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(1)UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUNICAÇÃO E ARTES Curso de Pós–Graduação Lato Sensu de Especialização em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Relações Públicas. MARIA APARECIDA BUENO FERREIRA. A comunicação interna e sua localização na estrutura organizacional.. São Paulo 2010 1.

(2) MARIA APARECIDA BUENO FERREIRA. A comunicação interna e sua localização na estrutura organizacional.. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo à obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob a orientação da Profa. Dra. Maria Aparecida Ferrari.. São Paulo 2010 2.

(3) Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.. Catalogação na publicação Serviço de Biblioteca e Documentação Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo. Ferreira, Maria Aparecida Bueno A comunicação interna e sua localização na estrutura organizacional / Maria Aparecida Bueno Ferreira. -- São Paulo : M. A. B. Ferreira, 2010. 57 f. Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso, Especialização em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Relações Públicas) – Escola de Comunicações e Artes/USP. Orientadora: Maria Aparecida Ferrari 1. Comunicação interna 2. Comunicação simétrica 3. Localização da comunicação interna I. Ferrari, Maria Aparecida II. Título.. CDD 21.ed. – 302.2. 3.

(4) Nome: FERREIRA, Maria Aparecida Bueno Título: A comunicação interna e sua localização na estrutura organizacional.. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo à obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Relações Públicas.. Aprovado em:. Banca Examinadora. Prof. Dr. Julgamento:. Instituição: Assinatura:. Prof. Dr. Julgamento:. Instituição: Assinatura:. Prof. Dr. Julgamento:. Instituição: Assinatura:. 4.

(5) Dedico esta monografia ao Aquino, que será eterno no meu coração, com amor, admiração e gratidão por sua compreensão, carinho, presença e incansável apoio ao longo do período de elaboração deste trabalho.. 5.

(6) AGRADECIMENTOS. A Deus, por tudo que tenho recebido, pela inspiração, pela luz que ilumina minha vida cuja força me renova a cada dia.. Ao Aquino, meu amor, cujo companheirismo me alenta nos momentos mais difíceis.. Aos meus pais, Vandira Bueno e Hélio Ferreira, pela incansável paciência.. À Profa. Dra. Giselle Agazzi, por ter me iniciado na pesquisa científica, na época da graduação.. À minha orientadora Profa. Dra. Maria Aparecida Ferrari, um agradecimento especial pela paciência, atenção, pelo apoio e carinho.. À Profa. Dra. Margarida Maria Krohling Kunsch, que com dedicação conduz o curso de Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Relações Públicas da ECA/USP.. 6.

(7) RESUMO. O presente trabalho focaliza a importância da comunicação interna nas organizações e trata de responder as seguintes questões: qual a localização da comunicação interna na estrutura organizacional? A comunicação interna localizada e desenvolvida no departamento de Comunicação é melhor, mais eficaz e ágil, do que desenvolvida por outros departamentos? Também se pretende saber como ela é vista pelas empresas, se como área estratégica ou apenas como canal operacional para comunicar decisões aos funcionários. Como resultado foi possível responder as questões que permeiam este trabalho, demonstrar a importância de uma área específica responsável pelos processos comunicacionais internos e tecer um diagnóstico de como a comunicação interna influencia no desempenho organizacional.. Palavras-chave: Comunicação interna - Comunicação simétrica – Localização da comunicação interna.. 7.

(8) ABSTRACT. This work focuses on the importance of internal communication within the organizational structure and comes to answer the following questions: where is the location of internal communication within the organizational structure? Does the internal communication when located and developed by the Department of Communication is better, more effective and responsive than developed by other departments? Also if you want to know how she is seen by the company, as a strategic area or just as operating channel to communicate decisions to employees. As a result was able to answer the question that permeates this work and demonstrate the importance of a specific area responsible for internal communication processes and weave a diagnosis of how internal communication influences on organizational performance.. Keywords: Internal communication – Communication Symmetrical – Location of internal communication.. 8.

(9) SUMÁRIO. INTRODUÇÃO................................................................................................................... Capítulo. I. –. A. gestão. organização. como. fonte. de. apoio. para. 11. a. comunicação.......................................................................................................................... 13. 1.1. Estruturas organizacionais............................................................................................ 14. 1.1.1 Estrutura formal............................................................................................................ 15. 1.1.2 Estrutura informal......................................................................................................... 16. 1.2 Organizações tradicionais............................................................................................. 16. 1.3. Organizações modernas................................................................................................ 18. 1.4. Organizações virtuais ................................................................................................... 20. Capítulo II – A comunicação como ativo estratégico nas organizações.......................... 21. 2.1 Conceitos sobre comunicação....................................................................................... 23. 2.2 Conceitos de comunicação interna................................................................................ 24. 2.3. Componentes da comunicação estratégica.................................................................... 25. 2.4 A importância dos públicos na comunicação estratégica.............................................. 27. 2.5. Relações públicas: funções e objetivos......................................................................... 29. 2.6. Excellence Study – como os princípios da excelência ajudam as organizações a se comunicar......................................................................................................................... 31. 2.7 A importância de um departamento específico de comunicação.................................. 33. 2.8 Princípios que apontam que a comunicação interna e externa devem estar juntas no mesmo departamento....................................................................................................... 35. 9.

(10) Capítulo III – Estudo nas organizações............................................................................. 36 3.1. Seleção das organizações.............................................................................................. 36. 3.2 Coleta de dados............................................................................................................. 37. 3.3. Análises dos resultados................................................................................................. 38. 3.3.1 Localização da comunicação interna no organograma das empresas........................... 38. 3.3.2 Comunicação interna e comunicação externa na área de Comunicação...................... 40. 3.3.3 Comunicação interna localizada na área de Recursos Humanos.................................. 41. 3.3.4 Gestão da empresa centralizada versus descentralizada............................................... 42. 3.3.5 O conhecimento do CEO e o espaço que a comunicação tem na organização............................................................................................................................ 43. 3.3.6 Visão dos profissionais entrevistados sobre a comunicação interna........................... 43. 3.3.7 Funções do departamento de comunicação nas organizações..................................... 44. 3.3.8 As ferramentas de comunicação utilizadas pela empresa e a sua eficiência para difundir informações aos funcionários.................................................................................. 45 3.3.9 As novas tecnologias de comunicação no processo de comunicação interna.................................................................................................................................... 46 3.3.10 Avaliação dos processos de comunicação interna..................................................... 3.3.11 Problemas de comunicação nas organizações............................................................ 47 48. 3.3.12 Contribuições da comunicação interna para o alcance dos objetivos organizacionais..................................................................................................................... 50 CONCLUSÃO...................................................................................................................... 51. REFERÊNCIAS................................................................................................................... 54. APÊNDICE A: Roteiro de entrevistas.................................................................................. 57. 10.

(11) INTRODUÇÃO. Esta monografia tem como objetivo analisar a localização da comunicação interna na estrutura organizacional. O foco na comunicação interna é justificado pela constatação de que empresas, seus processos de mudanças, seus resultados e seus colaboradores dependem de informações claras e objetivas, que podem ser obtidas, através de um programa consistente de comunicação que evita desvios de informação, cria uma cadeia de responsabilidades e capacita o colaborador como multiplicador consciente das metas e objetivos da empresa. A partir deste raciocínio se desenvolveu a monografia que pretende analisar a comunicação interna planejada e desenvolvida no departamento de Comunicação ou em outros departamentos da empresa. Partindo de amplo referencial bibliográfico, seja na forma de leituras exploratórias ou seletivas, obteve-se um cenário rico de informações contido no contexto deste trabalho. Para contextualizar a localização da comunicação interna no organograma da empresa foi realizado um estudo exploratório em seis organizações, sendo duas do setor de tecnologia, duas do setor automobilístico e duas indústrias de base, que deram dimensão à argumentação desenvolvida na revisão teórica. A coleta de dados foi feita através de entrevistas estruturadas com os responsáveis pela comunicação interna das organizações selecionadas. O capítulo I inicia-se a fundamentação teórica desse trabalho e compreende o conceito de organização, as estruturas organizacionais, suas transformações e contribuições à sociedade, passando pela organização tradicional, moderna e por fim o surgimento da organização virtual, um novo modelo de organização em uma estrutura física ou em um ciberespaço. No capítulo II são apresentados os conceitos de comunicação, comunicação interna, a importância estratégica da comunicação interna para as organizações, o valor das relações públicas para o relacionamento das organizações com seus públicos interno e externo, e como os princípios da excelência o ‘Excellence Study’ ajudam as organizações a se comunicar, além de evidenciar os princípios que apontam que a localização da comunicação interna e externa devem ser juntas no mesmo departamento. No Capítulo III, apresenta-se o estudo empírico realizado com seis organizações e as. análises de resultados, na qual é abordada a localização da comunicação interna na área de Comunicação ou na área de Recursos Humanos, as funções que um departamento de comunicação devera desenvolver em uma organização, os principais problemas de comunicação e por fim as contribuições da comunicação interna para o alcance dos objetivos organizacionais. As principais conclusões apontam que a comunicação interna não é entendida de forma estratégica pelas empresas, e sim, vista de forma geral, apenas como ferramenta operacional para 11.

(12) comunicar decisões aos funcionários e que sua localização ideal é no departamento de Comunicação, uma vez que, esse departamento tem a comunicação como atividade principal, capaz de transmitir mensagens em uma via de mão dupla, de influenciar pessoas, ambientes, tornar pessoas “agentes influentes”, produzir reação, fortalecer mensagem de interesse empresacolaborador. Também, acredita-se que esse trabalho tem como finalidade, ainda que de forma singela, contribuir para uma visão mais estratégica em relação à localização da comunicação interna organizacional.. 12.

(13) Capítulo I – A gestão da organização como fonte de apoio para a comunicação Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Completando essa reflexão, Ferrari (2009, p. 243) afirma que “as organizações na sociedade contemporânea devem ser analisadas como ‘seres vivos’, graças às constantes mudanças externas que sofrem e também aos impactos que elas causam ao ambiente”. As organizações atuam como seres vivos, nenhuma organização pode depender dos gênios; estes são raros e imprescindíveis, não obstante o desafio é fazer com que pessoas de diferentes estilos que trabalham na organização atuem de forma coerente com os objetivos organizacionais. Para tanto, devem estar motivadas e satisfeitas com seu papel na organização. Desta forma, como aponta Fígaro (2008, p. 95) “a comunicação numa organização é vista como uma ferramenta para o controle e a conquista de públicos, para a construção de valores de marca, instrumento de consolidação de estratégias de marketing e de implantação de políticas de mudança cultural”. A organização precisa de práticas concretas, claras e tangíveis que ressaltam um progresso com base nos aspectos positivos das pessoas que atuam nessas organizações, de modo que sirvam de motivação à excelência. Segundo Drucker (2002, p. 139), são cinco as práticas que devem assegurar o espírito correto em toda a organização: 1. É preciso haver elevados requisitos de desempenho; nenhuma tolerância para com atuação fraca ou medíocre; todas as recompensas devem se basear no desempenho; 2. Todo cargo administrativo deve ser gratificante em si mesmo e não servir de degrau para futuras promoções; 3. É preciso haver um sistema racional e justo de promoções; 4. A organização precisa de uma “carta patente” especificando claramente quem tem o poder de tomar as decisões de vida ou morte que afetam um administrador; e sempre deve haver um meio de este administrador recorrer a uma instância superior; 5. Em suas nomeações, a organização deve demonstrar reconhecer que a integridade é uma qualidade sine qua non de todo administrador, qualidade que ele deve possuir de antemão por ser muito difícil adquiri-la posteriormente. A organização é um sistema que opera em sincronia com seus subsistemas para alcançar um objetivo comum e necessita da comunicação como subsistema para estabelecer relações que organizem, ordenem, coordenem e facilitem ações de relacionamento eficientes e eficazes que 13.

(14) possibilitem à realização de seus propósitos (MEDRANO, 2007). Segundo Collado (apud MEDRANO 2007, p. 34), “a comunicação tem três funções nas organizações”: 1. Função de produção: indicada e necessária para estabelecer os papéis que cada um cumprirá na organização; 2. Função de inovação: criação de novas idéias ou iniciativas dentro da organização que se divide em: inovação da organização – mudança de produtos ou serviços e inovação na organização – mudança de comportamento; 3. Função de manutenção: afeta as funções de produção e inovação. Esta função está dedicada à socialização da gente. Ocupa-se de recompensar e motivar as pessoas para integrar as metas individuais e coletivas. Há um elo entre organização e comunicação e uma percepção muito forte por parte das organizações modernas de compreenderem a importância da comunicação como processo estratégico para colaborar na consecução das diretrizes e políticas estabelecidas pela organização.. 1.1 Estruturas Organizacionais. A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidas pela empresa e é a forma como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Através da estrutura é possível a identificação de tarefas necessárias à organização; estabelecer, ordenar funções e responsabilidades, informações, recursos e feedback aos funcionários, medir desempenhos compatíveis com os objetivos e promover condições motivadoras. Existem vários tipos de estruturas, e a estrutura horizontal é uma delas, “aponta a forma como as tarefas estão alocadas em um único departamento ou plano da organização”, segundo afirmam (J. Grunig, L. Grunig e M.A. Ferrari, 2009, p. 75). J. Grunig e Hunt (1984) citado por J. Grunig, L. Grunig, Ferrari (2009, p. 75), “sustentavam que as variáveis relacionadas com a estrutura ajudavam a prever o modelo de prática das relações públicas, tendo elas utilizado o conjunto de quatro variáveis estruturais de Hage (1980) para fazer comparações entre os tipos organizacionais”. A primeira variável é a centralização, que representa a hierarquia de autoridade que determina até que ponto o processo decisório está concentrado no topo da organização. A centralização inibe a comunicação em uma organização, ao passo que a descentralização incentiva a disseminação da informação e a agilidade do processo decisório em sua totalidade. A segunda variável é a estratificação, que indica a forma como os reconhecimentos são 14.

(15) distribuídos no interior da organização. A terceira variável é a formalização, que denota a importância da existência de regras e o grau em que estão formalizadas na organização. Os autores explicam que quanto mais há comunicação nas organizações, maior será o relacionamento com os seus membros; por outro lado, o excesso de formalização os controla e inibe relacionamentos e integração. Finalmente, a quarta variável, definida como o número de especialidades ocupacionais existentes na organização e o grau de treinamento exigido para cada uma delas. Essas são as quatro variáveis utilizadas para conceituar a estrutura organizacional e seus efeitos tanto na comunicação organizacional quanto na satisfação dos funcionários com a organização.. 1.1.1 Estrutura Formal.. Para Chandler citado por Harrison (2005, p. 242) “a estrutura de uma organização deve ser criada para dar apoio à estratégia adotada pela empresa”. A estrutura formal especifica o número e os tipos de departamentos ou grupos e estabelece as relações formais e as linhas de comunicação entre os públicos. É aquela explicita em manuais de organização que descrevem os níveis de autoridade e responsabilidades dos vários departamentos e seções. A representação gráfica da estrutura formal é feita através de organograma (VASCONCELLOS, HEMLEY, 2002, p.6). A estrutura formal é uma declaração oficial para estabelecer relacionamentos, regras e regulamentações. Dubrin (2003) comenta que as regras e regulamentações são criadas para cobrir todos os eventos e transações que possam acontecer dentro da organização. O autor expõe que quanto maior for a quantidade de políticas, regras e procedimentos especificando o modo como as pessoas devem se comportar, mais formal é a organização. Verifica-se que uma empresa com alto grau de formalização tende a apresentar alto grau de especialização no trabalho e alta delegação de autoridade. Conclui-se que a estrutura formal é planejada e representada pelo organograma e é estável; existe um líder formal responsável pela organização e há ênfase a cargos em termos de autoridade e responsabilidade.. 15.

(16) 1.1.2 Estrutura informal. Ao contrário da formal, pode-se afirmar que esta estrutura surge da interação social das pessoas e desenvolvem-se espontaneamente quando as mesmas se reúnem, usualmente não aparece no organograma; são relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem de necessidades pessoais e grupais de funcionários. Outra perspectiva de estrutura informal, comentada por Dubrin (2003, p.327) é que “todas as empresas escondem organizações-sombras, em que a maior parte do verdadeiro trabalho é realizada. A organização sombra é revelada pela análise da rede social, que investiga quem está falando com quem, e como a maior parte da informação e da influência realmente flui”. Dessa forma, verifica-se que no interior das estruturas os indivíduos não seguem fielmente a estrutura formal. A estrutura informal revela que os membros da organização definem seus comportamentos em função de sua percepção e da definição da situação que intervém (SARRIERA et al, 2004). Completando o exposto acima, ambas as estruturas são extremamente interdependentes, manifestando um sistema organizacional tal como deveria ser e como ocorrem os fenômenos na organização. Fica evidente que através de redes sociais, disseminação de informações e excesso de comunicação entre as pessoas sem coordenação necessária, surge muitas vezes a chamada rádio peão, um veículo informal de comunicação interna, que vai à contramão das informações verídicas da empresa, viabilizando atritos entre as pessoas e dificuldade de controle por parte da liderança.. 1.2 Organizações tradicionais. Para Vasconcellos e Hemsley (2002) organizações tradicionais são caracterizadas por alto nível de formalização, unidade de comando, especialização elevada, comunicação vertical, utilização de formas tradicionais de departamentalização. Essas características se coadunam com princípios da Teoria de Taylor que se preocupava com a Organização Racional do Trabalho (ORT). Segundo Chiavenato (2006), por meio da análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, da padronização dos métodos e da especialização do trabalho buscava-se as condições que permitissem ao operário produzir com o máximo de eficiência. Características observadas nas organizações tradicionais também seguem a mesma linha da Teoria Clássica, desenvolvida por Henri Fayol, que enfatizava a estrutura dividindo a organização em cinco funções (técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil e administrativa). Conforme Fayol (1990, pág.2) “administração é o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para 16.

(17) realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros. A atividade da administração caracteriza-se por cinco funções específicas”: 1. Previsão: consiste em prever eventos futuros e determinar as atividades futuras mais eficazes para a empresa. Esta função deu origem à função de planejamento nos dias atuais; 2. Organização: consiste na forma como a estrutura organizacional está estabelecida e como a autoridade e a responsabilidade são transmitidas para os gerentes (delegação); 3. Comando: está relacionado ao modo como os gerentes administram os funcionários. Fayol tratou de atividades como comunicação eficaz, comportamento gerencial e uso de recompensas e punições na discussão sobre como um gerente deve administrar os funcionários; 4. Coordenação: trata das atividades elaboradas para criar uma conexão entre todos os esforços da organização (tarefas individuais) e para a realização de uma meta comum; 5. Controle: está relacionado à maneira como os gerentes avaliam o desempenho dentro da organização com relação aos planos e às metas dessa organização. Estes são os pilares que ordenam muitas organizações até hoje e as funções específicas do administrador são exercidas diariamente em busca de resultados e do sucesso organizacional. Fayol pensava na organização dos dirigentes (nível institucional) e Taylor pensava na organização a partir dos operários (nível operacional); ambos pensavam na organização como um sistema fechado, totalmente na contramao de um sitema eficaz de comunicação. Max Weber também tem sua participação na organização tradicional. De acordo com Chiavenato (2006), a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de análise que vai além dos fenômenos internos da organização, visão adotada pelas escolas de até então. Weber acreditava que a burocracia era a organização por excelência, a preocupação estava na racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins; em síntese, as características da burocracia começavam com a análise dos processos de dominação ou autoridade, ou seja, a probabilidade de haver obediência dentro de um determinado grupo. A burocracia, em qualquer organização, era estabelecida seguindo o princípio da hierarquia – relações entre superiores e subordinados preenchidas por cargos de direção e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação fossem plenamente assimiladas e realizadas. A avaliação e a seleção dos funcionários eram feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção. A comunicação dos funcionários era vista como algo sem importância e restrita à simples difusão vertical de informação; a respeito disso, Vasconcellos e Hemsley (2002, p. 8) comentam que “as estruturas tradicionais dão ênfase especial à comunicação vertical. Nessas formas organizacionais o 17.

(18) chefe deve estar informado de tudo, assim, o fluxo de informação deverá passar através dos gestores”, o que, na opinião dos defensores da corrente tradicional, evita mal-entendidos, permite melhor coordenação e reforça a autoridade do chefe. Portanto de acordo com Cury (2000) o enfoque básico das organizações tradicionais são as análises das atividades da empresa, a especialização de tarefas, o autoritarismo, tomadas de decisão individuais. e. centralizadas.. As. organizações. tradicionais. são. centradas. nas. tarefas. institucionalizadas, com comunicação verticalizada, sob a égide da eficiência, da burocratização e do poder.. 1.3 Organizações modernas. Um dos maiores desafios da administração é fazer com que as pessoas incorporem os objetivos estabelecidos, de forma a assumir o compromisso de concretizá-los através de conhecimento, inteligência e dedicação. Para obter esse nível de comprometimento, Fischer (2004, p. 77) afirma que “as organizações modernas tem empregado modelos de gestão em que a importância da pessoa e o valor do trabalho humano são ressaltados como componentes essenciais”. Entende-se por “organização moderna” a organização que surgiu por influência da revolução ideológica, entre as décadas de 1920 e 1940, em que a motivação na produtividade do homem, o pequeno grupo de trabalho e a liderança foram valorizados, a autoridade passou a ser aceita e não imposta e a organização passou a ser vista como um sistema cooperativo (CURY, 2000). Nas organizações modernas a administração é feita por equipes; há recompensas pelo desempenho, a cultura organizacional é estudadada para compreender e entender o comportamento do homem – valores, afetividade e conflitos. Nesse tipo de organização, nota-se a presença de princípios das teorias administrativas que enfatizam as pessoas – Teoria das Relações Humanas, Teoria Comportamental e Teoria dos Sistemas. Na Teoria das Relações Humanas buscava-se conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos; pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações acerca da empresa onde trabalhavam. Nessa teoria destaca-se a Experiência de Hawthorne, devenvolvida por Elton Mayo, sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade e do ambiente. Mayo concluiu novas variáveis que são acrescentadas ao dicionário da administração, descritas por Faria (2002, p. 54-59), a saber: a) a integração social e o comportamento social dos empregados; b) as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções. não-materiais; 18.

(19) c) o estudo de grupos informais e da chamada organização informal; d) o despertar para as relações humanas dentro das organizações; e) a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas; f) a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.. A teoria comportamental condiz com novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. Verifica-se a importância do administrador em conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Outro aspecto importante da Teoria Comportamental são as tomadas de decisão – que todo indivíduo é um tomador de decisão, baseado nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização nesta teoria é vista como um sistema decisorial. E por fim a Teoria dos Sistemas, criada por Ludwig Von Bertalanffy, estuda a organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente. Bertalanffy investiga todos os princípios comuns a todas as entidades complexas e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição (FARIA, 2002). O ambiente de um sistema é um conjunto de elementos que não fazem parte do sistema, mas que podem produzir mudanças no estado do sistema. Os sistemas, de acordo com Bernardes e Marcondes (2003) podem ser abertos ou fechados – os abertos sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. Sistemas fechados são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente em que estão inseridos, de tal forma que se alimenta dele mesmo. É preciso entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem. Essa interação dos elementos é chamada de sinergia, que por sua vez possibilita que um sistema funcione adequadamente. As organizações modernas ou flexíveis democratizam seus mecanismos de gestão, aumentando a participação de seus públicos de interesse na tomada de decisões, agora percebidos como diferencial competitivo (GUEDES, 2006). Portanto o crescimento das organizações atrela-se às trocas com os ambientes interno e externo (visão sistêmica), gerando um fortalecimento das relações organizacionais, não existindo uma única e melhor maneira de administrar; cada organização possui ambientes diferenciados. Emerge, então, uma nova organização, após o período histórico abrangendo desde a revolução industrial, princípio desenvolvido por teóricos que começam a estudar mais profundamente as organizações, até a atualidade, com constantes evoluções tecnológicas e inovação de gestão. 19.

(20) 1.4 Organizações virtuais. Novo modelo de organização que utiliza a tecnologia para unir pessoas, bens e ideias, numa estrutura física ou num ciberespaço. De acordo com Lins (2003, p.20), “a empresa, hoje, pode terceirizar os seus processos e relacionamentos e se transformar numa organização virtual: uma organização que executa apenas o trabalho intelectual e criativo indispensável, enfocando apenas a sua competência essencial”. Para Mintzberg (2003), a forma virtual é a organização em que funcionários, fornecedores e clientes estão geograficamente dispersos, mas unidos pela tecnologia; uma rede de unidades organizacionais age em conjunto para atender clientes bastante dispersos. Fica claro, através das definições dos autores citados, que as organizações virtuais surgiram através de novas tecnologias de informação na medida em que clientes e empresas passaram a utilizar sistemas de comunicação de alta velocidade, em banda larga, para comprar ou vender produtos e serviços, sem necessariamente atuar em lojas ou escritórios. Troger (TROGER, 2010) traz uma visão mais aprofundada, que leva à definição de que organizações virtuais são redes temporárias e flexíveis de unidades de negócios e companhias independentes que trazem principalmente suas competências maiores para a base da organização para atingir um objetivo comum. Ainda de acordo com Troger (2010), as principais características das organizações virtuais são: a) Compartilham a infra-estrutura, riscos e desenvolvimento de pesquisa, juntamente com os custos de recursos humanos e tecnológicos; b) Podem rapidamente aproveitar as oportunidades, devido à maior facilidade de configuração; c) São rapidamente estruturadas e podem não possuir nenhum centro; d) Ligam competências centrais e complementares e desta forma conseguem atingir a excelência; e) Aumentam as facilidades e tamanho percebido (uma companhia pequena pode usar uma organização virtual para aumentar suas capacidades e permitir-se competir para oportunidades maiores que ela poderia, de outra forma, perder); f) Ganham acesso a novos mercados e compartilham o mercado atual; g) Demandam o uso de todo o potencial da tecnologia; h) Baseiam-se na confiança e na interdependência entre os parceiros; i) Não possuem fronteiras rígidas como as organizações tradicionais; j) Tem um caráter transitório, ou seja, duram enquanto durar o objetivo que as originou; k) Possuem hierarquia pouco estruturada e de natureza também transitória; 20.

(21) l) São independentes das empresas que as compõem. A forma virtual minimiza comprometimentos de ativos, resultando em maior flexibilidade, custos mais baixos e, consequentemente, crescimento mais rápido. Como exemplo, Mintzberg cita a experiência da Dell Computer Corporation, que dominou as tecnologias emergentes e o gerenciamento de informações para integrar parceria com fornecedores, personalização em massa e produção just-in-time para uma receptividade rápida à crescente demanda dos clientes: “a Dell introduziu formas de organização virtual em toda a cadeia de valor, desde fornecedores até fabricante e clientes” (MINTZBERG, 2003, p. 206). Através de conexão virtual com clientes, via internet e canais de voz, a DELL pode oferecer canais de revenda como opção aos tradicionais, criando assim uma vantagem competitiva sustentável de custo de venda mais baixo e maior receptividade do cliente, fazendo da Dell o segundo maior fabricante de computadores do mundo, com 30.000 mil funcionários e U$$ 30 milhões de vendas diárias via internet. Para Fusco (2005, p. 110), os mecanismos de uma organização virtual são: parceria, joint venture, aliança estratégica, nova corporação, acordo cooperativo e teia (conjunto flexível de parceiros pré-qualificados que concordam em formar um grupo de membros potenciais de organizações virtuais). Portanto, organização virtual é uma nova forma organizacional, herda a propriedade geral das novas formas, como estrutura orgânica e cultura colaborativa, mas também possui suas próprias características estruturais, caracterizadas por relações baseadas na flexibilidade, na energia entre as partes e no trabalho em equipe.. Capítulo II – A comunicação como ativo estratégico nas organizações A comunicação corporativa é praticada nas organizações de forma estratégica quando envolve aspectos de liderança, tomada de decisão, posicionamento e relacionamento. Para um melhor desenvolvimento do conceito de comunicação estratégica é de suma importância definir cuidadosamente o conceito de estratégia, que de acordo com Porter (1999), é uma forma de competição que visa atingir os objetivos e as metas corporativas. Nesta perspectiva, estratégia é sempre competitiva e constitui-se na combinação de (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá. A teoria de Porter é conhecida como a escola do posicionamento, porque o autor diferencia os aspectos da eficácia operacional enquanto sobrevivência empresarial e a estratégia competitiva como o diferencial da organização. 21.

(22) Para o autor existem cinco forças estratégicas, a saber: ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, o setor competindo por uma posição entre os concorrentes existentes, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos ou serviços substitutos. Ainda de acordo com Michael Porter (1998), estratégia empresarial, era, há trinta anos, uma área de estudo acadêmico emergente e uma atividade primordialmente intuitiva nas empresas. Entretanto, a realidade hoje é bem diferente. Esta área acadêmica está amadurecida e a elaboração de estratégias é um processo altamente desenvolvido nas organizações empresariais, que desenvolvem planos de ações e previsões de curto, médio e longo prazo, inexistentes tempos atrás. Durante todos estes anos, o ambiente externo das empresas tornou-se imensamente complexo; por exemplo, para muitos setores industriais, as fronteiras nacionais desapareceram e as expectativas e demandas dos clientes cresceram vertiginosamente. Os ambientes internos das empresas também se tornaram complexos, dificultando as opções em termos de coordenação e aplicação de recursos. Reagindo a tais pressões, a estratégia foi-se transformando numa preocupação rarefeita e de alto nível, primeiramente exclusiva de grandes empresas, porém, uma necessidade constante para organizações de qualquer porte. Para Ferrari (2009) a comunicação na organização torna-se estratégica quando ela passa a ser utilizada como ferramenta para o cumprimento da missão, da conquista dos objetivos organizacionais, e quando suas ações têm um significado para seus diferentes públicos. Dessa forma, a comunicação é um ativo estratégico nas organizações quando está direcionada para os objetivos do negócio e estabelece relacionamentos com os diferentes públicos interno e externo; e para que a atividade de Relações Públicas possa atuar como uma função estratégica dentro dessas organizações faz-se necessário que ela seja reconhecida em quatro níveis da estrutura organizacional, de acordo com Ferrari (2003): 1. O primeiro nível refere-se ao reconhecimento feito pela alta administração, responsável pela tomada de decisão sobre recursos disponíveis da empresa e pela definição das estratégias e dos planos de ações; 2. O segundo nível refere-se aos especialistas, profissionais extremamente qualificados e experientes que oferecem seus serviços de forma diferenciada e que negociam com os mercados; 3. O terceiro trata do nível funcional ou de apoio, composto por gestores de área de comunicação, marketing, design de produto e por áreas geográficas; 4. O último nível, e também o mais importante, é o institucional: envolve profissionais de comunicação e relações públicas que estabelecem o posicionamento dos colaboradores da organização e as políticas interna e externa. As duas últimas décadas, marcadas pelo acelerado processo de globalização, conferiram um 22.

(23) papel de destaque à comunicação nas organizações contemporâneas, isto porque exigiram das organizações que revissem sua relação com seus recursos humanos, as mudanças constantes no cenário global e a necessidade de agilidade em rapidamente aprender novas funções para adaptar-se à nova realidade. Conclui-se que a comunicação estratégica compreende um processo de ações complexas e integradas que vai desde a avaliação do mercado e da concorrência, passa pelo diagnóstico do posicionamento da marca e a definição de estratégias, respaldada em dados sobre o macro e o microambiente. Resulta, finalmente, na combinação de diferentes ações envolvendo a produção e a utilização de conteúdos e meios de comunicação interna e externa, fazendo com que as empresas que queiram permanecer no mercado em posição realmente competitiva, estabeleçam formas de comunicação eficaz com os ambientes internos e externos, classifiquem os diversos públicos que estão em seu entorno e definam qual discurso para cada um deles.. 2.1 Conceitos sobre comunicação. Comunicação não é a simples ação de expressar algo; é necessário que haja participação de outra pessoa, da mesma forma que não há relacionamento sem envolvimento – relacionamento e envolvimento resultam em comunicação. Curvello (2009, p. 112) reforça a idéia de que comunicação é antes de tudo “um acontecimento, um evento, nem sempre possível, antes improvável, encontro feliz, ocasional de múltiplas coordenadas, em um momento que não se repete que é único e que tem força expressiva particular”. Sob este ponto de vista, a comunicação seria uma relação, uma possibilidade de encontro, nem sempre possível – com interpretações ambíguas, uso inadequado da linguagem, com distorções na mensagem emissor versus receptor, ou pode ser, em outras ocasiões, uma comunicação eficiente, clara e objetiva, que muitas vezes transcende o lógico e passa a ser meramente emocional. Neste sentido, o processo da comunicação dá-se na medida em que as pessoas constroem, compartilham, discutem e trocam significados (FERRARI, 2009). A autora explica que essa troca de significados não se restringe apenas à dimensão interpessoal, mas também, nas organizações, uma vez que a comunicação nas organizações perdeu sua identidade. As múltiplas denominações que lhe são atribuídas – organizacional, institucional, pública, mercadológica etc. – acabam por destruir as trocas de significados e passam a denotar atribuições puramente administrativas (FERRARI, 2009). A partir dos anos 1990, a comunicação não é mais vista pelas empresas como função de 23.

(24) nível tático, ela passa para um patamar de nível estratégico, e assume importância global, interage no processo decisório e em todos os departamentos da empresa. Diante da função estratégica que a comunicação assume, Ferrari (2008) afirma que na área de comunicação tudo é estratégia: a ação, os públicos, o planejamento, o processo, a avaliação dos resultados. Esta estratégia deve estar alinhada para a construção da visão do futuro da organização. A autora ressalta que a comunicação é como uma célula indispensável aos sistemas sociais, ou seja, sua existência está intrinsecamente ligada à existência da sociedade. Sendo assim, as organizações como sistemas necessitam fundamentalmente da comunicação para sua sobrevivência, “A comunicação como campo do conhecimento é um processo contínuo e permanente que permeia as interações humanas, atuando como um sistema dialógico com o objetivo de informar, persuadir, motivar, e alcançar a compreensão mútua” (FERRARI, 2008, p. 78). As definições dos autores reúnem um eixo comum às ações de comunicação como informação, motivação dos funcionários, comprometimento, comunicação clara e objetiva e feedback. Em síntese, a comunicação é muito mais do que discurso, linguagem ou expressão; é uma forma simples de se relacionar com o meio social.. 2.2 Conceitos de comunicação interna. Comunicação interna são as interações e os esforços de comunicação desenvolvidos para viabilizar o relacionamento ágil e transparente da organização com seu público interno. A importância da comunicação interna nas organizações pode ser evidenciada por França e Leite (2007, p. 173) quando escrevem que “a fluência na comunicação interna garante igual nível de informação aos trabalhadores, favorece a sua mudança de mentalidade, o seu conhecimento da empresa e o seu nível de satisfação e motivação no trabalho”. Para favorecer essa fluência, existem algumas ferramentas e modalidades que compõem a comunicação interna. Podemos citar as publicações impressas (jornais, revistas, boletins); o jornal mural; a intranet; os newsletters eletrônicos; os vídeos institucionais, os folders, dentre outros. Estas ferramentas têm como objetivo atingir os diferentes públicos internos que a organização mantém, devem ser utilizadas de forma coerente e clara, para que cada público-alvo possa identificar os canais e a proposta estratégica de relacionamento desenvolvido pela empresa. Há vários instrumentos que transmitem os comunicados internos, entretanto, muitos autores são unânimes ao afirmar que a melhor comunicação é a verbal, além de ser fundamental porque transmite segurança. Terciotti (2008, p. 31) chama a atenção sobre esta temática ao afirmar que o diálogo é o meio de se chegar ao novo modelo organizacional marcado pelo significado 24.

(25) compartilhado e pela liderança participativa; “o diálogo remete à busca por novos significados e está em consonância com os novos tempos”. A autora evidencia que seria importante que os líderes, detentores do poder nas organizações, dessem mais importância ao aprimoramento da linguagem e a sua relevância no mundo organizacional e que transformassem o diálogo numa estratégia para criar um mundo mais humano e sustentável. De diversas perspectivas, não se pode ignorar como a comunicação facilita ou impede que as ações ocorram. Tal fato, que poderia ser óbvio, foi ignorado ao longo de muitos anos. A partir dos anos de 1970 as investigações começaram a ser aprofundadas e só mais recentemente receberam a atenção merecida. Através das referências dos autores e profissionais renomados citados, pode-se compreender que a comunicação interna é um processo complexo, em voga nas discussões atuais, uma vez que a linguagem é, na modernidade, o principal diferencial entre os vários tipos de organização.. 2.3 Componentes da comunicação estratégica. O termo comunicação estratégica pode ser definido como o ato de planejar, construir relacionamentos no mundo tão múltiplo e diferente, de conhecer e buscar contextos diversos. Para França (2009, p. 214), “A construção de relacionamento é essencial, uma vez que, ele estabelece vínculos oficiais, permanentes ou não, com objetivos bem definidos”. Os relacionamentos dentro da organização propiciam os diálogos, incentivam e permitem que os funcionários realizem a intenção estratégica da empresa. A comunicação na organização torna-se estratégica no momento em que passa a ser utilizada como uma ferramenta para o cumprimento da missão, da conquista dos objetivos organizacionais, e quando suas ações têm um significado para seus diferentes públicos (FERRARI, 2009). Cada departamento tem seus objetivos específicos, e as pessoas que nele atuam estão engajadas para alcançar os objetivos maiores da organização. O processo de comunicação torna-se estratégico quando estabelece relacionamentos internos com seus diferentes públicos. É pela via de relacionamento que se determinam quais serão os públicos da organização; também são estabelecidas as estratégias que ordenam a tomada de decisão, a aproximação e quais serão as ações de comunicação praticadas pela organização.. 25.

(26) Segundo Hallahan et al. (apud Ferrari, 2009, p.158): “o propósito da natureza da comunicação estratégica é crítico. Se as pesquisas acadêmicas que tratam da comunicação organizacional examinam amplamente os vários processos envolvidos em como as pessoas interagem nas organizações complexas (incluindo as comunicações interpessoais, grupo e rede), a comunicação estratégica foca em como a organização se apresenta e se promove por meio das atividades intencionais de seus líderes, funcionários e comunicadores. É claro que isso não exclui o uso que fazem de construção de relacionamentos ou redes no processo estratégico” (HALLAHAN ET AL., 2007, p. 7, apud FERRARI, 2009, p. 158).. Em contra partida “não se pode acreditar em comunicação estratégica enquanto as organizações e os profissionais permanecerem privilegiando a intuição em vez da pesquisa e buscando acomodar os dados e informações, a própria realidade aos seus interesses” (LOPES, FONCECA, 2004, p. 28). O autor enfatiza que embora haja um movimento em direção a novas formas de relacionamento entre as organizações e seus públicos de interesse, o caminho a ser trilhado é enorme. Enquanto isso, vários autores pesquisam e defendem a comunicação estratégica e a colocam como uma importante ferramenta para a gestão dos seus negócios. O termo gestão estratégica pode ser focado por dois prismas. De um lado pode-se observar o alinhamento da comunicação com os objetivos e estratégias de negócios e de gestão, com foco nos resultados organizacionais. De outro lado, observa-se o que diz respeito aos atores sociais (públicos) nas decisões organizacionais, sendo que neste ponto a comunicação pode atuar como processo balizador e mediador do ambiente interno e externo. Para melhor expor o tema comunicação estratégica, Oliveira e Paula (2009, p.44), faz um panorama sobre a construção teórica do modelo e a reflexão sobre a dimensão estratégica da comunicação que nos permitiu identificar cinco concorrentes dessa dimensão, a saber: 1. Tratamento processual da comunicação: sendo um componente estrutural, a comunicação é considerada por dois aspectos: sua abordagem como processo amplo e integrado e não levando em consideração como ponto inicial atividades isoladas e desarticuladas; sua integração ao processo organizacional, de maneira a dar apoio às políticas e estratégias de negócios e contribuir para construção do ambiente interno e externo; 2. Inserção da comunicação na cadeia de decisões: como componente da dimensão estratégica da comunicação, é de fundamental importância para análise de situações e cenários que afetam os atores sociais, para adoção de mecanismos que considerem a expectativas e demandas destes. 3. Gestão de relacionamentos: cada vez mais presente nas organizações, a sociedade em rede é um dos pilares da comunicação pelos seus múltiplos papéis desempenhado pelos atores sociais. É um componente estratégico cada vez mais enfatizado pela interação e diálogo da organização com os atores sociais, planejada e conduzida de forma sistematizada e monitorada; 26.

(27) 4. Processo planejado: o planejamento estratégico é um instrumento que orienta as tomadas de decisões, buscando garantir articulações entre os fluxos informacionais e relacionais através de planejamento efetuado por levantamento de demandas das diferentes áreas internas e por pesquisa de opinião e percepção dos atores sociais; exposição definida do suporte da comunicação às diferentes frentes da gestão organizacional; envolvimento: da equipe de profissionais de comunicação e de outras áreas da organização; 5. Processo monitorado: por meio de metodologia e instrumentos específicos, é possível identificar e avaliar, de forma sistemática e periódica, as expectativas e demandas dos atores sociais. O monitoramento deve contemplar dois níveis. No primeiro nível observa-se a qualidade, os impactos e os resultados do processo comunicacional; no segundo, ressaltam-se os resultados da comunicação para o alcance dos objetivos organizacionais. Nos cinco componentes mencionados, ressalta-se que o conjunto consolida as políticas de comunicação que norteiam as decisões e diretrizes da organização, portanto, como aponta Ferrari (2003), a estratégia é indispensável para a garantia da qualidade do relacionamento da organização com seus públicos e para a criação de valores a serem incorporados pelos funcionários, clientes, fornecedores e acionistas, que resultem, entre outras vantagens, na maximização de seus negócios.. 2.4 A importância dos públicos na comunicação estratégica. Muitos autores são unânimes em afirmar que para a organização construir relacionamentos corporativos de forma bem sucedida é necessário identificar seus públicos e saber como gerenciálos de maneira coordenada e efetiva. França (2009, p.235) corrobora este posicionamento quando, de forma categórica, afirma que “para manter relacionamentos eficazes é necessário que as empresas saibam identificar os públicos, evitando confundi-los ou considerá-los dentro de critérios que os classificam como igualmente dependentes dela”. O grande desafio dos gestores é identificar, construir e manter de forma segura bons relacionamento com seus públicos. Define-se “público” como um grupo específico de pessoas, com interesses variados, capaz de influenciar ou ser influenciado por uma organização, em algum grau, direta ou indiretamente. Para Ferrari (2008), os públicos podem ajudar a organização porque são capazes de influenciar a identidade e a reputação da empresa, tornando-se assim, fundamental o papel de relações públicas para sucesso da empresa, uma vez que são responsáveis por estabelecer melhores relacionamentos entre organização e públicos. Para uma melhor compreensão dos públicos, é necessário que se responda a pergunta que 27.

(28) permeia as organizações – como classificar os públicos? Existem diversos posicionamentos a esse respeito, “há autores que preferem classificá-los em duas grandes categorias: interno e externo” ou ainda em “interno, externo e misto” (PENTEDO, 1969, p. 165 apud CESCA, 2006, p. 22). Verifica-se que essas definições de públicos – interno, externo e misto – são bem generalizadas, levando-se em consideração a especificidade dos diversos públicos com se relaciona a organização. Diante disso, Andrade (2005) propõe uma nova classificação de públicos para Relações Públicas, com base no vínculo jurídico-físico, que tem como proposta tornar transparente no âmbito organizacional a relação público/organização. Fica evidente a força que os públicos exercem e a importância que eles têm dentro das organizações, por isso dá-se a necessidade das organizações de conhecê-los e de se relacionar com eles de maneira planejada e estratégica. Schaun e Rizzo (2009, p.102) afirmam que “é preciso atingir e satisfazer todos os públicos”, a saber: 1. Fornecedores: deve-se primar por uma relação mais direta e investigar se os princípios da empresa fornecedora estão de acordo com os adotados pela empresa contratante. De nada adianta adotar medidas de proteção ao meio ambiente se os fornecedores de matéria-prima, por exemplo, não fazem o mesmo. Isto poderia eventualmente ser motivo de crises, caso a notícia caia na imprensa; 2. Governo: manter os impostos regularmente em dia e boas relações políticas pode ser um grande facilitador para a implantação de projetos. Isto também pode permitir uma influência política mais direta no papel de empresa como entidade civil; 3. Clientes: compradores de serviços e/ou produtos, os clientes são a razão de ser de qualquer organização empresarial; 4. Funcionários: também chamado público interno, ou colaboradores, estes são os que mais têm de estar alinhados com tudo o que a empresa faz, bem como suas diretrizes. Este segmento tem sido alvo de diversas ações de comunicação estratégica; 5. Acionistas: público diretamente interessado no que acontece na organização; 6. Concorrentes: ficar a par de suas atividades é um bom termômetro para saber como anda o mercado. Podem também ser bons aliados no caso de interesses convergentes; 7. Formadores de opinião: constituídos pelos jornalistas e a imprensa, tem o poder para melhorar ou denegrir a imagem da empresa perante os públicos. Deve-se ter em mente que o veículo jornalístico também é uma empresa com interesses e valores próprios. Uma assessoria de imprensa bem posicionada cria simpatia e reconhecimento da mídia pela sociedade; 8. Comunidade: ganha importância a partir do momento em que habita o espaço onde a empresa está inserida. O ideal neste quesito é zelar por uma relação que seja a mais harmônica possível 28.

(29) para o bom convívio de ambas as partes. Os diferentes tipos de público de uma organização são denominados como stakeholders ou grupos de interesse. Na visão estratégica da comunicação, todos esses públicos que envolvem a organização são importantes, cada um exercendo um papel, uma função, entretanto, os públicos, especialmente o interno, podem estrategicamente tornar-se grandes propagadores dos valores da empresa. Não obstante, o público interno aparece, quase sempre, diluído no conjunto de públicos de interesse organizacional, como sendo mais um a ser considerado no escopo das atividades estratégicas de comunicação, porém esse público é absolutamente prioritário na vida da organização; entende-se como público interno todos aqueles que estão dentro da organização. Para cada público o ideal é que se tenha uma comunicação consistente e contínua, especialmente transparente e realista. Não se pode negar que os públicos influem nos objetivos organizacionais, isto devido ao poder que possuem, ora ajudando, ora prejudicando a organização ao atingir suas metas. De fato, a comunicação da empresa deve considerar todas as categorias de indivíduos – seus públicos – que, de uma forma mais direta ou indireta, acabam por atuar como colaboradores das instituições ou que apenas recebem os efeitos de produtos e serviços prestados por elas.. 2.5 Relações públicas: funções e objetivos. Na atualidade, para que a empresa mantenha-se no mercado e obtenha sucesso, verifica-se a crescente importância da comunicação organizacional e da função de relações públicas. Quando realizada de forma competente, proporciona boas relações entre os funcionários e integra-os ao cotidiano de trabalho ao divulgar com transparência as decisões e objetivos da empresa, tornando-se um diferencial competitivo nas relações com clientes e investidores. Por esta razão, as empresas vêm valorizando muito a área de comunicação e a função de relações públicas, definidas por Ferrari (2008) sob dois pontos de vista: o primeiro, como filosofia e o segundo, como estratégia de relacionamento: “as relações públicas são uma filosofia porque elas são o ponto de equilíbrio entre os objetivos do interesse público e do privado e sua ação se dá por meio da obediência a princípios corporativos que servem de base para o estabelecimento de relacionamentos eficazes das organizações com o mercado e com seus públicos específicos. E como estratégia de relacionamento porque se dedicam a analisar os cenários internos e externos para definir o tipo de mediação entre pessoas e organização” (FERRARI, 2008, p77).. 29.

(30) De uma forma geral, a atividade de relações públicas tem como função a interação da organização com seus públicos, que facilitam ou dificultam a organização a atingir seus objetivos. De uma função meramente técnica, as Relações Públicas são hoje entendidas como uma função estratégica indispensável para que as organizações se posicionem institucionalmente e administrem com eficácia seus relacionamentos com os stakeholders (KUNSCH, 2003). Sua função é “administrar” a comunicação que ocorre nas organizações, tendo a função de assessorar seus públicos na construção de imagens positivas a respeito de suas organizações. Para Oliveira (2009), a função de Relações Públicas é entendida com uma das habilidades – conjunto de conhecimentos, aptidão, capacidades e praticas especificas – que compõem o quadro da comunicação no contexto das organizações. A autora explica que aptidão é conhecer e criar oportunidades de relacionamento da organização com grupos específicos. Identifica-se aí sua processualidade, que é a construção de relacionamentos e intensificação de outros, de acordo com as necessidades e demandas da organização, e que não se pode pensar em Relações Públicas isoladas das ações de jornalismo, de propaganda, de publicidade e de marketing, pois o convívio materializa os processos interacionais da organização. É importante ressaltar também as diferenças das Relações Públicas como campo acadêmico e atividade profissional. Ambas são distintas e tem como objetos as organizações e seus públicos, mas segundo Kunsch (2009, p. 89) se relacionam dialeticamente. “É com elas que a área trabalha, promovendo e administrando relacionamentos e, muitas vezes medindo conflitos, valendo-se para tanto de estratégias e de programas de comunicação de acordo com diferentes situações reais do ambiente social”. Relações Públicas como atividade profissional, para Casali (2009, p. 68), “preocupam-se com o papel da assessoria de relações para garantir que o ponto de vista de cada um dos públicos afetados pela decisão está representado no processo decisório”. O modo como a decisão será informada para os públicos de interesse varia entre os diversos canais e meios de comunicação mais indicados para a veiculação de tal informação – a linguagem mais adequada para comunicar cada público, os impactos dessa informação sobre a opinião pública, a imagem da empresa, as percepções de cada público sobre a decisão tomada, dentre outras. Conclui-se que há diferenças de propósitos e dimensões entre áreas, apesar das proximidades, interconexões e interfaces no conjunto dos objetos de estudo, e entende-se que ambas as áreas possuem seus próprios lugares, fundamentos e finalidades diversas, ainda que objetivos comuns. Segundo Iasbeck (2009, p. 108), a convivência produtiva com as diferenças, desde que assumida, ensinará aos profissionais de ambas as áreas e as organizações que o exercício da 30.