas Instituição de Ensino Superior (IES) e as consequentes necessidades de diferentes formas de gestão para respostas à esses estímulos Para Ribeiro et al. (2007), a EAD, quando entendida a partir de uma perspectiva mercadológica, própria das instituições-empresas particulares de ensino, demanda uma abordagem profissional de gestão.
Essa abordagem pressupõe, além de infraestrutura tecnológica, um planejamento eficaz, dinâmico e adequado frente às diferentes demandas do ambiente em que se insere, tais como diferentes perspectivas de clientes-alunos, comunidade, docentes, equipe técnico-pedagógica, entre outros envolvidos. Com isso, percebe-se que a gestão profissional da EAD é um fator crítico para que o ensino ocorra de forma eficiente e a IES se mantenha competitiva no mercado e perpetue (eventualmente se expanda).
O próprio MEC (BRASIL, 2002) corrobora essa perspectiva ao discutir profundamente a qualidade de um curso a distância, que tem como ponto de partida, dentre outros aspectos, o item gestão como um elemento decisivo. Como reforçam Ribeiro et al. (2007) não se trata, portanto, apenas de infraestrutura tecnológica, declaração de princípios pedagógicos e de um local físico devidamente identificado. É necessário o desenvolvimento de um ponto de referência institucional que norteie e agregue os recursos de planejamento e desenvolvimento da EAD, com critérios claros de planejamento e gestão.
Partindo-se dessa perspectiva da relevância de um ponto de referência institucional que norteie e agregue os recursos de planejamento e desenvolvimento da EAD, entende-se a importância e justifica-se a proposta de um trabalho relacionado a gestão acadêmica de cursos a distância e/ou semipresencial. É importante reforçar a percepção do contexto global como um item relevante para planejar a EAD.
Assim, dentro desse complexo contexto de múltiplas variáveis que envolvem o ambiente de uma IES, chega-se ao problema global de pesquisa, que pode ser representado pela seguinte questão: quais são os fatores relevantes para uma boa gestão de uma IES, de modo que essa gestão se torne um ponto forte em termos de competitividade e que também favoreça a qualidade do ensino, consequentemente favorecendo o processo de expansão da educação no país?
Como os objetivos do trabalho foram identificar os principais fatores que devem ser considerados importantes para o funcionamento da estrutura organizacional das IES no oferecimento de cursos à distância e/ou semipresenciais; e contribuir para o fortalecimento das IES desta modalidade no país. Por outro lado, de acordo com Silva et al. (2002) a avaliação da competitividade com base em indicadores de desempenho econômico tem limitado o conceito à dimensão da eficiência operacional. A competitividade de uma IES não
depende apenas de fatores econômicos, mas também de uma conduta socialmente valorizada que garanta a sua legitimidade e sobrevivência no contexto ambiental.
Um framework simples na área de gestão, no entanto bastante usual e utilizado na literatura, são as análises derivadas a partir da matriz SWOT. Em linhas gerais, o conceito envolvido na matriz aborda que toda empresa deve analisar tanto seu ambiente interno quanto externo de modo a perceber as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) externas ao seu negócio, assim como seus pontos fortes (Strengths) e fracos (Weaknesses) frente aos desafios e concorrentes. A pesquisa parte do entendimento de que uma IES é uma empresa como qualquer outra, dada as particularidades do tipo de negócio em que se insere.
Travassos et al. (2011) corroboram essa perspectiva ao apresentarem a importância do uso de uma ferramenta para a coleta de informações internas, que possam contribuir para os objetivos estratégicos de uma IES e seus objetivo específicos, identificando os pontos positivos, negativos e de risco da avaliação nas instituições de ensino superior. Do mesmo modo, partindo-se da perspectiva da relevância de um ponto de referência teórico que norteie e agregue os recursos de planejamento e desenvolvimento das IES vinculadas à EAD, entende-se e justifica-se a importância da proposta de pesquisa.
A proposta pode ser representada pelas seguintes questões: quais as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos das IES analisadas? Como essas variáveis podem ser otimizadas de modo que representem benefícios para as IES? Como objetivos específicos de pesquisa estão a estabelecer um panorama de oportunidades e ameaças para a sustentação de cursos baseados no modelo da EAD; e debater aspectos de gestão a serem incorporados ou desenvolvidos pelas instituições, ou seja, identificar os fatores que podem ser considerados como forças e fraquezas para essas organizações educacionais.
Ao identificar de forma qualitativa algumas “pistas” e fatores relevantes sobre as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos de uma IES frente ao ambiente o qual opera, com a consequente análise e discussão dos resultados, espera-se contribuir para o fortalecimento da gestão e competitividade dessas empresas. Espera-se ainda com isso, ainda que de forma indireta, contribuir para a consolidação da EAD no Brasil e aprimorar a qualidade do ensino a distância.
Para isso, o trabalho divide-se nas etapas subsequentes em um tópico relacionado ao referencial teórico, que por sua vez, subdivide-se em dois subtópicos, relacionados ao tema do trabalho: gestão acadêmica de cursos à distância e/ou semipresenciais e perspectivas estratégicas e análise SWOT. Em seguida apresenta-se em dois novos tópicos o método de pesquisa aplicado e os resultados de pesquisa obtidos, com as consequentes discussões pertinentes. Por fim, um último tópico explora as considerações finais, as contribuições do trabalho, limitações e perspectivas futuras.
REVISÃO TEÓRICA
Gestão acadêmica de cursos à distância e/ou semipresenciais
De acordo com o INEP (2009), o Sistema Federal de Educação Superior no Brasil é regulamentado por meio do Ministério da Educação e demais órgãos subordinados, a partir dos marcos de regulamentação da avaliação, da regulação e da supervisão, com o primeiro consistindo no referencial básico para os outros dois.
De acordo com Silva Junior et al. (2014), esses três marcos de regulamentação possuem papéis, funções e articuladores próprios:
a) a avaliação é realizada pelo Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES) e operacionalizado pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), a qual articula processos múltiplos envolvendo as IES, os cursos de graduação e os discentes, cuja finalidade é promover a melhoria da qualidade da educação superior;
b) a regulação é realizada pela SESU (Secretaria de Educação Superior) por meio de atos administrativos autorizativos do funcionamento das IES e de seus cursos;
c) a supervisão realizada pelo CNE (Conselho Nacional de Educação) e pela SESU, cuja finalidade é zelar pela conformidade entre a oferta de educação superior no sistema federal e a legislação aplicável.
Em relação às Instituições de Ensino Superior (IES), Casartell et al. (2010) afirmam que o acentuado crescimento no número de instituições de ensino superior (IES) privadas tem sido uma característica marcante no cenário do ensino superior brasileiro desde o final dos anos 90. Os autores reforçam o argumento com o exemplo de que no período entre 1999 e 2007, o número de IES particulares experimentou um aumento de mais de 200%, contra 30% de IES públicas e 16% de IES comunitárias, confessionais e filantrópicas.
Esse largo aumento do número de IES particulares, aliada ao aumento no número de vagas oferecidas e não preenchidas em grande número de cursos de graduação, aponta para a necessidade de práticas mais efetivas de gestão no ensino superior privado (CASARTELL et al., 2010).
Por outro lado, Silva Junior et al. (2014) afirmam que no processo estabelecido pela regulamentação governamental imposta ao setor de educação superior brasileiro observa-se a criação de um fenômeno que os autores chamam de “isomorfismo institucional”, no qual existe um processo restritivo que força uma unidade numa população a parecer com outras que enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais.
Com isso, para os autores (SILVA JUNIOR et al., 2014), esse isomorfismo leva a uma condição de uniformidade institucional por meio de três mecanismos:
a) o isomorfismo coercitivo, derivado de pressões formais e informais de instituições em condições de impor restrições às IES;
b) o isomorfismo mimético, baseado na imitação de outras IES e resultante de respostas às incertezas;
c) o isomorfismo normativo, decorrente das semelhanças entre os membros que atuam nas IES, em virtude de aspectos comuns em sua formação profissional.
Casartell et al. (2010) corroboram, ainda, essa perspectiva ao analisarem que as ações baseadas em fortes campanhas de marketing e de comunicação, com investimentos em diferentes tipos de mídias, bem como decisões de redução nos valores das mensalidades, orientadas às classes sociais D e E, têm sido cada vez mais presentes no setor do ensino superior.
Para o MEC (BRASIL, 2007), o Referencial de Qualidade para EAD é um norteador para subsidiar atos legais do poder público no que se referem aos processos específicos de regulação, supervisão e avaliação da modalidade. Ele deve ter função estimuladora, não só em termos da própria concepção teórico-metodológica da educação à distância, mas também da organização de sistemas de EAD, tendo como preocupação central apresentar um conjunto de definições e conceitos de modo a, de um lado, garantir qualidade nos processos de educação a distância e, de outro, coibir tanto a precarização da educação superior, quanto a sua oferta indiscriminada e sem garantias das condições básicas para o desenvolvimento de cursos com qualidade.
Para Vieira et al. (2005) a questão de como a educação a distância contribui para a manutenção de uma educação de qualidade, atendendo os requisitos legais e institucionais é muito importante. Para os autores, é decisivo se ter claro uma visão sistêmica dos cursos a distância nas IES, identificando os cursos com suas estruturas, ambientes de aprendizagem internos, ambientes externos e seus processos críticos.
Além disso, para Casartell et al. (2010) informações sobre legislações do ensino superior e de órgãos governamentais, disponibilizadas, sobretudo, nos sites do Ministério da Educação (MEC) e do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), constituem a segunda fonte de informação mais importante por parte dos gestores.
Por fim, Silva Júnior et al. (2014) propõem um modelo de relacionamento para as IES que se estabelece entre a entidade mantenedora e a entidade mantida, por meio do qual se reforça a importância em se observar suas condições de dissociação, interdependência e autonomia. De acordo com os autores, o modelo (Figura 1) contribui para compreender a dinâmica institucional da IES no processo de gestão universitária por meio da identificação de três níveis distintos de análises:
a) o primeiro nível é o da mantenedora, em que a dinâmica institucional e o processo de formação de estratégias são direcionados para os interesses de propriedade, como, por exemplo, resultados financeiros, questões patrimoniais e societárias, entre outras;
b) o segundo nível é o da mantida, em que a dinâmica institucional e o processo de formação estratégica são direcionados para os interesses de natureza acadêmica, educacional e de gestão universitária, como, por exemplo, número de cursos ofertados, qualificação do corpo docente, avaliação institucional entre outros;
c) o terceiro nível é o nível institucional integrado em que se analisa simultaneamente a entidade mantenedora e a entidade mantida em sua interdependência institucional.
Figura 1: Modelo Estrutural e Dinâmico da IES. Fonte: Silva Junior et al. (2014).
A identificação desses três níveis de análise permite ao pesquisador fazer recortes metodológicos que viabilizam a análise acerca da gestão universitária. Ao articular esses três níveis é possível identificar como cada um deles interpreta as políticas públicas para a educação superior privada em termos da avaliação, da regulação e da supervisão do governo no sistema federal de educação superior (SILVA JUNIOR et al., 2014).
Perspectivas estratégicas e análise SWOT
De acordo com Silva et al. (2006) o planejamento estratégico é decisivo para a competitividade de uma empresa ao atuar como um direcionador de encontro às oportunidades que existentes no mercado no qual atua. Para os autores, a necessidade do planejamento surge devido ao fato das atividades exigirem a utilização de recursos (tecnologias, processos e pessoas) escassos de forma coordenada e integrada, para que se atinjam os resultados esperados.
Tidd et al. (2008) ainda complementam que a estratégia deve possuir um caráter inovador, uma vez que a empresa deve se adequar a um cenário externo complexo e em contínua mutação, com a presença de incertezas sobre o desenvolvimento tecnológico futuro, ameaças competitivas e demandas de mercado.
Desse modo, as estruturas e processos internos devem continuamente promover um equilíbrio de conflitos de modo a identificar, desenvolver e explorar conhecimentos específicos através da integração de todas as áreas funcionais.
De acordo com Ansoff et al. (1990), a análise SWOT é uma das ferramentas de suporte mais úteis ao planejamento estratégico. De acordo com os autores, o termo SWOT é um acrônimo das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Além disso, a análise se pauta na divisão e entendimento do ambiente em duas partes: o ambiente externo à organização, sujeito às oportunidades e ameaças externas e o ambiente interno à empresa, com seus pontos fortes e pontos fracos.
Para Mintzberg et al. (2000), a matriz SWOT está enquadrada no contexto de formação estratégica da Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a formulação de estratégia como um modelo que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas de uma organização.
O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização, com atuação homogênea sobre todas as empresas que atuam na mesma indústria, ou seja, representam oportunidades ou ameaças iguais para todas. No entanto, o impacto do ambiente em cada empresa, evidentemente, deve ser tratado individualmente. Já o ambiente interno pode ser controlado pela empresa e, portanto, varia diretamente em relação às estratégias formuladas pela empresa (ANSOFF et al., 1990).
Para Kotler et al. (2006), uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de determinado segmento. E uma ameaça é um desafio imposto por uma tendência ou um evento desfavorável que pode gerar a diminuição das vendas ou dos lucros. Assim, as forças e fraquezas internas são elementos importantes na definição da capacidade da empresa em aproveitar as oportunidades ou para superar as ameaças impostas pelo mercado (KOTLER et al., 2006).
Nesse sentido, de acordo com Silva et al. (2006), quando se é possível identificar e analisar as forças e fraquezas de uma empresa, juntamente com o entendimento das oportunidades e ameaças do ambiente no qual a empresa se insere, é possível planejar de forma eficiente o uso dos recursos e o desenvolvimento competitivo de uma empresa.
Embora o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas direções diferentes, autores como Tucker (2001), Kotler et al. (2006) e Silva et al. (2006) afirmam que trabalhos recentes continuam a usar o modelo SWOT como peça central na criação de estratégias. Greef et al. (2011), por exemplo, apresentam um estudo envolvendo a análise SWOT para o ambiente acadêmico, a partir do estudo de caso de um grupo de pesquisa da Universidade Federal do Paraná (UFPR).
Quadro 1: Análise SWOT de um grupo de pesquisa em uma IES (UFPR).
Fonte: Greef et al. (2011).
Para autores como Zairi (1997) e Silva et al. (2002), a competitividade bem-sucedida é aquela que sabe determinar racionalmente a capacidade de competir, por meio da verificação dos pontos fortes e fracos da organização, juntamente com um esforço constante em satisfazer as necessidades dos clientes.
Tucker (2001) corrobora o argumento a partir da perspectiva da sobrevivência do negócio empresarial: a análise tanto do ambiente externo quanto interno ocorre de forma conjunta, uma vez que toda a organização ágil ao se adaptar as mudanças, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças. Portanto, como toda ação de planejamento, a análise SWOT deve ser realizada de modo formal periodicamente, com a escolha das variáveis que melhor traduzem os fatores favoráveis e desfavoráveis da organização tanto interna quanto externamente.
Uma vez identificadas as variáveis, são formulados e iniciados os planos de ação para maximizar as variáveis favoráveis e minimizar ou extinguir as variáveis desfavoráveis, com as suas respectivas prioridades (ZAIRI, 1997; TUCKER, 2001). Por fim, de acordo com Martins et al. (2006), para se realizar uma análise SWOT algumas questões norteadoras podem ser utilizadas:
a) Forças: determinar os pontos fortes de sua organização de modo tão pragmático quanto possível. As questões básicas norteadoras são: Há qualquer vantagem sem igual ou distinta que faz sua organização se destacar? O que faz com que os clientes escolham sua organização ao invés da concorrente? Há qualquer produto ou serviços que o concorrente não pode imitar (agora e no futuro)?
b) Fraquezas: determinar as fraquezas da empresa, embora possa ser difícil reconhecer suas fraquezas, é importante ter a consciência dos pontos fracos sem procrastinar. As questões básicas são: Existem operações ou procedimentos que podem ser melhorados? No que ou por que seus concorrentes operam melhor que a sua organização? Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria estar ciente? Seus concorrentes tem um segmento de mercado conquistado?
c) Oportunidades: determinar como sua organização pode continuar a crescer dentro de seu mercado. As questões básicas são: Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro do seu mercado? Existe alguma nova tendência surgindo dentro do mercado? Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades?
d) Ameaças: determinar quais são os fatores externos que estão fora do controle da empresa e é decisivo estar preparado para enfrentar as ameaças durante situações de turbulência. As questões básicas são: O que seu concorrente está fazendo que está suprimindo seu desenvolvimento organizacional? Existe alguma mudança na demanda do consumidor, que pede por novas exigências de seus produtos e serviços? As mudanças tecnológicas estão afetando sua posição dentro do mercado? (MARTINS; TURRONI, 2006).
METODOLOGIA
De acordo com Gil (2002), as pesquisas são classificadas quanto aos seus objetivos específicos e podem ser exploratórias, descritivas ou explicativas. Uma vez que, de acordo com o autor, a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema para o(s) pesquisador(es), a presente pesquisa classifica-se como exploratória.
Quanto à forma de abordagem, pode se classificar em qualitativa ou quantitativa. A preocupação básica da presente pesquisa é a de se aprofundar na aproximação entre quais os fatores determinantes para uma gestão competitiva de uma IES, dentro de determinado contexto específico, para melhor apreendê-lo e compreendê-lo, fato que, de acordo com Martins (2004), caracteriza uma abordagem de pesquisa qualitativa.
Tanto para Martins (2004) quanto para Gunther (2006), como a abordagem qualitativa trabalha sempre com unidades sociais, ela privilegia os estudos de caso. Entende-se como caso, o indivíduo, a comunidade, o grupo ou a instituição, especialmente pela sua facilidade em se adequar ao objeto de estudo (GUNTHER, 2006). Desse modo, o procedimento utilizado na pesquisa será o estudo de dois casos, ambas as instituições localizadas no Estado de São Paulo, que por motivos de sigilo serão chamadas de IES1 e IES2.
Para Yin (2001), o estudo de caso contempla especialmente duas fontes de evidências para a coleta de dados: observação direta e série sistêmica de entrevistas. Para a coleta de dados foram utilizadas as técnicas de observação direta e entrevista narrativa, que se deram por meio da visita e acompanhamento
das atividades nas IES para os casos analisados e por meio de um roteiro de entrevistas realizado com pessoas que ocupam postos de liderança e de decisão nas IES estudadas.
A fonte de dados primária envolve as entrevistas com os Gestores das IES selecionadas para a pesquisa e a secundária estará relacionada com documentos internos das Instituições e externos disponibilizados para consulta pelos órgãos públicos e associações correlacionadas com a Educação a Distância.
Yin (2001) ainda aponta que uma das táticas principais para se garantir a confiabilidade dos estudos de caso é o protocolo. Por protocolo de estudo de caso entende-se uma estratégia que orienta os procedimentos e regras a serem seguidas. Anexo ao trabalho se apresenta o protocolo do estudo de caso para a pesquisa.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
A apresentação e discussão dos resultados de pesquisa estão divididas em três etapas. Os dois primeiros subtópicos apresentam as características principais das IES pesquisadas e são, respectivamente, discutidos seus aspectos essenciais relacionados à gestão acadêmica a partir das informações coletadas em campo. Por fim, como um terceiro subtópico todas as informações desenvolvidas nos dois anteriores são consolidados para se explorar as principais contribuições para uma análise SWOT.
Instituição de Ensino Superior 1
A primeira IES analisada localiza-se em uma importante cidade industrial e agrícola no interior do Estado de São Paulo. A entrevistada é a responsável pela Coordenadoria de Graduação, na Reitoria. De acordo com a entrevistada, a IES1 está em processo de credenciamento no Ministério da Educação para iniciar a oferta de cursos na modalidade da EAD. No projeto de EAD, a instituição planejou oferecer cursos nas instalações das instituições ligadas a uma rede maior de educação envolvendo outras IES que já funcionam como polo de apoio presencial. Essa rede é um sistema integrado entre diversas IES de todo o País.
Atualmente, a IES1 está credenciada para atuar como agente de integração em cursos de pós- graduação lato sensu, na modalidade EAD. Desta forma, seus diferentes campi operarão como polos de apoio presencial de EAD para cursos 100% on-line.
Além dos polos relacionados com a rede, também serão compartilhados os mesmos polos que hoje atendem em várias regiões do Brasil. Na modalidade presencial, a IES conta com mais de 10.000 alunos distribuídos em 55 cursos de graduação e mais de 1.000 alunos distribuídos em 39 cursos de pós-graduação.
As principais referências do planejamento e da gestão estão descritas no seu Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e no Projeto Pedagógico Institucional (PPI).
A Instituição entende o conceito de planejamento como fundamental para a vida da Universidade, incorporado há muito ao seu cotidiano e, além disso, a experiência de Avaliação Institucional implantada nos últimos anos, as ações para a organização do PDI aconteceram respeitando-se a estrutura que envolve a
forma coletiva e crítica com a qual toda a comunidade acadêmica se identifica. Essas ações, além de atenderem às necessidades de continuidade do processo de planejamento institucional respondem às exigências do MEC.
No PDI é possível verificar o programa de metas com a devida análise de conjuntura interna e externa, além de observar a questão da sustentabilidade, estratégia e prognóstico. A revisão das estratégias é formalmente realizada a cada quinquênio por um grupo de trabalho nomeado pela Reitoria composto por representantes das principais áreas da gestão administrativa e pedagógica da Instituição.
A proposta do planejamento ou revisão é compartilhada para receber as manifestações e contribuições dos diferentes membros da comunidade institucional. A aprovação final do documento é realizada nos órgãos colegiados superiores da Universidade.
Nesse contexto, como princípios norteadores destacam-se: o compromisso com a autonomia universitária e gestão colegiada; a busca permanente pelo equilíbrio orçamentário e operacional, para manutenção do seu projeto institucional; a reafirmação e ampliação do diferencial de qualidade da IES1, a partir do desenvolvimento e da vivência de práticas correspondentes, tendo como conteúdo a indissociabilidade do ensino, pesquisa e extensão; e o incentivo e fortalecimento à participação e ao comprometimento de todos os agentes, setores e unidades em seu processo institucional colegiado, participativo e democrático.
Sendo assim, de acordo com a entrevistada, para a concretização do Plano de Gestão é estabelecido o conjunto de medidas consubstanciadas em: ação/execução-responsabilidade/competência- prazo/cronograma, objetivando-se o acompanhamento e a avaliação permanentes que retroalimentam o processo na qualificação e especificação das metas e dos propósitos definidos ou a serem construídos.
Fatores conjunturais externos relacionados com as variações da economia do País ou da economia regional podem interferir ou dificultar a concretização de parte do conjunto de ações prejudicando o cumprimento de metas.
Ao ser questionada se há alguma vantagem distinta que faz a IES1 se destacar nessa nova perspectiva de abertura de cursos EAD ou se há algum produto ou serviço(s) oferecido(s) pela IES que o concorrente não pode imitar (agora e no futuro), a entrevistada afirmou que a IES1 se diferencia pela qualidade dos cursos, orientados principalmente pela qualificação do corpo docente e infraestrutura oferecida.
Desse modo, há o reconhecimento pela sociedade de maneira geral da boa formação recebida pelos alunos egressos seja pelos valores éticos de formação da cidadania ou pela sólida formação profissional.
Esses aspectos, por si só, favorecem altos índices de empregabilidade o que é um diferencial importante em relação a outras Instituições. Em relação às oportunidades atrativas de mercado a entrevistada aponta a internacionalização da Universidade como uma das grandes oportunidades atrativas na área educacional.
Na IES1 a internacionalização é um processo consolidado há muito tempo que possibilita por meio de convênios firmados com IES fora do Brasil a oportunidade de intercâmbios de estudos e pesquisa para estudantes e professores. Essa oportunidade atrativa representa um diferencial significativo principalmente
para a formação de alunos que procuram acrescentar ao seu currículo escolar uma formação com experiência internacional.
Nesse segmento, de acordo com a entrevistada, uma tendência relativamente nova é a implantação de programas de dupla diplomação que permitem aos alunos de graduação a obtenção do diploma da sua própria Universidade além do diploma expedido em outra Instituição estrangeira após realizar fora do Brasil disciplinas consideradas equivalentes. O aluno com a dupla diplomação diversifica e amplia a sua formação profissional o que é atualmente muito valorizado pelo mercado de trabalho.
A IES neste momento está desenvolvendo estudos na direção da implantação da dupla diplomação dentro da Política de Internacionalização da Universidade. Em relação às fraquezas da IES percebidas pela entrevistada, a principal preocupação é com a manutenção ou sustentabilidade do seu projeto Institucional, que é efetivamente o diferencial de sua atuação em relação a outras Instituições. Isso tem exigido ações e esforços para a revisão de diferentes processos administrativos e acadêmicos sem comprometer o ensino de qualidade, ao mesmo tempo, atingir metas orçamentárias de equilíbrio entre a receita e as despesas, além de garantir a disponibilidade financeira para investimentos em novos projetos, crescimento ou a modernização da infraestrutura.
Por outro lado, também se constata a forte presença das IES de natureza pública que apesar da boa qualidade de ensino apresentam problemas relacionados com a gestão que afeta diretamente o desenvolvimento das atividades de ensino. A presença de IES com a oferta de cursos na modalidade EAD também é uma preocupação por apresentar uma desvantagem competitiva em relação aos cursos presenciais.
Ao ser questionada se existe alguma mudança na demanda dos estudantes por novos produtos e serviços, a resposta obtida é a de que cada vez mais se percebe, por exemplo, o desejo dos alunos pela prestação de serviços educacionais apoiados pela tecnologia da informação e comunicação que torne a experiência da vida acadêmica mais efetiva e menos complexa.
Para isso, de acordo com a entrevistada, a IES1 trabalha constantemente no aprimoramento de suas páginas e conteúdo na internet, além da interação com nas redes sociais, entre outras ações próprias da área de comunicação. A IES também ampliou os serviços oferecidos aos alunos por meio do Portal na Internet (Intranet) e criou o acesso através da tecnologia mobile para smartphones e tablets. Tudo isso vai ao encontro do interesse do aluno para facilitar o acompanhamento de sua vida acadêmica e financeira na Instituição. Portanto, o acesso direto aos serviços e informações principalmente através do autoatendimento é um dos aspectos que tem exigido da Instituição a atenção e um constante processo de trabalho.
Por fim, a revisão do catálogo de cursos com a possibilidade de atender novas demandas também é um tema constantemente trabalhado na IES1. O desejo dos alunos é também pelo aprimoramento dos processos de ensino. Neste caso, a Instituição procura atualizar as matrizes curriculares de seus cursos ou adotar novas práticas pedagógicas no oferecimento de disciplinas. Neste último caso, por exemplo, a IES1 oferece aos seus professores a utilização da plataforma virtual de aprendizagem, no sistema MOODLE, para o apoio ou complementação das atividades das disciplinas. Outra ação da Universidade é o oferecimento em
caráter experimental de disciplinas no formato semipresencial com a metodologia e recursos didáticos próprios da EAD.
Instituição de Ensino Superior 2
A segunda IES localiza-se também no interior do Estado de São Paulo em uma cidade que vem apresentando grande potencial de crescimento. A entrevistada está alocada na Coordenadoria Geral de EAD.
No ensino presencial, atualmente estão vinculados mais de 1.200 alunos distribuídos em 8 cursos de graduação e mais de 150 alunos distribuídos em 3 cursos de pós-graduação.
Na modalidade de EAD, são mais de 2.700 alunos em 12 cursos de graduação e a partir de outubro de 2014 se iniciarão 10 cursos de pós-graduação. A IES2 afirma promover educação de qualidade, voltada para sustentabilidade, numa visão integral, com vistas à inovação e ao desenvolvimento humano, científico e tecnológico. E tem como valores o respeito aos direitos humanos, aos princípios de liberdade e solidariedade humana, aos valores da democracia e ao meio ambiente.
Os objetivos do Plano de Desenvolvimento Institucional visam a concretizar a missão do Centro Universitário, os referenciais da LDB previstos no seu Estatuto, no artigo 5º e assegurar o atendimento integral das 10 dimensões do SINAES e dos indicadores de qualidade dos instrumentos de avaliação para a instituição. Em relação ao sistema de planejamento e gestão estratégica, de acordo com a entrevistada, a IES prevê em seus documentos um sistema de planejamento e gestão.
A prática gestora cotidiana orienta-se pelo planejamento inicial e, periodicamente, de acordo com o cronograma, realiza ajustes eventuais “realinhamentos” para atingir as metas e objetivos estabelecidos. Os colegiados atuam continuamente no monitoramento das ações e a cada ciclo de avaliação indicam eventuais correções de percurso com o devido registro para novos planejamentos.
Para a entrevistada, alguns dos fatores podem ser associados em relação às dificuldades do alinhamento dos objetivos de gestão com a definição de metas de longo prazo como, por exemplo, a oscilação de quadro funcional, demandas decorrentes de adequações curriculares e expressivas alterações no provisionamento orçamentário para recursos e manutenção de tecnologias de suporte, e exigem mais esforços para a equalização ente objetivos e metas.
Isso pode ser observado e reforçado em relação ao alinhamento das metas dos diferentes setores administrativos com a estratégia estabelecida pela IES2, que de acordo com as respostas obtidas ainda não está plenamente inserida e articulada nas dimensões acadêmica e administrativa com os demais setores institucionais.
Por outro lado, foi destacado na entrevista que a dimensão administrativa conta com um ponto forte relativo à articulação entre tutoria, professores, coordenadores e secretaria, fato que colabora para a obtenção das metas institucionais. As próximas expectativas de investimento serão para otimizar o setor financeiro.
Para alcançar resultados favoráveis, a IES2 afirma desenvolver o planejamento da gestão, para garantir os recursos necessários para pôr em prática os planos estratégicos por meio de ações proativas, valorizando os seus funcionários, otimizando e qualificando processos internos.
No entanto, nenhuma evidência de ações foi coletada. Na questão referente ao fator de alguma vantagem distinta que faz a IES2 se destacar no mercado ou se há algum produto ou serviços oferecidos pela IES2 que o concorrente não pode imitar (agora e no futuro), afirmou-se que a instituição apresenta alguns fatores diferenciais. Dentre eles, destacam-se a tradição institucional, credibilidade local e regional; a ampla rede de divulgação e parcerias que agilizam o contato com os produtos institucionais e a fidelização dos alunos; e a oferta de cursos compatíveis com as demandas de mercado e consistentemente estruturados de acordo com os órgãos regulamentadores.
Em relação às oportunidades atrativas atuais e as tendências de mercado, de acordo com as respostas obtidas, o segmento de pós-graduação e cursos de especialização e extensão tem sido analisados como nichos em expansão e que podem ampliar e dinamizar o campo de atuação institucional. Já no que se refere aos pontos fracos da instituição, ou seja, quais as operações ou procedimentos que podem ser melhorados e no que os concorrentes operam melhor que a IES2, as respostas obtidas foram no sentido de que a agilidade no tratamento das questões financeiras, articulando-as aos interesses e demandas acadêmicas e agressividade de vendas.
Por outro lado, ao ser questionada se a IES proporciona e valoriza em todas as instâncias da organização ambientes de trabalho favoráveis ao desenvolvimento de propostas e projetos inovadores que possam identificar diferenciais competitivos, a resposta obtida foi no sentido de que valorização é predominantemente espontânea dos gestores, em seus colegiados, mas sem um plano estruturado de ação.
De acordo com a entrevistada, existe a perspectiva de formulação de políticas mais consistentes nesse campo.
No que se refere às oportunidades de mercado, ou seja, se existe alguma mudança na demanda dos estudantes por novos produtos e serviços, foi apontado que existe uma crescente procura por alunos já graduados, por cursos de pós-graduação, de extensão e/ou especialização em áreas distintas da sua de origem.
Além disso, as mudanças tecnológicas, de acordo com as respostas coletadas, estão afetando de forma positiva a posição da IES dentro do mercado, abrindo oportunidades de acesso a novos cursos para os alunos. No entanto, para aproveitar essas oportunidades, é importante que a IES invista permanentemente em qualificação de profissionais e em recursos compatíveis com as demandas.
Em relação aos controles das estratégias aplicadas, a entrevistada afirma que a IES2 obtém o feedback de suas ações de modo a garantir o aperfeiçoamento de sua gestão especialmente por meio da atuação da CPA (Comissão Permanente de Avaliação) que retroalimenta os sistemas e mecanismos de avaliação com vista a subsidiar os planejamentos e a ouvidoria. Outra preocupação nesse sentido é a gestão de comunicação, que é realizada por um departamento específico: Coordenadoria de Tecnologia e
Comunicação para que a gestão dos processos de comunicação interna e externa possa atingir de forma eficiente o público alvo da instituição.
Por fim, ainda vale mencionar que a entrevista reforça a preocupação com a implementação de processos gerenciais que possam contribuir efetivamente no comprometimento de toda a IES, por se tratar de uma meta institucional. Desse modo, as ações para a aproximação dos resultados ideais ficam sob o cuidado da pró-reitoria administrativa.
Análise SWOT para as IES
De acordo com Martins et al. (2006) a análise das forças visa determinar os pontos fortes de sua organização de modo tão pragmático quanto possível. Em ambas as IES podem-se averiguar que o fator da tradição, a inserção na comunidade local e a credibilidade local e regional são fatores importantes que devem ser levados em consideração. A qualidade do corpo docente e da infraestrutura e a oferta de cursos compatíveis com as demandas de mercado são importantes elementos para a fidelização dos alunos.
Além disso, esses fatores contribuem para o reconhecimento pela sociedade de maneira geral da boa formação recebida pelos alunos egressos seja pelos valores éticos de formação da cidadania ou pela sólida formação profissional como apontou a IES1, por exemplo. Esse reconhecimento acaba-se por refletir em bons índices de empregabilidade e na consolidação da IES1 como referência regional na formação dos futuros profissionais.
Em relação às fraquezas, para Martins et al. (2006), embora possa ser difícil reconhecê-las, conscientizar a organização de seus pontos fracos pode contribuir para a inclusão dessas em seu escopo estratégico e tomar as devidas providências para minimizá-las. No entanto, em ambas as IES foram possíveis evidenciar fraquezas: parece haver um consenso em relação à agressividade de mercado e a competição por alunos com outras IES, fato mencionado por ambas como pontos a serem melhorados. Também há outras IES operando, existe ainda a forte presença das IES de natureza pública. Por outro lado, embora exista esse reconhecimento, também não foi possível evidenciar políticas mais consistentes nesse campo.
Além disso, verifica-se que existe a preocupação em relação às perspectivas estratégicas desenvolvidas. Na IES2, por exemplo, foi apontada como uma das fraquezas da IES: alguns dos fatores podem ser associados em relação às dificuldades do alinhamento dos objetivos de gestão com a definição de metas de longo prazo como, por exemplo, a oscilação de quadro funcional, demandas decorrentes de adequações curriculares e expressivas alterações no provisionamento orçamentário para recursos e manutenção de tecnologias de suporte, e exigem mais esforços para a equalização entre objetivos e metas.
Essa perspectiva de dificuldades de equalização financeira dentro do escopo estratégico também foi percebida na IES1, que apontou que a manutenção da sustentabilidade de Projeto Institucional tem exigido ações e esforços para a revisão de diferentes processos administrativos e acadêmicos sem comprometer o ensino de qualidade, ao mesmo tempo, atingir metas orçamentárias de equilíbrio entre a receita e as despesas, além de garantir a disponibilidade financeira para investimentos em novos projetos, crescimento ou a modernização da infraestrutura.
As oportunidades visam determinar como sua organização pode continuar a crescer dentro de seu mercado e as ameaças visam determinar quais são os fatores externos que estão fora do controle da empresa (MARTINS; TURRONI, 2006). Nesse sentido as oportunidades que a EAD também abriu para essa IES é relevante. Com a inserção de novas tecnologias, as oportunidades de intercâmbios por meio de convênios para professores e alunos aumentaram e a possibilidade de dupla diplomação (com a consequente valorização de mercado de trabalho) tem se demonstrado como um importante elemento atrativo para a captação de alunos, como foi apontado pela IES1.
Além disso, partindo-se de um planejamento estratégico adequando e de uma eficiente análise de mercado, cursos de especialização e extensão têm sido encarados como nichos em expansão, como apontado pela IES2, que podem funcionar como complemento na formação de diversos alunos. Por outro lado, em relação às ameaças foi possível se evidenciar a preocupação das IES pesquisadas em acompanhar o dinamismo das tecnologias de informação.
Os atuais alunos dessas IES já foram alfabetizados inclusive na era digital e o uso dessas tecnologias é incorporado no seu dia-a-dia, fato que exige que as IES invistam permanentemente em qualificação de profissionais e em recursos compatíveis com as demandas, gerando competição por recursos escassos, como aponta Silva et al. (2006).
Outro fator relacionado à política de investimentos dessas instituições é a necessidade de efetividade nos investimentos, ou seja, a tecnologia da informação e comunicação, cada vez mais, precisa tornar a experiência da vida acadêmica mais efetiva e menos complexa. Por fim, o Quadro 2 resume os resultados obtidos para as duas instituições sob o formato da matriz SWOT.
Quadro 2: Matriz SWOT para as duas IES pesquisadas.
Por fim, vale destacar a importância do alinhamento das perspectivas de análise SWOT com as perspectivas estratégicas das IES. De acordo com Silva et al. (2006) o planejamento estratégico é decisivo para a competitividade de uma e a necessidade do planejamento surge devido ao fato das atividades exigirem a utilização de recursos escassos de forma coordenada e integrada, para que se atinjam os resultados esperados.
Tidd et al. (2008) ainda complementam que a estratégia deve possuir um caráter inovador, uma vez que a empresa deve se adequar a um cenário externo complexo e em contínua mutação, com a presença de incertezas sobre o desenvolvimento tecnológico futuro, ameaças competitivas e demandas de mercado. No entanto, em ambas as IES foi possível evidenciar com maior intensidade as questões sócias pedagógicas com maior intensidade em seus respectivos PDIs e o planejamento estratégico não apresenta ações bem definidas voltadas para a competitividade de mercado da IES relegado a um segundo plano.
Embora as IES visualizem a importância, argumentos dados pelos entrevistados refletem esse entendimento, como por exemplo na IES1, onde “...dentre os princípios norteadores destacam-se o compromisso com a autonomia universitária e gestão colegiada; a busca permanente pelo equilíbrio orçamentário e operacional, para manutenção do seu projeto institucional; a reafirmação e ampliação do diferencial de qualidade da IES1, a partir do desenvolvimento e da vivência de práticas correspondentes, tendo como conteúdo a indissociabilidade do ensino, pesquisa e extensão.”
Na IES2, foi possível evidenciar um posicionamento semelhante ao afirmar promover educação de qualidade, voltada para sustentabilidade, numa visão integral, com vistas à inovação e ao desenvolvimento humano, científico e tecnológico. E tem como valores o respeito aos direitos humanos, aos princípios de liberdade e aos valores da democracia e ao meio ambiente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa desenvolvida como Trabalho de Final de Curso apresentado à Coordenação do Curso de Pós-graduação da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista Lato Sensu em Planejamento, Implementação e Gestão da EAD busca contribuir para a academia ao abordar dois temas correlatos, mas pouco explorados em pesquisas, ou seja, imprimir uma análise envolvendo forças, fraquezas, ameaças e oportunidades (matriz SWOT) dadas às particularidades da gestão acadêmica.
Além da academia, espera-se que o trabalho contribua de forma empírica para a prática da gestão acadêmica a nível gerencial e estratégico na formulação da estratégia e políticas de ação em IES. Assim, ao envolver IES o trabalho explora uma lacuna existente na literatura no que se refere a estudos sobre a gestão acadêmica a partir de uma perspectiva mais estratégica.
Dentre os principais resultados, percebe-se que em termos de forças, a inserção da IES no mercado regional é um fator relevante e isso se dá por meio do entendimento real das necessidades de mercado e da qualidade de corpo docente e infraestrutura. Uma vez esses fatores identificados, como no caso de
instituições tradicionais no mercado, como a pesquisa, podem se tornar um fator diferencial e uma força competitiva frente especialmente a novos entrantes no mercado.
No entanto, ainda que as IES sejam empresas consolidadas no cenário nacional/regional, fraquezas foram identificadas, tais como a competitividade na captação de alunos e a oscilação de quadro funcional, que denota uma necessidade de atenção para o fator humano na análise ou em relação à necessidade de alinhamento dos objetivos de gestão com a definição de metas e a equalização no provisionamento orçamentário denotam a dificuldade de gestão sistêmica financeira para essas IES pesquisadas.
A isso se somam as tecnologias de informação, que se por um lado o dinamismo das tecnologias sistematicamente lançadas no mercado foi apontado como uma ameaça, dada a dificuldade em se acompanhar o mercado de novos entrantes, que empenham investimentos em tecnologias mais recentes e dos investimentos necessários para acompanhar essas necessidades competitivas, por outro pode representar uma oportunidade.
Dada a habilidade da IES em identificar as necessidades de mercado, as tecnologias podem impulsionar cursos de especialização e extensão em nichos em expansão no mercado. Assim, os resultados da pesquisa reforçam a busca pela coerência em termos de estratégia. Dado o cenário complexo, evidenciado pela análise dos pontos fortes e fracos, das ameaças e oportunidades, exposto na análise SWOT, é decisivo para a competitividade em longo prazo a consciência e o alinhamento da estratégia com as atividades operacionais de cada instituição.
O caráter inovador dessa estratégia (no SWOT um fator de apoio), como proposto por alguns autores, especifica essa complexidade como um fator relevante e enfatiza o caráter de mutação contínua, fatos que foram claramente observados quando as empresas se referiram às tecnologias de informação ou quando enfatizaram a importância em se conhecer as reais demandas de mercado, por exemplo. Diante da importância do tema, acredita-se que trabalhos futuros podem incluir, por exemplo, análises comparativas entre instituições de mesmo porte, em uma mesma região geográfica ou não, ou em um nível micro vinculada a departamentos específicos das IES.
Além disso, trabalhos futuros podem incluir análises quantitativas abarcando um número maior de IES ou estudos comparativos que foquem diferentes estratégias adotadas às modalidades presencial e à distância, dando uma visão mais abrangente do que ocorre quando se trata de enredamento da estratégia.
Como principais limitações da pesquisa, estão o número de casos estudados e a disponibilidade de entrevistados por parte das IES, ainda que os respondentes sejam pessoas que ocupem cargos relevantes e relacionados ao escopo de pesquisa. O modelo proposto se refere às duas instituições analisadas e se caracteriza por ser um ponto de partida para discussões estratégicas mais aprofundadas em estudos futuros.
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