RAFAEL BOSQUETTI MATEUS
PLATAFORMA WEB COLABORATIVA PARA INOVAÇÃO ABERTA
Palhoça 2016
RAFAEL BOSQUETTI MATEUS
PLATAFORMA WEB COLABORATIVA PARA INOVAÇÃO ABERTA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Sistemas de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação.
Orientador: Prof. Flávio Ceci, Dr.
Palhoça 2016
RAFAEL BOSQUETTI MATEUS
PLATAFORMA WEB COLABORATIVA PARA INOVAÇÃO ABERTA
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação e aprovado em sua forma final pelo Curso de Graduação em Sistemas de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 14 de junho de 2016.
______________________________________________________ Professor e orientador Flávio Ceci, Dr.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Professora Flávia Lumi Matuzawa, M.Eng.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Professor João Geraldo Cardoso Campos, MSc.
“Não faz sentido olhar para trás e pensar: devia ter feito isso ou aquilo, devia ter estado lá. Isso não importa. Vamos inventar o amanhã, e parar de nos preocupar com o passado. ”
AGRADECIMENTOS
Primeiramente meu agradeço é para Deus, por me proporcionar a vida e por todos os dias me abençoar para que eu consiga alcançar meus objetivos.
Agradecimento aos professores, que me apoiaram, me ensinaram e me ajudaram a me tornar um profissional melhor. Em especial, meu orientador Flávio Ceci, que não mediu esforços para me ajudar no desenvolvimento do trabalho de conclusão de curso e me auxiliar na minha vida profissional, muito obrigado.
A minha esposa, que me apoiou durante a graduação e em todos os momentos que precisei, sabendo respeitar o tempo que eu havia de me dedicar e incentivando para a conclusão.
E a todos que diretamente ou indiretamente fizeram parte da minha graduação, por essa etapa que se finaliza para o início de outras, meus sinceros agradecimentos, realmente muito obrigado a todos.
RESUMO
A inovação aberta, apesar de ser um modelo novo de gestão de inovação, mostra-se como uma alternativa viável para manutenção e ampliação do conhecimento, captação de valor e sustentabilidade dos negócios. É a combinação de ideias internas e externas, como também, caminhos internos e externos para o mercado, de modo a avançar no desenvolvimento de novas tecnologias em produtos e processos. A divulgação de ideias por meio de uma plataforma de inovação aberta permite que a inovação não seja apenas de responsabilidade do setor P&D e da tecnologia de uma empresa, aproveitando assim os talentos e diferentes visões do campo externo. O presente trabalho tem como objetivo desenvolver uma plataforma web colaborativa que permita que as organizações viabilizem processos de inovação aberta. Observou-se que a plataforma proposta possui uma visão que promove a inovação aberta, utilizando conhecimentos externos para auxiliar no desenvolvimento de desafios e fomentando o empreendedorismo, a pesquisa e desenvolvimento, a parceria universidade-empresa, entre outras medidas.
ABSTRACT
Open innovation, despite being a new model of innovation management, is shown as a viable alternative for maintenance and expansion of knowledge, value capture and business sustainability. It is the combination of internal and external ideas as well as internal and external paths to market to advance the development of new technologies in products and processes. The dissemination of ideas through an open innovation platform allows innovation is not just the R & D sector responsibility and technology company, taking advantage of the talents and different views of the external field. This study aims to develop a collaborative web platform that allows organizations to enable open innovation processes. It was observed that the proposed platform has a view that promotes open innovation by using external expertise to assist in the development challenges and fostering entrepreneurship, research and development, partnership university-industry, among other measures.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Funil de Inovação ... 19
Figura 2 – Modelo de gestão e operacionalização de NIT criado pela CERTI. ... 24
Figura 3 - Interface do NIT com governo, ICT e Mercado adotado pela CERTI. ... 25
Figura 4 - Área de atuação da AGETEC ... 26
Figura 5 – Modelo fechado de P&D. ... 28
Figura 6 - O círculo virtuoso da inovação fechada ... 29
Figura 7 – Modelo aberto de P&D. ... 31
Figura 8 – Os benefícios oferecidos pelo uso da tecnologia da informação. ... 35
Figura 9 - Fluxo de funcionamento plataforma iTec ... 37
Figura 10 - Etapas metodológicas. ... 41
Figura 11 - Solução proposta – desafios. ... 42
Figura 12 - Solução proposta - ideias ... 43
Figura 13 - Visão ICONIX ... 46
Figura 14 - Atores ... 47
Figura 15 - Tela base ... 50
Figura 16 - Tela base (aberta) ... 51
Figura 17 - Tela de cadastro de usuário ... 52
Figura 18 - Tela de login ... 53
Figura 19 - Tela cadastro de ideia ... 54
Figura 20 - Tela cadastro de desafio ... 55
Figura 21 - Tela listagem de ideias ... 56
Figura 22 - Tela listagem de desafios ... 57
Figura 23 - Tela mostrar ideia ... 58
Figura 24 - Tela mostrar desafio ... 59
Figura 25 - Tela editar perfil... 60
Figura 26 - Casos de uso ... 61
Figura 27 - Diagrama de domínio... 69
Figura 28 - Diagrama de robustez cadastrar usuário ... 70
Figura 29 - Diagrama de robustez efetuar login ... 70
Figura 30 - Diagrama de robustez cadastro de desafio ... 71
Figura 31 - Diagrama de robustez comentar desafio ... 71
Figura 33 - Diagrama de robustez cadastrar ideia ... 72
Figura 34 - Diagrama de robustez comentar ideia ... 72
Figura 35 - Diagrama de robustez curtir ideia ... 73
Figura 36 - Diagrama de robustez listar desafios ... 73
Figura 37 - Diagrama de robustez listar ideia... 73
Figura 38 - Diagrama de sequência cadastrar usuário ... 74
Figura 39 - Diagrama de sequência efetuar login ... 75
Figura 40 - Diagrama de sequência cadastro de desafio ... 75
Figura 41 - Diagrama de sequência comentar desafio ... 76
Figura 42 - Diagrama de sequência curtir desafio ... 77
Figura 43 - Diagrama de sequência cadastro de desafio ... 78
Figura 44 - Diagrama de sequência comentar ideia ... 79
Figura 45 - Diagrama de sequência curtir ideia ... 80
Figura 46 - Diagrama de sequência listagem de ideias ... 81
Figura 47 - Diagrama de sequência listagem de desafios ... 82
Figura 48 - Diagrama de classe ... 83
Figura 49 - Modelo de dados ... 84
Figura 50 - Esquema da plataforma ... 85
Figura 51 - Ferramentas utilizadas ... 86
Figura 52 - Tela de login Open Idea ... 92
Figura 53 - Tela cadastro de usuário Open Idea ... 92
Figura 54 - Tela cadastro de desafio ... 93
Figura 55 – Tela listagem de desafios Open Idea ... 93
Figura 56 – Tela detalhes do desafio Open Idea ... 94
Figura 57 - Tela de edição do desafio Open Idea ... 95
Figura 58 - Tela cadastro de ideia Open Idea ... 95
Figura 59 - Tela cadastro de ideia (continuação) Open Idea ... 96
Figura 60 - Tela listagem de ideias ... 96
Figura 61 - Tela detalhes da ideia ... 97
Figura 62 - Tela listagem ideias privadas Open Idea ... 97
Figura 63 Tela detalhes do usuário ... 98
Figura 64 - Tela edição de perfil ... 98
Figura 65 - Protocolo de avaliação ... 99
Figura 67 - Análise dos resultados comunicação ... 102
Figura 68 - Análise dos resultados inovação ... 103
Figura 69 - Análise dos resultados ideias privadas... 103
Figura 70 - Análise dos resultados expansão do P&D ... 104
Figura 71 - Análise dos resultados interações ... 104
Figura 72 - Análise dos resultados página de perfil ... 105
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Distinções entre os modelos fechado e aberto. ... 33
Quadro 2 - Requisitos funcionais ... 47
Quadro 3 - Requisitos não funcionais ... 49
Quadro 4 - Caso de uso UC001 – Criar usuário ... 62
Quadro 5 - Caso de uso UC002 – Efetuar login ... 62
Quadro 6 - Caso de uso UC003 – Gerencia desafios ... 63
Quadro 7 - Caso de uso UC004 – Comentar desafio ... 65
Quadro 8 - Caso de uso UC005 – Curtir desafio ... 65
Quadro 9 - Caso de uso UC006 – Gerenciar ideia ... 66
Quadro 10 - Caso de uso UC007 – Comentar ideia ... 67
Quadro 11 - Caso de uso UC008 – Curtir desafio ... 68
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ... 13 1.2 OBJETIVOS ... 13 1.2.1 Objetivo Geral ... 13 1.2.2 Objetivos Específicos ... 14 1.3 JUSTIFICATIVA ... 14 1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ... 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 16 2.1 INOVAÇÃO ... 16 2.1.1 Tipos de Inovação ... 17 2.1.2 Funil de Inovação ... 18 2.1.3 Cultura Organizacional ... 20 2.1.4 Lei da Inovação ... 21
2.1.5 Núcleos de Inovação Tecnológica - NIT ... 22
2.1.5.1 CERTI ... 23
2.1.5.2 AGETEC ... 25
2.1.6 Inovação Fechada ... 27
2.1.7 Inovação Aberta ... 29
2.1.8 Inovação Fechada vs Aberta ... 32
2.2 SISTEMA DE INFORMAÇÃO ... 34 2.2.1 Web 2.0 ... 35 2.3 FERRAMENTAS CONCORRENTES ... 36 2.3.1 Plataforma iTec ... 36 2.3.2 We Thinq ... 38 2.3.3 OpenIDEO ... 38 2.3.4 Impact Hub ... 39 3 MÉTODO ... 40 3.1 TIPO DE PESQUISA ... 40 3.2 ETAPAS METODOLÓGICAS ... 40 3.3 PROPOSTA ... 42 3.4 DELIMITAÇÕES ... 44 4 PROJETO DE SOLUÇÃO ... 45
4.1 DEFINIÇÃO DAS TÉCNICAS E METODOLOGIAS ... 45
4.1.1 Unified Modeling Language (UML) ... 45
4.1.2 Iconix ... 45
4.2 MODELAGEM DA PLATAFORMA PROPOSTA ... 46
4.2.1 Atores ... 46
4.2.2 Requisitos ... 47
4.2.2.1 Requisitos Funcionais ... 47
4.2.2.2 Requisitos não funcionais ... 48
4.2.3 Protótipos de Tela ... 49 4.2.4 Casos de Uso ... 61 4.2.5 Modelo de Domínio ... 68 4.2.6 Diagrama de Robustez ... 69 4.2.7 Diagrama de Sequência ... 74 4.2.8 Diagrama de Classe ... 82 4.2.9 Modelo de Dados ... 83 5 DESENVOLVIMENTO ... 85 5.1 ESQUEMA DA PLATAFORMA ... 85
5.2 TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS ... 86
5.2.1 Atom ... 87 5.2.2 Git ... 87 5.2.3 GitHub ... 87 5.2.4 MySQL ... 88 5.2.5 Enterprise Architect ... 88 5.2.6 PHP ... 88 5.2.7 Apache ... 88 5.2.8 Materialize ... 89 5.2.9 jQuery ... 89 5.2.10 CSS ... 89 5.2.11 Balsamiq ... 90 5.3 HISTÓRICO DO DESENVOLVIMENTO ... 90 5.4 SISTEMA DESENVOLVIDO ... 91 5.5 AVALIAÇÃO DA PLATAFORMA ... 99
5.5.1 Definição do cenário de avaliação ... 100
5.5.3 Aplicação do questionário ... 101
5.5.4 Análise dos resultados ... 102
5.5.5 Conclusão da avaliação ... 105
6 CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS ... 107
6.1 CONCLUSÕES ... 107
6.2 TRABALHOS FUTUROS ... 108
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, as empresas estão focando constantemente em inovações, em estratégias que provem melhorias em seus produtos, processos ou qualquer tipo de negócio. Além de que, recentemente, vem sido muito discutida a inovação que se apresenta como uma ferramenta para dar suporte aos objetivos que as empresas pretendem alcançar.
É certo que as empresas estão cada vez mais buscando novas formas de captar recursos e explorar o mercado. Trías de Bes; Kotler (2011, p.21) dizem que “fomos da inovação fechada (limitada ao laboratório ou departamento) para a inovação colaborativa (em que todos os membros da organização são estimulados a produzir ideias) e aberta (na qual pessoas de fora da organização se envolvem nos processos de inovação) ”.
Com isso, surgiu um novo paradigma, inovação aberta, fazendo com que se produza a inovação dentro e fora da corporação. Uma plataforma aberta permite que se aproveite os talentos de milhares de pessoas. Estimula inovações maiores, pois não é preciso reinventar o trabalho que já foi feito, em vez disso, as pessoas podem se concentrar em desenvolver ainda mais o sistema inteiro com novas invenções (SCHMIDT; ROSENBERG, 2015).
Inovação aberta é um paradigma que assume que as organizações podem e devem usar ideias internas e externas, assim como caminhos internos e externos para o mercado. Esse tipo de inovação se liga diretamente em conseguir mão de obra especializada para projetos que necessitam de um determinado conhecimento (CHESBROUGH et al., 2006).
Além dessa afirmação, Chesbrough et al., (2006) mostram a relação importante que as universidades e corporação possuem, pois as universidades estão cheias de professores com experiência profunda e rodeados por estudantes de pós-graduação, que são aprendizes desses professores. Enquanto a ciência que eles fazem é excelente, muitos professores e seus alunos de pós-graduação estão claramente ansiosos para aplicar a ciência para problemas de negócios.
O modelo de negócio da inovação aberta faz muito sentido para indivíduos ou pequenas empresas, os quais não são parte da organização – inovar mediante a plataforma de negócios dessa organização. A diferença em relação à inovação fechada é que não há uma solicitação específica. A inovação da ativação aberta ocorre mais ou menos espontaneamente, pois o modelo de negócios é projetado de modo que as outras empresas se tornem parceiras
ou tirem proveito de negócio da organização para inovar de modo independente (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011).
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
De forma geral, as empresas tendem a confiar exclusivamente em suas inovações e competências internas, buscando conhecimento dentro de sua corporação. Considera-se que na prática, esse modelo gera alto custo pelo fato de manter uma equipe capacitada em diversas expertises para propor uma solução e, muitas vezes, trabalha-se com profissionais não bem qualificados.
Quando uma empresa limita sua abordagem ao aspecto tecnológico ou ao seu departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), ela perde o potencial criativo dos profissionais que trabalham em outros departamentos. Não se propõe que o P&D não deva inovar ou estar envolvido no processo de inovação, entretanto, além da P&D e da tecnologia, há diversos outros departamentos e modos de gerar inovação na empresa (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011).
Considerando os limitantes de uma prática com inovação fechada, este trabalho junto a plataforma proposta Open Idea, tem como a problemática, desenvolver uma plataforma web colaborativa que permita que as organizações viabilizem processos de inovação aberta.
1.2 OBJETIVOS
Nesta sessão são apresentados os objetivos desta monografia, sendo que os mesmos estão divididos em objetivo geral e específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
Desenvolver uma plataforma web colaborativa que permita que as organizações viabilizem processos de inovação aberta.
1.2.2 Objetivos Específicos
Mapear os principais elementos que compõe a inovação aberta;
Modelar uma proposta de solução, na forma de uma plataforma computacional; Desenvolver um protótipo a partir da proposta de solução;
Avaliar o protótipo para testar a sua viabilidade.
1.3 JUSTIFICATIVA
Constata-se que os principais obstáculos da inovação são falta de informação sobre tecnologia, falta de informação sobre mercados, falta de pessoal qualificado e dificuldade em encontrar parceiros para cooperação (OCES, 2006).
Muitos desses obstáculos podem ser minimizados ou eliminados por meio dos benefícios da prática na inovação aberta, pois torna-se um ambiente propício para as empresas criarem canais para dinamizar o fluxo de novas ideias; acelerar a aplicação de novas ideias através de espaços de criatividade, incentivar para descobrir e alimentar projetos apresentados por funcionários, possibilidade de investimentos em novos empreendimentos tecnológicos externos que possam ser integrados aos negócios internos consolidados. O desenvolvimento dessa inovação aberta abrange as relações em todas as direções, tanto interna quanto externamente (STREIT, 2001).
A capacidade de as empresas aderirem a esse novo modelo de inovação torna-se assim uma nova vantagem competitiva para assegurar a sua competitividade estratégica, sua capacidade criativa e novas possibilidades de mercado (JANEIRO, 2010).
1.4 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
No primeiro capítulo desta monografia é apresentada a introdução de inovação aberta, em conjunto da problemática de pesquisa, os objetivos propostos e a justificativa para a realização deste trabalho, observando que a inovação aberta é um ponto chave para as empresas de manterem no mercado.
No segundo capítulo, é apresentado o referencial teórico que dá base científica para o desenvolvimento desta monografia, nesta seção, são apresentados a definição de inovação aberta e fechada e o conceito de web 2.0.
No terceiro capitulo, é apresentado o método de pesquisa utilizado para o desenvolvimento do trabalho.
No quarto capítulo, é apresentada a modelagem do sistema proposto. No quinto capítulo, é apresentado o desenvolvimento da plataforma.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como objetivo apresentar os temas que fundamenta as referências sobre inovação. Na primeira seção são apresentados os conceitos de inovação, tipos de inovação, funil de inovação, cultura organizacional, lei da inovação, núcleos de inovação, inovação fechada e aberta e um comparativo entre as duas. Na sequência, será apresentado uma seção de sistema de informação e plataformas com soluções semelhantes.
2.1 INOVAÇÃO
O conceito de inovação foi introduzido por Joseph A. Schumpeter no início do século XX. A palavra se deu origem do latim innovatus, onde “in” significa movimento para dentro e “novus” significa novo, ou seja, Inovação significa a busca para busca do novo (GRIZENDI, 2011). A inovação somente é completa, quando gera progresso econômico, ou seja, a combinação de “materiais” e “forças” que surgem para o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, de um novo método de produção, para abertura de um novo mercado ou uma nova fonte de matéria prima (SCHUMPETER, 1988).
A OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico também conhecida como Manual de Oslo que tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de P&D de países industrializados define inovação da seguinte forma:
Uma inovação é a implementação de um produto novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho, ou nas relações externas. (OSLO MANUAL, 1997, p.55).
Drucker (2008), Kelley (2005) e Tris de Bes e Kotler (2011) definem inovação, observando sobre outras extremidades como tecnológica, financeira, mercadológica, marketing até a simples exploração da ideia.
A inovação tecnológica pode ser interpretada como a adoção de conhecimentos científicos, técnicos e procedimentos variados para conquistar, comercializar ou fazer uso de novos produtos ou processos (DONADIO, 1983). Assim, ela pode resultar em vantagem competitiva se apresentar desempenho expressivo na determinação do custo relativo e da diferenciação (PORTER, 1991).
Drucker (2008) define inovação como sendo a atribuição de novas capacidades aos recursos existentes na empresa para gerar riqueza. Para o autor Inovação é o instrumento dos empreendedores, o processo pelo qual se explora a mudança como uma oportunidade para diferenciar-se, agregar valor e crescer economicamente. Ainda considera a inovação como o esforço para criar mudanças objetivamente focadas no potencial econômico empreendimento. A inovação é a ferramenta específica de empreendedores, por meio da qual exploram a mudança como uma oportunidade para diferentes negócios ou serviços. É passível de ser apresentada como uma disciplina, passível de ser aprendida, passível de ser praticada (DRUCKER, 2008).
A inovação também deve ser entendida como o desenvolvimento de uma cultura de inovação dentro da empresa, que é aquilo que permite produzir e levar ao mercado um fluxo constante de inovações menores e incrementais (TRÍAS DE BES; KOTLER, 2011).
Tom Kelley, membro executivo de Havard Business School da Universidade da Califórnia em Berkeley, aborda o valor do pensamento criativo e a diversidade necessária para inovação. Para este autor, inovação é o resultado de um trabalho em equipe e significa ser receptivo à cultura às tendências de mercado, aplicando conhecimento de maneira a pensar o futuro e gerar produtos e serviços realmente diferenciados (KELLEY, 2005).
Com essas definições, é importante diferenciar invenção de inovação. Esta diferenciação está fundamentada nos trabalhos de Schumpeter (1988) onde ele afirma que a invenção é um fenômeno distinto da inovação.
Enquanto não forem levadas à prática as invenções são economicamente irrelevantes. E levar a efeito qualquer melhoramento é uma tarefa inteiramente diferente da sua invenção e uma tarefa, ademais, que requer tipos de aptidão inteiramente diferentes. Embora os empresários possam naturalmente ser inventores exatamente como podem ser capitalistas, não são inventores pela natureza de sua função, mas por coincidência e vice-versa (SCHUMPETER, 1988, p. 62).
O conceito de inovação apresentado pela OCDE também remete à inovação em diferentes intensidades, do melhorado ao novo. Schumpeter (1988) reconhece a possível contribuição da inovação incremental (associada à melhoria) ao crescimento, mas explica que o desenvolvimento econômico depende, de fato, das inovações por descontinuidade.
2.1.1 Tipos de Inovação
Davila, Epstein e Shelton (2007) apresentam detalhadamente esses tipos de inovação e analisam os perspectivos tipos de inovação dentro do contexto empresarial,
ressaltando que nem todas as inovações são criadas da mesma forma, apresentam os mesmos riscos e geram os mesmos retornos. Com isso, eles conceituam três tipos de inovação como:
Inovação incremental: leva a melhorias moderadas nos produtos e processos de negócio em vigor, sendo a forma predominante de inovação na maioria das empresas, e recebendo mais de 80% do investimento total das companhias em inovação. Ela é uma maneira de extrair o máximo valor possível de produtos e serviços existentes sem a necessidade de fazer mudanças significativas ou grandes investimentos, sendo fundamental para as empresas.
Inovação semi-radical: envolve mudança substancial no modelo de negócios ou na tecnologia de uma organização – mas não em ambas – alcançando mudanças e resultados que seriam inviáveis pela inovação incremental. As duas áreas no espaço da inovação semi-radical são inter-relacionadas, e ocorre frequentemente que inovações criadas em uma área geram importantes e novas oportunidades na outra.
Inovação radical: é o conjunto de novos produtos e/ou serviços fornecidos de maneira inteiramente nova. É representada por uma mudança significativa que afeta tanto o modelo de negócio quanto a tecnologia de uma empresa. Elas significam mudanças fundamentais no cenário competitivo de um setor de atividade, podendo alterar significativamente as posições de liderança de determinado segmento.
O autor Schumpeter (1988) reforçou que dificilmente as empresas estabelecidas são as responsáveis por inovações de ruptura. Estas são produzidas por empresas novas, que geralmente não surgem das antigas, mas começam a produzir ao seu lado. Isso ajuda a explicar a estratégia de inovação das grandes empresas visitadas por meio de aquisições.
2.1.2 Funil de Inovação
A proposta do funil de inovação, apresentada por Clark e Wheelwright (1993), é de estabelecer um processo de negócio disciplinado com fases e avaliações. Somente os produtos com maior probabilidade de sucesso chegam ao mercado, garantindo eficácia e atendimento às metas da estratégia competitiva da empresa.
Figura 1 – Funil de Inovação
O funil de inovação pode ser “uma excelente base para representar, monitorar e gerenciar a inovação em um negócio” (GANGULY, 1999, p.108). É uma estrutura de forma gráfica de pensamento sobre geração e avaliação de um novo produto. O funil fornece uma ferramenta total de desenvolvimento com as seguintes características: geração e revisão de alternativas, sequência de decisões críticas e natureza da decisão (incluindo os envolvidos e critérios usados) (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993). A figura 1 apresenta um exemplo de forma gráfica do funil de inovação.
O funil de inovação pode ser “uma excelente base para representar, monitorar e gerenciar a inovação em um negócio” (GANGULY, 1999, p.108). É uma estrutura gráfica de pensamento sobre a geração e avaliação de opções alternativas de desenvolvimento de um novo produto. O funil fornece uma ferramenta total de desenvolvimento com as seguintes características: geração e revisão de alternativas, sequência de decisões críticas e natureza da decisão (incluindo os envolvidos e critérios usados) (CLARK; WHEELWRIGHT, 1993).
No início do funil, as novas ideias são acumuladas para testar a viabilidade e a conformidade com as estratégias de negócios da empresa, também é analisada a atratividade de novos negócios e são definidas as prioridades. Geralmente, as novas ideias são derivadas de um amplo conhecimento do mercado, bem como da tecnologia necessária para o processo de transformação de bens e serviços (GANGULY, 1999). Em algumas organizações há uma seleção prévia das ideias antes da sua entrada no funil. Esta seleção pode ser feita mediante pontuações relacionadas a conceitos tais como “ideia excelente” ou “ideia rejeitada”. As avaliações que classificam as ideias podem analisar os possíveis impactos causados nos produtos estabelecidos, a originalidade da ideia e o prazo de execução (DAS, 2002).
2.1.3 Cultura Organizacional
Segundo os autores Andrade e Amboni (2007), a cultura abrange um grande conjunto de propriedades no ambiente de trabalho, originadas e percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam em algum comportamento.
Machado e Carvalho (2008), complementam dizendo que, as organizações podem ser constituídas por pessoas que tem diversas maneiras de agir. O indivíduo deve ter um padrão comportamental coerente com o lugar de trabalho, como um grupo social tem uma maneira própria de atuar na sociedade.
A cultura organizacional é uma forma de homogeneizar as ações dos indivíduos na organização, buscando evitar a manifestação de diferentes traços culturais, que não sejam
coerentes com o padrão compartilhado, verifica-se sua estreita ligação com a formação das instituições dentro das organizações (SANTOS; ALEMEIDA; CROZATTI, 2007).
Para gerar um clima propício à inovação, as empresas devem criar canais oficiais para dinamizar o fluxo de novas ideias, acelerando a aplicação de novas ideias através de espaços de criatividade, incentivos também para descobrir e alimentar projetos apresentados por funcionários, investimentos em novos empreendimentos tecnológicos externo que possam ser integrados aos negócios internos já consolidados (KANTER, 1997).
2.1.4 Lei da Inovação
As elaborações de Joseph Schumpeter no início do século XX tiveram um impacto considerável no debate sobre transformações tecnológicas e desenvolvimento econômico. Segundo Schumpeter, os investimentos nas novas combinações de produtos e processos produtivos de uma empresa repercutem diretamente em seu desempenho financeiro, de modo que o moderno empresário capitalista deve desempenhar ao mesmo tempo um papel de liderança econômica e tecnológica. O comportamento empreendedor, com a introdução e ampliação de inovações tecnológicas e organizacionais nas empresas, constitui um fator essencial para as transformações na esfera econômica e seu desenvolvimento no longo prazo (SCHUMPETER, 1988).
No Brasil, assistiu-se, a partir de meados dos anos 90, a um investimento crescente em políticas de inovação. A criação dos fundos setoriais para financiamento de pesquisas, a formulação da Lei de Inovação e o crescimento na importância das Incubadoras de Empresas apontam para a tendência de se integrar experiências e práticas de inovação tecnológica (LEMOS, 2000).
Segundo Pereira e Kruglianskas (2005), a Lei de Inovação Tecnológica também busca promover e incentivar o desenvolvimento científico, pesquisa e a capacitação tecnológicas de forma a viabilizar o desenvolvimento, conforme define os artigos 218 e 219 da Constituição Federal Brasileira. O estímulo à inovação coloca no mercado produtos e serviços mais competitivos, gera emprego, renda e desenvolvimento. E uma das maneiras de ampliar essa gama de benefícios está nas incubadoras de empresas. Trata-se de um ambiente que proporciona a possibilidade de compartilhamento de infraestrutura, equipamentos e recursos humanos, públicos e privados, com as empresas nascentes.
Os artigos publicados pela Constituição Federal Brasileira, que define a Lei de Inovação, são apresentados a seguir:
Art. 218. O Estado promoverá e incentivará o desenvolvimento científico, a pesquisa, a capacitação científica e tecnológica e a inovação.
Art. 219. O mercado interno integra o patrimônio nacional e será incentivado de modo a viabilizar o desenvolvimento cultural e socioeconômico, o bem-estar da população e a autonomia tecnológica do País, nos termos de lei federal (CONSTITUIÇÃO FEDERAL, 2015).
2.1.5 Núcleos de Inovação Tecnológica - NIT
A inovação acontece quando é introduzida uma novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo social que resulte em novos produtos, processos ou serviços (BRASIL, 2004). O NIT atua como um intermediador entre fornecedores e aqueles que potencialmente podem comercializar a tecnologia (SIEGEL; VEUGELERS; WRIGHT, 2007).
A gestão da tecnologia tem ganhado um papel de destaque dentro das Instituições Científica e Tecnológicas, principalmente após a legitimização do relacionamento universidade-empresa promovida pela Lei de Inovação (GARNICA; TORKOMIAN, 2009).
Com o intuito de estruturar e solidificar uma corrente de inovação no estado de Santa Catarina foi delineado o Projeto PRONIT, que culminou no Arranjo Catarinense de Núcleos de Inovação Tecnológica. Essa iniciativa reuniu dezoito instituições do estado e permitiu a estruturação e fortalecimento do NIT de cada participante do projeto. Além do ganho individual de cada instituição, o arranjo possibilita uma maior integração entre as universidades, instituições de pesquisa e o setor produtivo, facilitando o fluxo de conhecimento e trocas de informações entre a oferta e a demanda tecnológica.
Gerenciado pelo Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina, o projeto envolve 18 instituições coexecutora (VAILATI; TRZECIAK; CORAL, 2012) que são:
ACATE – Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia;
EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Centro Nacional de Pesquisa de Suínos e Aves;
EPAGRI – Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina;
Fundação CERTI – Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina;
FURB – Fundação Universidade Regional Blumenau; IEL/SC – Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina;
IF-SC – Instituto Federal de Santa Catarina; Instituto Stela;
SENAI/SC – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial de Santa Catarina; SOCIESC – Sociedade Educacional de Santa Catarina;
UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina; UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina; UNESC – Universidade do Extremo Sul Catarinense; UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina; UNIVALE – Universidade do Vale de Itajaí; UNIVILLE – Universidade da Região de Joinville;
UNOCHAPECÓ – Universidade Comunitária da Região de Chapecó; UNOESC – Universidade do Oeste de Santa Catarina;
Nos tópicos a seguir, serão apresentadas algumas instituições da região da grande Florianópolis solidificado no projeto de Santa Catarina PRONIT.
2.1.5.1 CERTI
A Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras, citada como um NIT, é sediada em Florianópolis, Santa Catarina, que é referência nacional e internacional no desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadoras em diferentes áreas da economia.
Partindo do proposto na Lei de Inovação Tecnológica, na atuação dos Escritórios de Transferência de Tecnologia e dos Núcleos de Propriedade Intelectual, a CERTI criou o seu modelo de gestão e operação de NIT e implantou, em 2010, o Núcleo de Inovação Tecnológica (CERTI, 2015).
O modelo de gestão e operacionalização de NIT, apresentado na (Figura 3), criado e adotado pela CERTI, é baseado em quatro grandes áreas de atuação: articulação, prospecção, negociação e inovação, apresentado na Figura 2.
Figura 2 – Modelo de gestão e operacionalização de NIT criado pela CERTI.
Fonte: CERTI (2015).
Segundo CERTI, 2015 seu modelo, envolvendo articulação, prospecção, inovação e negócios se estrutura da seguinte maneira:
Articulação: para atingir seus objetivos, o NIT precisa interagir sistemática e continuamente com outros atores do processo de inovação, de forma a criar uma rede de instituições para promover o desenvolvimento sustentável.
Prospecção: é essencial que o NIT execute ações para identificar, de forma proativa, oportunidades de projetos a serem realizados em conjunto com empresas e instituições.
Inovação: o NIT deve implantar ou aprimorar mecanismos para estimular a criatividade, com vistas à geração de inovações.
Negócios: a partir da articulação e da prospecção realizadas, o NIT deve gerar negócios para a instituição.
Desta forma, o NIT da CERTI é um dos mecanismos que atuam na interface entre o Governo, as ICT e o Mercado, conforme apresentado na figura 3.
Figura 3 - Interface do NIT com governo, ICT e Mercado adotado pela CERTI.
Fonte: CERTI (2015).
Outro aspecto importante referente ao NIT da CERTI, derivado da sua forma de atuação, é a sua coordenação pela Superintendência de Negócios da Instituição. Esta coordenação permite ao NIT ter uma atuação mais dinâmica e focada na comercialização dos produtos inovadores gerados pela CERTI.
2.1.5.2 AGETEC
A AGETEC (Agência de Gestão, Desenvolvimento Científico e Tecnologia e Inovação), núcleo de inovação tecnológica da UNISUL (Universidade do Sul de Santa Catarina), entende que a combinação das atividades estratégicas relacionadas à inovação pode levar a Universidade, em curto prazo, a ser reconhecida como uma universidade de pesquisa e inovação.
Segundo a Unisul, a AGETEC busca aproximar o desenvolvimento de novas tecnologias com o mercado de trabalho, pois entende que com os lançamentos de novos produtos, pode encontrar oportunidades de ganho e competitividade.
A AGETEC tem como missão, promover o estreitamento da relação da Unisul com o setor produtivo e o governo, gerando conhecimento científico e tecnológico entre pesquisadores, empresas e organizações públicas, visando à melhoria da qualidade do ensino, pesquisa, extensão, empreendedorismo e inovação (UNISUL, 2015).
A figura 4, apresenta como é a área de atuação da AGETEC e como ela se relaciona com outros departamentos da universidade e com órgãos governamentais.
Figura 4 - Área de atuação da AGETEC
Fonte: UNISUL (2015).
Na base acadêmica, estão concentradas as estruturas onde são desenvolvidas de fato, as pesquisas científicas e tecnológicas e a extensão, vocacionada para a inovação.
Já a base estruturante, é composta por estruturas, que visam dar suporte ao processo de desenvolvimento da Inovação Científica e Tecnológica na Unisul, seja na execução e gestão dos projetos e serviços científicos e tecnológicos, nas questões de propriedade intelectual e transferência de tecnologia ou no fomento ao empreendedorismo (UNISUL, 2015).
2.1.6 Inovação Fechada
Segundo Chesbrough (2003), a inovação totalmente fechada era o modelo anterior do atual. Nela, o sucesso de uma inovação requeria controle sobre todas as etapas do processo: desenvolvimento de ideias, protótipo, manufatura, mercado, distribuição e serviço. Esse controle funcionava como uma barreira à entrada de competidores.
Na inovação fechada, todos os projetos de P&D entraram no início do processo e, ao longo dele, as opções possíveis de resultado para cada projeto limitam-se ao seu cancelamento ao seu lançamento ao mercado, conforme pode ser verificado na Figura 5. Nenhum projeto entra na organização em outro estágio do processo de P&D, da mesma forma que nenhum projeto em andamento deixa a organização por ser negociado para outra empresa antes da sua comercialização, pois os projetos são realizados com o objetivo de serem lançados pela organização que os iniciou, sem a possibilidade de o desenvolvimento ser lançado por outra empresa. Também nenhum projeto é comercializado em outro mercado, que não sejam os mercados atualmente servidos pela empresa (THOMAS, 2009).
Figura 5 – Modelo fechado de P&D.
Fonte: CHESBROUGH (2003).
A perspectiva clássica, na qual as atividades de P&D são descritas como processos fundamentalmente internos de geração de tecnologia e de produtos, ainda pode ser apropriada para o estudo de algumas empresas que se defrontam com ambientes estáveis e que possuem produtos de longos ciclos tecnológicos (BIGNETTI, 2002).
Esse modelo de inovação fechada era característico para todos os setores industriais no início e meio do século XX, vigorando em algumas organizações até o final do século, a que ele foi sendo desafiado por uma série de fatores (THOMAS, 2009).
Primeiro, o aumento de quantidade de cursos de formação em nível de pós-graduação, que tem resultado na crescente qualificação dos trabalhadores do conhecimento. Segundo, essa qualificada força de trabalho apresenta elevada mobilidade no mercado. Terceiro, a explosão dos capitais de risco, direcionados ao investimento em pequenas empresas de alta tecnologia e empreendimentos especializados em produzir e comercializar pesquisa (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008, p. 144).
Segundo a lógica da inovação fechada, criou-se um círculo virtuoso (Figura 6). As companhias investiam em P&D interna, o que levava a muitas descobertas revolucionárias. Essas descobertas deram a essas companhias as condições para lançar novos produtos e serviços no mercado, para realizar maiores vendas com altas margens justamente desses
produtos, então, as empresas reinvestiam os lucros em mais P&D interna que ajudava a ter novas conquistas semelhantes (CHESBROUGH, 2012, p. 5).
Figura 6 - O círculo virtuoso da inovação fechada
Fonte: CHESBROUGH (2012).
Os fatores de mudança citados, aliados aos ciclos de vida cada vez mais curtos das tecnologias, fizeram emergir uma forma mais aberta de realizar as atividades de inovação. Os processos de P&D passam a ser também externos à organização.
2.1.7 Inovação Aberta
A necessidade de um novo formato de inovação advém da dificuldade que as empresas têm para inovar por meio de seus próprios esforços, uma vez que o modelo tradicional de inovação tem como pressupostos o aproveitamento preferencial de recursos e de conhecimento advindos da própria empresa, dando ênfase a investimentos em P&D interno e em ideias de profissionais de dentro da organização (CHESBROUGH, 2012).
Mesmo que a ideia desse modelo não seja completamente nova, o seu grande diferencial das teorias até então apresentadas está na “exteriorização de conhecimento interno, que não é utilizado nos processos de P&D internos, como forma de gerar lucro para a organização” (THOMAS, 2009, p. 28).
Essa diferença pode ser notada nos caminhos que os projetos podem percorrer no modelo aberto de inovação, podendo entrar em qualquer estágio do processo de P&D. Além
disso, os projetos também podem deixar a empresa antes do seu lançamento ao mercado, sendo comercializados para outro mercado ou negociados com outra organização que ficará, então, responsável pelo seu lançamento (DIEHL; RUFFONI, 2012).
A organização de um espaço para pesquisa e desenvolvimento (P&D) onde especialistas e pesquisadores trabalham no estado da arte, certamente contribui para o desenvolvimento de novas soluções e aprimoramentos tecnológicos, os quais permitirão incorporar inovações nos produtos e serviços comercializados. Porém uma das premissas desta pesquisa é que a inovação no sentido mais amplo pode abranger um espaço maior dentro da empresa e, consequentemente, depende e decorre de ações e práticas mais abrangentes (CHESBROUGH, 2006).
Segundo o mesmo autor, Chesbrough (2006), afirma que as companhias perceberam que, para continuar inovando em ritmo acelerado, é preciso vencer a barreira de que cada empresa deve desenvolver isoladamente projetos inovadores do início ao fim, em segredo absoluto todo o tempo e partir em busca da inovação por meio de parcerias e de colaboração externa. Essa tendência, que proporciona mais agilidade na obtenção de tecnologias e na redução de custos, chama-se Inovação Aberta.
A maioria das organizações já se dá conta de que o conhecimento circunscrito apenas em seu interior, além de caro, mostra-se pouco eficaz e não corresponde mais às necessidades ou às expectativas de um mercado totalmente globalizado (CHESBROUGH, 2003).
Algumas diferenças entre os dois modelos de inovação podem ser visualizadas na Figura 7, quando a comparamos com a figura 5, apresentada anteriormente na inovação fechada. Além de as fronteiras não serem rígidas, os projetos entram em qualquer estágio do processo de P&D e podem deixar a organização antes do lançamento ao mercado, sem serem necessariamente cancelados (THOMAS, 2009).
Figura 7 – Modelo aberto de P&D.
Fonte: CHESBROUGH (2003).
Stefan Lindegaard, em seu livro “A Revolução da Inovação Aberta” (2011), defende que a transparência do conhecimento (intra e extramuros) torna-se cada vez mais urgente para que, de fato, ocorra inovação. A inovação aberta pode ser definida como uma empresa criando valor (serviços e produtos) tanto por intermédio de seus colaboradores, quanto por meio de fontes externas, de licenciamento, de licencing (patentes), de spin-offs. Trata-se de um modelo por meio do qual uma empresa adapta sua estratégia completa de inovação (no sentido do Manual de Oslo) a fim de tirar melhor proveito ou, ainda, de aperfeiçoar o uso dos recursos (LINDEGAARD, 2011).
No paradigma fechado de inovação, o foco está fundamentalmente nas capacidades internas da organização, sendo que somente o P&D interno pode transcorrer as etapas do funil de inovação. Nesse modelo, todos os projetos de P&D seguem, portanto, o mesmo caminho, ou seja, entram no início do processo e deixam a organização apenas no seu lançamento ao mercado (DIEHL; RUFFONI, 2012).
Henry Chesbrough (2012) também considera como parte do processo inovador o conhecimento das universidades, outras organizações parceiras e do mercado, através dos consumidores, fornecedores e canal de distribuição. O autor utiliza a terminologia “Conectividade e Desenvolvimento“ adicional à tradicional “Pesquisa e Desenvolvimento” e assim amplia o universo da inovação através de conexões que vão além das organizações e suas tecnologias.
A inovação aberta, apesar de ser um modelo novo de gestão de inovação, mostra-se como uma alternativa viável para manutenção e ampliação do conhecimento, captação de valor e sustentabilidade dos negócios. De acordo com Gomes (2009, p. 91), são várias as justificativas para esse novo modelo, entre elas:
urgência das empresas de inovar para compensar a consequente redução nas vendas que vêm dos consumidores cada vez mais insatisfeitos e da concorrência crescentemente feroz – e também de eventuais recessões econômicas;
pressão sobre os orçamentos para inovar de maneira mais barata; necessidade de escapar das elevadas taxas de insucesso das inovações;
possibilidade de aproveitamento da capacidade intelectual existente fora das próprias fronteiras;
total coerência com a era das redes sociais e da web 2.0;
o fato de que ser produzida por profissionais de qualquer lugar de fora da organização em qualquer parte do mundo torna a inovação aberta potencialmente mais poderosa, porque é mais surpreendente e menos imitável.
Uma empresa que fecha seu processo P&D e não o compartilha com o mercado pode perder tempo fazendo um trabalho repetido, caso outra organização já tenha desenvolvido processos semelhantes ou parte da inovação. Neste caso, quando uma parte da inovação já foi desenvolvida por outra empresa, uma opção que se apresenta no âmbito da inovação aberta é a compra e venda de propriedade intelectual. Em uma firma que estimula novas ideias, podem surgir algumas fora do ramo de negócio da organização, e que, portanto, não justificariam investimentos para desenvolvê-las. Se a ideia for considerada comerciável, sua patente pode ser negociada com outras organizações no mercado. A empresa que teve a ideia e a registrou sem desenvolvê-la para o mercado pode vender ou licenciar o registro da propriedade intelectual e, assim, obter lucro com ele. Há benefícios também para a empresa que adquiri a licença da patente, objetivando o uso da inovação protegida (THOMAS, 2009).
Mesmo as organizações de P&D mais capazes e sofisticadas precisam estar bem conectadas a essas fontes externas de conhecimento. Estas fontes externas estendem-se muito além da universidade e laboratórios nacionais, individuais, até mesmo funcionários técnicos aposentados ou alunos de graduação (CHESBROUNGH, 2006, p. 9 e 10).
2.1.8 Inovação Fechada vs Aberta
Haverá sempre um nível fechado em empresas inovadoras, dependendo de quanto elas se esforçam para se apropriar, A parte que permanece em segredo na organização inovadora constitui o diferencial que gera a vantagem competitiva (THOMAS, 2009).
Se o mercado fornecedor fosse totalmente confiável e eficiente, empresas racionais comprariam tudo de parceiros, exceto aquelas atividades especiais nas quais a organização atingiria a vantagem competitiva única, ou seja, suas competências essenciais. Infelizmente, a maioria dos mercados fornecedores é imperfeita e envolve riscos tanto para o comprador quanto para o vendedor (ARIAS, 1995).
Segundo Chesbrough (2012), são oito diferenças entre o modelo de inovação fechada e aberto. As diferenças estão resumidas no Quadro 1 e explicadas com mais detalhes o longo do documento.
Quadro 1 - Distinções entre os modelos fechado e aberto.
Fonte: THOMAS (2009).
O fato de a propriedade intelectual ser negociada é uma das oito diferenças da inovação aberta em relação ao modelo fechado, diferenças que explicam as mudanças de cenário a partir do novo formato de inovar e que podem servir como características de identificação das práticas organizacionais de ambas as formas de gerenciar as atividades de inovação (THOMAS, 2009).
Outra característica na inovação aberta encontra-se na maneira de utilizar o conhecimento externo, que anteriormente na inovação fechada ocupava uma posição útil, mas suplementar em prioridade, na teoria sobre inovação “A firma era o local de inovação, e as atividades internar da firma eram o objetivo central de estudo, (...) Na inovação aberta, o
conhecimento externo possui papel igual àquele destinado ao conhecimento interno no conceito anterior” (CHESBROUGH, 2006, p.8).
Outra distinção observada por Chesbrough (2006) é chamada de centralidade do modelo de negócio, que define quais são os ramos de atuação de uma organização e em que direções ela quer continuar no mercado. O modelo de negócio, na inovação fechada, serve como filtro limitador para a escolha de projetos e de investimentos. Porém, em se tratando de atividades de pesquisa, podem surgir inovações no processo de P&D fora do ramo de atuação (THOMAS, 2009). A Inovação aberta considera que as inovações não deveriam ser abandonadas “na prateleira” ou canceladas. A organização deve procurar meios para aproveitá-las, seja através de seu lançamento para um mercado ainda não atingido, seja através da venda para outra organização. “A inovação aberta sugere que o output inventivo de dentro da firma não seja restrito ao modelo de negócio atual, mas, ao contrário, tenha a oportunidade de ir ao mercado através de uma variedade de canais” (CHESBROUGH, 2006, p.8).
2.2 SISTEMA DE INFORMAÇÃO
A introdução dos sistemas computacionais e internet como ferramenta de negócio fazem com que as atividades exercidas no dia-dia sejam cada vez mais velozes e eficazes. Uma empresa ou instituição que deseja se manter competitiva no mercado necessita cada vez mais de uma ferramenta que a auxilie, chegando a resultados organizados e confiáveis que são gerados através de processos padronizados e automatizados (SILVA, 2009, p. 36).
O uso de TI oferece benefício para o negócio que incluem custo, produtividade, qualidade, flexibilidade e inovação, sendo que cada uso tem uma composição própria desses benefícios. (ALBERTIN, 2003). Os benefícios gerados pela tecnologia da informação estão sendo cada vez mais explícitos nas organizações e podem ser definidos como custo, produtividade, flexibilidade, qualidade e inovação. (ALBERTIN e MOURA, 2002). A figura 8, apresenta mais detalhes.
Figura 8 – Os benefícios oferecidos pelo uso da tecnologia da informação.
Fonte: Albertin e Moura (2002).
O grande crescimento das organizações apresentou um alto impacto na gestão da informação, devido à geração de grande volume de dados e decisões mais complexas e delicadas. Devido à globalização, as empresas, seja ela pequena ou grande, estão em uma grande competição para aumentar sua produtividade e eficácia, porém, para isso, há a necessidade de operar sistemas de informação eficiente. A utilização de sistemas de informação visa a facilitar a administração do negócio, auxiliando na tomada de decisões e possibilitando uma gestão participativa e horizontalizada. (BATISTA, 2004).
2.2.1 Web 2.0
A Web 2.0 não é uma nova tecnologia, mas um conjunto de várias tecnologias. Segundo Martinez e Ferreira (2007), “O termo Web 2.0 não se refere a uma tecnologia, mas a um conceito que compreende um conjunto de tecnologias e à percepção de uma nova geração de formas de utilização da Web”. Blattmann e Silva (2007) complementam afirmando que o termo pode ser considerado uma nova concepção, pois passa a ser descentralizada na qual o sujeito passa a ser um ser ativo e participante sobre a criação, seleção e troca de conteúdo postado em um determinado site, onde os arquivos ficam disponíveis online, podendo ser acessado de qualquer lugar e momento.
Um dos conceitos em que assenta a Web 2.0 é a utilização da rede enquanto plataforma. Nos tempos da Web 1.0, as plataformas funcionavam apenas no desktop, e o browser com
acesso à Internet era a plataforma geral de acesso à informação na rede, composta por páginas estáticas de conteúdo. Atualmente, o browser funciona como o acesso às diversas plataformas existentes na web, desenvolvendo, assim, o conceito de webtop. Na Web 2.0 os softwares funcionam a partir da Internet, não apenas instalados no computador, de forma a que vários programas possam integrar-se, formando uma grande plataforma (ALMEIDA, 2010).
2.3 FERRAMENTAS CONCORRENTES
Com o objetivo da plataforma proposta Open Idea definido, foram realizadas pesquisas de mercado e analisou possíveis concorrentes, com funcionalidades parecidas na área de inovação aberta. Este capítulo apresenta essas ferramentas de inovação aberta, que envolvem fontes externas para solucionar desafios ou promover ideias.
2.3.1 Plataforma iTec
A plataforma iTEC é uma iniciativa da Secretaria de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – SETEC, do Ministério da Ciência Tecnologia e Inovação - MCTI, que visa ao desenvolvimento da inovação aberta com transferência de tecnologia entre as instituições de pesquisa e os setores empresariais, com a geração de novos negócios (ITEC, 2016).
É uma plataforma de código fonte aberto, onde explora negócios e tecnologias. O objetivo da plataforma iTec é muito semelhante a plataforma proposta, onde promove o encontro de empresas que buscam ajuda em seus projetos e organizações que têm as soluções para esses desafios.
É um ambiente de colaboração, parcerias e negócios para acelerar o desenvolvimento tecnológico de forma prática, assertiva e confiável. A proposta da plataforma é reunir empresas e parceiros com conhecimento de fronteira para aumentar a competitividade.
Características da plataforma:
A plataforma possui uma galeria de desafios.
Os desafios possuem um prazo para permanecerem na galeria. Pode visualizar o desafio sem estar cadastrado.
Busca por tags.
Foram analisados pontos em comuns da plataforma iTec com a plataforma proposta Open Idea: Plataforma aberta Web Cadastro de desafios Cadastro de ideias
Após observar esses pontos em comuns, foram levantadas as funcionalidades que diferenciam as plataformas:
Interface simples
Compartilhar ideia/desafio Comentar em ideias/desafios Curtir ideias/desafios
Página do usuário com timeline
Possibilidade de cadastrar ideias privadas
A figura 9, apresenta o fluxo de funcionamento da plataforma iTec.
Figura 9 - Fluxo de funcionamento plataforma iTec
Fonte: ITEC (2016).
Pode-se observar na figura 9, que o fluxo de funcionamento da plataforma iTec é semelhante ao fluxo da ferramenta proposta, iniciando com a escrita e submissão do desafio ou ideia até o ponto de escolher os que mais agradam.
2.3.2 We Thinq
Criada por Christian Kreutz, a WE THINQ nasceu da necessidade de criar um espaço para explorar a inovação, reunir as pessoas para um seminário ou conferência consumido recursos organizacionais, em vez de desenvolver grandes ideias, agentes de mudança estavam gastando seu tempo para encontrar mentes criativas.
Para WE THINQ a inovação aberta permite que as organizações funcionam de uma maneira nova. Um caminho que capacita os colegas de trabalho e membros da comunidade para enfrentar os desafios e melhorar as suas organizações.
Open Innovation é uma oportunidade fantástica para trabalhar com seus pares. Significa agarrar as ideias e comentários de colegas de trabalho e membros da comunidade para aprender uns com os outros e troca de conhecimentos (WE THINQ, 2015).
A WE THINQ acredita que o Open Innovation é uma maneira de criar o futuro em termos da comunidade global, em vez de um grupo seleto (WE THINQ, 2015).
Não consegui obter e interagir com a ferramenta, por esse motivo não foram apontadas as características da plataforma.
2.3.3 OpenIDEO
OpenIDEO também é uma plataforma de inovação aberta que possui uma comunidade global que trabalha em conjunto para projetar soluções para o bem social, ou seja, sua ideologia vai além de uma plataforma. A OpenIDEO possui parceria com as principais organizações para promover a colaboração, inovação e impacto em torno de problemas mais difíceis do mundo, através de desafios lançamento, programas e outras experiências personalizadas. As ideias selecionadas são escolhidas por critérios estabelecidos pelos parceiros, com foco em soluções com mais possibilidades de sucesso (OpenIDEO, 2015).
Os desafios submetidos geralmente ficam em processo colaborativo de três a cinco meses, disponibilizados em um espaço para membros da comunidade contribuírem, refinarem e apresentar um protótipo da solução.
Características da plataforma:
A plataforma possui uma galeria de desafios.
Os desafios possuem um prazo para permanecerem na galeria, após este prazo se inicia as avaliações.
Os usuários podem fazer comentários nos desafios, propor soluções ou aplaudi-las, de forma semelhante a uma rede social.
Ranking de pontuação por: pesquisa, ideia, avaliação e colaboração. Plataforma internacionalizada.
2.3.4 Impact Hub
Impact Hub é uma rede projetado para ação colaborativa voltada para os impactos ambientais. Segundo a Impact Hub sua solução não acontece isoladamente, ela requer uma ação coletiva, criando inovações e juntando comunidades diversificadas que inspira, conecta e permitir desenvolver seu melhor trabalho em cada passo do caminho (IMPACT HUB, 2015).
Características da plataforma:
Possui muitas comunidades espalhadas pelo mundo todo. Não possui plataforma online para gerencias os desafios.
Foram apresentadas neste capítulo ferramentas pesquisadas na mesma área de atuação, para verificar as semelhanças, diferenças e pontos fortes de cada uma delas, assim selecionando os pontos considerados mais importantes para o desenvolvimento da plataforma proposta.
3 MÉTODO
Este capítulo apresenta qual o tipo de pesquisa utilizada, suas etapas, solução proposta e delimitações para o seu desenvolvimento.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Segundo Silva e Menezes (2005), a pesquisa pode ser definida como um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. Além disso, trata-se da reunião de informações sobre um tema, sua compreensão, análise, interpretação, comparação e aplicação a casos semelhantes, exigindo reflexão e elaboração nova e pessoal do assunto. (CERVO; BERVIAN, 2002).
Na concepção do autor Gil (1996), a pesquisa só é necessária quando não se possui informações suficientes para solucionar os problemas encontrados ou quando se tem a informação desordenada, dificultando a sua análise.
Motta e Leonel (2011) destacam que se pode classificar uma pesquisa quanto à abordagem de forma quantitativa ou qualitativa. Neste trabalho utilizamos a forma qualitativa, que tem por objetivo, conhecer as percepções dos sujeitos pesquisados acerca da situação-problema, objeto da investigação.
Conforme Silva e Menezes (2005), a pesquisa qualitativa é um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.
3.2 ETAPAS METODOLÓGICAS
As etapas metodológicas são as fases realizadas nesta pesquisa, desde sua definição até a conclusão. A figura 10, apresenta as etapas metodológicas.
Figura 10 - Etapas metodológicas.
Fonte: Elaboração do autor (2015).
O trabalho se inicia com a definição do tema, a seguir introdução ao assunto abordado, no qual, é realizada para iniciar a fundamentação teórica na solução, juntamente com os objetivos.
Na fundamentação teórica, são apresentados temas referentes aos modelos de inovação fechada e aberta, sua relação com os economistas, apresentando também os tipos de inovação e seus incentivos financeiros.
Na etapa seguinte, método de pesquisa, é feita a fundamentação dos métodos de pesquisa utilizados.
As próximas etapas já fazem parte do desenvolvimento da plataforma, realizando, primeiramente, com a modelagem da solução, prototipação, codificação da plataforma e, por fim, realizando os testes de desenvolvimento.
Após o desenvolvimento da aplicação, foi realizado a etapa de avaliação da ferramenta, apresentando para público alvo potencial para que possam avaliar a plataforma proposta.
Concluindo com uma análise detalhada dos resultados obtidos da plataforma e suas recomendações.
3.3 PROPOSTA
A proposta desta monografia é desenvolver uma plataforma Open Idea, de inovação aberta que seja acessada a partir da internet.
A plataforma servirá para uma propagação e reaproveitamento de conhecimentos, facilitando e diminuindo custos para as empresas, fazendo com que não fiquem dependentes só de seu conhecimento interno, proporcionando do outro lado experiência para as fontes externas e universidades que irão estar em pesquisa para o desafio.
Para realizar o desenvolvimento da plataforma Open Idea, será necessário o uso de linguagem de programação para o desenvolvimento, servidor web para disponibilizá-la, banco de dados para persistir as interações realizadas.
Figura 11 - Solução proposta – desafios.
Fonte: Elaboração do autor (2015).
Conforme apresentada na figura 11, como evento inicial, a empresa oferecerá desafios, tentando obter conhecimentos externos para determinadas tecnologia ou negócio.
A plataforma gera publicidade os desafios propostos pelas empresas disponibilizando para que fontes externas e universidades ofereçam alguma solução para o desafio.
Consequentemente, a plataforma possibilita as empresas que tenham acesso a conhecimentos externos, melhorando acessos e possibilitando, futuramente, uma parceria com o autor da solução.
A plataforma também promove o sentido inverso, fornecendo aos investidores ideias cadastradas na plataforma com o objetivo de conseguir investimentos de empresários que estejam dispostos a investir.
Figura 12 - Solução proposta - ideias
Fonte: Elaboração do autor (2015).
A figura 12, apresenta a outra parte da solução proposta, onde o usuário realiza o cadastro de ideias na plataforma e investidores para apoiarem a ideia, podendo ser empresas ou pessoas com parte do conhecimento para ajudar no desenvolvimento.
3.4 DELIMITAÇÕES
O trabalho é limitado em seu escopo, porque a plataforma tem uma grande capacidade de gerenciamento e regras de negócios e visto que o tempo para o seu desenvolvimento é curto.
Uma de suas delimitações é em registro de propriedade intelectual, a plataforma não possibilita que a empresa faça este cadastro e, posteriormente, negocie.
Neste trabalho, a plataforma só oferece suporte para desafios. Para trabalhos futuros, os planos são possibilitar aos usuários cadastrarem soluções e oferecer incentivos financeiros de acordo com o desafio.
O trabalho limitou-se também a área de inovação empresarial, tendo em vista que possui outras áreas de inovação como a inovação social.
4 PROJETO DE SOLUÇÃO
Neste capítulo, são apresentadas as etapas de planejamento da plataforma Open Idea, assim como as técnicas e metodologias utilizadas na modelagem, sendo abordado sobre UML (Unified Modeling Language), metodologia ICONIX, orientação a objetos. Nesse capítulo, apresentada também os requisitos funcionais e não funcionais, regras de negócio, protótipos de tela, caso de uso, diagrama de sequência e robustez.
4.1 DEFINIÇÃO DAS TÉCNICAS E METODOLOGIAS
Para Fachin (2001), os métodos e técnicas são diferentes, mas eles se relacionam, para Garcia (1998), o método representa um procedimento racional e ordenado, constituído por instrumentos básicos, que utiliza a reflexão e a experimentação, para proceder ao longo do caminho e alcançar os objetivos preestabelecidos no planejamento da pesquisa.
4.1.1 Unified Modeling Language (UML)
A UML é uma linguagem de modelagem designada para visualização, especificação, construção e documentação de artefatos de um sistema de software (BOOCH; RUMBAUGH e JACOBSON, 2005). A UML é um padrão aberto controlado pela OMG (Object Management Group), um consórcio de empresas formado para estabelecer padrões que suportem interoperabilidade em sistemas orientados a objetos (FOWLER, 2005). Para modelar o sistema o sistema proposto foi utilizado a linguagem UML 2.2, através da coleta e análise dos dados necessários.
4.1.2 Iconix
Segundo Guimarães e outros (2007), o ICONIX é um processo de desenvolvimento em que se aplica uma metodologia prática e simples. Não é um processo tão burocrático comparando ao RUP (Rational Unified Process), em que há uma grande quantidade de documentação, mas não é tão simples como o XP (eXtreme Programing).
Figura 13 - Visão ICONIX
Fonte: Adaptação de Rosenberg (2005)
A figura 13, apresenta a visão do ICONIX, as etapas e os tipos de diagramas. Segundo Maia (2006), o modelo estático é composto pelos Diagramas de Domínio e Diagramas de Classe. O modelo dinâmico, mostra a interação entre o usuário e o sistema. O modelo estático é refinado durante as iterações consecutivas do modelo dinâmico. (MAIA, 2006).
4.2 MODELAGEM DA PLATAFORMA PROPOSTA
Neste capítulo, são apresentadas as modelagens da plataforma proposta, usando a metodologia ICONIX.
4.2.1 Atores
Os atores da plataforma são os usuários que considerado pelo sistema como usuários comuns e os empresários que tem privilégios a mais que o usuário, apresentado na figura 14.
