Ago, Set, Out, Nov 2016 - v.7 - n.3 ISSN: 2179-684X This article is also available online at:
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Requisitos para gestão da inovação em micro e pequenas empresas
O objetivo dessa pesquisa é estabelecer requisitos para o desenvolvimento e implantação de um sistema de gestão da inovação para micro e pequenas empresas brasileiras baseado na Norma ABNT NBR ISO 9001. Essa oportunidade foi identificada devido a incompatibilidade de sistemas de gestão da inovação com a realidade da MPE brasileira, aliado a inexistência até então de uma ferramenta de inovação prática que estabelece diretrizes gerais e ações direcionadas para o desenvolvimento da gestão da inovação neste perfil de organização. A pesquisa foi baseada em uma abordagem quali-quantitativa, utilizando do método de pesquisa-ação e revisão bibliografia. Os principais instrumentos para pesquisa e coleta dos dados foram o Radar da Inovação, Diagnóstico Empresarial, pesquisa em bancos de dados científicos e requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001. Estes questionários foram aplicados em 53 empresas do comércio varejista da região serrana de Santa Catarina, no período de fevereiro de 2014 a fevereiro de 2016. Foram sistematizados 130 requisitos de inovação que correspondem as 13 dimensões do Radar da Inovação, ferramenta usada para diagnosticar o grau de inovação de mais de 50 mil MPE brasileiras. Os 130 requisitos norteiam o desenvolvimento de ações de melhoria seguindo 10 critérios de qualidade e podem ser aplicados as empresas brasileiras para obtenção de melhor performance e resultados. Esta iniciativa permite ao empresário desenvolver seu sistema de gestão da inovação, seguindo requisitos de qualidade de uma forma prática e eficiente, observando todas as dimensões passíveis de análise que compõe uma organização, a fim de torná-la inovadora e competitiva.
Palavras-chave: Gestão da Inovação; ISO 9001; ISO da Inovação; Radar da Inovação; Micro e Pequenas Empresas.
Requirements for innovation management in micro and small enterprises
The objective of this research is to establish requirements for the development and implementation of an innovation management system for micro and small Brazilian companies based on the standard ISO 9001. This opportunity has been identified due to incompatibility of innovation management systems with the reality of MPE Brazil, combined with the absence so far of a practical innovation tool laying down general guidelines and actions directed to the development of innovation management in this organization profile. The research was based on a qualitative-quantitative approach, using the method of action research and review literature. The main instruments for research and data collection were the Innovation Radar, Business Diagnosis, research in scientific databases and requirements of Standard ISO 9001. These questionnaires were applied in 53 companies in the retail trade in the mountainous region of Santa Catarina, from February 2014 to February 2016 were systematized 130 innovation requirements that correspond to the 13 dimensions of the innovation Radar, tool used to diagnose the degree of innovation of more than 50 thousand Brazilian MPE. 130 requirements guide the development of improvement actions following 10 quality criteria and Brazilian companies can be applied to achieve better performance and results. This initiative allows the entrepreneur to develop its system of innovation management, following quality requirements in a practical and efficient manner, observing all dimensions analyzable that make up an organization in order to make it innovative and competitive.
Keywords: Innovation Management; ISO 9001; ISO Innovation; Radar Innovation; Micro and Small Enterprises.
Topic: Empreendedorismo
Reviewed anonymously in the process of blind peer.
Received: 12/06/2016 Approved: 15/11/2016
Rafael Silva Clauberg
Universidade do Planalto Catarinense, Brasil http://lattes.cnpq.br/8351372060690697 claubergrs@gmail.com
Cristian Caê Seemann Stassun
Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil http://lattes.cnpq.br/1122516980864108 cristianccss@gmail.com
DOI: 10.6008/SPC2179-684X.2016.003.0009
Referencing this:
CLAUBERG, R. S.; STASSUN, C. C. S.. Requisitos para gestão da inovação em micro e pequenas empresas. Revista Brasileira de Administração Científica, v.7, n.3, p.123-138, 2016. DOI:
http://doi.org/10.6008/SPC2179-684X.2016.002.0009
INTRODUÇÃO
Este artigo foi desenvolvido com base em um projeto do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) chamado Agentes Locais de Inovação, aplicado em 53 empresas da Serra Catarinense.
A principal ferramenta utilizada para coleta e interpretação dos dados foi a metodologia Radar da Inovação de Bachmann e Destefani (2008), destinado a medir o grau de inovação de empresas situadas em Bom Retiro, São Joaquim e Urubici em Santa Catarina. Através deste diagnóstico, identificou-se a oportunidade de desenvolver uma ferramenta que estruturasse a gestão da inovação nas MPE de forma padronizada, facilitando assim, a implantação de ações de inovação para este perfil de organização, dirimindo a limitação de recursos humanos e financeiros.
Foi identificado durante o processo de diagnóstico das empresas uma relação entre os requisitos de mensuração do Radar da Inovação e de padronização de qualidade da Norma ABNT NBR ISO 9001, que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização. O Radar da Inovação permite avaliar 13 dimensões de melhorias em uma empresa, sendo que nessa pesquisa, o objetivo foi desdobrar cada dimensão em 10 ações inovadoras baseados na Norma ABNT NBR ISO 9001 e, após aplicadas, que possam ampliar através da inovação, sua competitividade frente aos grandes empreendimentos. Como objetivos específicos, buscou-se fundamentar teoricamente a pesquisa e validar a obtenção dos dados;
demonstrar a evolução obtida com a aplicação do modelo piloto disponibilizado no artigo "ISO da Inovação:
Parâmetros Para Criação de Modelo de Ações Padronizadas em MPES do Brasil" de Clauberg e Stassun (2015);
e propor um modelo de gestão da inovação baseado na Norma ABNT NBR ISO 9001 com 130 requisitos para desenvolvimento de ações aplicáveis às MPE em questão.
Nas próximas seções serão aprofundadas as questões teóricas e metodológicas da pesquisa, além da busca de referenciais oficiais sobre o uso das ferramentas utilizadas como base para o plano de ações padronizadas de gestão da inovação.
REVISÃO TEÓRICA
O Varejo e a Gestão da Inovação
A maioria dos empresários de pequenas organizações do comércio varejista desconhecem ou resistem à adoção do sistema de gestão da inovação, já que em geral este seguimento não observa a gestão da inovação como uma estratégia eficiente para o ganho de competitividade. Este desafio se caracteriza ainda maior, tendo em vista que a maioria dos negócios estudados não apresentam uma estrutura organizacional propícia à implantação da gestão a inovação, por diversos fatores, o mais impactante dentre estes fatores é a cultura empresarial da região, que apresenta grande resistência a novos métodos gerenciais baseados em planejamento e profissionalização do comércio, seguido pela baixa qualificação da mão de obra (ESTEFANOVITZ, 2011).
Para Rosa e Stassun (2015) as abordagens modernas para a inovação reconhecem que ela não deve
ser vista como um evento isolado, mais sim como um processo. Como trata Tidd, Bessant e Pavitt (2008), o
processo de gestão da inovação contempla quatro principais etapas: busca de uma abordagem estratégica para a inovação e para o desafio de sua gestão; desenvolvimento e utilização de mecanismos e estruturas de implementação efetivos; desenvolvimento de um contexto organizacional que suporte a inovação e construção e manutenção de interfaces externas efetivas.
Através destas quatro etapas, contando com o envolvimento da gestão da organização, foi desenvolvido nesse artigo um sistema de gestão da inovação com propriedade para implementar nas MPEs, com os requisitos necessários para seu sucesso e continuidade. O principal intuito com este trabalho é estruturar a gestão da inovação em forma de um processo de fácil aplicação para as MPE do comércio varejista, ampliando assim a sua competitividade através desta estratégia de mercado, a inovação.
A Metodologia Radar da Inovação
No Programa ALI se utiliza um formato de diagnóstico nas empresas, chamado Radar da Inovação.
Esse radar tem 13 dimensões possíveis de análise e foi criado por Dórian L. Bachmann e Jully Heverly Destefani para avaliar o grau de maturidade de organizações de pequeno porte em relação a inovação.
Segundo Bachmann e Destefani (2008), a principal referência internacional para a medição da inovação é o Manual de Oslo, que oferece suporte conceitual e diretrizes que viabilizam comparações entre trabalhos de pesquisa realizados em todo o mundo. Este modelo, além de identificar o potencial para inovação da empresa e da região (Entender), leva em conta a realização de atividades de prospecção tecnológica (Olhar Adiante) e também atividades de capacitação em gestão da tecnologia e em processos de inovação (Capacitar-se). Por fim, ele também permite abordar as atividades para implementação dos processos de gestão da inovação (Fazer).
Nesse contexto, as 13 dimensões do Radar da Inovação podem ser definidas como abrangentes de toda sistemática de gestão da empresa e são divididas para serem trabalhadas com ênfases, sem descartar sua interligação: oferta; plataforma; marca; clientes; soluções; relacionamento; agregação de valor;
processos; organização; cadeia de fornecimento; presença; rede; e ambiência inovadora. Neste artigo serão abordadas todas essas dimensões do Radar da Inovação, buscando a máxima eficiência e visando preencher uma lacuna identificada no que se refere a inexistência de ações padronizadas que sigam critérios de qualidade e possam ser aplicáveis a todos os perfis de MPEs do país.
O desenvolvimento de um sistema de gestão da inovação baseado na Norma ABNT NBR ISO 9001
Existem diversas normas no mundo com o fim de desenvolver um sistema de gestão da inovação. No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas editou no final de 2011 a norma ABNT NBR 16501,
"Diretrizes para Sistemas de Gestão da Pesquisa, do Desenvolvimento e da Inovação", que traz orientações
para desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão de PD&I.
Tabela 1: Normas relacionadas à Gestão da Inovação pelo mundo.
Fonte: Ferreira e Cauchick Miguel (2013).
Apesar de estar no escopo da ABNT NBR 16501 a possibilidade de aplicá-la em qualquer empresa,
com caráter equânime, ela tem por característica traçar diretrizes para formatação de um sistema de PD&I
eficaz e que traduza as necessidades das empresas com um certo amadurecimento no mercado, para a
construção de seu próprio sistema de Gestão da Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. Já se tratando das
MPE, os recursos financeiros e humanos são extremamente limitados, não dispondo na maioria das empresas
de mão de obra capacitada com habilidade suficiente para o desenvolvimento do sistema de Gestão da
Inovação personalizado. Resumidamente, a Norma ABNT NBR 16501 direciona as empresas que buscam
maior solidez no que trata de Gestão de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, enquanto através das ações
relacionadas neste artigo buscam a construção de um sistema de Gestão da Inovação padronizado e pronto
para ser implantado nas organizações de pequeno porte. As principais vantagens na adoção de sistemas de
gestão da inovação são: criação de condições que permitam o desenvolvimento e implementação de
inovações com menor risco; aumento da capacidade de gestão através de indicadores de performance
sistematizados; sistematização da informação em projetos e práticas empresariais; foco na criação de um diferencial competitivo e agregação de valor; estímulo a criatividade e geração de ideias (RAMOS, 2012).
Apesar de poucos estudos sobre inovação e ISO, em âmbito global existe a "ISO/TC 279 - Strategic
Business Plan - Inovation Manegement". Ela é um projeto de desenvolvimento de ISO pela Internetional Organization for Standardization (ISO) no sentido de padronização para a gestão da inovação. Na própriaISO/TC 279, há uma descrição sobre a pertinência em nível internacional da necessidade de padronização para a gestão da inovação. Estudos e mobilizações, envolvendo entidades interessadas em competitividade e desenvolvimento, estão sendo realizados para a criação do padrão mundial para sistemas de gestão da inovação. Segundo a ISO/TC 279 (2014, p. 8), a maioria das entidades representadas pela ISO/TC 279 se encontram no continente Europeu, sendo incentivado ativamente a participação de países da América do Sul, América Latina e da Ásia em função do seu desenvolvimento econômico. Abrindo uma lacuna importante para uma pesquisa brasileira sobre o assunto, principalmente focada em MPEs, que representam 99% das empresas no Brasil (SEBRAE/SP, 2014).
Sobre o cenário da ISO da inovação ou propostas de padronização de ações de inovação, são escassos os estudos científicos em bancos de dados do Brasil. Foram pesquisados com as palavras-chave "ISO",
"INOVAÇÃO" no SCIELO, PERIODICOS, Banco de Teses da USP e Banco de Teses da CAPES, e foi encontrado apenas um artigo falando sobre a ISO da inovação, com foco na indústria. Agudo, Cervi e Oliveira (2012) realizaram "Um estudo Sobre a Relação da Norma ABNT NBR ISO 9001 e a Inovação em Empresas Industriais do Estado de São Paulo", que analisou a relação existente entre a qualidade e a inovação em 6 indústrias, porém pouco veio a contribuir com o real objetivo desse artigo, abordando apenas pontos positivos e negativos em comum entre a Norma ABNT NBR ISO 9001 e inovação.
Partindo da Norma ABNT NBR 16501, da ISO/TC 279, foi balizado com a Norma ABNT NBR ISO 9001 e manual de Oslo, um compêndio que sintetiza requisitos em ações formatadas com foco em inovação, para a implantação em MPEs, também a partir de uma coleta de dados de 2 anos de aplicação diagnósticos de inovação em Santa Catarina. Este trabalho permitiu a validação de um projeto piloto com 20 ações padronizadas que foram implantadas nas empresas alvo da pesquisa. Segundo Robitaille (2011), autora do livro "ISO 9001:2008 para pequenas e médias empresas", mais de um milhão de organizações em todo o mundo são certificadas pela Norma ABNT NBR ISO 9001 e, mesmo companhias muito pequenas, como aquelas que têm apenas um funcionário, têm conseguido ser certificadas. Nesse sentido, a base desse trabalho foi traduzir requisitos técnicos em ações práticas para atender a expectativa dos empresários, não somente à comunidade científica.
METODOLOGIA
A pesquisa foi baseada em uma abordagem quali-quantitativa, com os métodos de pesquisa-ação e
revisão bibliografia. O principal instrumento para pesquisa e coleta dos dados foi o Radar da Inovação,
focando todas as dimensões que compõe o Radar. Utilizou-se também para uma base quantitativa o
Diagnóstico Empresarial, metodologia utilizada par observar a gestão empresarial segundo o MEG (Modelo
de Excelência em Gestão) da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Estes questionários foram aplicados em 53 empresas do comércio varejista das cidades de São Joaquim e Urubici na Serra Catarinense através de entrevista in loco com os gestores das empresas aderidas ao Programa ALI - Sebrae/SC, no período de março a dezembro de 2014.
Existem critérios definidos para gerar pontos no radar da inovação. Esses critérios tem uma padronização que serve para medir o grau de inovação de uma MPE. Os critérios são pré-definidos a partir do Radar da Inovação e analisados nas empresas através de perguntas que geram um diagnóstico, como proposto por Bachmann e Destefani (2008). Esses critérios pré-definidos do Radar, já aplicados em mais de 53.000 empresas de pequeno porte brasileiras via ALI/SEBRAE, segundo ASN (2015), foram comparados com aqueles critérios pré-definidos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008, norma mundial escolhida pela sua adaptabilidade e ótimos resultados obtidos pelas empresas por ela certificadas.
Depois de serem aplicadas em 53 empresas, as ações do “Modelo de Ações Padronizadas para Gestão da Inovação de MPEs", proposto por Clauberg e Stassun (2015), nas dimensões Organização e Processos do Radar da Inovação, foi desenvolvida uma ferramenta com 130 ações a serem propostas aos empresários, e executadas com objetivo de formalização do processo de gestão da inovação. É conhecida a deficiência das empresas de pequeno porte em encontrarem sistemas de qualidade aplicáveis, sem grande complexidade, mas que tragam maior qualidade e eficiência na execução de suas atividades diárias, objetivando através destas ações sistematizadas, maior competitividade e lucratividade. A proposta então, seria apresentar um conjunto de ações envolvendo todos os temas e tópicos presentes na Norma ABNT NBR ISO 9001, adequando-as a realidade da empresa de pequeno porte, seguindo todos os requisitos de qualidade e eficiência. A aplicabilidade destas ações é de extrema importância, tendo em vista que os recursos tanto financeiros quanto humanos são extremamente limitados neste perfil de empresas.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Evolução com o projeto piloto para gestão da inovação nas empresas estudadas
Durante o período de dois anos (2014-2016) foram implementadas um conjunto de melhorias, por
intermédio do projeto ALI, em empresas do comércio varejista da na Serra Catarinense. Para tornar mais
clara a evolução e o impacto das ações nas empresas, foram utilizada como forma de mensuração o
diagnóstico do Radar da Inovação, baseando-se em graus evolutivos, que demonstram se uma empresa
possui preocupações com a inovação e utiliza este conceito para o ganho de competitividade frente ao
mercado. Dentro da pontuação atribuída, entende-se que a empresa que obtiver conceito 5 em todas as
dimensões expressa excelência quanto à prática da inovação. A empresa com conceito 3 em todas as
dimensões, será considerada uma empresa inovadora, porém ainda com pontos de melhoria. O conceito 1 é
a avaliação mais baixa. A empresa que obtiver conceito 1 em suas dimensões, não possui preocupação
identificada com a inovação.
Figura 1: Análise R0 até R2.
Das 53 empresas que iniciaram o projeto, 44 delas concluíram os dois anos de trabalho, chegando assim ao ciclo 2 do Radar da Inovação (R2). Referente a Figura 1, é possível identificar uma significativa evolução em todas as dimensões do diagnóstico, com exceção da dimensão Plataforma, a qual passou por uma revisão de seu questionário durante o projeto, prejudicando assim a pontuação atribuída às organizações neste quesito. O foco inicial do trabalho era a dimensão Processos e Organização, os resultados obtidos em ambas as dimensões foram bastante expressivos, passando de uma média global das 44 empresas de 1,7 para 3,5 na dimensão Processos e 1,7 para 3,2 na dimensão Organização.
Destaca-se uma evolução global no score médio das empresas, que foi de 2,4 para 3,5 pontos, quando comparado o ciclo 0 (R0) com o ciclo 2 (R2), o que demonstra a eficiência do Modelo Piloto de ações proposto por Clauberg e Stassun (2015) com foco nas dimensões Organização e Processos do Radar da Inovação. O plano de ações piloto apresentado no artigo “ISO da Inovação: Parâmetros Para Criação de Modelo de Ações Padronizadas em MPES do Brasil" de Clauberg e Stassun (2015) foi a base para promover o desenvolvimento de todas as 53 empresas aderidas ao projeto ALI. O modelo piloto possui 20 ações inovadoras e por sua versatilidade e adaptabilidade atendeu as necessidades de todas as organizações. O principal desafio apresentado não foi a execução das ações propostas, e sim despertar no empresário uma visão positiva e de desenvolvimento para seu empreendimento.
Parâmetros para criação de ações padronizadas para as dimensões do Radar da Inovação
Diante do Modelo Piloto de ações, buscou-se estabelecer quais os procedimentos em comum entre
MPEs, para que pudesse se desenvolver uma sequência de critérios a serem adotados para nortear e gerir as
ações de inovação por elas executadas. Tanto o Radar da Inovação quanto a Norma ABNT NBR ISO 9001
baseiam-se em boas práticas identificadas nas empresas de melhor desempenho mundial, porém nada se
identifica a respeito dos objetivos que levam as organizações a adotarem essas práticas. Foram identificados
10 critérios presentes em todas as ações que compõem o Modelo Piloto, buscando compreender a
viabilidade das ações em estudo para a composição do plano. Seguindo a particularidade de cada
organização, desenvolveu-se esses critérios básicos que correspondem aos aspectos operacional, tático e
estratégico, objetivando sempre a evolução e melhoria dos resultados da empresa.
Aumentar um score ou grau no Radar da Inovação pode ser obtido apenas com o cumprimento de uma melhoria, porém, não se comprova se a melhoria é bem-feita, qual seu impacto na equipe, seu resultado financeiro ou se vai ter uma continuidade, condições essenciais para fazer gestão da inovação, não apenas a implantação de melhorias pontuais. Quando se cria um parâmetro nesse nível, para serem cumpridos, diminui o fator humano e se cria uma maior administração da aplicação do método. Nesse caso, fazendo uma correlação com a Norma ABNT NBR ISO 9001 e buscando parâmetros para fundamentar uma Ferramenta de inovação para MPEs, é possível obter uma ancoragem de método, continuidade e comprovação de eficiência.
Tabela 2: Critérios de validação dos Requisitos da Gestão da Inovação.
Critérios para definição do plano de ação com base um comparativo de requisitos entre Bachmann (2008), ISO 9001 (2000) e manual de OSLO (2005).
Critério 1 Está de acordo com a missão, visão e valores da organização?
Critério 2 Pode ser continuada por uma ação subsequente contribuindo para a melhoria contínua?
Critério 3 É pertinente ao momento atual da empresa maximizando forças, eliminando alguma fraqueza, aproveitando oportunidades ou reduzindo ameaças?
Critério 4 Seu objetivo pode ser traçado e seu resultado medido?
Critério 5 Pode ser executada através dos recursos existentes sejam eles humanos, financeiros ou de equipamentos?
Critério 6 Terá um impacto positivo quanto a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo?
Critério 7 Contribuirá para o engajamento da equipe?
Critério 8 Impactará positivamente nos resultados financeiros da organização?
Critério 9 É considerado uma inovação segundo o manual de OSLO?
Critério 10 Está contido e contribui para evolução de uma dimensão do Radar da Inovação?
A forma de obtenção das ações padronizadas provém do crivo qualitativo de que cada ação deve atender a todos esses critérios. Sendo assim, os empresários, de forma independente, também poderão estabelecer um conjunto de ações padronizadas para sua realidade local, seu segmento de empresas e território socioeconômico, obtendo uma nivelação da qualidade e aplicação de melhorias.
Plano de ação padronizado para a Gestão da Inovação
O intuito com esta etapa é apresentar, através da Tabela 3, um conjunto de 130 ações desenvolvidas com Base na Norma ABNT NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão Da Qualidade – Requisitos, adaptadas a realidade das MPEs estudadas. Foi criado um grupo de ações padronizadas para se implantar nas empresas um sistema de melhoria contínua focado em inovação. Essa implantação pode ser feita de forma informal, sendo administrada pelo empresário, como protagonista da gestão da inovação, ou feito por um grupo de inovação montado com os funcionários da empresa.
Tabela 3: Requisitos da Gestão da Inovação.
Dimensões Radar da Inovação de Bachmann e Destefani (2008) Ações padronizadas de inovação de acordo com a ISO 9001, Radar da Inovação e Tabela 1, de critérios de definição do plano de ação
Requisito ISO 9001
1. Oferta
Refere-se aos produtos oferecidos pela empresa ao mercado
1 Redefinir o mix de produtos segundo as necessidades dos
clientes e planejamento da empresa 0.1 | 5.2 2 Definir nos objetivos estratégicos o foco na qualidade e
inovações de produtos 7.1
3 Desenvolver plano da qualidade e inovações para os
produtos e serviços oferecidos 7.1 | 7.3.1
4 Revisar os requisitos relacionados ao produto a fim de
garantir o fornecimento 7.2.2
5 Criar um banco de registros dos requisitos e histórico de
melhorias para cada produto 7.2.2 | 7.3.4
6 Planejar o lançamento de novos produtos 7.3.1 7 Agir corretivamente quando evidenciado alguma
ocorrência de não conformidade de determinado produto ou serviço
7.3.4 | 8.2.4
8 Retirar do mix os produtos em desacordo com os
objetivos da empresa 0.1
9 Informar detalhadamente aos clientes as características
formais e pertinentes aos produtos 7.2.2 | 7.2.3
| 7.3.4 10 Definir ações para eliminar a não conformidade em
produtos e processos inovadores 8.5.3
Exemplo prático do item 1.
(Abaixo de cada 10 ações de uma dimensão, será exposto um exemplo de sua aplicação referente ao item 1).
1. Oferta: Redefinir o mix de produtos segundo as necessidades dos clientes e planejamento da empresa
Esta ação foi implantada em grande parte das empresas acompanhadas. O objetivo com a redefinição é direcionar os produtos de acordo com o perfil do público alvo. Na empresa “A”, a readequação acarretou a redução de estoques e retirada de produtos obsoletos das prateleiras.
Tornou-se mais atrativa para seu público e o volume de vendas aumentou consideravelmente. Pode-se perceber o aumento do faturamento e da margem de lucro decorrente desta ação. Aconselha-se que esta revisão seja feita anualmente garantindo assim a competitividade da empresa no que diz respeito a seus produtos.
2. Plataforma
Conjunto de componentes comuns, métodos de montagem ou tecnologias que são utilizadas de forma “modular” na construção de um portfólio de produtos
1 Avaliar se as famílias de produtos comercializadas estão
de acordo com o planejamento da empresa 5.6 | 5.6.1 2 Desenvolver um plano para inserir novas famílias de
produtos 7.1 | 7.3.1
3 Verificar se a nova família de produtos atende aos
requisitos dos clientes 5.2
4 Identificar falhas e oportunidades da nova área de
negócio 7.3.4
5 Testar, validar e aprimorar continuamente a área de
negócios implantada 8.5.1
6 Capacitar as pessoas para atender as expectativas com a
nova área de negócios 6.2.2
7 Prover e manter a infraestrutura para comercialização da
nova área de negócio 6.3
8 Comunicar ao cliente a inserção de nova área de negócio 7.2.3 9 Avaliar a satisfação do cliente com a nova área de negócio 8.2.1 10 Registrar o processo de inserção de nova área de negócios 4.2.4 2. Plataforma: Avaliar as famílias de produtos comercializadas pela empresa
Através da análise acerca das famílias de produtos foi possível para a empresa “B” compreender melhor e direcionar seu foco segundo o cliente alvo. É bastante comum no comércio, empresas fugirem do seu foco, desperdiçando recursos financeiros e humanos. Esta ação de análise permitiu à organização destinar seu tempo e recursos no que realmente gera valor ao empreendimento. Observou-se ganho de espaço físico com a retirada de algumas famílias de produtos e redução do tempo dos funcionários quanto a organização e limpeza. A inserção de novas famílias que atendesse ao perfil do público contribui para o aumento da satisfação e geração de ativos para o negócio. Neste caso específico reduziu-se a parte de confecções e ampliou-se o setor de presentes que é o foco central da empresa.
3. Marca
Conjunto de símbolos, palavras (slogan) ou formatos pelos quais a empresa transmite sua imagem ou promessa aos clientes
1 Criar marca da empresa 5.1
2 Analisar se a marca atende aos objetivos da organização 5.6 3 Registrar a marca junto ao órgão competente 4.2.4 4 Desenvolver plano de alavancagem de marca 7.1 5 Divulgar a marca e seus valores aos colaboradores 5.5.3
6 Definir responsável pela gestão da marca e suas
atribuições 5.5.1
7 Capacitar e desenvolver pessoal para alavancagem da
marca 6.2.2
8 Prover recursos para divulgação da marca 6.1 9 Comunicar a marca e seus valores aos clientes 7.2.3 10 Registrar o processo de desenvolvimento de marca 4.2.4 1. Marca: Criar marca da empresa
O desenvolvimento da marca é essencial para a criação da identidade do negócio. Esta ação inovadora aplicada a empresa “C” trouxe credibilidade e um aumento de faturamento em curto prazo chegando a 50%. O impacto visual com a mudança da fachada que utilizou a nova marca acarretou o aumento do fluxo de pessoas, além de permitir a expansão do negócio com uma marca original e inovadora.
4. Clientes
Foca na busca por identificar e atender à necessidade dos clientes, incluindo novos mercados
1 Identificar os principais requisitos exigidos pelos clientes
com relação a produtos e serviços 7.1
2 Demonstrar a capacidade de fornecer produtos que
atendam aos requisitos dos clientes 1.1
3 Analisar formalmente a satisfação dos clientes 8.4 4 Garantir a conformidade dos produtos e serviços
oferecidos 1.1 | 4.1 |
7.1 5 Assegurar a satisfação dos clientes com relação aos
produtos e serviços 5.2 | 7.1
6 Identificar oportunidades de novos mercados para
ampliar comercialização dos produtos ou serviços 5.2 7 Melhorar os processos decorrentes de
sugestões/reclamações dos clientes 5.6.3
8 Assegurar o entendimento da equipe para a satisfação dos
clientes como política da empresa. 5.3
9 Comunicar formalmente a equipe e clientes sobre medidas tomadas para ampliação da satisfação do público alvo
5.5.3
10 Manter registro dos requisitos exigidos pelos clientes, da satisfação dos clientes e conformidade dos produtos e serviços
4.2.4 | 5.6.2
| 7.1
1. Clientes: Criar canal de comunicação com o cliente através do meio que seja mais apropriado de acordo com o público alvo.
A comunicação com o cliente é essencial para demostrar a proposta da empresa, porém não basta apenas criar o canal, este canal deve atender ao público alvo do negócio. Esta ação permitiu na empresa “D” aumentar o índice de novos clientes através das ações publicitárias, além do aumento deste índice, o envolvimento do público foi extremamente significativo a partir da criação da fan page no Facebook, ampliou- se através desta ação o alcance do negócio a novos mercados.
5. Soluções
Combinação customizada de bens, serviços e informações capazes de solucionar o problema ou necessidade do cliente
1 Planejar e desenvolver soluções de bens, serviços e
informações que atendam aos requisitos dos clientes 7.1 2 Definir os objetivos estratégicos com relação as soluções 7.1 3 Prover e manter a infraestrutura necessária de
equipamentos, espaço, pessoal e financeiro para viabilizar a solução nos trâmites da empresa
6.3
4 Designar responsável pela criação de soluções e sua
manutenção 5.5.1 | 7.3.1
5 Assegurar o conhecimento do pessoal quanto a oferta de
soluções 6.2.2
6 Definir as necessidades dos clientes a serem atendidas
com as soluções 7.2.1
7 Avaliar se a solução está de acordo com os objetivos da
empresa 7.3.4
8 Comunicar aos clientes as soluções oferecidas 7.2.3 9 Revisar os requisitos afim de garantir a manutenção da
solução 7.2.2 | 7.3.4
10 Registrar o processo de oferta de soluções 4.2.4 1. Soluções: Planejar e desenvolver soluções que atendam aos requisitos dos clientes
As soluções contribuíram diretamente para o aumento da satisfação dos clientes na empresa “E”. Esta satisfação ampliada aumentou a recorrência de clientes e identificou-se por conta desta reincidência aumento considerável de faturamento. O desenvolvimento de um sistema de entrega e montagem de móveis foi a solução criada nesta organização, criou-se também um pós venda de 100%, reduzindo assim o número de reclamações.
6. Relacionamento
Também denominada “Experiência do Cliente”, leva em conta tudo que o cliente ouve, vê, sente ou experimenta de algum modo afim de interagir com a empresa
1 Compreender e mapear o público alvo através da
interação com os clientes e construir comunicação eficaz 7.2.3 2 Tornar o ambiente agradável aos sentidos do público alvo
através do marketing sensorial 7.2.3
3 Manter canal de divulgação permanente com os clientes 7.2.3 4 Registrar pedidos e requisitos definidos pelos clientes 7.2.1 | 7.2.3 5 Formalizar política de fornecimento e atribuições das
partes 7.2.3
6 Realizar pós-venda por canal adequado 7.2.3 7 Manter cadastro dos clientes com informações
pertinentes 7.2.3
8 Garantir um canal para recebimento de reclamações e
sugestões, como um SAC ou caixa de sugestões. 7.2.3 9 Manter um Site na internet a fim de ampliar o alcance e
relacionamento com o cliente 7.2.3
10 Registrar o processo de relacionamento com o cliente 4.2.4 1. Relacionamento: Compreender e mapear o público alvo através da interação com os clientes e construir comunicação eficaz Compreender as necessidades dos clientes é básico para qualquer organização, mas esta compreensão não é tão simples. A maneira encontrada na empresa “F”, foi definir meios que garantam a comunicação eficaz com o cliente alvo. Após definido a forma de comunicação que neste caso foi um questionário e diálogo formal, o relacionamento com o público melhorou, facilitando a comunicação e trazendo novas visões e a real necessidade do cliente para a empresa. Foi evidenciado através das pesquisas uma falha na divulgação da empresa. Ações foram tomadas para sanar esta deficiência. O aumento na satisfação e recorrência dos clientes são os principais benefícios apresentados com esta ação.
7. Agregação de Valor
Mecanismos pelos quais a empresa capta parte do valor criado de fluxos de receita "não explorados", tentando captar estes valores a partir de interações com clientes e parceiros.
1 Buscar formas alternativas para geração de receitas, além do mix de produtos e serviços centrais do negócio 0.1 2 Analisar viabilidade, estabelecer os objetivos e fazer
projeção de lucro com as novas fontes de receita 0.2 | 5.4.1 | 7.3.6 3 Comunicar ao cliente o novo produto ou serviço
manifestando a importância de agregação de valor e benefício ao cliente
7.2.3
4 Avaliar se a agregação de valor atende aos requisitos dos
clientes 5.2
5 Implantar a nova fonte de receita, produto ou serviço, no
contexto comercial da empresa 0.2
6 Comunicar internamente os objetivos com a agregação de
valor 5.5.3
7 Revisar criticamente a geração de receita alternativa para
maximizar resultados 5.6.2
8 Garantir a competência do pessoal na agregação de valor 6.2.2
9 Assegurar a infraestrutura necessária para manutenção da
geração de receita alternativa 6.3
10 Registrar o processo de agregação de valor 4.2.4 1. Agregação de valor: Buscar formas alternativas para geração de receitas, além do mix de produtos e serviços centrais do negócio
Na empresa “G” o meio escolhido para agregar valor foi a inserção de produtos fora do foco central do negócio, porém que complementassem a compra do cliente. Neste caso específico uma loja de calçados optou por inserir impermeabilizantes de couro em seu Mix. O resultado foi a ampliação da satisfação do cliente e o aumento do faturamento decorrente desta agregação.
8. Processos
São as configurações das atividades usadas na condução das operações internas e externas da empresa
1 Identificar e registrar os principais processos presentes no
negócio 0.2 | 4.1
2 Criar, documentar e monitorar um procedimento
operacional padrão para cada processo identificado 0.2 | 4.2.1 3 Criar e utilizar ficha de controle processual contínuo com
registro de anomalias, sugestões, atualizações previstas, inovações e alterações no processo
0.2 | 4.1
4 Manter registro de todos os documentos, permitir o acesso dos envolvidos e garantir sua proteção e recuperabilidade
0.2 | 4.2.1
5 Criar e manter atualizado manual de procedimentos 0.2 | 4.2.2 6 Implantar sistema de avaliação e controle da satisfação
dos clientes 0.2
7 Medir a eficiência dos processos descritos 0.2
8 Eliminar atividades desnecessárias 0.2
9 Desenvolver plano de execução das ações que contemple:
Ação, responsáveis, cronograma, recursos e custos 0.2 | 4.1 10 Revisar anualmente o planejamento estratégico visando a
melhoria contínua 0.2 | 4.1
1. Processos: Identificar e registrar os principais processos presentes no negócio
Os processos estão ligados diretamente com a qualidade. Na empresa “H”, após a adoção da abordagem de processos, a qualidade na execução das atividades melhorou. Foram eliminadas atividades desnecessárias, direcionando assim os recursos no que realmente faz sentido para a empresa. Complementou-se esta ação com a criação de procedimentos operacionais padrão (POP), o que facilitou a identificação de falhas e possibilitou a inserção de inovações nos processos.
9. Organização
Refere-se quanto a estruturação da empresa, suas parcerias e a divisão das tarefas e responsabilidades dos colaboradores
1 Definir planejamento estratégico com foco em qualidade
e inovação, registrá-lo e comunicar aos colaboradores 0.1 | 4.2.1 | 5.1 2 Estabelecer um sistema de gestão da qualidade com foco
em inovação 0.3 | 4.1
3 Implantar sistema de reuniões envolvendo funcionários e empresários com seus devidos registros de pauta e ata 4.2.1 4 Definir cargos, funções e atividades e comunicá-las de
maneira formal a todos os envolvidos com a organização 4.2.1 | 5.5.1 5 Definir responsável pelo processo de inovação e descrever
suas atribuições 5.5.2
6 Criar e utilizar sistema de comunicação interna formal
para todos os setores 5.5.3
7 Analisar criticamente a empresa através de ferramentas como: análise SWOT e pesquisa de satisfação, envolvendo a equipe
5.1 | 5.6.1
8 Definir metas e indicadores relacionados a: Resultados, qualidade e Inovação para os principais setores e processos
0.1
9 Realizar benchmarking a fim de inserir boas práticas na
empresa 6.2.2
10 Avaliar periodicamente o Sistema de Gestão da Inovação buscando oportunidades de melhorias e atualização das informações
4.1
1. Organização: Definir planejamento estratégico com foco em qualidade e inovação, registrá-lo e comunicar aos colaboradores.
A definição do planejamento estratégico possibilitou à empresa ”I” definir suas estratégias de inovações incrementais (inserir novos produtos, realizar pesquisa de satisfação formal, definir padrões para qualidade), e o resultado do investimento na qualidade foi evidenciado através da redução de reclamações, aumento de faturamento e ampliação do grau de satisfação dos clientes apontado nas pesquisas.
10. Cadeia de Fornecimento
Refere-se a sequência de atividades de agentes que movem os produtos da origem até a entrega
1 Selecionar, avaliar e cadastrar todos os fornecedores da
empresa 7.4.1
2 Descrever formalmente ao fornecedor o produto a ser
adquirido 7.4.2
3 Planejar a aquisição de produtos visando a redução de
custos 7.5.1
4 Criar controle de qualidade para produtos e serviços
adquiridos 4.1 | 7.4.3
5 Manter registro do controle de qualidade dos produtos e
serviços adquiridos 4.1 | 7.4.1
6 Analisar criticamente os fornecedores frente ao prazo,
qualidade e formas de pagamento 4.1 | 7.4.1
7 Definir os requisitos especificados pelo cliente com
relação a entrega e pós-venda 7.2.1
8 Definir a política de entrega e troca de produtos para o
cliente 7.2.1
9 Planejar a entrega dos produtos aos clientes visando a
redução de custos 7.5.1
10 Registrar o processo de aquisição e fornecimento de
produtos 4.2.4
1. Cadeia de fornecimento: Selecionar, avaliar e cadastrar todos os fornecedores da empresa
Desenvolver um cadastro de fornecedores na empresa “J” proporcionou diversas melhorias, a principal delas foi eliminar problemas relacionados com entrega e defeitos de produtos e, também, tornar o processo de compra mais eficiente e dinâmico.
11. Presença
Relacionada aos canais de distribuição utilizados pela empresa para colocar seus produtos no mercado
1 Criar ponto ou canal de venda alternativo 0.1 2 Planejar a implantação de canal de venda alternativo 0.2 3 Verificar se o canal de venda alternativo atende aos
requisitos dos clientes 5.2
4 Definir responsável pelo canal de venda 5.5.1 5 Definir os objetivos com o canal alternativo 5.4.1 6 Comunicar internamente a adoção do canal alternativo de
vendas 5.5.3
7 Revisar continuamente o novo canal de vendas 5.6.2 | 7.2.2
| 8.2.3 8 Garantir a competência do pessoal através de
treinamento e conscientização para o novo canal de vendas
6.2.2
9 Prover e manter a infraestrutura necessária para o canal
de vendas alternativo 6.3
10 Registrar evidências da conformidade do canal alternativo 4.2.4 1. Presença: Criar ponto ou canal de venda alternativo
Com a criação de novos pontos de vendas (criação de uma loja virtual e abertura de filiais), a empresa “K” conseguiu atender novos mercados.
O fortalecimento da marca foi uma das consequências, mas o principal resultado foi identificado no faturamento. Neste caso específico observou-se um aumento de faturamento de mais de 100% segundo o empresário, e já se planeja a inauguração de novas unidades.
12. Rede
Refere-se aos aspectos relacionados a Rede que conecta a empresa e seus produtos aos seus clientes
1 Criar site e redes sociais ou meio de comunicação de
acordo com o perfil do público a ser atingido 7.2.3 2 Designar responsável pela criação e publicação dos
conteúdos 5.5.1 | 7.3.1
3 Avaliar e identificar a melhor forma de exposição e presença online, criando padrão de qualidade do conteúdo das publicações de acordo com o público alvo
7.3.6
4 Criar um procedimento de atualização do site e redes sociais com datas e horários de acordo com o maior acesso de seu público alvo
4.2.2
5 Capacitar o responsável pela publicidade da empresa
quanto aos objetivos, produtos e marketing digital 6.2.2 6 Definir previamente o tempo de teste da ferramenta
escolhida 7.3.1
7 Mensurar os resultados obtidos com a ferramenta
utilizada 7.3.4
8 Criar promoções atrativas e inovadoras que interessem ao
seu público 7.2.1
9 Divulgar a promoção para a rede de contatos adquirida 7.2.3 10 Registrar o processo, compartilhar, eliminar falhas e
desenvolver melhorias com a equipe 4.2.3 | 4.2.4
| 7.3.6 1. Rede: Criar Site, Redes Sociais ou meio de comunicação de acordo com o perfil do público a ser atingido
A criação do Site da empresa “L”, possibilitou atender mercados fora de sua região de atuação através do contato e comunicação online, desenvolveu-se a possibilidade de parcerias, o reconhecimento e a competitividade foram ampliadas através desta ação inovadora. O resultado mais evidente foi o aumento do faturamento.
13. Ambiência Inovadora
Uma forma de avaliar o “Ambiente Propicio a Inovação”.
Medido através da fração da equipe composta por profissionais diretamente ligados a Inovação na Organização
1 Identificar e manter registro da capacidade técnica de
todos os colaboradores 6.2.1 | 6.2.2
2 Buscar apoio de entidades especializadas para resolução de problemas ou parecer sobre oportunidades 7.3.4 3 Garantir as condições do ambiente de trabalho para
alcançar o grau de qualidade e inovação desejados 6.4 4 Compartilhar tecnologias e conhecimentos com clientes e
fornecedores 7.2.3 | 7.4.2
5 Realizar pesquisa de mercado por meio de instituições
especializadas 7.2.1
6 Captar recursos financeiros governamentais para
financiamento de melhorias e inovações 6.1 7 Desenvolver um banco de ideias para colaboradores 0.1 8 Formalizar reuniões para discussão das ideias com registro
em ata 5.1 | 4.2.4
9 Fornecer treinamentos internos e/ou externos
aumentando a competência da equipe no que se refere a qualidade e inovação
6.2.2
10 Destinar recursos financeiros e humanos de acordo com
análises previstas para inovação 4.1 | 5.1 |
6.1 1. Ambiência inovadora: Identificar e manter registro da capacidade técnica de todos os colaboradores
Conhecer a capacidade dos funcionários permitiu a empresa “M” colocar a pessoa certa no lugar certo, aproveitando ao máximo a qualificação de cada colaborador, e fazendo uma gestão de competências informal. A produtividade vem sendo ampliada consideravelmente através desta ação e o clima na organização melhorou visivelmente segundo a empresária.
Foram implantadas 475 ações nas 44 empresas que concluíram o projeto ALI, destacando 73 destas ações para a dimensão Processos e 148 para a dimensão Organização, com o foco principal do modelo piloto.
A evolução global do R0 para R2 demostra a importância das dimensões Processos e Organização para as MPE quando estão sendo observadas de forma sistêmica. Além de proporcionar uma evolução nas dimensões de forma isolada através das ações implantadas, o Modelo Piloto de ações, demonstrou impacto direto em praticamente todas as demais dimensões do Radar da Inovação como apresentado no Figura 1.
Os destaques para os resultados foram: aumento no volume de vendas; redução de estoques;
readequação de marca e fachada; ampliação da qualidade nos produtos e serviços; aumento na satisfação dos clientes; maior alcance de clientes com a divulgação dos produtos e serviços em mídias e redes sociais.
Estes resultados foram observados em praticamente todas as empresas concluintes do projeto, evidenciados através do aumento do faturamento, melhoria da satisfação apontada nas pesquisas, elogios feitos por parte dos clientes, recorrência e captação de novos clientes, redução de custos e melhoria na margem de lucro.
Esta evolução é ainda mais significativa quando observa-se os resultados conquistados por algumas empresas individualmente, por exemplo, a empresa “E” de Urubici que obteve mais de 100% de aumento de faturamento com a criação de 3 pontos de vendas novos nos dois anos de projeto; a empresa “C” de Bom Retiro, através da reestruturação de sua marca e processos internos alcançou 50% a mais no seu faturamento bruto; outro resultado marcante foi de 3 empresas participantes do projeto, das cidades de Bom Retiro, São Joaquim e Urubici que se destacaram como finalistas no Prêmio MPE Brasil, etapa Santa Catarina na categoria comércio. O “MPE Brasil - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas” promove o aumento da qualidade, produtividade e competitividade das MPEs brasileiras, disseminando os conceitos e práticas de gestão, por meio de um processo de reconhecimento estadual e nacional (MBC, 2015).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste investimento se buscou padronizar a gestão da inovação na construção de uma possível "ISO da Inovação", minimizando as diferenças entre as grandes redes e as MPEs brasileiras, tanto em recursos como em competitividade. Esta iniciativa permite ao empresário desenvolver seu sistema de gestão da inovação próprio, seguindo requisitos de qualidade de uma forma prática e eficiente, observando todas as dimensões passíveis de análise que compõe uma organização a fim de torná-la inovadora e competitiva.
Esta proposta de ISO da Inovação pode proporcionar o envolvimento e engajamento da equipe, criando assim um ambiente ideal para a geração de ideias e viabilização destas ideias através de planejamento efetivo, transformando-as em inovação de uma forma assertiva com menores riscos para os recursos alocados. Este ambiente proporcionado pela ISO da Inovação, impulsionador da gestão da inovação, é critério essencial para que uma empresa seja efetivamente inovadora, que seu processo de inovação seja contínuo e não pontual, como se identifica em grande parte das organizações brasileiras.
Os resultados obtidos através do modelo piloto de ações padronizadas para a gestão da inovação
demonstraram que a gestão da inovação, como uma estratégia de competitividade, pode ser simples e é
aplicável às MPEs brasileiras. Um quesito importante identificado ao longo do projeto é que a escassez dos
recursos financeiros e humanos deste perfil de organizações, acabam limitando o desenvolvimento de inovações de forma estratégica. Esta limitação é decorrente também da ausência de indicadores e ferramentas que minimizem os riscos ou maximizem a assertividade para os investimentos em ações inovadoras.
Diante deste novo senário apresentado através da Gestão da Inovação, ser inovador acaba se tornando apenas uma decisão da empresa, já que esta ferramenta pode proporcionar à organização o desenvolvimento de seu ambiente inovador, com indicadores que conduzam para inovações assertivas, engajamento da equipe e riscos minimizados. A inovação sendo tratada como processo, garante sua continuidade e melhoria permanente, o que conduz para que o negócio se mantenha competitivo e rentável perante o mercado.
REFERÊNCIAS
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ABNT, 2000.
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