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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

Por: MÁRCIO ROCHA PIRES

Orientador

Prof.(a) ANA CLAUDIA MORRISSY

Rio de Janeiro 2010

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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Engenharia de Produção.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus Jesus Cristo por tudo, a minha família e amigos pelo incentivo e apoio que muito contribuíram para esta vitória.

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DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia ao meu Deus, a minha mãe, minha irmã e minha sobrinha e a todos os que me ajudaram diretamente e indiretamente nesse trabalho.

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RESUMO

A otimização da produção continuada é uma técnica fundamental para a implementação de estratégias industriais ou empresariais de excelência na produção. No meio industrial ou comercial os profissionais se deparam no cotidiano com problemas de diferentes áreas. Solucioná-los de maneira mais eficiente que os concorrentes pode significar ganhos competitivos no curto, médio e longo prazo, fundamentais para o sucesso no mercado. Esta prática está consagrada e, desde a sua disseminação na época da qualidade total, faz parte de várias correntes teóricas que abordam a otimização continuada na produção.

Analisando o sistema de produção e suas respectivas responsabilidades, abordando as principais características de planejamento e controle e suas funções com auxilio de um sistema tecnológico integrado de produção para o desenvolvimento e eficiência das empresas, auxiliando na competitividade e permanência no mercado.

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METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste trabalho foi utilizada a metodologia exploratória a empresa estudada e características qualitativas, típica da pesquisa exploratória em livros e artigos virtuais. Na pesquisa exploratória foi utilizado como base também a pesquisa feita em campo a empresa Concessionária distribuidora de energia elétrica nos estado do Rio de Janeiro AMPLA ENERGIA E SERVIÇOS SA. e também a dados da Agência Nacional de Energia Elétrica. A pesquisa caracteriza-se como sendo exploratória, pois apresenta o fato encontrado na companhia estudada, bem como suas estratégias e funcionamento no dia-a-dia. A análise qualitativa, segundo Malhotra (2001) é um método de análise não-estruturado, exploratório, baseado em pequenas amostras, que proporciona ‘insights’ e compreensão do contexto do problema.

Em um primeiro momento foi realizada a revisão da literatura em geral, explorando-se o tema otimização da produção de uma maneira geral, através da citação cronológica e histórica dos autores que estudaram amplamente o assunto. A análise possui um aspecto avaliativo, pois visa identificar as ferramentas aplicadas, os efeitos do uso destas ferramentas e posteriormente sugerir pontos de melhoria para a companhia.

O que foi abordado contempla desde os primeiros ensaios até a modernidade. Posteriormente, foi feita a análise crítica sobre o material reunido, apontando as analogias e desigualdades entre as abordagens, para, então, ser definida uma descrição incluindo opiniões e comentários próprios sobre o tema. Já nesse instante o roteiro para desenvolvimento do estudo bibliográfico foi formado e as negociações para desenvolvimento da pesquisa foram desencadeadas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - MÉTODOS DE PLANEJAMENTO DA OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 10

CAPÍTULO II - A EMPRESA E O MERCADO 12

CAPÍTULO III – APLICABILIDADE DA OTIMIZAÇÃO DA RPODUÇÃO 18

CONCLUSÃO 24 ANEXOS 25 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 26 ÍNDICE 30 FOLHA DE AVALIAÇÃO 31

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INTRODUÇÃO

O amplo crescimento industrial do século XX originou desafios que hoje em dia guiam as decisões das companhias. As centrais preocupações são aperfeiçoar a qualidade de seus produtos e serviços em benefício dos clientes, reduzir custos de operação e produção e flexionar o sistema produtivo para evitar prejuízo. A procura de melhores resultados na produção e aperfeiçoamento da qualidade e dos recursos disponíveis é essencial para encarar a concorrência no mercado.

A maior parte das empresas se depara com dificuldades que envolvem sérias perdas na produção: desperdícios de matéria prima; decréscimo das vendas devido à competição no mercado e também influência da sociedade na melhoria da qualidade, pois essa depende dos produtos e serviços.

Outras perguntas também aparecem quando o assunto é otimização da produção e realização de melhorias: O que fazer para agradar as necessidades existentes, empregando os recursos disponíveis, como otimizar os processos para garantir a competitividade no mercado, como resolver os problemas que continuam há anos nas organizações, são questões que nem sempre são comuns de responder. Elas dependem do domínio das preceitos e ferramentas existentes e ainda do exame das naturezas e particularidades de cada negócio. Só então, é aceitável obter uma diretriz para eliminar as causas raízes das dificuldades, perdas, desperdícios e falhas.

No caso de companhias que distribuem bens de consumo (energia elétrica, telefonia, bens de utilidade pública), identificar os desperdícios no processo e levar a pratica por de providencias concretas as ações para resolvê-los torna-se fator decisivo de sucesso, devido ao volume de produção. Pequenos desperdícios, mesmo que em pontos específicos do processo, podem representar resultados significativos pela larga escala de produção.

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O presente trabalho tem como objetivo geral identificar e analisar a Metodologia para análise e Solução de Problema (MASP) em diferentes abordagens da Engenharia de Produção: Produção Enxuta, Teoria das Restrições, Qualidade Total e Seis - Sigma, e, posteriormente, analisar como o conhecimento é utilizado na prática por uma empresa de alto volume.

Presentemente têm ocorrido várias mudanças na maneira de produção.Baixo preço e qualidade são notados hoje como condição vital para as companhias que querem prosseguir no mercado. Além disso, as requisições dos clientes e a obrigação de reduzir custos fazem com que as organizações procurem novas táticas com o escopo de torná-las cada vez mais competitivas. Adicionalmente, com a queda dos impedimentos comerciais, o espaço empresarial tornou-se cada vez mais competitivo.

Em consequência dessa realidade, a Otimização da Produção ocupa uma função fundamental dentro da empresa como um meio de se gerenciar as atividades de modo que elas possam atingir o nível de competitividade necessário para sobreviver neste mercado de firme mudança. É também de ampla importância a inclusão de todas as áreas e pessoas da organização na busca de estratégias de diferenciação de modo a aumentar o nível de competitividade da organização. E dentro desse contexto, estão inseridas várias empresas, micro, pequenas, médias e grandes, onde, independente do porte, buscam constantemente fatores que levam ao crescimento da sua competência empresarial e a conquistas de maiores fatias de seu mercado.

Assim as organizações atuam na melhoria contínua de seus sistemas de gestão de produção destacando, portanto, a importância da Otimização da Produção, já que permite o pleno funcionamento da empresa e a fabricação dos produtos com o uso adequado dos recursos produtivos.

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CAPÍTULO I

MÉTODOS DE PLANEJAMENTO DA OTIMIZAÇÃO DA

PRODUÇÃO

É responsável pela produção de bens e serviços, é o lugar principal das instituições já que é aquela que irá se encarregar de atingir o objetivo central da empresa, ou seja, sua razão de existir.

Interpretando o conceito dado por Russomano (1986) sistema de

produção é um processo planejado, pelo qual os elementos são transformados em produtos úteis, ou seja, utiliza de todas as informações disponíveis e as organiza de modo a fabricar produtos que atendam as necessidades dos consumidores. Já para Tubino (1997, p.12), sistemas produtivos abrangem não só a produção de bens, como também a de serviços. Nos dois casos, as empresas lidam com diversas problemáticas encontradas durante a previsão de demandas, elaboração da seqüência da produção, planejamento e acompanhamento dos estoques, motivação e treinamento. Com isso, segundo o mesmo autor, “a eficiência de qualquer sistema produtivo depende da forma como esses problemas são resolvidos” Tubino (1997, p.14), ou seja, do plano, da programação e do domínio do sistema. De acordo com o ótica dos autores mencionados, pode-se inferir que o experiência detalhada do funcionamento do método produtivo aliado à experiência profissional de quem o lidera são fatores chave para o sucesso do sistema produtivo de uma instituição.

1.1– MÉTODOS DE PRODUÇÃO

A partir do exposto, Moreira (1996, p.10) classifica sistemas de produção como “o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços”.

Embasando-se nos conceitos de produção e métodos produtivos resolvidos por diversos autores, pode-se deduzir que o objetivo de uma empresa industrial é transformar os recursos de produção em produtos concluídos, e torná-los acessíveis aos consumidores. Falando então de energia podemos dizer que, a mesma, quando passa pelo processo de geração, transmissão, distribuição e consumo, incluem as etapas da produção da mesma até chegar as “mãos” dos consumidores finais. É importante, também, fazer com que os produtos acabados sejam consumidos. Mais adiante vemos que a troca de conhecimentos entre as áreas é essencial para iniciativas e por conseguinte para o sucesso de todo o sistema, ou seja, é imprescindível respeitar do ponto de vista integral, o sistema institucional.

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Com tudo, deve-se considerar que todo e qualquer sistema de produção sofre interferências do meio interno e externo e essas interferências podem comprometer o desempenho do mesmo (MOREIRA, 1996, p.12). Segundo o mesmo autor, as áreas funcionais da empresa, como Marketing, Finanças, Recursos Humanos, entre outras representam o ambiente interno. Já a economia, a política, as empresas concorrentes e novas tecnologias significam o ambiente externo. As duas produzem sobre o sistema produtivo um enorme choque. Assim sendo, o estudo e a compreensão de todos esses fatores é um ponto chave para a rivalidade bem sucedida da organização.

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CAPÍTULO II

A EMPRESA E O MERCADO

...Deus é maior que todos os obstáculos.

A Ampla Energia e Serviços S.A. é uma distribuidora de energia elétrica controlada pela Endesa, quarta maior empresa energética do mundo. Sediada em Niterói, atua em 66 municípios do Estado do Rio de Janeiro e sua área de concessão é de 32.188 quilômetros quadrados, o que representa 73% do território estadual. No final de 2007, atendia 2,4 milhões de clientes e seus serviços atingiam cerca de 7 milhões de habitantes. Para facilitar o atendimento ao cliente, mantém 71 lojas na área de concessão, distribuídas de acordo com estudos de dimensionamento que levam em consideração fatores como quantidade de clientes, complexidade e extensão territorial das regiões e uma Central de Relacionamento com 142 posições de atendimento.

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Figura 2: A empresa no mundo (extraída do relatório anual de sustentabilidade, 2007)

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2.1- CONCENTRAÇÃO DE CLIENTES

A Região Metropolitana de Niterói e São Gonçalo e os municípios de Itaboraí e Magé apresentam a maior concentração de clientes da distribuidora. Também abastece a Companhia de Eletricidade de Nova Friburgo (Cenf) – responsável pela distribuição de energia elétrica para o município de Nova Friburgo – e outras duas áreas do estado (Região dos Lagos e Costa Verde), onde estão 12 dos principais municípios de veraneio do litoral carioca. A maior parte da energia faturada é destinada ao atendimento de clientes residenciais

Ao final de 2007, contava com 8,7 mil colaboradores, entre empregados e parceiros.

Figura 3: Área de concessão (extraída do relatório anual de sustentabilidade, 2007)

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2.2 – O PROBLEMA

Existia um elevado índice de perdas em sua área de concessão, não distribuídos uniformemente.

Figura 4: Índice de perdas da Endesa na América Latina (extraída do relatório anual de sustentabilidade, 2007)

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Figura 5: Furtos de energia (extraída do relatório anual de sustentabilidade, 2007)

2.3 - TIPOS DE PERDAS

Não existia no Brasil uma metodologia de redução de perdas nas empresas de um caráter geral, no entanto várias delas já se incomodam muito com o tema e pesquisam a melhor método para realizar este controle. Nem sempre os saldos são os melhores que poderiam ser conseguidos.

Se esforçar severamente para implantação de tal controle, o Gestor vai começar a identificar a otimização em curto tempo. Estes benefícios são mais entendidos imediatamente quando estão conectados à otimização da produtividade, pois os choques são diretamente na diminuição dos gastos e

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crescimento das receitas. O desacerto é parar por aqui, uma vez que há muitas outras chances que, certamente, vão tornar estes choques bem mais atraentes.

Assim como diz o IMAM (1994, prólogo): “O processo de trabalho na fábrica e no escritório pode estar relacionado às nossas vidas. Muitas atividades improdutivas são desempenhadas no local de trabalho e muitos dos recursos da empresa são gastos em materiais e processos que não produzem nenhum output. Como as pequenas frustrações da vida, tal desperdício foi admitido. E o perigo de deixar isso continuar é que lentamente ele devora nossos lucros, nosso tempo e nossos empenhos”. E conclui: “Qualquer atividade que não adicione valor é desperdício (perda). O desperdício freqüentemente aumenta o custo do produto final”.

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APLICABILIDADE DA OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

Os métodos de Ação que abrangiam treinamento e retroalimentação de processos foram implementados lado a lado aos planos de ação que abrangiam modificações no sistema. Com relação ao exercício, tomou-se a atenção de acrescentar os inputs de diversos profissionais, abrangendo tanto os gestores quanto técnicos operacionais. O treinamento foi incluso no pacote de treinamentos primordiais da Planta, assegurando que todos que trabalhassem diretamente ou indiretamente com a operação conseguissem identificar as perdas dos processos.

O propósito do acompanhamento e controle da produtividade é realizar a ligação entre o planejamento e a realização das atividades funcionais, identificando os desvios, sua dimensão e equipando de dados para os atos corretivos. Desse método de PCP existem as seguintes colocações, coleta e cadastro de dados sobre o exercício das atividades planejadas, comferência entre o programa e o realizado, identificação de desvios, busca de ações corretivas, provimentos de informações bem sucedidas aos demais setores da instituição e preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo. O acompanhamento e controle de produção encerram o ciclo de práticas realizadas pelo PCP e serve de suporte ao sistema produtivo, garantindo que as atividades calculadas e programadas para o período seja realizada.

3.1 – A SOLUÇÃO

Da ótica da regulação da venda da energia elétrica, o empenho tem se dado no curso de melhorar as relações de consumo entre as distribuidoras de energia elétrica e os consumidores e a conciliação destas por parte da sociedade, procurando o estabelecimento de normas e regulamentos, baseado

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e dentro dos limites da legislação vigente, que permitam aprimorar os agentes a atuação dos agentes no combate as perdas e inadimplência e dirimir dúvidas concernentes à aplicação destas normas. Merecem destaque os seguintes pontos:

• Nova regulamentação referente à medição de energia elétrica – Regulamentar a instalação de registrador de consumo eletrônico para consumidores de baixa-tensão, principalmente com instalação de medidores externamente as residências;

– Estudar a possibilidade cobrança antecipada do consumo de energia elétrica (instalação de medidores com pré-pagamento);

– Aprimoramento dos regulamentos e normas que torne mais eficiente a gestão dos parques de medição.

• Combate à fraude no consumo de energia elétrica

– Revisar os critérios para estabelecimento do montante de energia efetivamente fraudado;

– Aumentar as penalidades em caso de rompimento dos lacres dos equipamentos de medição.

• Programa de Eficiência Energética

– Direcionar os recursos destinados aos programas de eficiência energética para a pesquisa de procedimentos que dificultem o desvio de energia.

• Propiciar a interação entre os agentes do setor de distribuição de energia elétrica e as autoridades policiais, o Ministério Público e o Poder Judiciário para fortalecer o combate à fraude no

consumo de energia elétrica e ao desvio de energia;

• Esclarecer a sociedade sobre os impactos financeiros nas tarifas de energia elétrica decorrentes do consumo irregular e do desvio de energia;

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• Disseminar, no interior da própria agência reguladora, o conceito da importância do combate às perdas não-técnicas na

distribuição de energia elétrica, na busca de unificação de discurso e de procedimentos para a gestão do tema.

3.2 - Ações desenvolvidas

Em função da dimensão do problema e do impacto financeiro das perdas de energia na saúde financeira das distribuidoras, várias ações vêm sendo adotadas na busca de soluções eficazes para combater o problema. Entretanto, a experiência vem demonstrando a impossibilidade de aplicação de soluções únicas pelos respectivos agentes econômicos, até mesmo dentro da área de concessão das empresas, o que se deve não apenas a fatores físicos, mas, principalmente, à enorme diversidade cultural, social e econômica da sociedade brasileira. Esse panorama sugere a necessidade de construção de soluções criativas e diferenciadas por parte das distribuidoras. A seguir serão apresentadas, de forma sintética, algumas das principais ações desenvolvidas no âmbito das distribuidoras de energia para o combate às perdas não técnicas.

Ressalte-se que os melhores desempenhos tem sido obtidos a partir do emprego concomitante dos processos convencionais de combate às perdas, a saber, entre outros, a instalação de medidores em todas as unidades consumidoras e sua verificação periódica, o controle do número de pontos de iluminação pública e de sua potência e o estabelecimento de uma política eficaz de inspeções periódicas nas unidades consumidoras:

a. Exteriorização dos sistemas de medição e elevação das redes de distribuição de baixa tensão, colocando-as a mesma alturas das de média tensão.

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b. Identificação de áreas críticas: a identificação clara das áreas com maior incidência de perdas não-técnicas de energia dentro da área de concessão da distribuidora é essencial para a eficácia e a efetividade de suas ações de combate ao problema;

c. Balanço energético: o balanço energético aqui referido é o cálculo da diferença entre a energia medida por registradores instalados junto aos postos de transformação e a energia medida pelos registradores instalados nas unidades consumidores conectadas aos referidos transformadores;

d. Sistemas de faturamento: uma importante ferramenta no combate às perdas de energia no âmbito das distribuidoras é a inserção, nos seus sistemas de faturamento, de ferramentas que possibilitem a obtenção e a gestão de informações precisas referentes a variações acentuadas no consumo de energia de unidades consumidores, assim como a inserção de filtros para a definição de estratégias de inspeção em unidades consumidoras e o controle do número dos lacres dos medidores nelas instalados;

e. Desenvolvimento e/ou utilização de novas tecnologias: várias tecnologias têm sido desenvolvidas e/ou implementadas na busca de soluções mais eficazes para o combate às perdas de energia elétrica, merecendo destaque, entre outras, a utilização de medição externa e de medidores eletrônicos, a blindagem de cabos e o desenvolvimento de novos tipos de medidores e de softwares que empreguem inteligência artificial para aumentar a eficácia das inspeções;

f. Ações de marketing institucional: as distribuidoras vêm lançando mão de ações de marketing institucional, via de regra com o desenvolvimento de campanhas educativas junto a comunidades carentes, em cujo âmbito são prestadas informações sobre a adequada e eficiente utilização da energia elétrica;

g. Motivação de colaboradores: para um efetivo combate às perdas não-técnicas, é imprescindível o engajamento de todos os funcionários da empresa;

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Figura 6: Mudança de Paradigma (extraída do relatório anual de sustentabilidade, 2007)

3.3 - RECONHECIMENTO NO MERCADO

Os investimentos realizados na gestão das pessoas e na melhoria do ambiente de trabalho resultaram em um importante reconhecimento no ano para a Ampla, que integrou a lista das 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, de acordo a seleção feita pelo Guia Exame–Você S/A. Também em 2007, a empresa deu início ao Plano Atitude, programa estratégico que auxiliará a traçar o seu caminho até 2010, aumentando a relação de confiança entre a marca e os consumidores.

A fim de aprimorar os serviços prestados aos clientes, a Ampla investiu R$ 427 milhões no período. A energia faturada atingiu 7.563 GWh, o que representou acréscimo de 3,53% em relação a 2006. A receita líquida totalizou R$ 2,1 bilhões, com distribuição de valor adicionado de R$ 1,9 bilhão. O lucro

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líquido foi de R$ 153 milhões, enquanto o EBITDA somou R$ 651 milhões. No ano, a companhia pagou R$ 1,2 bilhão em tributos, excluídos encargos sociais.

Em sintonia com as demais empresas da holding Endesa Brasil – a distribuidora Coelce, as geradoras Endesa Cachoeira e Endesa Fortaleza, e a comercializadora e transmissora Endesa Cien – a Ampla aderiu ao Pacto Global em março de 2005. Desde então, reforçou o empenho em promover o crescimento dos negócios em harmonia com as comunidades e o meio ambiente. Para isso, adota como Política de Sustentabilidade os Sete Compromissos para um Desenvolvimento Sustentável, que orientam seu desempenho econômico, social e ambiental e resultaram na conquista de importantes certificações como ISO 14001 e OSHAS 18001.

Figura 7: Prêmios Conquistados (extraída do relatório anual de sustentabilidade, 2007)

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CONCLUSÃO

Esta pesquisa averiguou que verdadeiramente a Otimização da Produção é fundamental para o crescimento e eficiência das organizações. Ele exerce o papel de coordenador dos atos dos diversos departamentos envolvidos com a produção, pois qualquer iniciativa tomada sem antes ser delineada adequadamente, pode acarretar resultados devastadores, que afetarão a sobrevivência da organização diante da competitividade acirrada do mercado. Foi determinado que, de um modelo geral, há uma boa interação do planejamento da produção com as demais áreas da empresa e que usualmente são trocadas dados essenciais a esse tipo de interação.

Constatou-se que verdadeiramente há uma adesão entre a teoria e a realização, uma vez que, a empresa compartilha de atividades de preparação de planejamento estratégico de curto prazo. A processo de padronização e elaboração de apontamentos detalhados dos produtos é extremamente importante, pois é a partir deles que o planejamento e controle da produção elabora o plano de produção. Diante do panorama competitivo que as organizações se deparam, continuarão no mercado aquelas que constituírem estratégias de trabalho distintas. Nesse conjunto, é extremamente imprescindível que os indivíduos saibam analisar quais são as atividades primordiais para o seu setor de planejamento de modo a adequá-lo a sua estratégia competitiva.

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ANEXO

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I MÉTODOS DE PLANEJAMENTO DA OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 10

1.1 – A MÉTODOS DE PRODUÇÃO 10 CAPÍTULO II A EMPRESA E O MERCADO 12 2.1 – CONCENTRAÇÃO DE CLIENTES 14 2.2 – O PROBLEMA 15 2.3 – TIPOS DE PERDAS 16 CAPÍTULO III APLICABILIDADE DA OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 18

3.1 – A SOLUÇÃO 18 3.2 – AÇÕES DESENVOLVIDAS 20 3.3 – RECONHECIMENTO NO MERCADO 22 CONCLUSÃO 24 ANEXOS 25 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 26 ÍNDICE 30 FOLHA DE AVALIAÇÃO 31

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Referências

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