Indicadores para gestão de resultados de carteiras de associados em uma cooperativa de crédito

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL - UNIJUÍ

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO TRIBUTÁRIA

INDICADORES PARA GESTÃO DE RESULTADOS DE

CARTEIRAS DE ASSOCIADOS EM UMA COOPERATIVA DE

CRÉDITO

ADRIANO CASAGRANDE

IJUÍ (RS) 2014

INDICADORES PARA GESTÃO DE RESULTADOS DE CARTEIRAS

DE ASSOCIADOS EM UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO

Adriano Casagrande *

Eusélia Paveglio Vieira **

RESUMO

A cooperativa que foi o objeto do estudo esta situada em um mercado altamente competitivo entre as instituições financeiras, por isso, se verifica a importância de serem apurados indicadores de desempenho que consigam medir a rentabilidade e qualifique sua eficiência de gestão. Com base nestas informações, a tomada de decisão em maior subsídio, e a cooperativa ganha benefícios gerenciais em escala. Os sistemas de indicadores tem sido um instrumento efetivo no equacionamento das informações, e são necessários para a avaliação de desempenho das carteiras de associados. A cooperativa tem exigido cada vez mais de seus colaboradores uma melhor gestão de resultados e de despesas, aonde estes vem sendo mais elaborados e planejados ano a ano. Porem até o presente trabalho, não apresentava indicadores detalhados por carteira que conseguissem mensurar a real contribuição no resultado. Neste sentido, o estudo teve por objetivo elaborar indicadores de gestão como estratégia para ponderação da avaliação dos resultados de carteiras de associados, verificando uma estrutura de indicadores de gestão que possam contribuir para a melhoria da rentabilidade e, na gestão das carteiras de associados da cooperativa de crédito. Para a criação de indicadores de gestão é impreterível que as informações geradas reflitam o mais fiel possível a realidade abordada. A pesquisa é aplicada e descritiva, utilizando-se da coleta de dados por entrevistas despadronizadas, analisando e sistematizando os dados coletados em planilhas eletrônicas. Nos resultados do artigo foram gerados indicadores que mensuram o resultado líquido por carteira, assim como, o ticket médio bruto e o ticket médio líquido, que são informações fundamentais para auxiliar na gestão das carteiras, bem como, o gestor da unidade para criar ações especificas de gestão da mesma.

PALAVRAS CHAVE: Indicadores. Gestão de resultados. Cooperativa de Crédito. Carteiras.

______________

* Bacharel em Administração, concluinte do curso de pós graduação lato sensu em Controladoria e Gestão empresarial da UNIJUI.

** Professora do Depto de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação da UNIJUI, Mestre em Contabilidade pela FV e profa. Orientadora.

INTRODUÇÃO

As cooperativas de crédito são instituições financeiras que tornam o acesso ao crédito mais fácil e barato, visto que reduzem os juros bancários, especialmente as taxas de cheque especial e de empréstimos. Diferenciam-se das demais instituições financeiras pelos seus objetivos e pelo público que pretendem atingir, em relação aos serviços financeiros (conta corrente, depósitos de longo prazo, seguros, créditos), buscando garantir maior cidadania, mas não se esquecendo de manter o crescimento do resultado, para consequentemente aumentar o tamanho e poder financeiro da cooperativa.

O processo de gestão de uma organização torna-se cada vez mais desafiador diante do cenário de constante mudança e inovação, e requer conhecimento, habilidade e criatividade a fim inovar os conceitos e soluções para os desafios enfrentados. É necessário o desenvolvimento e aprimoramento de indicadores de gestão, que servem de ferramenta para a tomada de decisão da organização.

O presente trabalho tem por objetivo apurar indicadores de desempenho que consigam medir a rentabilidade de carteiras de associados, em uma cooperativa de crédito, com o intuito de gerar subsídios para os processos de gestão, justificando sua importância para seus associados, colaboradores e para a própria cooperativa que faz parte.

Com o intuito de atender a todos os objetivos, este trabalho está estruturado em etapas. Na primeira foi realizada uma fundamentação teórica para melhor contextualizar o estudo, envolvendo os assuntos relevantes para o desenvolvimento do trabalho, sendo estes, custos diretos e indiretos, formas de alocação/rateio, despesas, indicadores de gestão, e avaliação de resultado, e cooperativas.

Posteriormente, descreve-se a metodologia do trabalho, que se classifica como uma pesquisa aplicada, quanto aos fins é descritiva. Referente aos meios é um estudo de caso, classificasse ainda como bibliográfica e documental.

Seguido da análise de resultado, onde consta a formulação das estruturas contábeis, e de representatividade, que geram os subsídios para a criação dos indicadores que serviram como ferramenta de gestão de resultados. E posteriormente são apresentadas as conclusões no estudo. Por fim, o artigo apresenta as referencias que foram consultada durante a sua realização.

1 REFERENCIAL TEÓRICO

Este item consiste na fundamentação teórica, a qual procura dar suporte e sustentação ao estudo, por meio de consulta a autores relevantes, buscando definição, conceitos, formulas, e assuntos teóricos que são necessários ao trabalho.

Custos são os gastos efetuados para fabricar produtos ou prestar serviços. E despesas são os valores utilizados, com bens ou serviços utilizados para obter receitas.

A classificação dos custos considerando sua relação com o volume de produção divide-se em custos fixos e variáveis. Para Bornia (2010), custos fixos são aqueles que independem do nível de atividade da empresa no curto prazo, ou seja, não variam com alterações no volume de produção, como salário do gerente, por exemplo. Os custos variáveis, ao contrario, estão intimamente relacionados com a produção, isso é, crescem com o aumento do nível de atividade da empresa, tais como custos de matéria-prima.

Custos fixos são aqueles cujos valores totais tendem a permanecer constantes mesmo havendo alteração no nível de atividades operacionais do período. São os custos que tem seu montante fixado independente de oscilações na atividade fabril, não possuindo qualquer vinculação com o aumento ou redução do numero de unidades produzidas no mês. E custos variáveis são os gastos cujo o total do período esta proporcionalmente relacionado com o volume de produção: quanto maior for o volume de produção, maiores serão os custos variáveis totais do período, isto é, o valor total dos valores consumidos ou aplicados na produção tem seu crescimento vinculado à quantidade produzida pela empresa. (WERNKE, 2005, p. 8).

Braga (1989) define custo fixo como sendo os valores que permanecem constantes, considerando um determinado espaço de tempo, independentemente das variações ocorridas nos volumes de produção e vendas deste mesmo período.

Custo variável, segundo Camargo (2007), são aqueles que variam proporcionalmente as flutuações dos níveis de produção e venda. O custo variável total aumenta ou diminui conforme as flutuações ocorridas na produção, embora o custo variável unitário por peça produzida continue o mesmo. Então, se pode dizer que os custos fixos permanecem iguais independentemente da quantidade produzida no período. E os custos variáveis, quanto maior for a quantidade produzida, maior será o total deste custo. Estes custos são classificados pela variabilidade.

Para a tomada de decisão também é necessário a classificação dos custos entre diretos e indiretos. Conforme Wernke (2005) custos diretos são os gastos fácil ou diretamente atribuíveis a cada produto fabricado no período. São aqueles custos que podem ser identificados com facilidade como apropriáveis a este ou aquele item produzido. E custos

indiretos englobam os itens de custos em que há dificuldades de identifica-los às unidades de produtos fabricados no período. Nesses casos, a atribuição dos custos indiretos aos objetos acontece por intermédio de rateios, que consistem a divisão do montante de determinado tipo de custos entre os produtos ou serviços utilizando um critério qualquer, como volume fabricado por produto ou o tempo de fabricação consumido.

Segundo Bornia (2010, p. 35) “custos diretos são aqueles facilmente relacionados com as unidades de alocação de custos (produtos, processos, setores, clientes etc.). Já custos indiretos não podem ser facilmente atribuídos às unidades, necessitando de alocação para isso”.

Os custos diretos e indiretos são classificados quanto a facilidade de alocação no produto, sendo que o direto é de fácil identificação e o indireto possui dificuldade de alocação.

Conforme Bornia (2010), despesa é o valor dos insumos consumidos para o funcionamento da empresa e não identificados com a fabricação. Refere-se às atividades fora do âmbito da fabricação, geralmente sendo separada em Administrativa, Comercial e Financeira. Portanto, as despesas são diferenciadas dos custos de fabricação pelo fato de estarem relacionadas com a administração geral da empresa e a comercialização do produto.

Para Wernke (2005, p.11), “Despesas abrange o valor despendido voluntariamente com bens ou serviços utilizados para obter receita, seja de forma direta ou indireta. Despesas são gastos voluntários ocorridos no ambiente administrativo”.

Os sistemas de custos são definidos de acordo com o objetivo e/ou o período de tempo no qual se realiza a análise.

Para Wernke (2005), o custeio baseado em atividade, ou ABC (Activity-based

costing), é caracterizado por tentar identificar gastos das diversas atividades da empresa,

independente de que sejam executadas dentro ou fora dos limites físicos de um setor, departamento ou até mesmo da própria organização. Após identificar as atividades, busca-se conhecer o montante de recursos consumidos por estas no período, com relação aos salários, ao material de expediente, à energia elétrica, ao aluguel à depreciação etc.

Segundo Bornia (2010 p. 53), “A ideia básica do ABC é tornar os custos das várias atividades da empresa e entender seu comportamento, encontrando bases que representem as relações entre os produtos e essas atividades”.

Os custos são atribuídos com base na proporção do consumo médio das atividades requeridas para fabricar o produto. Com isso, os custos são associados às atividades e, em seguida, repassados aos produtos por intermédio dos direcionadores de custos.

O custeio baseado em atividade representa uma apropriação mais lógica ou direta dos recursos consumidos, por intermédio da distribuição destes aos produtos ou serviços com base em direcionadores de custos. Um direcionador de custo pode ser conceituado como um critério utilizado para representar a forma de consumo dos recursos pelas atividades. (WERNKE, 2005, p. 36).

Conforme Bornia (2010), a distribuição de custos das atividades aos produtos, o ABC utiliza o conceito de direcionadores de custos, os quais podem ser definidos como aquelas transações que determinam os custos das atividades, ou seja, são causas principais dos custos das atividades.

Indicadores de gestão são indispensáveis aos gestores das empresas que atuam em mercados de alta competitividade, principalmente se consideradas as diversas informações gerenciais que proporcionam.

Segundo Bornia (2010), margem de contribuição, ou contribuição marginal como também é conhecida, é o montante da receita diminuído dos custos variáveis. É o preço de venda menos os custos variáveis unitários do produto. Representa a parcela do preço de venda que resta para a cobertura dos custos e despesas fixos e para a geração do lucro, por produto vendido.

A expressão margem de contribuição designa o valor resultante da venda de uma unidade após serem deduzidos, do preço de venda respectivo, os custos e despesas variáveis associados ao produto comercializado. Margem de contribuição pode ser conceituada como o valor (em $) que cada unidade comercializada contribui para, inicialmente, pagar os gastos fixos mensais da empresa e, posteriormente, gerar o lucro do período. (WERNKE, 2005, p. 99).

Margem de Contribuição é quantia em dinheiro que sobra do preço de venda de um produto, serviço ou mercadoria após retirar o valor do gasto variável unitário, este composto por custo variável unitário e despesas variáveis. Tal quantia é que irá garantir a cobertura do custo fixo e do lucro, após a empresa ter atingido o ponto de equilíbrio. Ela representa uma margem de cada produto vendido que contribuirá para a empresa cobrir todos seus custos e despesas fixas, chamados de custo de estrutura/suporte.

Para Wernke (2005), o ponto de equilíbrio pode ser conceituado como o nível de vendas, em unidades ou em valor, no qual a empresa opera sem lucro ou prejuízo. O número de unidades vendidas no ponto de equilíbrio é suficiente para a empresa cobrir seus custos e despesas, fixos e variáveis, sem gerar qualquer resultado positivo.

Para Bornia (2010), ponto de equilíbrio, ou ponto de ruptura, é o nível de vendas no qual o lucro é nulo.

A análise do ponto de equilíbrio, conforme Braga (1989), permite compreender como o lucro pode ser afetado pelas variações nos elementos que integram as receitas com vendas e os custos e despesas totais.

Segundo Bornia (2010), margem de segurança é o excedente da receita da empresa sobre a receita no ponto de equilíbrio. Consequentemente, representa o quanto as vendas podem cair sem que haja prejuízo para a empresa. Ela pode ser expressa quantitativamente, em unidades físicas ou monetárias, ou sob a forma de índice.

Conforme Wernke (2005) o conceito de margem de segurança representa o volume de vendas que supera as vendas calculadas no ponto de equilíbrio. Representa quanto as vendas, em unidades ou em valor, podem cair sem que a empresa passe a operar no prejuízo.

A margem de segurança é um indicador estático do risco econômico de exploração. É este indicador que demonstra a percentagem do volume de atividade efetivamente praticada para além do ponto crítico. Para calcular a margem de segurança temos de conhecer sempre, previamente, o ponto crítico das vendas.

Um papel importante do gerenciamento é assegurar que a empresa atingirá seus objetivos e, para isso, é relevante a utilização de um sistema de avaliação de desempenho (ATKINSON, 2000). A avaliação de desempenho nas empresas, sob um ambiente de tomada de decisão descentralizada, deve ocorrer por meio de um modelo integrado entre planejamento e controle. Tal modelo atua como facilitador da gestão da empresa como um todo e de suas partes individuais, tais como, unidades de negócios, produtos e clientes (MUCCILO NETTO, 1993; ATKINSON, 2000).

Ainda, segundo Atkinson (2000), o sistema de avaliação de desempenho coordena o comportamento da tomada de decisão, em todos os níveis da empresa. Pontes (1996) conceitua a avaliação ou administração de desempenho como sendo um método que busca, continuamente, estabelecer um contrato pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos.

Segundo Muccilo Netto (1993), os modelos de avaliação de desempenho e de resultados devem estar afinados com um quadro referencial – missão, objetivos, modelo de gestão, eficácia, eficiência, processo de planejamento e controle, sistemas de informações - se não, as pessoas envolvidas sentem-se desorientadas e consideram o modelo ineficaz.

Lucena (1995) corrobora com este inter-relacionamento ao apresentar a avaliação de desempenho como um processo no contexto empresarial. Para o autor, inicia-se o processo com a integração da avaliação de desempenho com as expectativas de negócios da

organização, com o gerenciamento do desempenho e a orientação de tais desempenhos pela missão e objetivos empresariais.

A avaliação de desempenho pode ser entendida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Por meio da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência, constituídas para prestar serviços aos associados, distinguindo-se das demais sociedades pelas seguintes características:

I - adesão voluntária, com número ilimitado de associados, salvo impossibilidade técnica de prestação de serviços;

II - variabilidade do capital social representado por quotas-partes;

III - limitação do número de quotas-partes do capital para cada associado, facultado, porém, o estabelecimento de critérios de proporcionalidade, se assim for mais adequado para o cumprimento dos objetivos sociais;

IV – incessibilidade das quotas-partes do capital a terceiros, estranhos à sociedade; V - singularidade de voto, podendo as cooperativas centrais, federações e confederações de cooperativas, com exceção das que exerçam atividade de crédito, optar pelo critério da proporcionalidade;

VI - quórum para o funcionamento e deliberação da Assembleia Geral baseado no número de associados e não no capital;

VII - retorno das sobras líquidas do exercício, proporcionalmente às operações realizadas pelo associado, salvo deliberação em contrário da Assembleia Geral; VIII - indivisibilidade dos fundos de Reserva e de Assistência Técnica Educacional e Social;

IX - neutralidade política e indiscriminação religiosa, racial e social;

X - prestação de assistência aos associados, e, quando previsto nos estatutos, aos empregados da cooperativa;

XI - área de admissão de associados limitada às possibilidades de reunião, controle, operações e prestação de serviços (BRASIL, 1971).

Sendo a cooperativa uma associação de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer necessidades comuns, através de uma empresa, não sendo classificada com uma sociedade de capital, como as demais organizações.

2 METODOLOGIA

Neste item busca-se apresentar alguns elementos do processo de elaboração do artigo e dos passos dados, desde a coleta de dados a análise dos dados.

A pesquisa se classifica como aplicada, pois, conforme (SILVA; MENEZES, 2000) objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais e tem inúmeras possibilidades de aplicação nas Ciências Sociais. Sendo assim, objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.

Esta pesquisa quanto aos fins classifica-se como descritiva, pois expõem características da cooperativa de crédito. De acordo com Gil (1991) diz que a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.

Quanto aos meios, segundo a classificação de Vergara (2004), a pesquisa é essencialmente um estudo de caso, uma vez que está detida especificamente à cooperativa de crédito para aprofundar o conhecimento. Classifica-se também como bibliográfica, pois conforme Gil (1991), quando elaborada a partir de material publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na internet.

A pesquisa documental ocorreu por meio da utilização de documentos da empresa estudada, ou seja, balanço patrimonial, demonstrações de resultado, documentos sistematizadores produzidos.

O instrumento utilizado para coleta de dados foi a entrevista despadronizada onde não existe rigidez de roteiro. Onde se explorou mais amplamente algumas questões. Neste tipo, o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada pergunta de acordo com o que achar importante e primordial para o momento. É uma forma de se explorar mais amplamente uma dada questão a ser pesquisada.

Marconi e Lakatos (1999) ainda subdividem esta categoria em outros três tipos – focalizada, clínica e não dirigida. Na entrevista despadronizada focalizada, segue-se um roteiro de tópicos relativos ao problema em estudo. O pesquisador tem flexibilidade para fazer perguntas, se quiser. É geralmente empregada no estudo de situações de mudança de conduta. A entrevista despadronizada clínica se preocupa com os sentimentos e a conduta das pessoas. É organizada em perguntas específicas. Finalmente, a entrevista despadronizada não

dirigida, a liberdade e flexibilidade por parte do entrevistado são totais, que pode expressar suas opiniões e sentimentos, assumindo o entrevistador uma postura de motivador para o entrevistado.

No plano de coleta de dados, foram reunidos dados de receita de carteira de associados, e informes econômicos dos períodos estudados.

Para a interpretação das informações colhidas nas entrevistas, foi utilizada a metodologia de análise de conteúdo. Minayo (2000) acredita que a grande importância da análise de conteúdo está na sua tentativa de impor um corte entre as intuições e as hipóteses que encaminham para interpretações mais definitivas, sem se afastar, no entanto, das exigências pertinentes ao trabalho científico.

Para Bardin (1994), a análise de conteúdo abrange as iniciativas de explicitação, sistematização e expressão do conteúdo de mensagens, com a finalidade de se efetuarem deduções lógicas e justificadas a respeito da origem dessas mensagens (quem as emitiu, em que contexto e/ou quais efeitos se pretende causar por meio delas).

Para analisar os dados foram verificadas as melhores formas de compor indicadores de gestão. Desenvolvendo um conjunto de indicadores passíveis de aplicação na realidade da cooperativa que são instrumentos para definir estratégias de gestão.

3 ANÁLISE DE RESULTADOS

O presente estudo apresenta a elaboração e proposição de indicadores de gestão como estratégia para ponderação da avaliação dos resultados de carteiras de associados em uma cooperativa de crédito. Buscou indicar dados contábeis e gerar novos indicadores, para a gestão das carteiras, e consequentemente da unidade.

3.1 Cenário da unidade foco do estudo

A unidade de atendimento utilizada no estudo, esta localizada na região noroeste do estado do Rio Grande do Sul, possuindo 29 (vinte e nove) colaboradores vinculados à empresa, e mais 3 (três) terceirizados. No último mês utilizado como referência da pesquisa possuía 4.498 (quatro mil, quatrocentos e noventa e oito) associados ativos. Os associados são divididos em 13 (treze) carteiras, onde 12 (doze) colaboradores fazem a gestão destas. A unidade trabalha em três focos de atuação, sendo eles: Pessoa Física Urbana; Pessoa Física Rural; e Pessoa Jurídica. A unidade esta inserida em uma cooperativa que possui 16 unidades

de atendimento, distribuídas em 13 municípios da região, contando com mais de 45mil associados, e um patrimônio liquido de R$ 89 milhões e os recursos administrados entre carteira de crédito e fontes de recursos somam mais de R$ 611 milhões.

O sistema utilizado pela cooperativa possui alguns demonstrativos para controle de produtividade por carteira, e gestão de resultados, porém nem sempre estes apresentam dados confiáveis, pois já foram encontradas diversas falhas neste modelo utilizado. E os indicadores gerados pelo sistema consideram apenas as receitas de crédito e prestação de serviços gerados pelas carteiras, desconsiderando as despesas e receitas financeiras.

3.2 Dados contábeis

Para desenvolver o trabalho foram utilizados como base três meses no ano de 2013, sendo eles: julho, agosto e setembro. Cabe salientar que no artigo não foram analisados os motivos de aumento e/ou redução de receitas e despesas nos meses utilizados como referência, apenas desenvolvidas ferramentas que consigam mensurar a realidade das carteiras de associados.

Com base nos demonstrativos disponibilizados pela cooperativa, foram compilados os dados, de forma concisa, para facilitar a visualização e tratamentos dos dados. No quadro 1, são apresentados os dados contábeis dos meses de julho, agosto e setembro de 2013 da unidade de atendimento.

Quadro 1 – Dados Contábeis

Conta Contábil Julho/13 Agosto/13 Setembro/13

Sobra Líquida R$ 270.254,60 R$ 246.285,87 R$ 144.804,84 Receitas Financeiras R$ 116.773,63 R$ 118.957,69 R$ 139.185,77 Receitas De Crédito R$ 743.844,10 R$ 723.139,42 R$ 696.256,69 Receita De Prestação De Serviços R$ 149.831,41 R$ 145.332,04 R$ 141.072,11 Receitas Operacionais R$ 1.010.449,13 R$ 987.429,15 R$ 976.514,57

Despesas De Depósito A Prazo R$ 150.405,76 R$ 150.481,95 R$ 158.436,18 Despesas De Empréstimos R$ 8.075,64 R$ 9.003,55 R$ 8.159,80 Despesas De Repasses R$ 27.037,84 R$ 29.063,19 R$ 27.163,99 Despesas Diretas R$ 45.722,40 R$ 44.655,28 R$ 43.067,33 Despesas Operacionais R$ 231.241,64 R$ 233.203,97 R$ 236.827,29 Sobra Bruta R$ 779.207,48 R$ 754.225,18 R$ 740.150,80 Despesas Administrativas R$ 435.358,24 R$ 396.665,42 R$ 505.076,44 Despesas Pessoal R$ 233.443,92 R$ 214.521,74 R$ 204.425,89

Despesas Fixas R$ 85.844,36 R$ 57.150,09 R$ 88.321,23 Outras Despesas Variáveis R$ 996,00 R$ 918,00 R$ 90.149,99 Promoção E Propaganda R$ 17.711,28 R$ 14.055,25 R$ 18.372,99 Despesas Rateadas R$ 88.405,19 R$ 100.451,28 R$ 93.841,20 Depreciação E Amortização R$ 8.957,49 R$ 9.569,06 R$ 9.965,14 Despesa PCLD e Recup Prejuízo R$ 73.594,65 R$ 111.273,89 R$ 89.806,00 Fonte - Conforme dados disponibilizados pela unidade

Referente ao quadro anterior encontra-se a origem dos dados de sobra líquida, receitas, e de despesas operacionais, administrativas e de provisão de crédito para liquidação duvidosa (PCLD), que são as fontes utilizadas como base para a criação dos demais indicadores deste artigo.

3.2.1 Receitas de crédito e prestação de serviços

Para melhor visualização das receitas por carteiras, foi estruturado o quadro 2, onde constam as receitas geradas em cada carteira nos três meses analisados na pesquisa, e o percentual que representam no resultado da unidade, neste quadro foram consideradas apenas as receitas relativas crédito e prestação de serviços, não sendo consideradas neste as receitas financeiras, pois estas foram calculadas com base no montante de captação de cada carteira de associados. As receitas de crédito são provenientes das operações de crédito comercial, rural, repassados e cheque especial, já as de prestação de serviços são dos produtos e serviços comercializados, manutenções de conta e tarifas em geral. Estes valores serão utilizados posteriormente para verificação do valor de contribuição no resultado das carteiras

Quadro 2 - Receitas de crédito e prestação de serviços

Carteiras Jul/13 % Ago/13 % Set/13 %

110 R$ 281.379,65 31,49 R$ 292.821,02 33,72 R$ 261.365,88 31,21 120 R$ 168.726,69 18,88 R$ 151.573,24 17,45 R$ 148.971,16 17,79 130 R$ 63.985,77 7,16 R$ 64.553,18 7,43 R$ 61.996,57 7,40 131 R$ 2.492,03 0,28 R$ 2.431,71 0,28 R$ 2.476,15 0,30 210 R$ 97.657,17 10,93 R$ 72.223,33 8,32 R$ 76.305,89 9,11 211 R$ 62.316,91 6,97 R$ 63.555,68 7,32 R$ 63.170,48 7,54 223 R$ 41.768,66 4,67 R$ 50.103,21 5,77 R$ 55.686,11 6,65 230 R$ 13.472,77 1,51 R$ 14.115,49 1,63 R$ 13.714,59 1,64 239 R$ 18.162,50 2,03 R$ 19.333,98 2,23 R$ 18.291,68 2,18 241 R$ 48.488,65 5,43 R$ 37.154,70 4,28 R$ 35.611,90 4,25

242 R$ 46.797,32 5,24 R$ 50.420,37 5,81 R$ 50.050,58 5,98 250 R$ 15.102,88 1,69 R$ 15.696,20 1,81 R$ 16.010,18 1,91 252 R$ 33.324,51 3,73 R$ 34.489,33 3,97 R$ 33.677,63 4,02

Total R$ 893.675,51 100,00 R$ 868.471,46 100,00 R$ 837.328,80 100,00

Fonte - Dados conforme pesquisa e disponibilizados pela unidade

Pode-se verificar que este quadro já serve como documento para comparação de produção e o gestor pode verificar, por exemplo, que cinco carteiras em nenhum dos meses representam mais de 5% das receitas, o demonstra uma baixa representatividade neste. Podendo assim traçar um plano para desenvolver a carteira e aumentar sua produção.

3.2.2 Receitas financeiras

Para verificação da representatividade de cada carteira nas receitas financeiras, primeiramente foi identificado o valor de captação (aplicações, poupança e fundos de investimento) em cada carteira, e o percentual no mês referido, gerando assim o quadro 3. Para elaboração do quadro formam utilizados três relatórios distintos, a fim de compilar os dados em cada produto de captação. Apurando-se o montante e o fator de percentagem que foi utilizado, posteriormente, para divisão das receitas financeiras.

Quadro 3 - Captação por carteira

Carteiras Jul/13 % Ago/13 % Set/13 %

110 R$ 6.497.369,46 19,03 R$ 7.460.157,34 20,35 R$ 7.703.416,35 19,83 120 R$ 3.244.151,59 9,50 R$ 3.120.434,30 8,51 R$ 3.063.818,30 7,89 130 R$ 951.136,13 2,79 R$ 1.038.561,25 2,83 R$ 1.079.013,49 2,78 131 R$ 419.308,41 1,23 R$ 401.255,23 1,09 R$ 377.457,99 0,97 210 R$ 4.717.243,59 13,82 R$ 5.870.571,32 16,01 R$ 6.757.578,84 17,39 211 R$ 6.993.063,54 20,48 R$ 7.347.728,14 20,04 R$ 7.559.194,63 19,46 223 R$ 3.017.884,63 8,84 R$ 3.120.110,15 8,51 R$ 3.176.530,25 8,18 230 R$ 1.283.032,17 3,76 R$ 1.265.644,04 3,45 R$ 1.155.959,68 2,98 239 R$ 1.162.462,72 3,41 R$ 1.225.809,78 3,34 R$ 1.235.487,87 3,18 241 R$ 1.916.672,82 5,61 R$ 1.875.188,29 5,11 R$ 2.096.124,67 5,40 242 R$ 1.370.672,77 4,01 R$ 1.336.753,61 3,65 R$ 1.845.604,82 4,75 250 R$ 717.175,26 2,10 R$ 655.226,34 1,79 R$ 779.404,17 2,01 252 R$ 1.849.556,68 5,42 R$ 1.943.467,41 5,30 R$ 2.020.842,19 5,20 Total R$ 34.139.729,77 100,00 R$ 36.660.907,20 100,00 R$ 38.850.433,25 100,00 Fonte- Dados conforme a pesquisa

Pode-se verificar que o quadro 3, também que serve como documento de comparação entre os montantes de captação das carteiras. Onde o gestor pode verificar as carteiras com produtividade inferior e trabalhar com foco para o melhor aproveitamento, e também incentivar o aumento do desempenho da unidade com um todo.

Com a informação dos percentuais em captação por carteira, elaborou-se o quadro 4, que demonstra as receitas geradas pela administração financeira em cada mês, com a captação de recursos.

Quadro 4 - Receitas financeiras por carteiras

Carteiras Jul/13 Ago/13 Set/13

110 R$ 22.224,00 R$ 24.206,80 R$ 27.598,30 120 R$ 11.096,50 R$ 10.125,22 R$ 10.976,45 130 R$ 3.253,32 R$ 3.369,93 R$ 3.865,68 131 R$ 1.434,23 R$ 1.302,00 R$ 1.352,28 210 R$ 16.135,15 R$ 19.048,89 R$ 24.209,74 211 R$ 23.919,50 R$ 23.841,98 R$ 27.081,61 223 R$ 10.322,56 R$ 10.124,17 R$ 11.380,25 230 R$ 4.388,56 R$ 4.106,77 R$ 4.141,35 239 R$ 3.976,16 R$ 3.977,52 R$ 4.426,27 241 R$ 6.555,91 R$ 6.084,63 R$ 7.509,59 242 R$ 4.688,33 R$ 4.337,51 R$ 6.612,07 250 R$ 2.453,07 R$ 2.126,09 R$ 2.792,30 252 R$ 6.326,34 R$ 6.306,18 R$ 7.239,88 R$ 116.773,63 R$ 118.957,69 R$ 139.185,77

Fonte - Dados conforme a pesquisa.

Este quadro reflete a remuneração gerada a parir do esforço, produção, e porte dos produtos de captação de todas as carteiras de associados da unidade. Onde, obviamente, as carteiras com maiores valores de captação, tem o melhor desempenho de receitas.

3.2.3 Receitas totais por carteira

Após a elaboração dos quadros 2 e 4, foi gerado o quadro 5 que serve para verificar de forma totalizadora as receitas de cada carteira, agrupando as receitas de crédito e prestação de serviços com as receitas financeiras. Com este quadro pode-se verificar, pela primeira vez, a receita total gerada por cada carteira.

Quadro 5 - Receitas totais por carteira

Carteiras Jul/13 Ago/13 Set/13

110 R$ 303.603,65 R$ 317.027,82 R$ 288.964,19 120 R$ 179.823,19 R$ 161.698,46 R$ 159.947,61 130 R$ 67.239,09 R$ 67.923,12 R$ 65.862,25 131 R$ 3.926,25 R$ 3.733,71 R$ 3.828,43 210 R$ 113.792,32 R$ 91.272,22 R$ 100.515,63 211 R$ 86.236,41 R$ 87.397,67 R$ 90.252,09 223 R$ 52.091,22 R$ 60.227,38 R$ 67.066,36 230 R$ 17.861,33 R$ 18.222,27 R$ 17.855,94 239 R$ 22.138,66 R$ 23.311,50 R$ 22.717,95 241 R$ 55.044,56 R$ 43.239,33 R$ 43.121,49 242 R$ 51.485,65 R$ 54.757,88 R$ 56.662,65 250 R$ 17.555,95 R$ 17.822,29 R$ 18.802,48 252 R$ 39.650,85 R$ 40.795,51 R$ 40.917,51 Total R$ 1.010.449,14 R$ 987.429,15 R$ 976.514,57

Fonte - Dados conforme a pesquisa.

No quadro anterior consta a visão total das receitas de cada carteira, sendo muito importante, para ser vislumbrado o real potencial de geração de recursos. Neste quadro pode-se identificar de onde é forma receita operacional que constam no quadro 1.

3.2.4 Despesas

Para elaboração do quadro 6 foi utilizado as despesas operacionais, administrativas e provisão de crédito para liquidação duvidosa (PCLD) onde as mesmas foram agrupadas em uma grande conta totalizadora. A partir da geração deste numero foram aplicados os percentuais de representatividade gerados no quadro 2, como base para a divisão das despesas e forma de rateio de todas as despesas da unidade entre as carteiras de associados.

Quadro 6 - Despesas

Carteiras Jul/13 Ago/13 Set/13

110 R$ 233.055,14 R$ 249.890,00 R$ 259.467,25 120 R$ 139.749,36 R$ 129.350,81 R$ 147.888,99 130 R$ 52.996,77 R$ 55.088,92 R$ 61.546,21

131 R$ 2.064,04 R$ 2.075,20 R$ 2.458,16 210 R$ 80.885,40 R$ 61.634,54 R$ 75.751,58 211 R$ 51.614,52 R$ 54.237,67 R$ 62.711,59 223 R$ 34.595,26 R$ 42.757,49 R$ 55.281,59 230 R$ 11.158,94 R$ 12.046,00 R$ 13.614,97 239 R$ 15.043,25 R$ 16.499,39 R$ 18.158,81 241 R$ 40.161,15 R$ 31.707,39 R$ 35.353,20 242 R$ 38.760,29 R$ 43.028,15 R$ 49.687,00 250 R$ 12.509,09 R$ 13.394,95 R$ 15.893,88 252 R$ 27.601,32 R$ 29.432,79 R$ 33.432,98 R$ 740.194,53 R$ 741.143,28 R$ 831.246,21

Fonte - Dados conforme a pesquisa

Neste quadro estão divididas todas as despesas da unidade entre as carteiras de associados, demonstrando quanto dos custos da unidade são pagos por cada carteira. A única carteira com valores de despesas menores que dez mil reais é a 131, a justificativa para este valor discrepante dos demais, é em função desta carteira possuir um gestor compartilhado com a 130.

3.3 Indicadores

Com a construção dos quadros anteriores, tem-se subsídio para a criação de indicadores de lucro líquido, bem como ticket médio por carteira, que é um indicador onde pode-se verificar a receita média dos associados em sua carteira de crédito. Que podem servir como novos indicadores de gestão de carteiras na unidade da pesquisa, bem como nas demais integrantes a cooperativa.

No quadro 7 consta o lucro líquido gerada por cada carteira de associados da unidade, onde foram consideradas as receitas relativas a crédito, prestação de serviços, e financeiras, deduzidas todas as despesas, produzindo assim a valor de contribuição de cada carteira para o resultado mensal da unidade.

Quadro 7 - Lucro líquido por carteira

Carteiras Jul/13 Ago/13 Set/13

110 R$ 70.548,50 R$ 67.137,82 R$ 29.352,25 120 R$ 40.073,83 R$ 32.347,65 R$ 11.976,15

130 R$ 14.242,32 R$ 12.834,19 R$ 4.281,72 131 R$ 1.862,21 R$ 1.658,52 R$ 1.368,90 210 R$ 32.906,92 R$ 29.637,68 R$ 24.721,80 211 R$ 34.621,89 R$ 33.160,00 R$ 27.505,53 223 R$ 17.495,96 R$ 17.469,89 R$ 11.753,95 230 R$ 6.702,39 R$ 6.176,27 R$ 4.233,38 239 R$ 7.095,41 R$ 6.812,11 R$ 4.549,02 241 R$ 14.883,41 R$ 11.531,95 R$ 7.748,57 242 R$ 12.725,37 R$ 11.729,73 R$ 6.947,95 250 R$ 5.046,86 R$ 4.427,33 R$ 2.899,74 252 R$ 12.049,53 R$ 11.362,73 R$ 7.465,88 R$ 270.254,61 R$ 246.285,87 R$ 144.804,84

Fonte - Dados conforme pesquisa

A partir destes dados o gestor tem subsídio para estipular padrões de rentabilidade, e assim poder trabalhar a alavancagem de algumas carteiras em especifico, com ações direcionadas, ou até mesmo reduzir o quadro de colaboradores, e consequentemente o número de carteiras, a fim de agrupar as menos rentáveis, criando uma nova carteira mais coesa e com rentabilidade maior.

A fim de qualificar a tomada de decisão do gestor, bem como definição de estratégias, é importante que o mesmo tenha conhecimentos do ticket médio das carteiras e da unidade como um todo. Onde possa visualizar e comparar a rentabilidade média por associado em cada carteira. Para serem criados os indicadores de ticket médio foi necessário primeiramente verificar o número de associados de cada uma das carteiras, nos meses utilizados na pesquisa, constituindo assim o quadro 8.

Quadro 8 – Número de associados

Carteiras Jul/13 Ago/13 Set/13

110 69 68 68 120 182 186 185 130 175 176 174 131 49 49 49 210 294 292 287 211 390 438 435 223 373 415 413 230 371 370 370 239 513 591 591 241 516 179 183 242 421 422 425

250 512 588 595

252 581 720 723

Total 4446 4494 4498

Fonte - Conforme dados disponibilizados pela unidade.

Com base no número de associados do quadro anterior, a receita bruta do quadro 1 pode-se calcular o ticket médio de receita bruta (quadro 9). Onde pode-se verificar os valores médios de contribuição de cada associado para o resultado da unidade, sem deduzir os custos administrativos, operacionais, e de provisão (PCLD). Este indicador demonstra eficácia do gestor da carteira em rentabilizar ao máximo cada associado, produzindo e/ou superando o resultado projetado. Pode-se demonstrar também que alguns gestores de carteiras não estão explorando da melhor forma o potencial de seus associados, e consequentemente da carteira a qual são responsáveis.

Quadro 9 - Ticket médio receita bruta

Carteiras Jul/13 Ago/13 Set/13

110 R$ 4.400,05 R$ 4.662,17 R$ 4.249,47 120 R$ 988,04 R$ 869,35 R$ 864,58 130 R$ 384,22 R$ 385,93 R$ 378,52 131 R$ 80,13 R$ 76,20 R$ 78,13 210 R$ 387,05 R$ 312,58 R$ 350,23 211 R$ 221,12 R$ 199,54 R$ 207,48 223 R$ 139,65 R$ 145,13 R$ 162,39 230 R$ 48,14 R$ 49,25 R$ 48,26 239 R$ 43,16 R$ 39,44 R$ 38,44 241 R$ 106,68 R$ 241,56 R$ 235,64 242 R$ 122,29 R$ 129,76 R$ 133,32 250 R$ 34,29 R$ 30,31 R$ 31,60 252 R$ 68,25 R$ 56,66 R$ 56,59 Ticket UA R$ 227,27 R$ 219,72 R$ 217,10

Fonte - Dados conforme a pesquisa

Com base no número de associados do quadro 8, e o lucro líquido do quadro 7 pode-se calcular o ticket médio de lucro líquido (quadro 10). Este indicador também é muito importante para utilização pelo gestor em função de demonstrar a receita líquida por associado em cada carteira, o mesmo também evidência quanto é gerado de sobra efetiva. Quadro 10 - Ticket médio receita líquida

110 R$ 1.022,44 R$ 987,32 R$ 431,65 120 R$ 220,19 R$ 173,91 R$ 64,74 130 R$ 81,38 R$ 72,92 R$ 24,61 131 R$ 38,00 R$ 33,85 R$ 27,94 210 R$ 111,93 R$ 101,50 R$ 86,14 211 R$ 88,77 R$ 75,71 R$ 63,23 223 R$ 46,91 R$ 42,10 R$ 28,46 230 R$ 18,07 R$ 16,69 R$ 11,44 239 R$ 13,83 R$ 11,53 R$ 7,70 241 R$ 28,84 R$ 64,42 R$ 42,34 242 R$ 30,23 R$ 27,80 R$ 16,35 250 R$ 9,86 R$ 7,53 R$ 4,87 252 R$ 20,74 R$ 15,78 R$ 10,33 Ticket UA R$ 60,79 R$ 54,80 R$ 32,19

Fonte - Dados conforme a pesquisa

O ticket médio dos associados por carteira é um indicador sólido de seu rendimento. Sendo assim, deve ser objetivo de qualquer gestor aumentar esse indicador o máximo possível. Esta importante informação serve para verificar quanto eficiente são os gestores, e definir estratégias de penetração na carteira de associados.

CONCLUSÃO

O presente estudo elaborou indicadores de gestão como estratégia para ponderação e avaliação dos resultados de carteiras de associados, que podem contribuir para a melhoria da rentabilidade e, na gestão da produtividade na cooperativa de crédito objeto do estudo, assim como, em outras cooperativas que necessitarem destas informações. Os sistemas de indicadores tem sido um instrumento efetivo no equacionamento das informações, e são necessários para a avaliação de desempenho das carteiras de associados.

Pode-se afirmar que o objetivo do artigo foi plenamente atendido, pois o mesmo gerou três indicadores - lucro líquido por carteira, ticket médio de recita bruta, e ticket médio de receita líquida - que auxiliam na gestão de resultados das carteiras de crédito, e servem de subsídio para traçar estratégias pontuais em cada carteira. E são indicadores que a unidade não possuía para desenvolver sua gestão. Conclui-se ainda que a cooperativa pode avançar ainda mais para desenvolver uma quantidade de indicadores para contribuir na gestão dos resultados das carteiras, e consequentemente da unidade.

Com a criação do quadro de lucro líquido por carteira foi possível verificar o valor que sobra das receitas menos todas as despesas rateadas, gerando assim um documento que

demonstra a contribuição de cada carteira para o resultado mensal da unidade. Verificou-se também que o ticket médio é um cálculo fundamental para a gestão das carteiras, pois demonstra quanto os esforços dos gestores de carteira estão rendendo por associado. Quanto mais alto o ticket médio, maior a penetração na carteira de associados.

Estes indicadores desenvolvidos no artigo não podem ser utilizados de forma isolada para análise das carteiras de associados, em função de ter-se estratégias diferenciadas para os três públicos alvo da cooperativa (pessoa física urbana, pessoa física rural, e pessoa jurídica), e das segregações de renda/faturamento, porém devem ser utilizados como ferramenta para a gestão tanto das carteiras, como da própria unidade para alavancar negócios.

Por fim, o trabalho assevera a importância de informações para se acompanhar a eficiência das carteiras de associados como fator de sustentabilidade da unidade, permitindo aos gestores, planejar e promover ações que visem ganho de eficiência e rentabilidade para a cooperativa.

REFERÊNCIAS

ATKINSON, Anthony. A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1994.

BORNIA, Antonio Cezar. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2010.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.

BRASIL. Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Define a Política Nacional de Cooperativismo, institui o regime jurídico das sociedades cooperativas. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L5764.htm>. Acesso em: 17 mar. 2013.

CAMARGO, Camila. Planejamento financeiro. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2007.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1995.

MARCONI, Marina de A.; LAKATOS, Eva. M. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999.

MINAYO, Maria Cecília de Souza (Org.). Pesquisa social: teoria, método e criatividade. 17. ed. Petrópolis: Vozes, 2000.

MUCCILO NETTO, João. Avaliação de desempenho de instituições financeiras. In: Revista de Administração, São Paulo, v. 28, n. 3, p. 13-21, jul./set. 1993.

PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 6. ed. São Paulo: LTR, 1996. SILVA, Edna L.; MENEZES, Estera M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis, 2000.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

WERNKE, Rodney. Análise de custos e preço de venda: (ênfase em aplicações e casos nacionais). São Paulo: Saraiva, 2005.