UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIADEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROPOSTA DE APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN STARTUP PARA A ANÁLISE DE VENDAS DE CERVEJAS
ARTESANAIS NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
VANESSA DOS PASSOS CORRÊA
ORIENTADOR DO TRABALHO GILSON BRITO ALVES LIMA
NITERÓI JULHO / 2018
VANESSA DOS PASSOS CORRÊA
PROPOSTA DE APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN STARTUP PARA A ANÁLISE DE VENDAS DE CERVEJAS ARTESANAIS NO ESTADO
DO RIO DE JANEIRO.
Projeto final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________________ Prof. GILSON BRITO ALVES LIMA – Orientador
UFF
___________________________________________________________________________ Prof. RUBEN HUAMANCHUMO GUTIERREZ
UFF
___________________________________________________________________________ Profª. NÍSSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE
UFF
Niterói, RJ 2018
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus por todas as oportunidades e bênçãos concedidas. À minha mãe, que me acompanhou durante toda a caminhada e esteve ao meu lado em todos os momentos, bons e ruins, torcendo, apoiando, confortando e, o mais importante, dando o exemplo. Ao meu pai, que me ensinou o caminho da disciplina, mostrando os desafios do mundo e me ensinando a enfrentá-los com garra e determinação. Ao meu irmão, que me orgulha e me inspira todos os dias, e faz meus dias mais felizes. À minha família, agradeço por permanecerem sempre unidos, acreditando em mim e nos meus sonhos, fazendo de mim uma pessoa melhor. Ao meu namorado, por ser meu parceiro, meu confidente, meu ombro amigo, e por ter me dado forças mesmo nos momentos mais difíceis. Ao meu orientador Gilson, que acreditou em mim e me ensinou o valor do aprendizado através da paixão e dedicação ao trabalho. À Universidade Federal Fluminense que me ensinou a remar e nunca desistir, mostrando que o conhecimento é uma ferramenta poderosa que nos abre caminhos que as vezes nem nós mesmos sabíamos que existiam. À todos os professores que me ajudaram nessa trajetória e contribuíram para o meu crescimento. Ao meu estágio, que me ensinou que sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho. E, por fim, agradeço a todos que de alguma forma ajudaram e colaboraram para que a realização deste trabalho fosse possível.
RESUMO
O mercado de cerveja artesanal ganhou força na revolução tecnológica e no processo de diversificação da alimentação a partir da década de 90. A migração de cervejas convencionais, que buscam apenas o volume de consumo, para as cervejas especiais, que trazem outras sensações de aroma, gosto e textura, ocasionou o surgimento de novas cervejarias no Brasil, principalmente na região Sudeste. Dessa forma, faz-se especialmente importante uma metodologia de gestão que estimule a inovação e auxilie no desenvolvimento desse novo produto. Dado esse cenário, o presente estudo tem como objetivo a aplicação de conceitos de Lean Startup para a análise de vendas de cervejas artesanais no estado do Rio de Janeiro. Os dados foram obtidos através de um questionário estruturado publicado na internet e a amostra utilizada no estudo são 226 consumidores de cerveja artesanal, moradores do estado do Rio de Janeiro e maiores de 18 anos. Realizou-se a aplicação da metodologia Lean Startup através de um passo a passo estruturado do Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender. O resultado do estudo é útil para qualquer empreendedor que deseja lançar uma nova cerveja artesanal. A metodologia possibilitou a avaliação não só de valores absolutos da amostra, mas também, de cada grupo de cliente que entrou em contato com o produto, além de contribuir para o entendimento das ações de vendas do mercado de cervejas artesanais e para a eliminação daquelas que não geram valor ao cliente. Concluiu-se que, mesmo inovando em um mercado novo e de plena expansão, é possível otimizar recursos financeiros através da metodologia Lean Startup. Essa metodologia reduz o risco de um novo empreendimento, ajudando os empreendedores a lançarem produtos que os clientes realmente querem, mais rapidamente e com menor custo que a abordagem tradicional.
ABSTRACT
The craft beers market gained power in technological revolution and in food diversificantion process since 1990s. The migration of conventional beers which seek only the amount of consumption, to craft beers which brings other sensations of taste and texture, resulted the emergence of new breweries in Brazil, mainly in the southeast region. In this way, is it especially important a management methodology which encourages the innovation and helps in the development of this new product. Given this scenario, the present work aims the aplication of Lean Startup concept for crafts beers sales analysis in the state of Rio de Janeiro. The data were collected through a structured quesionnaire published on the internet. Participated in the survey 226 consumers of craft beers, residentes of the state of Rio de Janeiro and over eighteen years old. Lean Startup Methodology aplication were carried out thought a structured step by step Feedback Loop: Build-Measure-Learn. The result is useful for any entrepreneurs who wish to create a new craft beer. The methodology analyzes not only absolute values, but also, each customer group that came in contact with the product also contributed for the understanding of sales actions and elimination of sales actions that not add value in customers opinion. It was concluded thar even in a growing new marketing, it is possible optimize financial resources through the lean startup methodology. This methodology reduce the risk of a new business, helping entrepreneurs to create products that the costumers really want, faster and cheaper than traditional approach.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 10 1.1 O PROBLEMA ... 10 1.2 QUESTÕES DA PESQUISA ... 11 1.3 DELIMITAÇÃO DO PROJETO ... 11 1.4 OBJETIVOS ... 12 1.4.1 Objetivo Principal ... 12 1.4.2 Objetivos Secundários ... 12 1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ... 12 1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 13 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 15
2.1 O MERCADO DE CERVEJAS ARTESANAIS BRASILEIRO ... 15
2.2 A METODOLOGIA LEAN STARTUP ... 17
2.2.1 Origem ... 17
2.2.1.1 Lean Manufacturing ... 17
2.2.1.2 Metodologias Ágeis ... 18
2.2.1.3 Desenvolvimento de Clientes ... 19
2.2.2 A Lean Startup ... 19
2.2.2.1 Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender ... 21
3 METODOLOGIA ... 27 3.1 OBTENÇÃO DE DADOS ... 28 3.1.1 População e Amostra ... 28 3.1.2 Coleta de Dados ... 28 3.2 ANÁLISE DE DADOS ... 30 4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ... 33 4.1 ETAPA1: CONSTRUIR ... 33 4.2 ETAPA 2: MEDIR ... 38 4.3 ETAPA 3: APRENDER ... 51 5 CONCLUSÕES ... 56 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 59 APÊNDICE A- Questionário ... 63
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Número de Cervejarias no Brasil. ... 16
Figura 2 - Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Apreder ... 22
Figura 3 - Passo a Passo da Metodologia Lean Startup. ... 31
Figura 4 – Hipóteses de Valor: Cerveja Colorado ... 37
Figura 5 – Hipóteses de Crescimento: Cerveja Colorado ... 37
Figura 6– Frequência dos Coortes na Amostra ... 40
Figura 7– Análise de Coorte: variável sexo ... 40
Figura 8 - Análise de Coorte: variável idade ... 41
Figura 9 - Análise de Coorte: variável cidade ... 42
Figura 10– Análise de Coorte: variável gasto médio mensal ... 43
Figura 11 - Diagrama de Pareto: frequência nota 5 ... 45
Figura 12 – Diagrama de Pareto: frequência canal de entrada ... 47
Figura 13 - Diagrama de Pareto: frequência canal de preferência ... 48
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1- Lean Startup e suas ferramentas ... 24
Tabela 2– Dados Secundários ... 29
Tabela 3– Exemplo de “Ato de Fé” ... 34
Tabela 4– Hipóteses de Valor e de Crescimento. ... 35
Tabela 5 - MVP ... 36
Tabela 6 – Coortes ... 39
Tabela 7- Frequência de Nota 5 ... 45
Tabela 8 - Canal de Entrada ... 46
Tabela 9 - Canal de Preferência ... 46
Tabela 10- Pivô de Segmento de Clientes ... 53
1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA
A revolução da cerveja artesanal ocasionou a migração de cervejas convencionais, que buscam apenas o volume de consumo, para as cervejas especiais, que trazem outras sensações de aroma, gosto e textura. A tendência de diversificação da alimentação é mundial, assim como o retorno aos produtos locais após uma onda de produção em massa nos anos 1990 e início da década dos 2000. Desta junção de tendências globais, emerge a força do mercado de cervejas artesanais brasileiras (BRESSIANI, 2017).
Dados do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA, 2017) mostram que foram registradas 148 novas cervejarias em 2016, totalizando 522 cervejarias no Brasil. A maior parte destas cervejarias ainda está localizada no eixo Sul-Sudeste, com mais de 90% de concentração de mercado, mas há movimento em todos os estados brasileiros.
Segundo Rogers (2011), o crescimento do empreendedorismo está associado à revolução tecnológica nos Estados Unidos. O avanço da tecnologia permitiu que as empresas criem mais, aprendendo com mais rapidez, e esse conhecimento, por sua vez, pode ser incorporado em mais experiências com menos gastos (THOMKE, 2001).
No entanto, um estudo de Shikhar Ghosh (2012) da Harvard Business School mostra que 75% dos empreendimentos lançados não vingam. Como tentativa de aumentar a taxa de sucesso de novos negócios, Ries (2011) publicou o livro “The Lean Startup”, lançado nos Estados Unidos em setembro de 2011 e no Brasil em 2012 . Segundo Blank (2013), a Lean Startup é uma importante força que vem se mostrando capaz de tornar menos arriscado o processo de criar uma startup ou inovar em uma grande empresa.
No evento HSM realizado no Brasil, Ries (2012) afirma ter feito, com o lean, uma interessante descoberta: empreendedorismo e inovação não se opõe à gestão, eles se complementam. Apesar da Lean Startup ser mais abordada entre os empreendedores, Breuer (2013) mostra que é possível a sua aplicação dentro de empresas previamente estabelecidas visando o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Associando o crescimento do mercado de cervejas artesanais às grandes taxas de insucesso de novos empreendimentos, uma metodologia que torne menos arriscado o processo de inovar torna-se um diferencial para a sobrevivência das organizações no cenário competitivo atual. Desta forma, o problema a ser abordado é a necessidade de uma metodologia de gestão que auxilie no desenvolvimento e na venda de produtos inovadores no mercado de cervejas artesanais.
1.2 QUESTÕES DA PESQUISA
Tendo em vista a formulação da situação problema, a principal questão a ser respondida na presente pesquisa é:
❏ Que contribuições a metodologia Lean Startup pode gerar para a análise de vendas de cervejas artesanais a fim de tornar menos arriscado o processo de inovar?
Associadas a esta questão principal, outras questões secundárias englobam-se neste tema. Essas questões são:
❏ Como essas contribuições podem, de fato, ser aplicáveis ao contexto da empresa? ❏ Quais são os pontos negativos e positivos dos conceitos de Lean Startup analisados?
1.3 DELIMITAÇÃO DO PROJETO
A base de dados obtida delimitará uma análise mais detalhada do comportamento de consumidores de cervejas artesanais, moradores do estado do Rio de Janeiro e maiores de 18 anos. Sendo assim, o problema de pesquisa estudado tem como pano de fundo os consumidores de cervejas artesanais do estado do Rio de Janeiro, não sendo levado em consideração quaisquer dados fora deste território.
Por fim, a metodologia Lean Startup é uma prática nova utilizada nos últimos 6 anos. Com isso, a revisão bibliográfica a ser utilizada no presente projeto provém de uma análise mais detalhada do trabalho de autores que deram origem à metodologia.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Principal
Considerando a formulação da situação problema e a questão de projeto apresentado, o objetivo principal do projeto é a proposta de aplicação de conceitos de Lean Startup para a análise de vendas de cervejas artesanais no estado do Rio de Janeiro.
1.4.2 Objetivos Secundários
Para atingir o objetivo principal, serão propostos os seguintes objetivos secundários: ❏ Entender o cenário do mercado de cervejas artesanais e sua relação com o problema de pesquisa;
❏ Montar uma estrutura teórica sobre Lean Startup;
❏ Aplicar os conceitos e ferramental levantados ao problema de pesquisa; ❏ Apontar possíveis soluções para a problemática levantada.
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Atualmente, uma metodologia de gestão que estimule a inovação e o dinamismo é de extrema importância para que as organizações se mantenham sustentáveis a longo prazo. Este fator funciona como um grande diferencial competitivo visando uma melhor adaptação da empresa ao mercado emergente.
Christensen (1997) diz que as boas empresas falham, muitas vezes, porque seus gerentes não sabem ao certo qual inovação devem ignorar e em qual inovação devem investir. Com esta afirmação, é possível concluir que o sucesso no desenvolvimento de uma nova ideia ou produto tem relação com a capacidade de gestores em gerir essas mudanças dentro das organizações.
Segundo Ries (2012), a metodologia Lean Startup auxilia as empresas a economizar e desenvolver produtos e serviços de forma mais eficiente. A importância do conceito é combinar as ideias de marketing, tecnologia e gestão de forma a transformar uma metodologia, originalmente pensada para startups, em um método coeso e aplicável a qualquer empreendimento (BLANK, 2013).
Em relação ao mercado estudado, o processo de produção e venda das cervejas
artesanais desperta grande interesse do ponto de vista da engenharia de produção. As cervejas artesanais vêm conquistando cada vez mais os consumidores. Muitos bares reservam espaços específicos para este tipo de cerveja e para quem gosta de apreciar novos e exclusivos sabores da bebida. A engenharia de produção pode auxiliar na projeção dessas atividades no processo produtivo, viabilizando estratégias produtivas, planejando a produção, produzindo e
distribuindo produtos que a sociedade valoriza.
Dada a importância da literatura sobre o tema Lean Startup, sobretudo em um mercado de plena expansão como o das cervejas artesanais, este projeto contribui com a difusão desta temática relevante para a engenharia de produção.
Do ponto de vista organizacional, tem-se a visível necessidade de aplicação de uma nova metodologia que promova gestão e inovação através de conceitos lógicos que reduzem o risco de insucesso. Este trabalho pode justificar-se, também, ao demonstrar como a metodologia Lean Startup pode gerar ótimos resultados ao ambiente de trabalho e aos seus processos produtivos.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O projeto será desenvolvido em cinco capítulos. O primeiro capítulo apresenta os elementos introdutórios do tema de estudo. Além da formulação da situação problema, foram descritos os objetivos a serem alcançados e questões a serem respondidas no decorrer do estudo.
O segundo capítulo apresenta a base referencial e teórica do estudo. Estudos anteriores, livros e artigos referentes ao mercado de cervejas artesanais e ao tema Lean Startup e suas diferentes ferramentas.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia científica adotada para o desenvolvimento do estudo. A coleta de dados e a análise desses dados são definidas bem como a estrutura
proposta para a implementação dos conceitos da metodologia.
O capítulo 4 traz a aplicação da metodologia previamente detalhada, na qual os dados coletados são analisados. Por fim, é apresentada a conclusão no capítulo 5, com a apresentação dos resultados obtidos a partir das análises realizadas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A pesquisa bibliográfica é o passo inicial para a construção da revisão bibliográfica e tem como intuito auxiliar em um maior conhecimento do tema proposto. A pesquisa inicia-se com a definição de palavras chave do estudo. As palavras chave selecionadas para este estudo são: lean startup, cervejas artesanais, ciclo de feedback, inovação.
Após a definição das palavras chave, define-se as bases de dados a serem consultadas. As bases de dados utilizadas para consulta foram retiradas do Portal de Periódicos CAPES que engloba Scielo e Google acadêmico. A partir da definição das palavras chave e das bases de dados consultadas, é possível a realização de um levantamento da quantidade de referências informadas por cada palavra chave e base de dados.
2.1 O MERCADO DE CERVEJAS ARTESANAIS BRASILEIRO
De acordo com uma pesquisa feita pela empresa alemã Bath-Haas Group (2012), o Brasil é o terceiro maior produtor mundial de cerveja ficando atrás apenas da China e Estados Unidos. Esse fato torna o setor cervejeiro um dos mais relevantes para a economia brasileira. Dados da CervBrasil (2017), mostram que o setor emprega ao longo da cadeia produtiva mais de 2,7 milhões de pessoas e é responsável por 1,6% do PIB e 14% da indústria de transformação nacional.
O consumo de cerveja per capta no Brasil é em torno de 62 litros por ano, ocupando a 15a posição no ranking mundial, segundo levantamento feito com 40 países (SOBRAL, 2012). Segundo Fusco (2011), enquanto o segmento das cervejas populares, dominadas por marcas como Brahma, Skol e Schin, aumenta a 7% ao ano, as microcervejarias responsáveis pela produção artesanal crescem 14%.
Segundo Paranhos (2017), as cervejas artesanais são cervejas produzidas com foco na variedade de cores, aromas e gostos, utilizando técnicas e receitas tradicionais. Trevisan (2017) enfatiza que o surgimento das cervejas artesanais tornou a tarefa de escolher uma cerveja mais complexa. Antigamente, existia apenas a opção de cerveja tipo Pilsen. Hoje, temos como opção cerveja IPA, Stout, Ale, Blond Ale, Imperial, Stout, entre outras.
O crescimento notável das cervejas artesanais no Brasil gerou mais de US$ 700 milhões em vendas no ano de 2014 (ANTUNES, 2015) e apresentou uma expansão média anual de 36% entre 2011 e 2014 (BOUÇAS, 2015). Devido a esse crescimento, em 2015 as cervejas artesanais já representavam 1% das vendas totais de cerveja no País, fatia que pode dobrar até 2020 (MALTA; BOUÇAS, 2015).
O progresso das cervejas artesanais nos últimos anos ocasionou o aumento no número de cervejarias existentes no Brasil. De acordo com Marcusso e Muller (2018), somente em 2017 foram concedidos 91 novos registros de estabelecimentos produtores de cerveja. Na última década, o número de cervejarias registradas cresceu numa razão de seis vezes, desde 2007, conforme demonstra a figura 1.
Figura 1 - Número de Cervejarias no Brasil. Fonte: MAPA (2017)
Dentro desse panorama, o Rio de Janeiro se destaca como o estado com o maior crescimento no número de pequenas cervejarias: 138% entre os anos de 2013 e 2015 (ZOBARAN; ROSA, 2015), ocupando em 2017 a quarta posição no ranking nacional com 47 cervejarias, segundo dados do MAPA (Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento). Além disso, o estado do Rio de Janeiro é famoso por ser sede do mais importante evento internacional de cerveja artesanal, o Mondial de la Bière, no qual o número de marcas
fluminenses viu sua participação registrar aumento de 585% entre os anos de 2013 e 20i15 (ZOBARAN, 2015).
Fato é que o mercado de cervejas artesanais vem se consolidando, e tem uma fatia de mercado garantida, pois a intenção desses tipos de estabelecimentos não é concorrer diretamente com as líderes do mercado que conseguem trabalhar com preços muito mais baixos, mas sim, atingir um tipo de consumidor diferente, que se importa com características sensoriais específicas da cerveja: cor, sabor, aromas, teor alcoólico, amargor, sabor residual, etc. (KALNIN, 1999).
2.2 A METODOLOGIA LEAN STARTUP
2.2.1 Origem
2.2.1.1 Lean Manufacturing
O termo Lean, utilizado pela metodologia Lean Startup, surgiu originalmente no livro “A máquina que mudou o mundo” de (WOMACK; JONES; ROOS, 1992). O livro compila os resultados de estudos feitos pelo Massachusetts Institute of Technology e revela as vantagens de qualidade, produtividade, desenvolvimento de produtos que a filosofia oferece (PACHECO, 2014).
Apesar da amplitude de suas ideias, sabe-se que o lean é como um antídoto ao desperdício e procura acelerar os processos, eliminando aquilo que não cria valor dentro do fluxo. Tudo que não cria valor ao cliente é desperdício. Assim, o primeiro desafio é enxergar quais etapas de um processo são realmente necessárias e, com isso, buscar soluções para os problemas que levam a tais desperdícios – (“Lean Institute Brasil”, [s.d.])
Segundo Womack e Jones (1996), o pensamento enxuto pode ser definido através de um processo de cinco etapas:
● identificar o cliente e especificar o valor ● identificar o mapa de fluxo de valor
● puxar o sistema a partir do cliente ● buscar a perfeição
A difusão do pensamento enxuto como uma cultura a se seguir tornou possível a replicação dos conceitos de Lean Manufacturing, para praticamente qualquer tipo de segmento. Atualmente, o termo Lean pode ser visto, não só na metodologia Lean Startup, mas em diversas aplicações como Lean Healthcare, Lean Construction e Lean Accounting.
2.2.1.2 Metodologias Ágeis
A concepção do que viria a ser o Lean Startup utiliza as premissas e conceitos das metodologias ágeis (BLANK, 2013). Ries (2012), o criador da Lean Startup, afirma ter tido experiência com esses modelos durante sua carreira nas organizações em que trabalhou e agrega essa abordagem para criar seu modelo de desenvolvimento de produtos em startups.
As Metodologias Ágeis são compostas por diversos modelos de desenvolvimento de softwares que buscaram criar práticas e conceitos que se adaptassem ao cenário imprevisível que é a concepção de um novo software, contrariando padrões tradicionais julgados como muito burocráticos e engessados (Abbas, Gravell e Wills, 2008).
Segundo Highsmith e Cockburn (2001), as abordagens tradicionais acreditavam que, com a devida reflexão e trabalho, era possível antecipar todos os requisitos de um projeto de software na sua etapa de planejamento, eliminando a possibilidade de mudanças no andamento de projeto. No entanto esse modelo mostrou-se insuficiente devido às graves variações externas, impossíveis de serem controladas. Foi observado que a melhor maneira de lidar com a imprevisibilidade era criar um sistema que reduzisse os custos de retrabalho, ao invés de buscar eliminá-lo, e que também garantisse a qualidade e rapidez de entrega para o cliente.
Os modelos ágeis são adaptativos, sendo receptivos a novas mudanças no projeto; iterativos e incrementais, dividindo o desenvolvimento de software em iterações que são testadas, avaliadas e melhoradas, incrementando gradualmente funcionalidades ao produto final; e com grande orientação nas pessoas, caracterizando o trabalho em equipe como fundamental para o sucesso do software e incentivando a comunicação face-to-face com o time e o consumidor, que deve estar envolvido de perto para alimentar o desenvolvimento do produto com feedbacks que ajudam a nortear o trabalho da equipe (Abbas, Gravell e Wills,
2008). Estes valores se encontram categorizados no “Manifesto Ágil” escrito em 2001 e que serve como guia aos praticantes das metodologias ágeis (Cohen et al., 2004).
2.2.1.3 Desenvolvimento de Clientes
Apesar da notável a influência do Lean Manufacturing e das Metodologias Ágeis no desenvolvimento da metodolodia Lean Startup, Blank (2013) e Ries (2012) afirmam que o conceito de Desenvolvimento de Clientes foi de fato onde originou-se a Lean Startup.
Segundo Blank (2007), o Desenvolvimento de Clientes ou Customer Development trata-se de um conceito que visa o processo de aprendizado e descoberta do cliente e serve para responder alguns problemas comuns no lançamento de novos produtos como: onde está o mercado; quem são os consumidores; como montar o time certo; e como escalar as vendas.
Ainda na visão de Blank (2007), a maioria das empresas atuais, para introduzir novos produtos, utiliza metodologias com foco nos processos internos da empresa, enquanto o input dos clientes é visto como um checkpoint, e não um direcionador. Para o autor, as metodologias atuais não oferecem previsão e orientação sobre o comportamento do consumidor, por isso precisamos construir um novo processo. A saída está em ouvir mais os potenciais clientes, indo a campo e investigando suas necessidades e as características dos mercados antes de se comprometer com um caminho e especificações detalhadas do produto, daí seu lema “Get Out of the Building ” (BLANK; DORF, 2012).
Blank (2007) também destaca que o desenvolvimento de clientes tem uma limitação importante: não é aplicável a mercados nos quais os clientes são garantidos como, por exemplo, em biotecnologia, saúde e energia. Ele é importante para ajudar a entender os comportamentos relacionados à adoção do produto e, caso essas questões não sejam consideradas críticas para um lançamento, a aplicação da metodologia é considerada uma perda de tempo.
2.2.2 A Lean Startup
Blank (2013) relata que, por volta de 2003, começou a divulgar o conceito de desenvolvimento de clientes e, em 2004, ao investir em uma empresa fundada por Eric Ries e
Will Harvey, impôs a condição de que eles participassem de uma turma de seu curso. O autor afirma que, rapidamente, Ries percebeu que o modelo de desenvolvimento ágil deveria ser substituído.
Ries (2012) enxergou similaridades nas disciplinas que estavam surgindo no empreendedorismo, principalmente no desenvolvimento ágil e no desenvolvimento de clientes com o modelo Toyota de Produção, o Lean Manufacturing. Diante desse contexto Ries (2011) publicou o livro “The Lean Startup”. O livro agrupa uma série de ferramentas existentes, utilizando uma linguagem simples e acessível para os empreendedores.
A metodologia Lean Startup é baseada na ideia de que se deve falhar rápido e valorizar o aprendizado contínuo. Ela favorece a experimentação em detrimento ao planejamento elaborado, feedback do cliente em relação à intuição e design interativo sobre design tradicional (RIES, 2012; BREUER, 2013).
Blank e Dorf (2012), Blank (2013), Ries (2012) e Breuer (2013) argumentam que empresas estabelecidas executam um modelo de negócios, enquanto startups procuram por uma. A partir dessa abordagem, surge a definição de Lean Startup: uma organização temporária projetada para procurar um modelo de negócios repetível e escalável. Blank (2013) concorda com Shane e Venkataraman (2000) e Venkataraman et al. (2012) ao afirmar que as escolas de negócios, ao perceberem a diferença mencionada acima, passaram a entender que novos negócios precisam de suas próprias ferramentas.
Gruber (2007) preconiza que o planejamento de empresas novas é caracterizado por uma grande taxa de suposições, diferentemente das empresas já estabelecidas, que podem basear seu planejamento em resultados passados, tendências históricas e outras informações que reduzem as incertezas. Sendo assim, em sua metodologia, Ries (2012) propõe o teste das suposições mencionadas por Gruber (2007) como forma de diminuir o risco na atividade.
Segundo Blank (2013), além da alta taxa de fracasso, outros cinco fatores restringem o crescimento de startups:
• o alto custo para conseguir o primeiro cliente ou desenvolver o produto errado; • ciclos longos para desenvolvimento de tecnologias;
• reduzido número de pessoas interessadas em trabalhar ou abrir uma startup; • a estrutura da indústria, em que um pequeno número de empresas investia grandes somas em poucas empresas para ter uma chance de retornos significantes;
• concentração de experiência na criação de startups em poucos centros, principalmente nos EUA.
Conforme defende Bank (2013), a abordagem Enxuta reduz as duas primeiras restrições, ajudando os empreendedores a lançarem produtos que os clientes realmente querem, mais rapidamente e com menor custo que a abordagem tradicional, e minimiza a terceira restrição como consequência da diminuição do risco na atividade.
Blank (2013) defende que as práticas da Lean Startup são aplicáveis não só em novos negócios, mas em qualquer situação onde é necessário o desenvolvimento de um modelo de negócio inovador. Visto que, para as grandes empresas assegurarem sua sobrevivência e crescimento elas devem continuar inovando, os conceitos de Lean Statup também são aplicáveis a elas.
2.2.2.1 Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender
Blank (2013) afirma que, para fazer o desenvolvimento do produto de forma incremental, as empresas devem construir rapidamente um produto mínimo viável e buscar feedback dos clientes. De acordo com os feedbacks recebidos, as hipóteses devem ser alteradas. Pequenas mudanças são denominadas “interações”, enquanto as grandes, que mudam a direção do negócio, são chamadas de “pivotagens”.
Segundo Ries (2012), a melhor forma de visualizar a dinâmica dessas atividades que envolvem a metodologia Lean Startup, é através do Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender, representado pela Figura 2, abaixo.
Figura 2 - Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender. Fonte: RIES (2012)
(1) Etapa Construir
Segundo Blank (2013), a etapa Construir é onde se constrói as hipóteses que serão testadas através de um Produto Mínimo Viável também chamado de MVP. No lugar de meses de planejamento e pesquisa, os empreendedores devem aceitar que no início só possuem uma série de hipóteses não testadas. Baker e Nelson (2005) afirmam que o dinamismo e a incerteza do contexto exige que o empreendedor continuamente repense a estratégia adotada e a estrutura da organização.
Ries (2012) explica que o MVP é uma espécie de protótipo oferecido aos clientes para a obtenção de feedbacks utilizando o mínimo possível de recursos. Protótipo é um esboço, um teste, um piloto do que pretende-se colocar no mercado. A transição do protótipo para o MVP é quando é testado não apenas o produto/serviço, mas também sua viabilidade comercial (RIES, 2012). A lição do MVP é que qualquer trabalho adicional além do que foi requerido para iniciar a aprendizagem é desperdício.
(2) Etapa Medir
Ries (2012) afirma que a segunda etapa, chamada Medir, serve para observar o desempenho do produto na interação. Nessa etapa, as empresas devem utilizar a abordagem de “sair do prédio”, também denominada “desenvolvimento de clientes” para testar as hipóteses através do MVP. Deve-se procurar possíveis usuários, compradores e parceiros para obter feedback sobre todos os elementos do modelo de negócios, funcionalidades do produto, precificação, canais de distribuição e estratégias para aquisição de clientes.
Blank (2013) afirma que muitos empreendedores se preocupam em manter o segredo de seus negócios, para que ninguém roube sua grande ideia. A abordagem Enxuta rompe com essa lógica ao mostrar que o feedback dos clientes é mais importante do que guardar segredo. Um dos principais argumentos em sua defesa é o de que, se a ideia for tão frágil e atraente, existe uma grande chance de ser copiada logo depois do lançamento.
As ferramentas utilizadas para realizar essa análise são a análise de coorte e as métricas acionáveis. Essas ferramentas utilizam os resultados encontrados no MVP para definir o estado do produto no momento, servindo de referência para apontar o que deve ser feito para que haja melhoras e auxiliar na tomada de decisão da etapa seguinte. A análise de coorte e as métricas acionáveis serão detalhadas nas páginas seguintes, junto às outras ferramentas de Lean Startup.
(3) Etapa Aprender
A Etapa Aprender é uma etapa fundamental para o processo de desenvolvimento do produto, pois é o momento em que, através dos resultados observados com a interação, consegue-se mostrar empiricamente se as propostas de valor foram aceitas e bem recebidas pelos clientes ou se apontam para direções diferentes da ideia inicial. Nessa etapa é onde a startup decide se deve “pivotar” ou se irá perseverar com sua concepção de produto (RIES, 2012).
Independente da escolha, o aprendizado obtido com a experiência é fundamental para o andamento da organização, pois é a maneira com que ela consegue enxergar e eliminar o desperdício do seu trabalho. Quando todas as hipóteses forem validadas o produto estará pronto para o mercado e os consumidores estarão dispostos a pagar pelo valor oferecido
(Blank e Dorf, 2012).
A Tabela 1 – Lean Startup e suas ferramentas, abaixo exemplifica algumas importantes ferramentas para cada etapa aqui expostas.
Tabela 1- Lean Startup e suas ferramentas. Fonte: Adaptado de (RIES, 2012)
A seguir serão apresentadas cada uma das ferramentas com base em Ries (2012).
(a) “Ato de Fé”
O “ato de fé” é o nome dado por Ries (2012) para os elementos mais arriscados do plano. Um ato de fé são suposições básicas sobre o mercado e sobre o consumidor de um novo produto. Essa ferramenta é importante pois ajuda o empreendedor a traduzir a sua visão inicial em forma de um argumento por analogia: "A tecnologia X foi utilizada para conquistar o mercado Y por causa do atributo Z. Temos uma nova tecnologia X2, que nos permitirá conquistar o mercado Y2 porque também temos o atributo Z”. Essa analogia é chamada de “ato de fé” pela metodologia Lean Startup.
(b) Hipótese de Valor ETAPA FERRAMENTAS Ato de Fé Hipótese de Valor Hipótese de Crescimento Análise de Coorte Métricas Acionáveis APRENDER Catálogo de Pivôs CONSTRUIR
As hipóteses são as suposições mais importantes a ser feita na metodologia. A partir delas será possível construir o produto e medir sua eficiência no mercado. As hipóteses são formuladas de acordo com a percepção do empreendedor em relação ao Elas decompõem o “ato de fé” em duas partes: Hipóteses de Valor e Hipóteses de Crescimento.
As Hipóteses de Valor possuem foco no produto e são formuladas para testar se o produto ou serviço de fato fornece valor aos clientes no momento em que o estão utilizando. Elas irão identificar os atributos essenciais do produto que agrega valor ao cliente.
(c) Hipótese de Crescimento
As Hipóteses de Crescimento possuem foco no serviço e são formuladas para testar como determinar como o produto será introduzido no mercado e como se difundirão, garantindo que as vendas aumentem a curto e a longo prazo.
(d) Análise de Coorte
Na Análise de Coorte, em vez de considerarmos totais acumulados ou quantidades brutas, tais como receita total e quantidade total de clientes, consideramos o desempenho de cada grupo de clientes que entra em contato com o produto independentemente. Cada grupo é denominado coorte. Relatórios baseados em coortes convertem ações complexas em relatórios baseados em pessoas. A análise exibe não só números gerais, mas o comportamento de cada pessoa que consumiu o produto.
Cabe ressaltar que, a análise de coorte já é um método de análise conhecido e muito utilizado na medicina. Segundo o Instituto de Estudos de Saúde Coletiva (IESC), estudos de coorte são estudos observacionais onde os indivíduos são classificados ou selecionados segundo o status de exposição para avaliar a incidência de uma doença.
Para um relatório ser considerado acionável, deve demonstrar uma relação de causa e efeito claros. Quando a causa e efeito são entendidos com clareza, a equipe é mais capaz de aprender a partir de suas ações. Caso contrário, é uma “métrica de vaidade” — cujo objetivo é enfeitar a imagem do negócio, mas que, na verdade, não reflete com precisão os principais fatores que mensuram o êxito da empresa.
A relação de causa e efeito irá buscar correlação entre os dados obtidos e não sua causalidade. Segundo Soares (2017), a correlação, isto é, a ligação entre dois eventos, não implica necessariamente uma relação de causalidade, ou seja, que um dos eventos tenha causado a ocorrência do outro. Dois eventos que possuam uma relação da causalidade deverão apresentar também uma correlação. O que constitui a falácia é o salto imediato para a conclusão de causalidade, sem que esta seja devidamente demonstrada.
(f) Catálogo de Pivôs
Um pivô é um tipo específico de mudança estruturada, projetado para testar uma nova hipótese fundamental a respeito do produto e do modelo de negócios. De acordo com a metodologia proposta por Ries (2012), existem dez tipos de pivôs. São eles:
• Zoom-In: transformar o que antes era apenas uma parte do seu produto ou serviço em todo o seu produto ou serviço.
• Zoom-Out: é o movimento contrário do primeiro item, ou seja, transformar todo o seu produto em uma funcionalidade ou parte de algo novo que irá suprir a necessidade do
mercado
• Segmento de Clientes: trata-se de adaptar o seu produto ao público-alvo correto. • Necessidade do Cliente: adaptar seu produto às reais necessidades dos clientes.
• Plataforma: mudar o seu serviço de plataforma — o que antes foi pensado como um site, por exemplo, pode funcionar melhor como um aplicativo para dispositivos móveis.
ou seja, para empresas, seja agora voltado para o consumidor final e vice-versa. • Captura de valor: modificar o seu sistema de captação de renda ou de monetização do
seu negócio.
• Motor de Crescimento: buscar alternativas para a divulgação do seu produto — às vezes, um produto que foi visto como algo viral, que irá gerar divulgação espontânea através dos consumidores, precisa de outro método de marketing, como propagandas. • Canal: é a mudança de logística de entrega do seu produto.
• Technology pivot: buscar uma nova tecnologia que irá tornar o seu negócio mais competitivo.
3.1 OBTENÇÃO DE DADOS
3.1.1 População e Amostra
Doxsey e De Riz (2003) afirmam que é essencial a determinação da principal fonte de informações a serem coletadas. Independente do âmbito ou da unidade da análise, é necessária a identificação dos sujeitos da pesquisa. A fim de realizar essa identificação, as definições de população e amostra são exploradas.
De acordo com Triola (2005), população é um conjunto de dados de todas as observações possíveis, sejam elas concebíveis ou hipotéticas. Já amostra, é um conjunto de dados de apenas uma parte dessas observações. A partir destes conceitos, a população considerada neste estudo são todos os consumidores de cerveja artesanal do estado do Rio de janeiro e a amostra utilizada são os 226 respondentes que aceitaram participar do estudo, todos consumidores de cerveja artesanal, moradores do Rio de Janeiro e maiores de 18 anos.
3.1.2 Coleta de Dados
O processo de coleta de dados inicia-se após a identificação da população e da amostra. De acordo com Tannenbaum (1998), dados são as matérias-primas das informações estatísticas;para obter-se boas informações estatísticas, necessita-se de bons dados. Gergardt (2009) afirma que durante a etapa de coleta de dados há operações em que o modelo de análise é confrontado aos dados coletados. Para que o estudo possa ser iniciado, são necessários dados relacionados à venda de cervejas artesanais no estado do Rio de Janeiro. As informações necessárias para o desenvolvimento desse estudo foram obtidas pela coleta de dados primários e secundários.
Segundo Mattar (2005, p. 159), dados primários são coletados com o objetivo de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento. Os dados primários necessários para a realização do estudo foram obtidos a partir de um questionário estruturado, publicado na internet e construído na ferramenta Google Forms. O objetivo do questionário foi gerar informações que viabilizem a análise do desempenho das vendas de cervejas
artesanais no estado do Rio de Janeiro. Para a sua estruturação, foram utilizados dados secundários.
Ainda segundo Mattar (2005), dados secundários são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados e que estão catalogados à disposição dos interessados. De modo a gerar insumos para a construção do questionário, foram coletados dados secundários que contribuíssem para o mapeamento das ações de vendas de cervejas artesanais no estado do Rio de Janeiro. Os dados foram obtidos através de artigos selecionados no Portal de Periódicos da CAPES.
Foram no total 7 artigos selecionados que permitiram coletar informações das ações de vendas em questão. O conteúdo extraído desses artigos estão descritos no capítulo 4 (página 31) em forma de hipóteses de valor e crescimento e foram utilizados na estruturação do questionário. A tabela 2 abaixo apresenta os artigos onde foram obtidos os dados secundários para o estudo. Os objetivos e resultados dos artigos estão detalhados no APÊNDICE B.
Tabela 2– Dados Secundários.
Fonte: Adaptado de (MATOS, 2011; FERREIRA et al., 2011; BARBOSA, 2013; COSTA, 2015; MINASSE et al., 2016; GOIA, 2016)
O resultado dos dados secundários obtidos estão expressos no questionário estruturado
Artigo Autores Ano
Cerveja: panorama do mercado, produção artesanal, e
avaliação de aceitação e preferência Ricardo Augusto Grasel Matos 2011
Inovação na fabricação de cervejas especiais na região de Belo Horizonte
Rubens Hermógenes Ferreira; Maria Celeste Reis Lobo Vasconcelos; Valéria Maria Martins Judice; Jorge Tadeu de Ramos Neves
2011 A busca pelo encantamento: a experiência de consumo
associada à cerveja artesanal Amanda de Menezes Barbosa 2013
A bebida de Ninkasi em terras tupiniquins:O mercado da
cerveja e o Turismo Cervejeiro no Brasil Ewerton Reubens Coelho-Costa 2015 Turismo Cervejeiro no Estado de São Paulo: análise e
caracterização do cenário atual
Maria Henriqueta S. G. Gimmenes Minasse; Maxwell de Oliveira Lyra; Regiane Piato dos Santos 2016 “Beba menos, beba melhor”: um estudo da subcultura de
consumo de cerveja artesanal e o sentimento de devoção do consumidor
Eduardo Salgueiro Koch 2016
está presente no APÊNDICE A, composto por 23 questões fechadas. Para conseguir a base de dados pela internet, publicou-se o questionário em grupos do Whatsapp e do Facebook, duas plataformas populares entre os usuários da internet. O questionário difundiu-se através dessas plataformas, sendo convidados a responder a pesquisa mais de 1.000 moradores do estado do Rio de Janeiro, consumidores de cervejas artesanais e maiores de 18 anos. Obteve-se uma taxa de resposta de 23% e todas foram consideradas válidas, correspondendo a um total de 226 respostas. O questionário ficou disponível para respostas durante 12 dias, do dia 3 de Maio de 2018 ao dia 14 de Maio de 2018.
3.2 ANÁLISE DE DADOS
A partir coleta de dados, inicia-se a utilização de conceitos de Lean Startup para a solução do problema proposto. Entende-se por método uma forma lógica de pensamento, um caminho (VERGARA, 2011). Por tanto, em busca de se entender o encadeamento de ideias utilizado, será descrito a seguir pela Figura 3 – Passo a Passo da Metodologia Lean Startup o esforço de pesquisa empreendido no capítulo 4 do estudo.
31
Figura 3 - Passo a Passo da Metodologia Lean Startup. Fonte: Adaptado de (EISENMANN, 2012)
O Fluxograma acima descreve o Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender, proposto pela metodologia Lean Startup e composto por três fases. Ao longo do estudo, essas fases serão chamadas de etapas e cada subdivisão dessas etapas será chamada de passo a); passo b); e passo c), respectivamente. Além disso, em cada passo serão aplicadas suas respectivas ferramentas propostas nas etapas 1, 2 e 3.
A caixa ˜Transformar a visão em hipóteses” cabe uma explanação mais ampla, pois nela os dados secundários são analisados e posteriormente utilizados de insumo para a obtenção dos dados primários. Nessa caixa, os dados secundários obtidos através da leitura dos artigos foram transferidos manualmente para planilhas em Excel; analisados; transformados em hipóteses; e posteriormente, utilizados na elaboração do questionário.
Início Definr uma visão Transformar a visão em hipóteses Fazer um MVP Fazer análise de coorte Pivotar ou Persis r Validar Hipóteses Analisar a par r de métricas acionáveis A A Fim Etapa Construir Etapa Medir Etapa Aprender
Após a utilização dos dados secundários, foi possível obter os dados primários do estudo. A análise e manipulação desses dados foi feita em todas as caixas da Etapa Medir. Para essa análise foram utilizadas tanto ferramentas e conceitos de Lean Startup como o software Microsoft Excel que fornecem meio mais rápidos de utilizar ferramentas estatísticas e fazer análises no estudo.
As ferramentas estatísticas e cada etapa do ciclo de feedback estão detalhados no capítulo 2 no tópico 2.2.2.1 Ciclo de Feedback: Construir-Medir-Aprender. Para facilitar o entendimento, a definição das etapas e de cada ferramentas foram reforçadas no capítulo 4 de aplicação da metodologia. Os resultados foram analisados e foram levantadas propostas de soluções relevantes para o mercado estudado.
4 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA
Neste aspecto, tendo discutido a Lean Startup, é possível aplicar a metodologia no estudo do mercado de cervejas artesanais no Estado do Rio de Janeiro. A proposta de aplicação seguirá as 3 etapas da metodologia Lean Startup– Construir, Medir e Aprender, conforme apresentado na tabela 1 do capítulo 2, página 19.
4.1 ETAPA1: CONSTRUIR
A primeira etapa do Ciclo Construir-Medir-Aprender é a Etapa Construir. Essa etapa é responsável em transformar ideias em produtos. A eficiência da equipe ou da empresa é determinada pela sua capacidade de idealizar, construir rapidamente um produto minimamente viável, medir sua eficácia no mercado e aprender com essa experiência. A etapa inicial que vai viabilizar a medição da eficácia do produto é a etapa construir.
A etapa construir é composta pelos 3 passos: a) Definir a visão, b) Transformar a visão em hipóteses, c) Fazer o MVP. Para a elaboração dessa etapa, foram utilizados dados obtidos em 7 artigos científicos brasileiros, publicados entre os anos de 2011 e 2016.
Passo a) Definir uma visão
A visão a ser estudada nesta pesquisa é a visão em torno das cervejas artesanais que possuem variedade de cores, aromas e gostos e utiliza técnicas e receitas tradicionais na sua fabricação. A cerveja artesanal vem transformando a indústria cervejeira, que está explorando cada vez mais a produção customizada e em menor escala em oposição à produção em massa de cervejas convencionais do tipo pilsen. Essa visão foi apresentada no capítulo 2 no tópico 2.2 O Mercado de Cervejas artesanais brasileiro, e será aqui resumida.
Definir uma visão Transformar em hipóteses Fazer um MVP Análise de Coorte Validar
Hipóteses AcionáveisMétricas
Pivotar ou persistir
Conforme visto anteriormente no capítulo 2, esse fenômeno de migração das grandes cervejarias para as microcervejarias é recente no Brasil. Ele envolve mudanças econômicas, ligadas a forma de produzir, distribuir e criar marcas e também mudanças culturais, ligadas ao comportamento do consumidor. Essas mudanças culturais se devem ao alto grau de empoderamento e experimentação que as cervejas artesanais proporcionam, criando um nicho de admiradores altamente passionais e atuantes.
Apesar do volume de cervejas artesanais ainda serem pouco expressivos comparados ao volume total de cerveja, ele vem crescendo de forma exponencial no Brasil. Esse fato desperta interesse até das grandes cervejarias, que já vem adquirindo marcas artesanais com curta trajetória porém de alto prestígio como a Baden Baden, Eisenbahn, Wäls e Colorado. Essa visão em torno desse novo mercado de cervejas pode ser traduzido em um “ato de fé”. “Ato de fé” são suposições básicas sobre o mercado e o consumidor desse novo produto. A tabela 3 – “Ato de Fé” a seguir apresenta o ato de fé estabelecido para o estudo.
Tabela 3– Exemplo de “Ato de Fé”
Passo b) Transformar a Visão em Hipóteses
De acordo com a metodologia, para testar o ato de fé descrito no Passo 1, é preciso criar hipóteses. Hipóteses são suposições que decompõe o ato de fé em duas partes: 1b) hipótese de valor e 2b) hipótese de crescimento.
Definir uma visão Transformar em hipóteses Fazer um MVP Análise de Coorte Validar Hipóteses Métricas Acionáveis Pivotar ou persistir
CONSTRUIR MEDIR APRENDER
"Os consumidores brasileiros estão cada vez mais dispostos e interessados a pagar pelas cervejas artesanais, o que acaba por tomar “emprestado” uma parcela da fatia de mercado
1b) Hipóteses de valor: foco no produto. Elas irão identificar os atributos essenciais das cervejas artesanais que agregam valor ao cliente.
2b) Hipóteses de crescimento: foco no serviço. Elas irão determinar como as cervejas artesanais serão introduzidas no mercado e como se difundirão, garantindo que as vendas aumentem a curto e a longo prazo.
Para definir ambas as hipóteses, foram coletados artigos científicos que mencionam iniciativas feitas no mercado de cervejas artesanais. Os artigos foram selecionados no Portal de Periódicos da CAPES e apresentados na tabela 4 do capítulo da metodologia. A tabela 4 a seguir apresenta a proposição das hipóteses de valor e de crescimento desenvolvidas a partir dos artigos.
Tabela 4 – Hipóteses de Valor e de Crescimento.
Fonte: Adaptado de (MATOS, 2011; FERREIRA et al., 2011; BARBOSA, 2013; COSTA, 2015; MINASSE et al., 2016; GOIA, 2016)
Artigo Hipóteses de Valor Hipóteses de Crescimento
Cerveja: panorama do mercado, produção artesanal, e avaliação
de aceitação e preferência
Sabor
-Adição de produtos regionais Mobilização descolada: uso das redes sociais
Exclusividade da marca: ser única e diferenciada
“Beer evangelismo”: disseminação de uma ideia por meio de eventos Ró́tulos chamativos
Uso de ingredientes exóticos
Preço
Recomendação de amigos e influenciadores Estação do ano Teor Alcoólico
Fazer harmonizações com pratos e gastronomia
Inovação na fabricação de cervejas especiais na região de
Belo Horizonte A bebida de Ninkasi em terras tupiniquins:O mercado da cerveja
e o Turismo Cervejeiro no Brasil
-“Beba menos, beba melhor”: um
estudo da subcultura de consumo de cerveja artesanal e o sentimento de devoção do
consumidor Copo ideal
Evento de degustação Loja-conceito
Atendimento de sommeliers e garçons treinados Bares especializados Propaganda boca a boca
Shoppers: compra em supermercados Cardápios especializados Visitação ao local de fabricação Cerveja Artesanal Carioca: A
Fabricação de uma Cultura
Associação de marca à atributos locais: fenômeno de afirmação da
identidade local A busca pelo encantamento: a
experiência de consumo associada à cerveja artesanal
-Turismo Cervejeiro no Estado de São Paulo: análise e
-Passo c): Fazer um MVP
Conforme descrito na metodologia, um produto mínimo viavável — MVP (do inglês, Minimum Viable Product) — é um protótipo de um produto cujo objetivo é auxiliar a equipe a coletar o máximo de aprendizado dos clientes em contato com o produto, com o menor esforço possível. Em vez de elaborar um projeto complexo e de difícil implementação, a empresa deve criar um produto que contenha os conceitos básicos do produto final imaginado pelos empreendedores.
No presente estudo, o produto a ser testado é a cerveja artesanal no estado do Rio de Janeiro. Conforme apresentado na página 14 do capítulo 2, as cervejas artesanais já são produzidas e comercializadas em todo o Brasil, inclusive no estado do Rio de Janeiro. Sendo assim, não cabe aqui desenvolver um novo produto. O MVP serão todas as cervejas artesanais acessíveis aos moradores do Rio de Janeiro no ano de 2018. A tabela 5 abaixo apresenta e o MPV estabelecido.
Tabela 5 - MVP
Para exemplificar o mercado existente, seguem nas figuras 4 e 5 a cerveja artesanal Colorado e suas respectivas hipóteses de valor e de crescimento. A colorado é uma cerveja brasileira, comercializada no Rio de Janeiro e premiada no World Beer Awards, uma das principais competições internacionais no segmento.
Definir uma visão Transformar em hipóteses Fazer um MVP Análise de Coorte Validar
Hipóteses AcionáveisMétricas
Pivotar ou persistir
CONSTRUIR MEDIR APRENDER
O MVP é todo o mercado de cervejas artesanais acessíveis aos moradores do Rio
Figura 4 – Hipóteses de Valor: Cerveja Colorado.
Fonte: Adaptado de (Cervejaria Colorado, 2018)
Figura 5 – Hipóteses de Crescimento: Cerveja Colorado. Fonte: Adaptado de (Cervejaria Colorado, 2018)
Hipóteses de Valor – Cerveja Colorado
Teor Alccólico
Sabor
Adição de produtos regionais
Harmonização
Mobilização descolada: uso das redes sociais Hipóteses de Crescimento – Cerveja Colorado
“Beer evangelismo”: disseminação de uma ideia por meio de eventos
Loja-Conceito Copo Ideal Visitação ao Local de Fabricação Mobilização descolada: uso das redes sociais
Estação do ano
Como pode ser visto nas figuras 4 e 5, o exemplo de MVP descrito contém as hipóteses retiradas dos artigos do Portal de Periódicos CAPES. Verificou-se, por exemplo, que o teor alcoólico e adição de produtos regionais estão evidenciados no MVP e são utilizados como forma de atributo do produto. Também foram destacadas algumas hipóteses de crescimento, como uso de redes sociais e copo ideal, como ações de vendas importantes para sua difusão e crescimento do produto no mercado.
Além disso, o exemplo de MVP detalhe melhor o significado de cada hipóteses. Um exemplo é a hipótese de sabor, no MVP em questão é dado pelo amargor, doçura e aroma. Já o copo ideal é um copo que possua a logo da marca e seja adequado ao tipo da cerveja.
4.2 ETAPA 2: MEDIR
A partir desse ponto já se tem o MVP e um bom entendimento sobre as hipóteses que se deseja testar. Cabe então, medir a aceitação do mercado e a eficiência do produto. Visto que a cerveja artesanal já é comercializada e vendida no estado do Rio de Janeiro, sua usabilidade e aceitação no mercado já foram validadas. Sendo assim, a etapa tem como principal objetivo medir a eficiência das ações de crescimento usadas pelas cervejas artesanais para conquistar espaço no mercado de cervejas. Essas ações estão representadas pelas hipóteses de valor e crescimento descritas na etapa 1, passo b - Transformar visão em hipóteses. A etapa responsável por testar essas hipóteses é a etapa medir.
A etapa medir é composta pelos 2 passos: a) Análise de Coorte, b) Validar Hipóteses c) Métricas Acionáveis. Para a elaboração dessa etapa, foram utilizados dados obtidos através de um questionário, apresentado no Apêndice A.
Passo a) Análise de Coorte
Definir uma visão Transformar em hipóteses Fazer um MVP Análise de Coorte Validar
Hipóteses AcionáveisMétricas
Pivotar ou persistir
As métricas utilizadas na metodologia Lean Startup devem apontar oportunidades de melhoria no produto. Normalmente elas não são absolutas e representam o comportamento do usuário. Uma ferramenta muito utilizada para representar esse comportamento é a análise de coorte. A análise de coorte não avalia os usuários individualmente, ela o separa em grupos, de acordo com o padrão de comportamento do conjunto. Ao invés de considerar os totais acumulados ou quantidades brutas, é considerado para a análise o desempenho de cada grupo de clientes que entram em contato com o produto independentemente. Cada grupo é denominado coorte. De acordo com a metodologia, relatórios baseados em coortes convertem ações complexas em relatórios baseados em pessoas.
Nesse sentido, é de extrema importância para o estudo compreender o comportamento de cada grupo de consumidor de cervejas artesanais para identificar as oportunidades e, posteriormente, converter esse comportamento em vendas. Para atingir esse objetivo, a amostra foi dividia em coortes que representam quatro diferentes padrões de consumidores de cervejas artesanais: Entrante, Explorador, Entusiasta e Especialista. Os perfis escolhidos foram retirados do artigo de Koch (2016) e estão descritos na Tabela 6 abaixo. Em seguida, Figura 6 mostra a frequência com que cada grupo apareceu na amostra.
Tabela 6– Coortes. Fonte: Adaptado de (KOCH, 2016)
Coortes Descrição
Entrante Na maior parte das vezes bebe a cerveja comum e está começando a descobrir novos sabores na cerveja artesanal
Explorador Já bebe cerveja artesanal e explora os diversos tipos sem ter um preferido Entusiasta Se identifica com a cerveja artesanal e tem um grande interesse pelo processo de
fabricação da cerveja, sua história e a diferenciação entre os estilos
Especialista É o que mais entende sobre cerveja artesanal e suas distinções e é leal a certos estilos e marcas
Figura 6– Frequência dos Coortes na Amostra
Para entender ainda mais o comportamento desses coortes, pediu-se o sexo, idade, cidade e gasto médio mensal com cervejas artesanais de cada um dos respondentes. Desse modo, após definidos os coortes e as demais variáveis que caracterizam a amostra, faz-se necessário analisar o gráfico de coorte para entender a característica de cada grupo separadamente. A primeira variável testada foi a variável sexo e pode ser observada na Figura 7 - Variável Sexo, abaixo.
Figura 7– Análise de Coorte: variável sexo
Do total de 226 respostas, 163 foram do sexo masculino e apenas 63 do sexo feminino. Através da análise dos dados brutais pode-se observar que a maioria dos consumidores de cervejas artesanais presentes na amostra são homens. Contudo, quando divididos em coortes, é possível perceber um comportamento padrão entre mulheres e homens: a frequência decresce conforme a mudança dos coortes.
75 69
55
27
Entrante Explorador Entusiasta Especialista
Fr e q u ê n ci a Coortes 29% 43% 29% 35% 26% 19% 15% 3% Masculino Feminino Fr e q u ê n ci a (% ) Sexo
Apesar de o sexo masculino apresentar uma menor diferença de distribuição entre os coortes, assim como as mulheres, existe um maior número de homens entrantes e exploradores na amostra. A maioria das mulheres consideram-se entrantes, com 43% e a minoria especialista, com apenas 3%. Já os homens, 29% se dizem entrantes e 15% especialistas. Esse dado pode ser analisado pelo ponto de vista cultural já que se é esperado que homem saiba mais de bebidas que a mulher e que as mulheres entraram nesse mercado tardiamente em relação ao homem.
Em seguida, foi analisado o comportamento dos coortes em relação à variável idade. A figura 8- Análise de Coorte: variável idade, ilustra tal análise.
Figura 8 - Análise de Coorte: variável idade
Quanto à variável idade, a amostra ficou bem distribuída em relação aos dados brutos: 61 respondentes com 18 a 24 anos; 68 com 25 a 35 anos; 43 com 35 a 46 anos; 54 com mais de 46 anos de idade. Diferentemente da variável sexo, que foi observado um comportamento padrão entre homens e mulheres, não foi possível encontrar um padrão entre as idades. O consumo variou de acordo com cada idade independente, não havendo crescimento ou decrescimento padrão entre elas.
Entre os jovens de 18 a 25 anos, a frequência cai conforme evolui o perfil de consumo: 49% dos entrevistados que possuem de 18 a 24 anos consideram-se entrantes e nenhum se diz especialista. Já os que possuem idade de 26 a 35 anos e idades de 36 a 45 anos
49% 18% 21% 44% 28% 35% 40% 20% 23% 31% 9% 30% 0% 16% 30% 6%
De 18 a 24 anos De 25 a 35 anos De 36 a 45 anos Mais de 46 anos
Fr e q u ê n ci a (% ) Idade
são em sua maioria exploradores, com 35% e 40%, respectivamente. O grupo com mais de 46 anos são em sua maioria entrantes, com 44%. O grupo de idade que mais possuem especialistas é o grupo de 36 a 45 anos e o que menos possui é o grupo de 18 a 25 anos.
Para entender como se comporta cada coorte em diferentes cidades do Rio de Janeiro, pediu-se para os respondentes o local de moradia. Segue na Figura 9 abaixo a análise de coorte da variável idade.
Figura 9 - Análise de Coorte: variável cidade
Em relação à cidade, vale ressaltar que ela possui uma limitação quanto ao nível de detalhamento e zonas. A abertura das cidades em zonas e regiões demandaria uma complexidade maior ao estudo e sua simplificação não atrapalha o objetivo inicial do estudo. Quanto aos coortes, também não foi possível observar um padrão entre eles. Em dados gerais, a maioria dos entrevistados são da cidade do Rio de Janeiro em um total de 160; 46 de Niterói; apenas 4 de Petrópolis e 16 são de outras cidades. Foi observado que os moradores da cidade do Rio de Janeiro e Niterói são em sua maioria entrantes, com 33% e 39% respectivamente. Os moradores de Petrópolis, apesar de aparecerem em menor quantidade na amostra, estão melhores distribuídos, sendo 25% entrante, 25% explorador, 25% entusiasta e 25% especialista. A cidade que mais possui especialistas é Petrópolis e a que menos possui é Niterói.
Por fim, os entrevistados foram questionados sobre o gasto médio mensal com 33% 39% 25% 25% 29% 33% 25% 38% 24% 22% 25% 31% 14% 7% 25% 6%
Rio de Janeiro Niterói Petrópolis Outra
Fr e q u ê n ci a (% ) Cidade
cervejas artesanais. O gasto médio mensal está diretamente ligado ao volume de vendas das cervejas e por isso se torna imprescindível na análise. Na Figura 10 abaixo é possível observar o resultado obtido.
Figura 10– Análise de Coorte: variável gasto médio mensal
Através dos dados brutos é possível constatar que a maioria da amostra, em um total de 82, possui um gasto médio mensal com cervejas artesanais de 20 a 60 reais. Apenas 24 respondentes gastam mais de 240 reais mensais. Em relação aos coortes, observa-se um padrão entre os perfis. Como já era de se esperar, a frequência dos entrantes decrescem com o aumento do gasto e dos especialistas crescem com o aumento do gasto.
A maioria dos entrantes gastam menos de 20 reais mensais e nenhum gasta mais de 240 reais. A maioria dos especialistas gastam mais de 240 reais e nenhum gasta menos de 20 reais. A maioria dos exploradores gastam de 60 a 120 reais mensais com cervejas artesanais e a maioria dos entusiastas gastam de 120 a 240 reais. Desse modo, pode-se observar que o gasto médio mensal possui correlação com o padrão de consumo de cervejas artesanais.
Agora que o comportamento da amostra foi compreendido, serão priorizadas as hipóteses de valor e de crescimento das cervejas artesanais de maior relevância para o cliente. Em seguida, será analisado o desempenho de cada grupo em relação às hipóteses através de métricas acionáveis, descritas no próximo passo da etapa medir.
Passo b) Validar Hipóteses
74% 37% 15% 11% 0% 13% 38% 54% 19% 8% 13% 21% 24% 44% 38% 0% 5% 7% 26% 54%
Menos de 20 reais de 20 a 60 reais de 60 a 120 reais de 120 a 240 reais Mais de 240 reais
Fr e q u ê n ci a (% )
Gasto Médio Mensal
Tendo medido a característica de cada grupo de consumidores de cervejas artesanais do Rio de Janeiro, faz-se necessário testar se as hipóteses descritas no passo b da etapa 1 atendem às suas necessidades. Como visto na página 16 do capítulo 2, a metodologia Lean Startup foi inspirada no movimento lean que tem como principal objetivo reduzir qualquer forma de desperdício. Nesse sentido, as atividades que não atendem às suas necessidades devem ser descartadas dando espaço à novas hipóteses e, aquelas consideradas importantes para o cliente, devem ser validadas e aprimoradas.
Para tal análise, pediu-se que os respondentes dessem notas de 0 a 5 para cada uma das hipóteses, 0 para as menos importantes e 5 para as mais importantes. De forma a permitir que o princípio lean seja obedecido, foi considerada para o estudo apenas a frequência de nota 5, que é a nota considerada de maior importância pelo cliente. Em seguida, foi utilizado o conceito de Pareto para a tomada de decisão sob quais hipóteses manter e quais descartar. A tabela 7- Frequência de Nota 5 abaixo apresenta o resultado obtido.
Definir uma visão Transformar em hipóteses Fazer um MVP Análise de Coorte Validar Hipóteses Métricas Acionáveis Pivotar ou persistir
CONSTRUIR MEDIR APRENDER
Hipóteses de Valor e Crescimento Frequência
nota 5 Percentual
Percentual Acumulado
1 Sabor 196 26% 26%
2 Recomendação de amigos e influenciadores 77 10% 36%
3 Preço 76 10% 46%
4 Cardápios especializados: com explicação dos estilos e sabores 56 7% 53% 5 Atendimento de sommeliers e garçons treinados 54 7% 60%
6 Copos e taças diferenciados 48 6% 66%
7 Harmonizações com pratos e gastronomia 45 6% 72% 8 Loja-conceito: ambientação característica 38 5% 77% 9 Visitação ao local de fabricação 34 4% 81% 10 Exclusividade da marca: ser única e diferenciada 29 4% 85% 11 Posição de destaque nos supermercados 26 3% 89%
12 Teor Alcoólico 25 3% 92%
13 Rótulos chamativos 21 3% 95%
14 Adição de ingredientes exóticos e produtos regionais 17 2% 97%
15 Estação do ano 16 2% 99%
16 Associação de marca à atributos locais 8 1% 100% 766 100%
