Aletéia Xavier Bettin
O impacto de um PMO no processo produtivo
de um departamento de TI
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade Estadual de Campinas, como requisito para obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica.
Área de Concentração: Materiais e Processos de Fabricação
Orientador: Prof. Dr. Íris Bento da Silva
Campinas, 2010 SP – Brasil
FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA
BIBLIOTECA DA ÁREA DE ENGENHARIA E ARQUITETURA - BAE - UNICAMP
B466i
Bettin, Aletéia Xavier
O impacto de um PMO no processo produtivo de um departamento de TI / Aletéia Xavier Bettin. --Campinas, SP: [s.n.], 2010.
Orientador: Íris Bento da Silva.
Dissertação de Mestrado - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica.
1. Administração de projetos. 2. Tecnologia da informação. 3. Metodologia. 4. Desempenho. I. Silva, Íris Bento da. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecânica. III. Título.
Título em Inglês: The impact of a PMO in the production process of an IT department
Palavras-chave em Inglês: Project management, Information technology, Methodology, Performance
Área de concentração: Materiais e Processos de Fabricação Titulação: Mestre em Engenharia Mecânica
Banca examinadora: Olivio Novaski, Fernando Ernesto Kintschner Data da defesa: 29/11/2010
Dedicatória
Dedico este trabalho: aos meus pais, João Pedro e Enilda – meus maiores exemplos de vida e amor incondicional; à minha irmã, Jucele – presente em todos os momentos de minha vida; à minha madrinha, Regina Célia – sempre próxima e torcendo pela minha felicidade e, de maneira muito especial, àquele que conquistou meu coração, Carlos Tobar – grande incentivador para busca e conquista de mais este objetivo.
Agradecimentos
Reconheço que este trabalho não poderia ser realizado sem a ajuda e apoio de diversas pessoas, às quais registro meus sinceros agradecimentos:
Ao meu orientador, professor Dr. Íris, que acreditou em meu potencial e me aceitou como sua aluna no curso de mestrado.
A todos os professores que me aceitaram como aluna especial ao longo da jornada que é o mestrado.
Aos responsáveis pela empresa caso deste trabalho, que consentiram que o levantamento de informações fosse realizado, assim como o registro das observações e análises visando o objetivo do trabalho aqui relatado.
Ao Sr. Ms. Fernando Iria, pelo apoio na realização dos trabalhos relacionados ao PMO. Aos colegas de trabalho: Marcelo Mitsumoto – pelas consultorias relacionadas à norma ISO 9001:2000; Denise Piubeli Prado – pelo encorajamento relacionado à publicação de artigos; Adriano Takara – pelas explicações e esclarecimentos relacionados à análise estatística de dados; Ana Carolina Santana e Lucimara de Almeida – pelo apoio e incentivo constantes; e a todos, pela paciência em me ouvirem sempre comentando sobre as descobertas e andamento desta dissertação.
E, em especial:
Àquele que acompanhou cada momento do mestrado, estando sempre ao meu lado para oferecer forças, incentivo e carinho, fazendo-me acreditar que era realmente possível! Ao meu marido Carlos, agradeço imensamente, por ser a minha fonte de inspiração e por continuar transformando cada dia de nossas vidas em um marco inesquecível e especial.
"Nosso maior desejo na vida é encontrar alguém que nos faça fazer o melhor que pudermos."
Resumo
BETTIN, Aletéia Xavier, O impacto de um PMO no processo produtivo de um departamento de
TI, Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas,
2010. 104 p. Dissertação de Mestrado Acadêmico.
A busca por padronização e melhorias dos processos produtivos se acentua em períodos marcados por uma crise econômica mundial. Procurar alternativas com o intuito de se manter presente e competitivo, frente às novas exigências do mercado, foi a reação de um instituto de pesquisas, atuante no ramo de TI. Este cenário desencadeou a motivação para realização do trabalho descrito nesta dissertação. Este instituto foi escolhido para um estudo de caso, que tem como objetivo observar se houve uma elevação dos índices de conformidade ao processo de gestão de projetos, com foco no departamento de hardware, que se avaliou ser decorrente da implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO). As ações realizadas para estruturação desse PMO, após serem observadas, estão documentadas ao longo desta dissertação, assim como a correlação dos dados sobre aderência ao processo de dois anos de projetos realizados nesta instituição, comprovando o impacto da atuação do PMO no desempenho dos projetos do departamento foco da análise.
Palavras Chave: Administração de projetos; Tecnologia da informação; Metodologia;
Desempenho.
Abstract
BETTIN, Aletéia Xavier, The impact of a PMO in the production process of an IT department, Campinas, Mechanical Engineering Faculty, State University of Campinas, 2010. 104 p. Master of Science Thesis.
The search for standardization and improvements for productive processes gets sharp during periods that are marked by a global economic crisis. To look for alternatives aiming at staying present and competitive, considering new market requirements, was the reaction of a research and development institute that works with Information Technology. This scenario triggered the motivation to perform the effort described in this thesis. This institution was chosen for a case study that aims at observing if there was an increase of compliance rates to the project management process, with the focus on the hardware department. The compliance increase was determined being the installation consequence of a Project Management Office (PMO). The performed actions for the PMO structuring, after being observed, are documented in this document, as well as the correlation of process compliance data from a two year period of developed projects in this institution, proving the impact of the PMO performance on the projects outcomes of the target department.
Índice
Lista de Figuras ... xi
Lista de Tabelas ... xiii
Nomenclatura ... xiv Capítulo 1 – Introdução ... 1 1.1 Objetivos do Trabalho ... 2 1.1.1 Objetivo Geral ... 3 1.1.2 Objetivos Específicos ... 3 1.2 Justificativa ... 3 1.3 Limitações do Estudo ... 8 1.4 Estrutura do Trabalho ... 8
Capítulo 2 – Revisão da Literatura ... 10
2.1 A Norma NBR ISO 9001:2000 e o Conceito de Não-Conformidade ... 10
2.2 A Gestão de Projetos ... 14
2.3 O Escritório de Gerenciamento de Projetos ... 17
Capítulo 3 – Método da Pesquisa e Proposição do Modelo ... 20
3.1 A Metodologia da Pesquisa ... 20
3.2 O Modelo Proposto ... 29
Capítulo 4 – Aplicação do Modelo Proposto – Fase 1 ... 32
4.1 Diagnóstico da Situação Atual – A Organização sob Análise ... 32
4.2 Definição do Estudo de Caso ... 37
Capítulo 5 – Aplicação do Modelo Proposto – Fase 2 ... 44
5.1 A Implantação do PMO ... 44
5.1.1 Procedimento ... 47
5.1.3 Treinamentos ... 51
5.1.4 Gestão de Contratos ... 53
5.1.5 Suporte à Gestão de Projetos ... 54
5.2 Análise dos Dados ... 59
Capítulo 6 – Aplicação do Modelo Proposto – Fase 3 ... 64
6.1 Avaliação Qualitativa da Pesquisa ... 64
6.2 Discussão Final ... 73
Capítulo 7 – Conclusões e Sugestões para Próximos Trabalhos ... 76
7.1 Conclusões ... 77
7.2 Dificuldades Enfrentadas ... 79
7.3 Propostas para Trabalhos Futuros ... 80
Referências ... 81
Lista de Figuras
Figura 1.1: Desempenho dos investimentos nacionais em P&D em relação ao PIB (MCT, 2009a)
... 7
Figura 2.1: Estrutura resumida da NBR ISO 9001:2000 ... 13
Figura 2.2: Tipos de Gerência - adaptado de PROJECT... (2004) ... 16
Figura 2.3: Grupos de processos na gestão de projetos (HELDMAN, 2005) ... 17
Figura 3.1: A classificação das pesquisas, segundo Silva e Menezes (2005) e Gil (1996) ... 21
Figura 3.2: A classificação dos métodos científicos, segundo Marconi e Lakatos (2008) ... 24
Figura 3.3: Os tipos de pesquisa e métodos científicos selecionados ... 28
Figura 3.4: Fluxograma do modelo proposto ... 30
Figura 4.1: Estrutura hierárquica da organização (fonte: dados primários) ... 35
Figura 4.2: Distribuição percentual de colaboradores em 2007 (fonte: dados primários) ... 36
Figura 4.3: Distribuição percentual da não-conformidade ao processo – Ano 2007 ... 40
Figura 4.4: Proporção de projetos vigentes em 2007 ... 41
Figura 4.5: Proporção de projetos considerando sua duração – tempo – total de vigência ... 42
Figura 5.1: Estrutura hierárquica da organização incluindo o PMO ... 46
Figura 5.2: Representação do PMO e principais frentes de atuação ... 47
Figura 5.3: Fluxograma de atividades ... 48
Figura 5.4: Formato para o detalhamento das atividades ... 49
Figura 5.5: Página para gestão de contratos ... 54
Figura 5.6: Atividade “Disponibilizar Ambiente” destacada do Fluxo de Atividades ... 55
Figura 5.7: Página de um projeto no SharePoint® ... 56
Figura 5.8: Estrutura intuitiva na página de projeto no SharePoint® ... 58
Figura 5.10: Composição da amostra composta por dados do departamento de hardware nos anos de 2007 e 2008 ... 60 Figura 5.11: Quantidade de não-conformidades ao processo em 2007 e 2008 – ... 61 Figura 5.12: Distribuição percentual das não-conformidades ao processo – Ano 2007 e 2008 .... 62 Figura 5.13: Proporção de projetos considerando sua duração – tempo – total de vigência em
2007 e 2008 ... 63 Figura 6.1: Exemplo de dashboard do fluxo das atividades – fase de iniciação ... 67 Figura 6.2: Fluxo das atividades destacando “Enviar Relatório de Acompanhamento para
Cliente” ... 69 Figura 6.3: Combinação de ações e resultado obtido ... 72 Figura A.1: Testes exploratórios sobre os dados de não-conformidades do departamento de
hardware em 2007 e 2008 ... 87
Figura A.2: Testes de normalidade sobre os dados de não-conformidade do departamento de
hardware em 2007 e 2008 ... 87
Figura A.3: Testes de variabilidade entre os dados de não-conformidade do departamento de
hardware em 2007 e 2008 ... 88
Figura A.4: Testes de Mann-Whitney sobre os dados de não-conformidade do departamento de
Lista de Tabelas
Tabela 4.1: Proporção relativa à distribuição de recursos da Lei de Informática – ano base 2008 (MCT, 2008). ... 33
Nomenclatura
Siglas
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
CMMI® – Capability Maturity Model Integrated
ISO – International Organization for Standardization LET – Laboratório de Ensaio e Testes
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
OCDE – Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PIB – Produto Interno Bruto
PMBOK® – Project Management Body of Knowledge
PMI® – Project Management Institute
PMO – Project Management Office: Escritório de Gerenciamento de Projeto PMP – Project Management Professional
SEI – Software Engineering Institute TI – Tecnologia da Informação
Capítulo 1
– Introdução
Introdução
A necessidade de desenvolver produtos sob um rigoroso controle de prazos e custos, visando evitar retrabalhos e desperdícios, mantendo ainda o foco na qualidade do que é oferecido, faz com que as organizações busquem incessantemente a padronização e constantes melhorias em seus processos produtivos.
Essa busca se acentuou ainda mais devido à crise econômica mundial, que teve seu início no final de 2007, agravando-se ao longo do ano de 2008 e estendendo-se nos anos subsequentes, sem previsão de término total. Crise esta que teve como estopim o mercado imobiliário norte-americano – com a chamada “bolha” financeira – mas que repercutiu internacionalmente devido à crescente interdependência dos sistemas financeiros nacionais (TAYLOR, 2009).
O investimento pesado na utilização de princípios de gestão da qualidade, para a definição de um procedimento de gestão e padronização, tem sido a realidade das empresas de pesquisa e desenvolvimento há alguns anos, de acordo com o que apresentou Souza (2007), de forma a garantir o seu compromisso com a qualidade dos produtos a serem entregues, através do gerenciamento com foco no cliente e na melhoria continua dos seus processos.
Presente nesse contexto, um instituto de pesquisas e desenvolvimento atuante no ramo de tecnologia da informação – TI, sentindo o impacto das mudanças no cenário global, busca alternativas e executa ações, com intuito de se manter presente e competitivo, frente às novas exigências do mercado. Entre as ações administrativas tomadas, algumas das observadas foram:
- Redução do quadro de colaboradores – que procurou deixar a operação mais enxuta; - Controle rigoroso no sistema de telefonia – através da institucionalização de um valor
máximo para o uso de ligações pessoais, e
- Cota máxima para impressões e cópias xerográficas – o que procurou reduzir o custo total do instituto com relação a estes recursos.
Naquele momento, com grande ênfase, o instituto identifica também ações para melhorar sua performance operacional. A eficiência operacional pode ser definida como a maneira de executar atividades similares melhor do que seus competidores (PATAH; CARVALHO, 2009).
A preocupação da organização estende-se então, não apenas em institucionalizar e manter seus processos, mas em sistematizar seus sistemas de gestão e produção, de maneira a torná-los ainda mais otimizados e eficazes, reduzindo as redundâncias e os custos gerais de produção, aumentando seus índices de aderência ao processo e, principalmente, elevando a satisfação dos seus clientes, de forma a viabilizar sua permanência no mercado e atuação frente à concorrência.
Considerando todo este cenário, ocorreu a motivação para a realização do trabalho descrito nesta dissertação, fundamentado na atuação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMO) nesse instituto, que visa melhorar o suporte prestado às equipes de projetos. Em especial, no departamento de hardware, para, conseqüentemente, obter um melhor desempenho geral com relação à aderência dos projetos às práticas definidas para sua gestão.
1.1 Objetivos do Trabalho
Os objetivos do trabalho descrito nesta dissertação podem ser categorizados em geral e específicos, conforme se segue.
1.1.1 Objetivo Geral
O principal objetivo do trabalho é observar se houve uma elevação dos índices de aderência ao processo de gestão de projetos no departamento de hardware de um instituto de pesquisas e desenvolvimento do ramo de TI, cuja hipótese é que seja decorrente da implantação de um PMO – única ação relacionada à gestão de projetos e adotada pelo instituto durante o período sob análise.
1.1.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são o desdobramento do objetivo principal, que envolve:
- Analisar o desempenho apresentado pelo departamento de hardware do instituto de pesquisa e desenvolvimento sob análise, com relação à aderência ao procedimento de gestão de projetos institucionalizado na organização, dado obtido utilizando-se como balizador o registro de não-conformidades após auditorias;
- Correlacionar os dados sobre a aderência ao processo de dois anos de projetos com a atuação de um PMO.
1.2 Justificativa
As práticas de gerenciamento de projetos há anos vêm sendo adotadas pelas empresas e, mais especificamente durante a década de 90, a gestão de projetos se expande tendo seus benefícios reconhecidos nos mais diversos setores de produção. Nesta época, ocorre a necessidade de integrar a gestão de projetos aos sistemas de gratificação das empresas, gerando então o reconhecimento profissional daquele que atua focado no gerenciamento de projetos (KERZNER, 2006).
Apesar de estas práticas estarem bastante disseminadas e serem amplamente utilizadas nas empresas de TI, os dados apresentados em relatórios, relacionados aos índices de sucesso e falhas de execução de projetos nesse setor, são impressionantes. Uma pesquisa realizada no Reino Unido concluiu que 9% dos projetos lá realizados foram abandonados e que, em média, houve: um aumento, quando comparado ao planejamento inicial, de 13% no custo dos projetos, 20% de desvio no cronograma e 7% das aplicações negociadas não foram entregues (HIDDING; NICHOLAS, 2009). A consultoria The Standish Group (2009), que avalia o desenvolvimento de projetos na área de TI em empresas norte-americanas, publicou um relatório em abril de 2009, onde afirma que apenas 32% dos projetos de TI foram considerados bem sucedidos – entenda-se por bem sucedido o projeto que finalizou suas atividades dentro do prazo, custo e recursos planejados, atendendo as expectativas do cliente. Segundo análises, houve um aumento na taxa de insucesso, se comparado com os relatórios anteriores, especialmente devido à recessão financeira global, que teve seu início em dezembro de 2007. Os cortes nos orçamentos e a necessidade de cancelamento de alguns projetos contribuíram para que os números relacionados ao sucesso na conclusão dos projetos piorassem (LEVINSON, 2009).
Considerando essa realidade, presente nas empresas de todo o mundo, um instituto de pesquisas e desenvolvimento atuante no Brasil, no ramo de TI, optou por rever sua organização e seus procedimentos relacionados à gestão de projetos, com intuito de analisar e compreender os motivos pelos quais os índices relacionados à aderência – ou não-conformidade – no departamento de hardware, não vinham apresentando resultados tão satisfatórios como do maior departamento deste instituto – software. Durante esta análise, percebeu-se que o procedimento para gestão dos projetos que vinha sendo adotado fora definido, avaliado e institucionalizado frente a uma realidade específica – desenvolvimento de software – e não condizente com o departamento de hardware. Com isso, os resultados apresentados por este indicador apresentavam grandes oscilações, o que apontava um possível problema com relação à gestão, podendo inclusive influenciar no resultado geral apresentado pelos projetos.
A necessidade de se realizar uma verificação mais profunda das práticas adotadas despertou o interesse na realização do trabalho descrito nesta dissertação. Visando maior aderência dos projetos de hardware ao processo de gestão e melhores resultados obtidos por estes,
consequentemente elevando a precisão com relação ao acompanhamento dos custos, prazos e satisfação dos clientes, baseou-se o trabalho de forma a registrar as ações adotadas na formalização de um PMO no instituto e analisar os resultados obtidos. Este esforço poderá contribuir com outros gestores e instituições que almejam redefinir suas estruturas organizacionais, ou ainda, sua forma de gerenciar seus projetos.
Os baixos investimentos voltados à pesquisa e ao desenvolvimento (P&D) realizados no país acentuam as dificuldades enfrentadas pelo instituto de pesquisas em foco. A disputa pelo mercado deste nicho torna-se ainda mais acirrada, exigindo alta precisão no planejamento estratégico e rapidez na tomada de decisões e ações, com o intuito de manter-se competitivo e presente em boa parte da fatia deste mercado.
No levantamento bibliográfico de seu trabalho, Souza (2007) apresenta critérios para delimitar as fronteiras de P&D, esclarecendo como distinguir este tipo de atividade das demais. Coloca que, para realizar esta distinção, é necessário que haja um elemento relevante de novidade e também a resolução de uma incerteza científica e/ou tecnológica, ou seja, aqueles casos em que a solução para um problema não está aparentemente pronta ou disponibilizada por meio de um estoque básico de conhecimento comum e nem de técnicas, para uma área específica.
O Manual Frascati (OCDE, 2002), elaborado pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico, define atividades de P&D como “todo o trabalho criativo efetuado sistematicamente para ampliar a base de conhecimentos científicos e tecnológicos, e o uso desses conhecimentos para criar novas aplicações”. Agrupa as atividades de P&D em três grandes categorias, sendo elas:
- Investigação básica – relacionada aos trabalhos experimentais e teóricos, para a obtenção da fundamentação de fenômenos e fatos observados, sem pensar em aplicações;
- Investigação aplicada – relacionada aos trabalhos para adquirir novos conhecimentos com um objetivo específico;
- Desenvolvimento experimental – relacionada aos trabalhos sistemáticos de aproveitamento dos conhecimentos existentes dirigidos para a produção de novos produtos, processos e serviços ou melhoria dos já existentes.
Em síntese, P&D corresponde ao conjunto de ações voltadas à geração ou transformação do conhecimento e da tecnologia em novas tecnologias apresentadas na forma de produtos ou de processos acabados, com foco em atender alguma necessidade de mercado.
O investimento em P&D pode ocorrer no meio acadêmico ou empresarial. Conforme publicado por Castro et al. (2005), pesquisadores americanos comprovaram que nove em cada dez inovações nascem no âmbito empresarial e afirmam que o desenvolvimento bem sucedido de produtos ou processos exige conhecimentos de detalhes de mercado e técnicas de produção, que não são aprendidas na academia. Comenta também que, apesar desta constatação, no Brasil ainda é muito incipiente o entendimento de que a pesquisa aplicada e o desenvolvimento necessário à criação de inovação tecnológica e competitividade devem ocorrer na empresa.
A Figura 1.1 confirma esta observação através dos dados, divulgados pelo Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT (MCT, 2009a), relacionados ao desempenho porcentual nacional de investimentos em P&D em relação ao produto interno bruto (PIB), entre os anos de 2000 e 2007.
A curva identificada por triângulos representa a variação percentual de investimentos públicos em P&D no Brasil. A curva identificada por quadrados apresenta este mesmo dado, mas com relação aos investimentos privados. A curva identificada por círculos mostra a soma de ambos, indicando o investimento total realizado no país ao longo dos anos na área de P&D. Nota-se que o deNota-sempenho dos investimentos nacionais em P&D, tanto proveniente da iniciativa pública quanto da privada, oscila em torno de 0,5% em relação ao PIB. Não ocorre um destaque dos investimentos empresariais. O desempenho do Brasil fica prejudicado com relação à inovação e, por outro lado, há a oportunidade de crescimento dos investidores privados, elevando a perspectiva de atuação do instituto de pesquisas foco do trabalho aqui descrito.
Figura 1.1: Desempenho dos investimentos nacionais em P&D em relação ao PIB (MCT, 2009a) Vincular os investimentos em P&D ao PIB é importante, pois através deste indicador é possível acompanhar o quanto da riqueza nacional é aplicado neste tipo de atividade e comparar o desempenho obtido com os demais países do mundo. Isto auxilia na elaboração de políticas públicas e análises do País, com relação ao seu avanço tecnológico e sua competitividade (INOVAÇÃO, 2006).
O governo federal estima que, até o ano de 2010, os investimentos em P&D em relação ao PIB no Brasil subam para 0,65% no setor empresarial e 1,5% no acumulado total (REZENDE, 2009). No entanto, este número ainda está longe do desempenho apresentado por outros países, como por exemplo, a Coréia, o Japão e os Estados Unidos que em 2007 apresentaram como resultado 3,47%, 3,44%, 2,68%, respectivamente, de dispêndios em P&D em relação ao PIB (MCT, 2009b).
Estes fatores reforçaram e incentivaram a realização do trabalho aqui descrito, com intuito de melhorar a visão que se tem do desempenho obtido pelo instituto de pesquisas em foco, para que se mantenha competitivo e presente nesta ainda pequena fatia de mercado.
1.3 Limitações do Estudo
O trabalho aqui proposto limita-se à realidade de empresas de pesquisa e desenvolvimento do ramo de TI, focando no desempenho apresentado pelo departamento de hardware, visto que seus projetos devem adotar um fluxo de gestão único, definido considerando as práticas de gerenciamento de projetos segundo PMBOK® (PROJECT..., 2004) – Project Management Body
of Knowledge, e aderente aos requisitos da norma ISO 9001:2000 (ABNT, 2000).
Importante registrar que a organização utilizada como caso do trabalho aqui descrito, bem como os dados e nomes dos projetos selecionados como piloto, têm seus nomes preservados respeitando a política interna da mesma.
1.4 Estrutura do Trabalho
A dissertação aqui apresentada está de acordo com a estrutura descrita a seguir.
No Capítulo 2, é apresentada uma revisão bibliográfica bem como a conceituação básica relacionada aos assuntos majoritariamente abordados ao longo desta dissertação, sendo eles: a norma NBR ISO 9001:2000 e o conceito de não-conformidade; a gestão de projetos; e o PMO.
No Capítulo 3, são apresentados a metodologia de pesquisa e o detalhamento do modelo proposto e adotado ao longo do trabalho descrito.
No Capítulo 4, é apresentada a aplicação da primeira fase do modelo proposto, sendo realizada uma contextualização com relação à organização foco de análise, e é apresentado o estudo de caso.
No Capítulo 5, é apresentada a aplicação da segunda fase do modelo proposto, momento em que são detalhadas as observações referentes à implantação de um PMO em um instituto de pesquisa e desenvolvimento, descrevem-se as ações realizadas para tal e apresentam-se os dados sobre resultados obtidos após esta implantação.
No Capítulo 6, é apresentada a aplicação da terceira e última fase do modelo proposto, onde é registrada a avaliação da pesquisa e a documentação das motivações que, entende-se, serem responsáveis pelos resultados observados através dos indicadores. Apresentam-se também a correlação entre estas motivações e as frentes implantadas no PMO.
No Capítulo 7, são apresentadas as considerações finais e conclusões da autora com relação ao trabalho realizado, registrando as observações pertinentes, além da proposição de futuros trabalhos.
Capítulo 2
– Revisão da Literatura
Revisão da Literatura
Antes de abordar qualquer assunto de maneira mais formal, é fundamental que um pesquisador tenha se inteirado sobre o tema que deseja investigar, através das colocações e publicações anteriormente realizadas. Para tal, deve ser feita uma revisão da literatura, que consiste em estabelecer o estado atual e as correntes teóricas relacionadas ao assunto que será abordado. A revisão bibliográfica possibilita uma melhor posição para se interpretar os resultados de um novo estudo, permitindo a realização de implicações teóricas e embasamento para afirmações, contribuindo para o conhecimento geral do investigador (GRESSLER, 2004).
Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica relacionada a conceitos que estão diretamente ligados ao trabalho descrito: a norma NBR ISO 9001:2000 e o conceito de não-conformidade; aspectos gerais referentes à gestão de projetos; e a abordagem do PMO.
2.1 A Norma NBR ISO 9001:2000 e o Conceito de Não-Conformidade
A certificação origina-se da necessidade das empresas divulgarem, aos seus clientes e ao mercado em que estão inseridas, a adequação do seu sistema de qualidade a normas de referência. Esse processo é composto por um conjunto de atividades desenvolvidas por um órgão independente, sem relação comercial com a empresa avaliada, e que tem como objetivo atestar publicamente se um determinado produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados por uma norma ou modelo de maturidade. O resultado desse processo gera mais
A norma ISO 9001 (ABNT, 2000) é um padrão internacional largamente aceito no mundo comercial. Por esse motivo, tornou-se uma espécie de carimbo de qualidade das organizações que possuem esta certificação. Análises e pesquisas têm sido realizadas para avaliar os prós e os contras relacionados à adoção desta norma (STELZER et al., 1997). No entanto, pouco se questiona com relação aos benefícios que resultam deste tipo de padrão, principalmente no que tange às mudanças culturais e à confiança dos clientes, e demais interessados pelo sucesso do projeto, de que os requisitos de qualidade serão cumpridos.
Basicamente, essa norma define as exigências para o sistema de gerência de qualidade da empresa. Isto significa que a organização cumpre as exigências de qualidade dos seus clientes e os requisitos regulamentares aplicáveis, tendo como objetivos elevar a satisfação dos clientes e alcançar a melhoria contínua do seu desempenho. Vale destacar que a qualidade do que está sendo produzido e dos serviços prestados não são determinados pela norma, mas pela própria empresa, ou mais especificamente, pelas exigências de seus clientes (KOSCIANSKI; SOARES, 2007).
Embora o conceito de gestão da qualidade tenha sido originado nas indústrias, que visavam a padronização das atividades com o intuito de evitar que cada pessoa dentro da organização as executasse ao seu modo, atualmente a norma a ela relacionada pode ser aplicada a qualquer tipo de organização.
Periodicamente a norma ISO 9001 sofre um processo de revisão. Uma nova edição da norma só pode ser utilizada após a sua publicação oficial realizada pela ISO – Internacional
Organization for Standardization. A última publicação ocorreu em 14 de novembro de 2008
(ISO, 2010), oficializando a versão ISO 9001:2008 em substituição a anterior ISO 9001:2000. Entretanto, é importante salientar que a ISO e a IAF – International Accreditation Forum – estabeleceram um prazo de dois anos para que as empresas realizem a migração da versão 2000 para a 2008 (ISO, 2010).
Apesar da ciência da nova versão publicada da norma ISO 9001, o foco desta dissertação permanece na versão 2000 por ser a opção utilizada durante o período de análise da empresa em estudo, que planeja a re-certificação para a versão mais atual para o segundo semestre do ano de 2010.
A “NBR ISO 9001:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos” é apresentada em um documento de aproximadamente 20 páginas, seguindo uma estrutura de itens, conforme ilustrado na Figura 2.1. Os requisitos estão detalhados entre as seções 4 a 8. A empresa, que visa a aderência a estes, deve definir e implementar a “Política da Qualidade” e o “Manual da Qualidade”, requisitos 4.2.2 e 5.3 respectivamente, como forma de registrar as intenções e o compromisso da organização com a garantia da qualidade frente aos seus clientes.
De forma resumida, o que se espera de uma empresa que almeja a certificação ISO 9001 é a estruturação e implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, que irá assegurar a existência da padronização de todos os processos chave do negócio, ou seja, processos que afetam o produto e, consequentemente, a satisfação do cliente.
No vocabulário adotado pela ISO, o termo “produto” pode ser um objeto físico, um serviço ou um software. O objetivo principal da norma é proporcionar um conjunto de regras que são capazes de avaliar a capacidade de uma organização atingir os requisitos definidos para o produto e satisfazer o cliente, independente de seu ramo de atuação.
Definido o procedimento que a organização deverá seguir, há a necessidade de se planejar um calendário para a realização de auditorias. A auditoria é definida pela norma como a atividade que visa determinar se o sistema de gestão da qualidade está sendo mantido e implementado, e se está conforme as disposições planejadas, considerando tanto os requisitos da norma ISO 9001:2000 quanto àqueles estabelecidos pela organização (ABNT, 2000 – item 8.2.2). Em outras palavras, tem como principal foco atestar a aderência aos requisitos, planos e contratos acordados, reportando se a empresa está (ou não) em conformidade com as práticas estabelecidas. Para sua execução, basicamente, requer o envolvimento de dois recursos humanos: o auditor – que deve ser independente, ou seja, jamais pode ser o responsável pelo desempenho do item a ser
avaliado, nem tampouco o gestor imediato do entrevistado; e o entrevistado, responsável pela atividade e/ou produto que estiver sendo avaliado.
O planejamento das auditorias deverá contemplar tanto as avaliações internas como as externas. A auditoria interna é considerada o primeiro passo para comprovar a aderência aos requisitos solicitados pela norma, sendo parte essencial do processo de melhoria contínua. Os auditores podem ser funcionários da própria empresa, desde que tenham recebido treinamentos específicos para atuarem como tal e exista independência para sua atuação. Deverão ser realizadas periodicamente. A não adequação aos itens sob avaliação recebe o nome de
não-conformidade. Os resultados destas auditorias deverão ser registrados e publicados internamente.
Caso sejam identificadas não-conformidades, estas deverão ser registradas, tratadas e acompanhadas até o seu fechamento. A auditoria externa deve ser realizada por um auditor (ou um grupo) de uma entidade certificadora. A avaliação realizada nesse caso será mais aprofundada no sistema de qualidade, sendo averiguada a documentação mantida pela organização com relação aos requisitos da norma e se esta realmente segue todos os passos conforme documentado. Se avaliada a aderência, esta empresa então é recomenda pelo auditor líder da (re) certificação ISO 9001, com uma declaração formal da aderência aos requisitos exigidos pela norma (WEALLEANS, 2005).
2.2 A Gestão de Projetos
Antes de entender o que é gestão de projetos, é importante determinar o que é um projeto. Para tal, nesta dissertação, é considerada a definição dada por Kerzner (2006): “Trata-se de um
empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade. Projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa”. Dessa forma, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a
programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir com êxito seus objetivos, para benefício dos participantes do projeto, exigindo um controle extensivo (KERZNER, 2006).
Segundo Crawford (2006), a gerência de projetos pode ser vista como um campo de prática construído socialmente que tem sido desenvolvido a partir de ferramentas e técnicas projetadas para seu suporte, da conversa dos praticantes e dos esforços de deliberação para sua definição através da definição de um corpo distinto de conhecimento e padronizações associadas.
Conforme mencionado no Capítulo 1, a aplicação de técnicas, ferramentas e conhecimentos para garantir que um projeto seja bem sucedido, ou seja, a adoção de práticas de gestão de projetos se intensificou ao longo da década de 90, quando seus benefícios foram reconhecidos por diversos setores comerciais (CRAWFORD, 2006).
A necessidade de realizar a gestão de projetos ocorre devido àquelas empresas que a realizam terem sido historicamente consideradas empresas de sucesso, completando seus projetos dentro do prazo, de acordo com o custo estabelecido e atendendo a expectativa de qualidade (SHEHU; AKINTOYE, 2010).
Segundo Kerzner (2006), para implantar a gestão de projetos em uma organização, há a necessidade de uma mudança na estrutura gerencial. O fluxo de trabalho e a coordenação de projetos passam a ser administrados horizontalmente e não mais verticalmente, como ocorria na gerência tradicional.
A gerência horizontal, também conhecida como projetizada, caracteriza-se pelo alto foco no projeto e suas metas, sendo que o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais, que interagem constantemente, com o gerente do projeto tendo total autoridade sobre o mesmo (HELDMAN, 2005). Segundo Desouza e Evaristo (2006), a gerência projetizada é especialmente popular nas empresas do setor de TI.
A gerência vertical, também conhecida como funcional, é praticamente o oposto da gerência horizontal. Caracteriza-se pelo agrupamento por funções – devido a isto o nome funcional – e por respeitar uma clara hierarquia. Neste tipo de administração, o gerente do projeto terá pouca, ou nenhuma, autoridade oficial e os trabalhadores têm poucas oportunidades de interagir com outras áreas funcionais (HELDMAN, 2005). A Figura 2.2 representa os dois tipos de gerência, sendo que a linha pontilhada em destaque envolve a coordenação de um projeto e as equipes envolvidas – consideram-se como equipes envolvidas no projeto aquelas destacadas na cor mais escura.
Figura 2.2: Tipos de Gerência - adaptado de PROJECT... (2004)
As melhores práticas de gerenciamento de projetos já utilizadas foram compiladas pelo PMI® (PROJECT..., 2009), que as disponibilizou em uma publicação chamada PMBOK® (PROJECT..., 2004). Nesta dissertação, este guia é utilizado como referência para as práticas de gestão de projetos.
O PMBOK® (PROJECT..., 2004) documenta cinco grupos de processos na gestão de projetos, que se conectam através de suas entradas e saídas, sendo eles: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (HELDMAN, 2005). A Figura 2.3 apresenta os cinco grupos de processo, em um ciclo de vida típico de projeto, e suas entradas e saídas.
Conforme apresentado por Heldman (2005), estes cinco grupos de processos são iterativos, ou seja, não devem ser tratados como processos únicos que não se repetem. Estes processos são repetidos ao longo do ciclo de vida do projeto, tantas vezes quanto forem necessárias, à medida que o projeto vai sendo encaminhado.
Figura 2.3: Grupos de processos na gestão de projetos (HELDMAN, 2005) 2.3 O Escritório de Gerenciamento de Projetos
Ao longo do capítulo 8 de seu livro, Kerzner (2006) apresenta um histórico da origem do conceito relacionado ao PMO. Segundo este autor, os primeiros PMOs surgiram entre as décadas de 50 e 90, e funcionavam como setores de projetos para um grupo específico de clientes, visando a aproximação e exclusividade com o respectivo parceiro. Normalmente, era composto por uma equipe de gestão de projetos destinada a trabalhar com um projeto específico – geralmente de grande porte – e o custo não era o foco principal, visto que era o cliente atendido que bancava as despesas.
Entre 1990 e 2000 ocorre uma mudança no perfil do PMO, devido ao início de uma recessão financeira, impactando diretamente às empresas em geral. Apesar da necessidade de adaptarem-se à nova realidade, os benefícios da gestão de projetos passam a ser vistos pelos diversos setores da organização. Devido a este fato, desencadeia-se a necessidade de integrar a gestão de projetos ao sistema de gratificação das empresas, ou seja, reconhecendo formalmente o
profissional atuante nesta área, ocorrendo assim o impacto mais significativo desta mudança de cenário (KERZNER, 2006).
O conceito do PMO só se consolidou e expandiu durante a década de 90, sendo que a necessidade da criação do mesmo passou a ser diretamente associada ao aumento do número de projetos e sua complexidade no mundo dos negócios, exigindo uma centralização de informações (AUBRY et al., 2007).
Atualmente o PMO tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da organização (KERZNER, 2006). Isto se deu devido ao crescimento exponencial das informações de projetos dentro das organizações.
O PMO se tornou o principal meio para efetuar mudanças nas grandes instituições (PELLEGRINELLI; GARAGNA, 2009). Estes autores mencionam ainda que o PMO gera valor à empresa por facilitar os controles, como por exemplo, supervisionando o uso de recursos, definindo e garantindo que os processos estão sendo seguidos, coletando dados, consolidando e reportando o status e progresso dos projetos, compartilhando ferramentas, se encarregando da transferência de conhecimentos e facilitando o re-uso (via templates/padrões). Outros autores complementam esta visão considerando que, aparentemente, o PMO tem como principal tarefa monitorar, relatar e padronizar processos e procedimento, bem como garantir a capacitação em habilidades de gerenciamento de projetos (HOBBS; AUBRY, 2005).
Kerzner (2006) lista uma série de atividades relacionadas a estimativas, planejamento, controle de relatórios, identificação de padrões e melhores práticas, entre outras, que são consideradas críticas para a gestão de projetos e ficam comumente sob supervisão do PMO. O PMO é visto como um ponto central para implementação de gerenciamento de projetos através de uma organização, bem como de um elemento de suporte que aplica ferramentas de gerenciamento de projetos e técnicas de forma efetiva (KWAK; DAI, 2000).
O fato de o PMO centralizar um conjunto importante de informações relacionadas ao gerenciamento dos projetos acaba tornando-o parte primordial de uma rede de relacionamentos com complexas correlações, sendo capaz de ligar a estratégia da empresa aos projetos e estruturas afins (AUBRY et al., 2007). Apesar de esta centralização potencializar o risco do PMO se tornar um gargalo operacional na organização, os benefícios para os níveis executivos, como a padronização de operações, aumento nos controles das informações referente aos projetos, melhor capacidade de planejamento estratégico, acesso mais rápido a informações de maior qualidade, entre outros, compensam e superam essa adversidade.
Sem um PMO, os executivos podem acabar com excesso ou escassez de informações. Isso pode inibir uma tomada de decisão eficiente. Com o PMO e a padronização, os executivos acham mais fácil tomar decisões no momento certo (KERZNER, 2006) e, assim, as decisões podem passar a ser tomadas com base em fatos, sendo mais confiáveis e precisas.
Capítulo 3
– Método da Pesquisa e Proposição do Modelo
Método da Pesquisa e Proposição do Modelo
A elaboração de um trabalho científico, em linhas gerais, requer um planejamento adequado, a definição do foco de estudo, levantamento bibliográfico, observação e registro de fatos, avaliação rigorosa de dados, entre outros. No entanto, para que estes pontos realmente façam sentido e possam ser compreendidos por todos, é fundamental seguir uma base metodológica, ou seja, aquela que definirá o direcionamento ou o caminho adotado ao longo do trabalho.
Nesse capítulo são apresentados os conceitos relacionados à metodologia científica, assim como as suas classificações, sendo identificadas as opções que foram adotadas e exposto o modelo que se propõe como base para o trabalho documentado na presente dissertação.
3.1 A Metodologia da Pesquisa
Entende-se por método o conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem vencidas no estudo de uma ciência, com o intuito de alcançar um determinado fim (RAMPAZZO, 2005). E metodologia, segundo o mesmo autor, significa o “estudo do método”. Rampazzo define a metodologia científica como a disciplina que ensina o “caminho”, quer dizer, as normas técnicas que devem ser seguidas ao longo de um trabalho de pesquisa científica.
Segundo Barreto e Honorato (1998), a metodologia da pesquisa deve ser entendida como o conjunto detalhado e sequencial de métodos e técnicas científicas que serão executados ao longo
de um trabalho de pesquisa, de modo que seja possível atingir os objetivos propostos inicialmente.
Os procedimentos metodológicos podem ser categorizados considerando a sua classificação com relação ao tipo de pesquisa e ao método. A Figura 3.1 ilustra uma classificação das pesquisas, considerando as colocações de Silva e Menezes (2005) e de Gil (1996).
Figura 3.1: A classificação das pesquisas, segundo Silva e Menezes (2005) e Gil (1996) Nessa classificação, considerando o ponto de vista da natureza, a pesquisa básica apresenta como objetivo gerar novos conhecimentos capazes de proporcionar o avanço da ciência, mesmo que não haja aplicação prática. Já a pesquisa aplicada tem como objetivo gerar conhecimento para aplicação prática dirigido à solução de problemas específicos. Sob o ponto de vista da forma de abordagem do problema, as opções de pesquisa são do tipo quantitativa – aquela que considera o método experimental matemático, usando recursos e técnicas estatísticas para traduzir em números as opiniões e informações, ou do tipo qualitativa – aquela que utiliza métodos descritivos e indutivos para análise dos dados, sem a tradução das informações em números (SILVA; MENEZES, 2005).
Considerando o aspecto de seus objetivos gerais, segundo Gil (1996) e Severino (2007), a pesquisa pode ser:
- Exploratória: pesquisa que objetiva proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. A pesquisa exploratória busca apenas levantar informações sobre um determinado objeto, delimitando um campo de trabalho e mapeando as suas condições de manifestação;
- Descritiva: pesquisa que tem como principal objetivo a descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou ainda, o estabelecimento de relações entre variáveis;
- Explicativa: pesquisa que preocupa-se em identificar os fatos que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos, explicando a razão dos fatos. Comumente, busca identificar as causas para os fenômenos estudados, utilizando para isso os métodos quantitativos ou qualitativos.
Para analisar os fatos do ponto de vista empírico, confrontando a visão teórica com os dados da realidade, torna-se necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa, levando-se em conta principalmente o procedimento adotado para a coleta de dados (GIL, 1996). Com isso, a pesquisa também pode ser classificada de acordo com os seus procedimentos técnicos. Gil (1996) e Severino (2007) conceituam as opções, que são:
- Pesquisa Bibliográfica - que é realizada a partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, utilizando dados ou categorias teóricas já trabalhadas por outros pesquisadores e devidamente registradas;
- Pesquisa Documental - que é muito semelhante à pesquisa bibliográfica, diferenciando-se pela fonte dos dados consultados; nesdiferenciando-se caso, utilizam-diferenciando-se documentos que ainda não receberam tratamento analítico;
- Pesquisa Experimental - que ocorre quando se define o próprio objeto de estudo como fonte, determinando as formas de controle e de observação que a variação daquele mesmo objeto produz;
- Levantamento - que é um tipo de pesquisa que envolve a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Normalmente se seleciona, através de métodos estatísticos, uma amostra do universo a ser pesquisado para determinar o objeto de investigação. As conclusões obtidas para este grupo são projetadas para todo o universo, estipulando uma margem de erro;
- Estudo de Caso - que é uma pesquisa que se concentra no estudo de um caso particular, considerando representativo de um conjunto de casos análogos (SEVERINO, 2007). Severino coloca que a coleta dos dados e sua análise ocorrem, em geral, da mesma forma que nas pesquisas de campo ou através de uma abordagem em seu meio ambiente próprio, nas condições naturais em que os fenômenos ocorrem, sendo observados sem intervenções e manuseio por parte do pesquisador. Segundo Yin (2008), “... é uma forma de pesquisa empírica, que visa investigar fenômenos contemporâneos, considerando o contexto real do fenômeno estudado, geralmente quando as fronteiras entre o contexto e o fenômeno não estão bem definidas”. Este autor afirma ainda que esta abordagem é adaptável à investigação acadêmica, principalmente quando o investigador é confrontado com situações complexas e que podem dificultar a identificação de variáveis importantes, ou seja, quando procura respostas para o “como?” e o “porque?” no âmbito do estudo;
- Pesquisa Expost-Facto - que ocorre quando se realiza o estudo após a ocorrência dos fatos, ou seja, o pesquisador não dispõe de controle sobre as variáveis;
- Pesquisa-Ação - que é aquela que, além de compreender, visa intervir na situação com o intuito de modificá-la. Os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo;
- Pesquisa Participante - que ocorre quando se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores e membros das situações investigadas. Neste tipo de pesquisa, o pesquisador coloca-se na postura de identificação com os pesquisados, interagindo com eles em todas as situações.
Além das diversas opções existentes para definir o tipo de pesquisa em um trabalho, há também a necessidade de identificar o conjunto de processos, ou a linha de raciocínio, que serão empregados na investigação, ou seja, qual o método científico será empregado no projeto. Magalhães (2005) coloca que a expressão “método científico” designa, geralmente, a estrutura da parte do processo de conhecimento em que são elaboradas e testadas hipóteses que dizem respeito à ciência, sendo que uma generalização disso é a descrição e busca de caminhos para resolver problemas, que até no senso comum acabam tendo uma “metodologia”. Segundo Marconi e Lakatos (2008), os métodos podem ser subdivididos em métodos de abordagem e métodos de procedimentos, conforme ilustrado pela Figura 3.2.
Figura 3.2: A classificação dos métodos científicos, segundo Marconi e Lakatos (2008) Os métodos de abordagem referem-se ao plano geral do trabalho, tendo um caráter mais abrangente, geral e abstrato. São esses métodos que norteiam o desenvolvimento das etapas fundamentais da pesquisa, fornecendo as bases lógicas da investigação científica. Nesse grupo estão os métodos dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo e dialético.
O método dedutivo pressupõe que só a razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro (SILVA; MENEZES, 2005). Esse método parte de teorias e leis mais gerais para a ocorrência de fenômenos particulares (SEVERINO, 2007), sendo bastante empregado para a realização de demonstrações. No método indutivo, inverte-se o processo, ou seja, ocorre a generalização do
estudo ou abordagem, cuja aproximação dos fenômenos caminha geralmente para planos cada vez mais abrangentes, indo das constatações mais particulares às leis e teorias (MARCONI; LAKATOS, 2008). Neste caso, coletam-se os dados em casos particulares e, depois de certo número de casos, permite-se afirmar que sempre que aquela situação se repetir o resultado será o mesmo. Frequentemente usado para a pesquisa e definição de conceitos, para a caracterização de fatos e o estabelecimento de leis.
No método hipotético-dedutivo, por sua vez, procura-se evidências empíricas capazes de derrubar uma hipótese criada com o intuito de tentar explicar as dificuldades expressas em um determinado problema, que não pode ser explicado devido aos conhecimentos existentes, até então, serem insuficientes (GIL, 1996). Esse método é considerado lógico e, historicamente, é relacionado com a experimentação, sendo muito adotado no campo das pesquisas das ciências naturais. Costuma ser facilmente confundido com o método indutivo, pelo fato de ambos se fundamentarem na observação. Entretanto, diferencia-se pela profundidade investigativa, não estando limitado à generalização empírica das observações e podendo chegar à construção de teorias e leis.
O método dialético considera que as contradições se transcendem dando origem a novas contradições que passam a requerer solução, ou seja, penetra o mundo dos fenômenos através de sua ação recíproca, da contradição inerente ao fenômeno e da mudança dialética que ocorre na natureza e na sociedade (MARCONI; LAKATOS, 2008). Este método não envolve apenas questões ideológicas. Sua busca é pela investigação da realidade pelo estudo dos opostos, contradizendo todo o conhecimento que é rígido.
Os métodos de procedimentos, por sua vez, são mais específicos do que os métodos de abordagem, relacionando-se com as diversas etapas do trabalho, e não com o seu plano geral. Segundo Marconi e Lakatos (2008), esses métodos seriam etapas mais concretas da investigação, com finalidade mais restrita em termos de explicação geral dos fenômenos e menos abstratas, limitando-se ao domínio particular. Estas autoras consideram os principais métodos de procedimentos, na área restrita das ciências sociais, sendo eles:
- Método Histórico - que consiste na investigação dos acontecimentos, processos e instituições do passado com o intuito de verificar a sua influência nas atuais formas de vida, instituições, costumes e sociedade de hoje, acreditando que as instituições alcançam sua forma atual através de alterações de suas partes componentes, ao longo do tempo, influenciadas pelo contexto cultural particular de cada época;
- Método Comparativo - que, como o próprio nome remete, objetiva estabelecer correlações entre os diversos grupos e fenômenos mediante a comparação, visando identificar similitudes e explicitar as divergências. Marconi e Lakatos (2008) mencionam ainda que o método comparativo é usado tanto para comparações de grupos no presente, no passado, ou entre os existentes e os do passado, quanto entre sociedades de iguais ou de diferentes estágios de desenvolvimento, permitindo analisar o dado concreto, deduzindo do mesmo os elementos constantes, abstratos e gerais;
- Método Monográfico - que parte do princípio de que qualquer caso que se estude em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros ou até de todos os casos semelhantes, consistindo no estudo de determinados indivíduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a finalidade de obter generalizações. Neste caso, a investigação deve examinar o tema escolhido, observando todos os fatores que o influenciam e analisando-o em todos os seus aspectos;
- Método Estatístico - os processos estatísticos permitem obter, de conjuntos complexos, representações simples e constatar se verificações simplificadas têm relações entre si. Dessa forma, significa a redução de fenômenos sociológicos, políticos, econômicos, etc. a termos quantitativos e a manipulação estatística, que permite comprovar as relações dos fenômenos entre si e obter generalizações sobre a sua natureza, ocorrência e significados;
- Método Tipológico - que considera a criação de modelos ideais, construídos a partir da análise de aspectos essenciais do fenômeno, apresentando como característica principal o fato desses modelos não existirem na realidade, mas servirem de modelo para a análise e compreensão de casos concretos, realmente existentes;
- Método Funcionalista - que é considerado um método mais de interpretação do que investigação, leva em consideração que a sociedade é formada por partes componentes, diferenciadas, inter-relacionadas e interdependentes, satisfazendo, cada uma, funções essenciais da vida social, e que as partes são mais bem entendidas compreendendo-se as funções que desempenham no todo, dessa forma, o método funcionalista estuda a sociedade do ponto de vista da função de suas unidades, isto é, como um sistema organizado de atividades;
- Método Estruturalista - que caminha do concreto para o abstrato e vice-versa, dispondo, na segunda etapa, de um modelo para analisar a realidade concreta dos diversos fenômenos. Considera que uma linguagem abstrata deve ser indispensável para assegurar a possibilidade de comparar experiências à primeira vista irredutíveis que, se assim permanecessem, nada poderiam ensinar e, em outras palavras, não poderiam ser estudadas;
- Método Etnográfico - que consiste no levantamento de todos os dados possíveis sobre a sociedade em geral e na descrição, com a finalidade de conhecer melhor o estilo de vida ou a cultura específica de determinados grupos – diz respeito a aspectos culturais. Severino (2007) complementa registrando que este método visa compreender, na sua cotidianidade, os processos do dia-a-dia em suas diversas modalidades, aplicando técnicas compatíveis com a abordagem qualitativa;
- Método Clínico - esse método, aplicado em estudo de caso, é útil no contexto da intervenção psicopedagógica, podendo ser utilizado tanto sob o aspecto qualitativo quanto o quantitativo, uma vez que pode incluir intenção, significados, valores, etc. Caracteriza-se pela relação íntima, pessoal, entre o clínico e o sujeito (paciente ou cliente), além do emprego de uma série de dados ou sinais. O pesquisador deve valer-se das técnicas de entrevistas, história de vida, observação, psico-análise e outras, sendo importante deixar o pesquisado falar livremente e descobrir as tendências espontâneas do mesmo.
Definida a terminologia relacionada à categorização das pesquisas e dos métodos científicos, é possível identificar as opções que foram adotadas no trabalho aqui documentado, conforme ilustrado na Figura 3.3.
Figura 3.3: Os tipos de pesquisa e métodos científicos selecionados
Com relação à pesquisa, sob o ponto de vista da natureza, o trabalho apresentado é classificado como investigação aplicada, devido ao fato de ter como objetivo gerar conhecimentos para uma aplicação prática dirigidos à solução de um problema específico, envolvendo verdades e interesses locais. Relacionado à abordagem, é considerada como uma pesquisa qualitativa por utilizar métodos descritivos e indutivos para realizar a análise dos dados. Quanto aos objetivos, trata-se de uma pesquisa descritiva pelo fato de se propor a observar, registrar, analisar e correlacionar fatos, sem manipulação e interferência do pesquisador; e ao mesmo tempo explicativa, pois preocupa-se em determinar a razão de fatos, no caso, utilizando o método qualitativo. E com relação aos procedimentos técnicos, as opções realizadas foram a pesquisa bibliográfica, visando a fundamentação teórica para o trabalho proposto, e o estudo de caso, por considerar o fato que a pesquisa é realizada sobre uma amostra específica e delimitada, que representa estatisticamente um conjunto de casos similares. Desta forma, a generalização dos resultados obtidos não fica comprometida e a experiência registrada poderá contribuir na tomada de decisões em situações semelhantes.
Quanto ao método científico, considerando o subgrupo da abordagem, avalia-se que foram aplicados os métodos indutivo e dedutivo, visto que essas características foram identificadas em momentos diferentes da pesquisa. Com relação aos métodos de procedimentos, a opção foi pelos métodos comparativo e monográfico, devido ao fato de ambos serem indicados para estudo de caso.
3.2 O Modelo Proposto
Baseado no método como caminho do conhecimento científico apresentado por Severino (2007), definiu-se o modelo aqui proposto. É importante destacar que esse modelo foi desenvolvido considerando a realidade de um instituto de pesquisas e desenvolvimento atuante no ramo de TI, focando no desempenho apresentado pelo departamento de hardware com relação à aderência ao processo, considerando a implantação de um PMO, sendo esse, portanto, o foco do estudo de caso.
A Figura 3.4 ilustra o fluxograma do modelo proposto, que está estruturado em três etapas principais: a fase 1 – fase indutiva da pesquisa; a fase 2 – fase dedutiva da pesquisa; e a fase 3 – fase conclusiva da pesquisa.
A Fase 1 – Fase Indutiva da Pesquisa é caracterizada pela generalização de fatos. Essa etapa visa compreender o ambiente em questão e observar fatos para que, pela indução, seja possível generalizar a relação identificada para todo o escopo de organizações semelhantes. Neste primeiro momento, a proposta é realizar o diagnóstico da situação atual. A organização em foco deve ser observada, com o intuito de se compreender a sua realidade e identificar características relevantes que possam ter ligação direta com o tema e áreas envolvidas na pesquisa. Segundo Severino (2007), quando se observam fatos, já se está identificando dificuldades e problemas, e deseja-se exatamente saber por que tais fatos estão ocorrendo dessa maneira. Além destes pontos, importa saber qual a estrutura hierárquica praticada para que futuras comparações possam ser realizadas.
Conhecida a realidade da empresa, a próxima etapa do modelo é denominada definição do estudo de caso. Nesse momento, deve-se documentar as dificuldades e os problemas observados na organização, com relação ao seu processo de gestão, e identificar os indicadores que serão utilizados durante a análise. Ainda nesta fase, os dados deverão ser coletados para que se possa compreender a situação atual do departamento foco.
Concluído o primeiro momento, parte-se para Fase 2 – Fase Dedutiva da Pesquisa onde se espera definir um procedimento pelo o qual se pode tirar de uma ou de várias proposições uma conclusão decorrente de força puramente lógica, ou seja, transição do geral para o específico. Esta fase inicia-se com a etapa denominada implantação do PMO, que se limita a observar e documentar todas as ações e mudanças que se façam necessárias para tal, tanto sob o aspecto hierárquico quanto ao relacionado ao processo de gestão ou produtivo.
Implantado o PMO, há necessidade de analisar os dados experimentais – nome do próximo grupo de atividade – sendo que uma nova coleta de dados deve ser realizada, refletindo a situação da empresa após as ações realizadas e previamente documentadas. Desta forma, haverá um banco de dados registrando a situação antes e depois da instalação do PMO, permitindo analisar os dados comparando os dois momentos. Com isso, finaliza-se a Fase 2 do modelo proposto.
Em seguida, na Fase 3 – Fase Conclusiva da Pesquisa deverá ser realizada uma avaliação da pesquisa, através de uma análise qualitativa, onde se apresentam as motivações que contribuíram e ocasionaram os resultados observados, registrando-se a correlação entre as frentes do PMO e as motivações identificadas. Como atividade de encerramento, propõe-se a documentação final, onde serão documentadas as conclusões gerais da pesquisa.
Capítulo 4
– Aplicação do Modelo Proposto – Fase 1
Aplicação do Modelo Proposto – Fase 1
Neste capítulo são detalhadas todas as atividades presentes na Fase 1 do modelo proposto no capítulo anterior, sendo realizada a contextualização da organização sob análise, identificando e mapeando suas características. Assim, é apresentada a definição do estudo de caso.
4.1 Diagnóstico da Situação Atual – A Organização sob Análise
O ambiente de desenvolvimento de projetos relacionados à evolução tecnológica e à capacitação profissional, foco do trabalho descrito, encontra-se em uma instituição de pesquisa e desenvolvimento em tecnologia da informação e comunicação. Diversos dos projetos que executa são incentivados pela Lei de Informática (MCT, 2010), algo típico nas maiores instituições do gênero no Brasil.
Baseado no relatório estatístico preliminar de resultados da Lei de Informática, ano base 2008, divulgado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT, 2008), o instituto foco do trabalho captou 9,24% do volume total de recursos aplicados nesta modalidade em todo o país. Considerando que, de um total de 105 empresas disputando estes recursos, apenas seis concentraram aproximadamente 50% de todo o valor aplicado.
A Tabela 4.1 apresenta uma consolidação dos dados reportados (MCT, 2008), sendo que estão listados os resultados dos seis principais institutos e, na última linha, o resultado dos demais 99 institutos. Esta separação foi feita considerando o número médio de projetos realizados por
instituto, calculado através do valor médio por projeto – R$ 410.000,00 – apresentado no relatório do MCT, em relação à quantidade de recursos recebidos. Aqueles institutos, que foram considerados como executores de menos que 40 projetos durante o período em análise, foram agrupados e apresentados na última linha da Tabela 4.1, sendo que em média, estes 99 institutos executaram quatro projetos – demanda que possivelmente não justificaria uma reestruturação e ação de implantação de um PMO, conforme descrito na presente dissertação.
Tabela 4.1: Proporção relativa à distribuição de recursos da Lei de Informática – ano base 2008 (MCT, 2008). Instituição Região Investimento captado % Proporção média de investimento captado por Instituto - % Número estimado de projetos realizados por instituto* Instituto A Sudeste 13,34% 13,34% 111 Instituto B Sudeste 9,24% 9,24% 77 Instituto C Nordeste 8,86% 8,86% 74 Instituto D Sul 6,67% 6,67% 56 Instituto E Sudeste 5,65% 5,65% 47 Instituto F Nordeste 5,42% 5,42% 45 Outros 99 institutos Sudeste, Sul, Nordeste, Norte e Centro-Oeste 51% 0,51% 4
Desta forma, considerando apenas os seis primeiros institutos com maior similaridade devido à demanda de projetos, pode-se considerar que o “Instituto B” – apresentado na Tabela 4.1 – foco de análise do trabalho aqui documentado, é representativo em termos de número de projetos desenvolvidos bem como por ser uma instituição com demanda para um PMO, ou seja, a generalização dos resultados obtidos não fica comprometida e o esforço aqui documentado pode contribuir para outros gestores e instituições semelhantes que almejam redefinir suas estruturas organizacionais.
Desde o início de sua operação, em 1999, esta instituição vem se destacando devido aos grandes investimentos e preocupação constante em manter, e se possível elevar, a qualidade dos