DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – BACHARELADO – MODALIDADE PRESENCIAL
As relações de poder e os estilos de chefia entre os gestores de uma Cooperativa de Crédito nos municípios de Panambi/RS, Ijui e Condor/RS
Aluna: Letícia Zimmermann Esposito
Orientador: Prof. Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler
Ijuí/RS, 2014
LETICIA ZIMMERMANN ESPOSITO
As relações de poder e os estilos de chefia entre os gestores de uma Cooperativa de Crédito nos municípios de Panambi/RS, Ijui e Condor/RS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração, Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação (DACEC) da Univeridade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUI), requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler
"Cada sonho que você deixa para trás, é um pedaço do seu futuro que deixa de existir."
AGRADECIMENTOS
Inicialmente agradecer a Deus, que concedeu conhecimento e capacidade, e esteve comigo nessa jornada, proporcionando equilíbrio, paciência e principalmente fé para o alcance do objetivo. Obrigada Jesus!
Também agradecer minha família, meu marido Brian Esposito, pelo carinho, amor, pela compreensão e apoio em todos os momentos. A família é à base do meu caráter e de meus princípios. Obrigada por participarem deste momento!
Como muito carinho, o Professor Dr. Marcos Paulo Dhein Griebeler, pela capacidade, conhecimento e tempo disponibilizado para prestar orientação, a todos os professores da UNIJUI que de certa forma incrementaram o meu conhecimento, mas principalmente pela arte de ensinar.
A Cooperativa de Crédito que permitiu a realização do estudo e também aos colaboradores e gestores das três unidades de atendimento.
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Visão da “pirâmide invertida” de organizações e gerência. ... 22
Figura 2 – Diferentes ênfases (mostrado pelas linhas coloridas) resultam de diferentes estilos de liderança no uso do poder. ... 25
Figura 3 – Comparando liderança e poder. ... 29
Quadro 1 – Mensuração das Bases de Poder. ... 30
Quadro 2 – Plano de coleta de dados ... 34
4 As relações de poder e os estilos de chefia entre os gestores de uma Cooperativa de Crédito nos municípios de Panambi/RS, Ijui e Condor/RS. ... 36
Quadro 3- Posicionamento dos entrevistados nas unidades de atendimento Ijui – RS, Panambi – RS e Condor – RS, administrar problemas. ... 37
Quadro 4- Posicionamento dos entrevistados nas unidades de atendimento Ijui – RS, Panambi – RS e Condor – RS, relacionamento do grupo. ... 38
Quadro 5 - Posicionamento dos entrevistados nas unidades de atendimento Ijui – RS, Panambi – RS e Condor – RS, reunião de alinhamento. ... 40
Quadro 6 - Posicionamento dos entrevistados nas unidades de atendimento Ijui – RS, Panambi – RS e Condor – RS, determinar responsabilidades. ... 42
Figura 4 – Organograma da unidade de atendimento Cooperativa de Credito Y. ... 43
Quadro 7 - Posicionamento dos entrevistados nas unidades de atendimento Ijui – RS, Panambi – RS e Condor – RS, alterações nos padrões de desempenho. ... 44
Quadro 8 - Posicionamento dos entrevistados nas unidades de atendimento Ijui – RS, Panambi – RS e Condor – RS, mudanças na rotina de trabalho. ... 46
Quadro 10 - Posicionamento dos entrevistados nas unidades de atendimento Ijui – RS,
Panambi – RS e Condor – RS, estilo de liderança. ... 48
Tabela 1 – Escalas de Base de poder do supervisor, cidade de Ijui –RS. ... 52
Tabela 2 – Escalas de Base de poder do supervisor, cidade de Panambi –RS. ... 53
Tabela 3 – Escalas de Base de poder do supervisor, cidade de Condor –RS. ... 54
Figura 5 – Diferentes ênfases (mostrado pelas linhas coloridas) resultam de diferentes estilos de liderança no uso do poder. ... 56
Figura 6 - Diagrama de Causa e Efeito ... 57
Quadro 11 – Propostas de estratégias de ações 5W2H ... 58
Figura 7 - Diagrama de Causa e Efeito ... 59
AS RELAÇÕES DE PODER E OS ESTILOS DE CHEFIA ENTRE OS GESTORES DE UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO NOS MUNICÍPIOS DE PANAMBI/RS,
IJUI E CONDOR/RS¹
Letícia Zimmermann Esposito², Marcos Paulo Dhein Griebeler³ ¹ Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da UNIJUI
² Academica do Curso de Graduação Administração da UNIJUI, letizimmer_3@hotmail.com
³ Professor Orientador, Mestrado e Doutorado em Desenvolvimento Regional – PPGDR, pela Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC., Curso de Administração, marcos.dhein@unijui.edu.br
Palavra-Chave: Cooperativa de Credito Y, estilo de chefia, poder. Introdução
O presente estudo refere-se a um Trabalho de Conclusão de Curso, desenvolvido em um Cooperativa de Credito Y nas cidades de Panambi, Ijui e Condor localizadas no estado do Rio Grande do Sul. A liderança é uma metodologia de incentivar e orientar determinado grupo para que trabalhem engajados no alcance dos objetivos propostos, Newstrom (2004). Uma liderança eficaz traz consigo muitos seguidores alguns destes futuros gestores que tomam, por exemplo, seus líderes, por isso a importância de transmitir a correta visão e aspectos necessários para boa gestão. O estilo de cada líder independente de qual seja o adotado por cada indivíduo, deve estar voltado a alcançar o sucesso da organização e o bem-estar do seu colaborador, o contentamento da equipe pelo seu próprio desempenho. Por fim este trabalho tem por objetivo estudar os estilos de chefia e a relação do poder dentro de uma instituição financeira Cooperativa, para melhor entender as primícias gerencias assim como a visão do colaborador sobre a utilização do poder na organização estudada.
Metodologia
A pesquisa foi classificada com básica, quanto à abordagem qualitativa, exploratória, explicativa e descritiva, quanto aos objetivos. Além de bibliográfica e estudo de caso quanto aos procedimentos técnicos. Referente à coleta de dados foi utilizado um roteiro de entrevista contendo 7 questões que tratam do estilo de cada chefia, estas questões foram aplicadas a 3 gestores de diferentes unidades de atendimentos de uma Cooperativa de Crediro Y. Também foram aplicados questionários para 5 colaboradores ligados a gestão direta de cada unidade de atendimento totalizando 15 indivíduos, o questionário contendo 25 questões optativas baseados no modelo de Celinski (1994) adaptado. Os dados coletados convieram para a edificação quadros e tabelas.
Resultados e Discussão
Os dados coletados permitiram identificar os estilos de chefias que cada gerente relatou possuir, ou seja, o estilo predominante na gestão, autocrático, democrático e liberal. É importante lembrar que o estilo descrito por cada gestor, não é o único utilizado por eles, apenas é o estilo dominante, o líder deve identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado dependendo da necessidade do momento. Outro ponto analisado foi às bases de poder mais utilizadas pelos gerentes, sendo essas bases de poder legítimo, de perícia, de
coerção e recompensa, percebidas pelos colaboradores ligados a gestão de cada líder. A pesquisa revelou que a base de poder predominante é o poder legítimo, que tem pode definição o reconhecimento de uma pessoa de que a outra tem o poder legal de influenciá-la e que tem por obrigação aceitar esta influência. A média deste item não foi surpresa, devido à posição hierárquica que prova essa base de poder. Outra evidência foi que a base de poder de coerção não é utilizada pelos gestores, não sendo surpresa pela integridade dos indivíduos, valores e princípios da organização. O líder está sempre voltado ao desenvolvimento da sua equipe, principalmente em atingir resultados. Utilizar o poder para obter efeitos positivos pode ser considera uma estratégia que os gerentes devem fazer uso.
Conclusões
O resultado obtido a partir dos questionários aplicados, referente às bases de poder que os colaboradores identificaram estar presente na administração dos gerentes. A base de poder de maior utilização entre os três gestores se deteve no poder legítimo. O gestor da unidade de Ijui se destacou em mais duas bases de poder sendo elas de perícia e recompensa. Os dois gestores de Panami e Condor ficaram com uma média mais baixa nessas mesmas bases. Conclui-se com este estudo que o estilo predominante nos gestores das unidades de atendimento é democrático. Em uma instituição financeira, assim como em qualquer outra organização, desafios surgem constantemente, cabe ao líder aconselhar e orientar a equipe para atingir a meta proposta, além de perceber e analisar se o desafio apresentado é possível de ser alcançado.
Referências Bibliográficas
CELINSKI, Leszek. Guia para Diagnóstico em Administração de Recursos Humanos: Roteiros e instrumentos de qualidade. Ed. Petropolis, RJ: Vozes, 1994.
NEWSTROM, John. W; KEITH, Davis. Comportamento Humano do Trabalho. São Paulo: Pioneira Thomson, 2004.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 10
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 12
1.1 Apresentação do tema ... 12
1.2 Problema ou Questão de Estudo ... 13
1.3 Objetivos ... 13
1.4 Justificativa ... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 15
2.1 Comportamento Organizacional... 16
2.2 Liderança no contexto organizacional ... 20
2.3 Estilos de liderança ... 23 2.4 Poder... 28 3 METODOLOGIA ... 32 3.1 Classificação da pesquisa... 32 3.1.1 Quanto à Natureza ... 32 3.1.2 Quanto à Abordagem ... 33
3.1.3 Quanto aos Objetivos ... 33
3.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos ... 33
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral ... 33
3.3 Plano de coleta de dados ... 34
3.4 Plano de análise e interpretação dos dados ... 35
3.5 Plano de sistematização do estudo ... 35
4 AS RELAÇÕES DE PODER E OS ESTILOS DE CHEFIA ENTRE OS GESTORES DE UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO NOS MUNICÍPIOS DE PANAMBI/RS, IJUI E CONDOR/RS. ... 36
4.1 Diagnostico dos estilos de chefia utilizados nas unidades de atendimento de uma Cooperativa de Crédito nos municípios de Panambi/RS, Ijui e Condor/RS. ... 36
4.2 Análise das principais causas e efeitos do poder comportamental e dos estilos de chefias. ... 51
4.3 Proposta de ações que potencializem melhorias na qualidade da gestão das unidades da Cooperativa de Crédito. ... 57
CONCLUSÃO ... 57
REFERÊNCIAS ... 62
INTRODUÇÃO
A definição de gestor nem sempre contempla todas as qualidades esperadas ou até mesmo desejadas por algumas instituições financeiras, a verdade é que nos atuais tempos são necessários gerentes que pensam de maneira estratégica, como sendo donos do negócio aos que estão inseridos.
A área de recursos humanos vem ganhando reconhecimento e destacando-se dentro da administração, a gestão não é apenas uma visão formada do indivíduo dentro de uma determinada organização, e sim a função de liderar com ética, eficiência, mantendo uma relação de respeito e prelado com os colaboradores que estão sob a submissão, afirma Lacombe 2006, apud Krepk e Gonzaga 2008.
Um gestor necessita ter certas competências, para Becker et al (2001. P. 183), “[...] a competência refere-se às características de um indivíduo, em termos de conhecimentos, habilidades, capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo desempenho no trabalho”.
O presente relatório tem como objetivo mostrar como ocorrem as relações de poder e estilos de chefia entre os gestores da cooperativa de credito nos municípios de Panambi/RS, Ijui/RS e Condor/RS.
No primeiro capítulo encontra-se a contextualização do estudo, que é dividida entre a apresentação do tema, formulação do problema do estudo, os objetivos alcançados e as justificativas para a realização desta pesquisa.
O segundo capítulo fala sobre o referencial teórico, que se limita a falar sobre a história da Cooperativa de Crédito, uma abordagem conceitual sobre os estilos de liderança e o uso do poder, comportamento organizacional.
O terceiro capítulo traz a metodologia usada na pesquisa, que está dividida em: classificação da pesquisa, sujeitos da pesquisa e universo amostral, plano de coleta de dados, plano de analise, interpretação dos dados e plano de sistematização de estudo.
O quarto capítulo traz o diagnóstico e a análise dos resultados bem como sugestões para a instituição financeira. Ao final é encontrada a conclusão do estudo, referências bibliográficas e os apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
O desenvolvimento deste capítulo foi estruturado os aspectos que remete ao pesquisador a apresentar o tema estudado, o problema em questão, isto é, expõem de forma clara, compreensível e operacional, o porquê do estudo, relatando assim à justificativa e os objetivos alcançados com a análise da organização escolhida.
1.1 Apresentação do tema
O comportamento organizacional estuda três níveis sendo eles nível indivíduo, nível grupo e nível organizacional, além de suas variáveis de cada nível. O presente relatório visa aprofundar um estudo sobre a variável “estilo de liderança e poder predominantes” dentro da organização chamada de Cooperativa de Crédito Y.
Para compreender melhor o comportamento organizacional foi utilizada as bases nas áreas da psicologia, sociologia, antropologia e as ciências políticas visto que administração é uma ciência aplicada a estas áreas. (PIZOLOTTO, et al. 2008)
Sabe-se que toda organização é formada por indivíduos e estes são essenciais para que o andamento do trabalho, cada um possui características e personalidades diferentes; entender, abrigar e respeitar essa diferença de comportamento propicia um desempenho melhor para o indivíduo quanto para a organização.
Os estilos de chefia podem ser visto como uma combinação consistente de filosofia, habilidades, traços e atitudes que é observada no comportamento de uma pessoa. Cada estilo também revela implícita ou explicitamente as crenças de um gerente com analogia às competências de um subordinado, acrescenta Newstrom (2008).
“Definimos liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a conferida por alto cargo na organização. Como essas posições subentendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes...” (ROBBINS, 2002, p. 304)
A pesquisa em questão deseja salientar a importância do líder estar em equilíbrio com sua equipe para propiciar desempenho eficaz. Além de mostrar que existem diferentes estilos usados por cada gestor nas unidades de atendimento da Cooperativa de Crédito, estes
que influenciam a maneira de conduzir o grupo, no processo de toma de decisão, no alinhamento para os desafios, dentre outros.
1.2 Problema ou Questão de Estudo
Com embasamento no estudo do comportamento organizacional e amparado por diferentes autores em relação ao assunto, o tema do estudo aborda as relações de poder e estilos de chefias entre gestores da Cooperativa de Crédito.
A crescente concorrência de mercado e a exigência por resultados tem levado os gestores a um nível de estresse elevado e sobrecarga de trabalho, isso na maioria das vezes acaba afetando o desempenho dos líderes. Muitas vezes essa sobrecarga ocorre pela falta de capacidade para delegar e dividir responsabilidades.
O comportamento das chefias e seus estilos de gestão impactam diretamente o comportamento dos subordinados, a maneira como o poder é usado dentro de uma organização mostra na maioria das vezes o porquê alguns resultados são obtidos e outros não são. Uma equipe motivada e bem liderada mostra sua eficiência através de números, indicativos de alto desempenho.
Desde modo a questão do estudo visa responder o seguinte questão: De que maneira
os estilos de chefia e os perfis de poder impactam na gestão de três unidades de atendimento de uma cooperativa de crédito?
1.3 Objetivos
Perante a problematização apresentada define-se como objetivo geral examinar as relações de poder e os estilos de chefias presentes nas unidades de atendimento de uma Cooperativa de Crédito.
Para alcançar esse objetivo, são definidos como objetivos específicos deste estudo: Diagnosticar os estilos de chefia utilizados nas unidades escolhidas;
Analisar as principais causas e efeitos do poder comportamental e dos estilos de chefias;
Propor ações que potencializem melhorias na qualidade da gestão das unidades da Cooperativa de Crédito.
1.4 Justificativa
Conhecer os estilos de chefias predominantes em cada unidade de atendimento apresentando as características dos gestores, sua personalidade, seus métodos de tomada de decisão em situações adversas. Contudo, identificar as competências e habilidades em frente aos desafios, a utilização do poder ao processo de toma de decisão possibilitando a organização conhecer mais os seus gestores, além de proporcionar aos próprios entrevistados uma avaliação de seus estilos.
Para a realização deste estudo foi escolhida essa organização, pelo motivo da mesma estar em constante crescimento, tanto na comunidade local quanto no sistema Cooperativo; instigada em saber como ocorre tal sucesso e quais são os estilos desejados pela organização em relação às pessoas que estão na liderança destas unidades de atendimento, permitir a acadêmica conhecimento para sua formação, proporcionando um maior contato com a realidade.
Através desta pesquisa é possível mostrar aos gestores quais são seus perfis e estilos de liderança, além de mostrar as influências que exercem sobre seus colaboradores, a utilização do poder para o gerenciamento do trabalho grupal; construir uma visão de como ocorre à administração da unidade de atendimento. Também é possível passar as chefias um feedback por parte de sua equipe mostrando aos mesmos como esta a visão dos seus colaboradores sobre a utilização do poder.
Além de propor ações que contribuirá para o desenvolvimento do trabalho na organização ou até mesmo no comportamento dos entrevistados, também levantar pontos positivos e negativos dos estilos observados.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para embasar o estudo sobre os estilos de chefia e perfis de poder dos gerentes das unidades de atendimento, foi abordado assuntos específicos sobre comportamento gerencial, perfis e estilos, as utilizações de poder, referenciando também algumas contribuições.
A organização de estudo se caracteriza como uma instituição sem fins lucrativos, ou seja, uma Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados. É uma entidade cooperativa de responsabilidade limitada, regida pela legislação cooperativa do sistema financeiro nacional e pelo Código Civil.
A administração da Cooperativa é fiscalizada assídua e minuciosamente por um Conselho Fiscal, constituído de 3 (três) membros efetivos e igual número de suplentes, todos associados, eleitos pela assembléia geral, observando-se, quanto às condições e aos requisitos para o exercício das funções, o disposto do Estatuto de cada Cooperativa.
A natureza da sociedade jurídica é o cooperativismo, estando enquadrada no Código Nacional de Atividade Econômica como cooperativas de crédito mútuo, sua tributação federal é o (IR) imposto de renda e a (CSL) contribuição social sobre o lucro de acordo com a Lei 5764, tributando o ato não cooperativo, além do ISS sobre a prestação de serviço levando em conta a operação com não associados.
Além da regulamentação baixada pela autoridade normativa, possui também seu Estatuto Social e normas internas a qual esta vinculada por força de sua participação no Sistema de Credito Cooperativo, as unidades de atendimento de estudo estão localizadas no Estado do Rio Grande do Sul, nos municípios de Ijui, Panambi e Condor.
A Cooperativa tem pôr objetivos principais estimular a formação de poupança, administrando os recursos pertinentes e através da mutualidade, conceder empréstimos aos associados, além de prestar serviços inerentes à sua condição de instituição financeira. No contexto de Assaf (2001, p. 80), o autor classifica as cooperativas de crédito como instituições financeiras não-bancárias, pois estão focados a viabilizar recursos aos seus associados, além de prestar determinados serviços.
Dentro de cada organização há subsistemas e a interdependência existente entre os sistemas de uma organização, faz com que ela seja vista como um sistema global e, ao mesmo tempo, dependente de cada uma de suas partes. A empresa em estudo tem sua estrutura organizacional organizada em sistemas, Oliveira (2002, p. 35) afirma que “(...)O sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinadas funções”.
As unidades de atendimento integrantes do sistema cooperativas de crédito possuem uma marca corporativa forte e contam com empresas especializadas e ganhos de escala em todos os níveis que determinam o crescimento sustentado e a sua continuidade.
A gestão de pessoas é essencial para este desenvolvimento, pois é no interior da organização que está à maior parte da vida dos indivíduos, dentro deste assunto é importante ressaltar que, Pizolotto M. F et al (2008, pg.10) “nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a selecionar estruturas e estratégias, a realizar esforços que envolvem as diversas áreas (departamentos), a estabelecer metas, entre tantas outras decisões e ações”. As pessoas são a chave do sucesso de um sistema.
No contexto moderno toda organização é um ser vivo que possui à frente indivíduos com competência para conduzir o processo produtivo, seja ele voltado a produtos ou serviços, estes indivíduos podem ser chamados de gestores. Para um melhor entendimento do assunto, serão compostas algumas definições.
2.1 Comportamento Organizacional
Ao realizar uma leitura correta da organização e seus indivíduos é preciso entender o conceito de comportamento organizacional e o ambiente interno da instituição conhecendo assim deficiência e qualidades.
Para Dubrin (2003), o comportamento organizacional é o estudo do comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização. Na visão de França (2006), é o estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho. O modelo comportamental é constituído por três níveis, sendo eles: nível do indivíduo, nível do grupo, nível do sistema organizacional.
Dentre os três embasaremos o estudo no nível do grupo, o qual segundo Pizolotto, M.F; ET al (2008), nesse nível as variáveis que devem ser levadas em conta pelos gestores visando o sucesso da organização através do adequado comportamento do grupo e das equipes de trabalho.
Dentro do comportamento organizacional as lideranças detêm de influências psicológicas que abrangem conceitos de poder e autoridade, sendo que estas impactam na mudança do comportamento de pessoas.
Existem muitas variáveis que influenciam no comportamento de um líder, uma delas é a estrutura organizacional que envolve a tecnologia usada e o tamanho da empresa, ou seja, construção compatível com a necessidade. As estratégias devem ser compatíveis com a estrutura macro e micro ambiente, estes componentes de forma direta ou até mesmo indiretamente impactam no comportamento do líder.
Outro ponto importante que devemos levar em consideração é a cultura organizacional, considerada por seus valores, linguagem, símbolos, imagem, história, mitos, rituais, hábitos entre outros.
Quase todas as organizações possuem um modelo de gestão de pessoas que é criada como suporte para os indivíduos envolvidos com o planejamento organizacional, esse modelo refere-se a políticas e praticas institucionais que representam forças importantes na direção das atitudes e comportamentos desejados.
Outra variável e no entanto não mesmo importante, é o desenvolvimento e mudanças organizacional. O contexto atual mostra que as empresas estão sofrendo constantes mudanças, essas necessárias para a sobrevivência da mesma. As principais forças que provocam essas mudanças são a tecnologia, crescimento ou declínio do mercado financeiro, a concorrência e tendências sociais, entre outros. O desenvolvimento organizacional valoriza o grupo e os indivíduos identificados por meio de respeito coletivo, confiança, apoio, equalização do poder e a participação.
Dentro do comportamento organizacional surgiram muitas teórias ligas a liderança, os líderes e gestores. No meio de diversas abordagens estão às teorias dos traços, as teorias comportamentais e as teorias das contingências.
A teoria dos traços foi um estudo realizado com base nos traços e personalidades de alguns líderes, muitos traços foram pesquisados durante anos, desde o inicio do século XX. O estudo foi agrupado em categorias de habilidades cognitivas, traços e padrões de personalidade, Dubrin (2003).
Uma liderança dinâmica deve ter habilidades cognitivas adequadas, capacidade mental e conhecimentos. Um líder deve ter agilidade em resolver problemas. Na maioria das vezes o gestor eficaz prevê os problemas. Outro traço relevante é a criatividade e imaginação, além de competência técnica e profissional, em algumas situações os traços são características que variam, para algumas organizações é necessário um líder entusiasta, confiante, seguro e possuir inteligência emocional, esses traços referem-se ao gerenciamento ativo de si próprio e de suas emoções.
A abordagem dos traços apresenta limitações, sendo uma delas a inexistência de traços que prevê a liderança em qualquer lugar, a teoria não serve para prever qual é o melhor comportamento do líder, se ele é eficiente ou ineficiente e sim para prever o nascimento de um gestor, completa Robbins (2002).
Enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram um apoio para selecionar indivíduos para desempenhar a função de líder as teorias comportamentais sugerem que é possível treinar pessoas para serem líderes.
Um dos estudos realizados revelou que a equipe de trabalho mais produtiva era a que possuía líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na produção, além disso concluíram que os líderes mais eficazes eram os que mantinham relacionamentos de apoio com os integrantes da equipe. Esses usavam métodos de tomada de decisão em grupo, mais do que individual e encorajavam os colaboradores a atingir metas, Dubrin (2003).
Muitas especulações surgiram ao decorrer dos estudos, Robbins (2002) relata a importância e a diferenças entre das abordagens dos traços e a comportamental, em termos de aplicabilidade, esta em suas premissas. Se a teoria dos traços estiver certa, os líderes são natos. Por outro lado, se existe um comportamento específico que identifique um líder, a liderança poderia ser ensinada.
Segundo Dubrin (2003), a teoria da contingência da liderança esclarece que o melhor estilo gerencial depende de fatores relacionados ao ambiente de trabalho e ao relacionamento com a equipe. Essa teoria veio para complementar as anteriores, as teorias comportamentais equiparam por diretrizes gerais no foco da eficácia da liderança, além de enfatizar a produção e as pessoas.
O modelo de Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança, sendo elas:
- Relação líder-liderados: grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo tem por seu líder.
- Estrutura da tarefa: o grau de estruturação e formalização dos procedimentos e das tarefas no trabalho.
- Poder de posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis como poder para contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentar salários.
Existem muitas teorias, modelos de lideranças elementos comuns entre eles, e todas contribuem e servem de explicações, sendo úteis para guiar e influenciar grupos e líderes.
O contexto na qual as organizações estão inseridas hoje é diferente do existia no passado não muito distante, que era marcado pelo equilíbrio. Atualmente, o ambiente das instituições é complexo e incerto, a competitividade entre as organizações e a agilidade deve ser característica de cada, Dutra et al, (2001).
De acordo com Moggi (2001), as pessoas que trabalham em organizações são impactadas diretamente pelas mudanças brutais pelas quais o mundo empresarial está passando, tanto no aspecto pessoal quanto no profissional. Atualmente vive-se um clima de pressão contínua por resultados e uma perspectiva muito maior por idéias criativas, o que acaba gerando um estado de aflição.
A tomada de decisão faz parte do comportamento do indivíduo tanto na vida profissional com na vida pessoal é preciso tomar decisões. Os tomadores de decisão dentro de uma organização, que normalmente são os gestores, seguem um modelo de racionalidade.
Eles examinam cuidadosamente os problemas, identificam todos os critérios relevantes, usam sua criatividade para identificar todas as alternativas viáveis e se dedicam a avaliação detalhada de cada alternativa até encontrar a escolha ideal, (ROBBINS, 2005). No entanto deve haver um claro entendimento sobre a própria personalidade, pois nem todo gestor já desenvolveu a capacidade de analise.
2.2 Liderança no contexto organizacional
Toda e qualquer organização são dirigidas por pessoas cujas quais detém habilidades pessoais e similares para esse tipo de cargo, essas pessoas são denominadas de executivos, chefes, líderes, gestores entre outros.
Conforme Teixeira e Mink (2000) descrevem que a origem da gerência vem da palavra “chefe”, a qual foi idealizada para assegurar o lucro do patrão, ou seja, para garantir e promover resultado na época.
A definição de Mota (1997), a respeito do assunto:
A capacidade que um indivíduo possui de influenciar alguém ou um grupo de pessoas significa uma força psicológica, onde um age de modo a modificar o comportamento de outro de modo intencional, essa influência envolve poder e autoridade, alterando assim o modo de agir do influenciado. (MOTA: 1997, p.206) O líder exerce o poder de influencia na conduta de outros indivíduos, essa habilidade é desenvolvida ao longo da vida ou o gestor já possui como um dom natural.
De acordo com Resende (2000), as competências de gestão abrangem as técnicas de administração ou gerenciamento bem como habilidades pessoais para aplicação em situações que envolvam ações de supervisão, coordenação e direção.
Ao gerente de cada unidade de atendimento cabe como competência saber trabalhar em equipe e cooperação, ter bom relacionamento, focar no resultado, flexibilidade, conhecimentos técnicos, liderança, visão estratégica, comunicação e influência. Para entender melhor, definimos a palavra liderança, “(...) como capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos”. (ROBBINS, 2010, p. 359), ou seja, a liderança vai além de atingir objetivos e sim promover a ação com toda a equipe e saber que a mesmas encontra-se motivada para novos desafios que irão surgir.
Na visão de Dubrin (2003) existem aspectos que diferenciam a liderança da gerência, segundo o autor o líder deve ser visionário, passional, criativo e flexível, já os colaboradores devem ser inspirados e persuadidos, outro atributo é ser inovador, corajoso, imaginativo, experimental e independente.
O trabalho gerencial é claramente, ocupado, exigente e estressante, isso se enquadra em qualquer nível gerencial que requer responsabilidade. Um líder no seu ambiente de trabalho possui um conjunto de papéis os quais estão capacitados a exercer, Schermerhorn (1999) afirma estar dividido em três categorias sendo o primeiro o papel interpessoal, como um gerente interage com outras pessoas, papel de informação, como um gerente troca e processa informações, monitora e repassa o conhecimento e por último o papel de decisão como o gerente usa a informação no processo decisório.
Em contra partida as características dos gestores são: racional, consultivo, persistente, solucionadores de problemas, firme em seus pensamentos, analítico, estruturado, deliberado e autoritário. Esses aspectos são fundamentais para o andamento da organização, por isso, “(...) os gerentes devem ser líderes, mas os líderes devem ser bons gerentes.” (DUBRIN, 2003, p.265).
Um bom coaching enfoca essencialmente a melhoria do desempenho com a ajuda de altas expectativas e feedback rápido, construído com base nas ferramentas da confiança, do respeito mútuo, da integridade, da franqueza e do propósito comum.(NEWSTROM, 2008 p. 173)
Alguns gestores relatam que utilizam o coaching para melhorar seus estilos de interação, aprender técnicas eficientes para lidar com as mudanças e desenvolver habilidades auditivas e verbais.
O líder precisa existir dentro de qualquer organização, pois é o indivíduo capaz de encorajar sua equipe e entusiasmar a mesma na direção dos objetivos. Uma organização sem liderança seria uma desordem de pessoas e máquinas.
Liderar é diferente de coagir ou oprimir seus subordinados, é fazer com que a equipe corra atrás de alvos comuns. Para alguns especialistas a metodologia de liderança, pode existir dois tipos de liderados: os fiéis, que seguem o gestor por motivos de caráter moral, e os mercenários, que seguem apenas por interesse.
Os jovens da Geração Y não possuem o hábito de respeitar a hierarquia de sua empresa e falar diretamente com o responsável, ou encarregado do setor de atividade, além disso, essa geração não respeitam os outros só pela posição, se o chefe desrespeita seus colaboradores automaticamente eles não irão respeitá-lo por consequência da própria atitude. Lembrando que o respeito e a integridade são características fundamentais da liderança. Essa nova geração só respeita quem os respeita independentemente da posição, afirma Lipkin (2010).
Dentro da organização estudada os gestores estão voltados a orientar sua equipe no bom atendimento do associado o qual é o cliente. Os valores da organização são observados bem na pirâmide invertida, conforme podemos observar na Figura 1 no topo está as pessoas que permitem que a organização exista.
Figura 1 – Visão da “pirâmide invertida” de organizações e gerência.
O enfoque do estudo está concentrado nos gerentes, líderes e colaboradores, que realizam atendimento direto com o associado. Esses indivíduos segundo, Schermerhorn (1999) são recursos-chaves da instituição financeira, o papel da equipe é a base primordial do sucesso da organização.
Atualmente anseia-se por um líder que estimule sua equipe, que faça com que o grupo empregue esforços e todo o conhecimento e competência técnica para o alcance dos objetivos propostos para o sucesso da organização.
Não se pode ignorar o fato de que cada indivíduo possuêm qualidades específicas, personalidades que mudam de acordo com cada ambiente e cultura local. Desta forma, o gestor deve ser capaz de lidar e compreender dificuldade que envolvem motivação, criatividade, mudança, trabalho em equipe etc.
O que distingue um líder de um mau líder são as suas metas. O fato das concessões que ele faz, diante das restrições da realidade –as quais podem envolver problemas políticos, econômicos, financeiros ou de pessoal-, serem ou não compatíveis com a sua missão e suas metas é que irá determinar se ele é ou não um líder eficaz. (DRUCKER, 1992, p. 76)
É ainda relevante afirmar que o líder deve acima de tudo saber administrar conflitos e transformá-los em oportunidades fornecendo apoio para que o alcance das metas propostas. Em frente essas colocações, vejamos as teorias dos estilos de liderança.
2.3 Estilos de liderança
Os estudos sobre a liderança começam com determinadas teorias, no entanto com o tempo foi notada a importância desse assunto nas organizações. No meio de diversas abordagens estão à teoria dos traços, as teorias comportamentais e o modelo contingencial.
A teoria dos estilos de liderança aborda três maneiras de liderar, essa teoria nasceu na década de 1930 por estudos clássicos de Kurt Lewin e equipe, os quais realizaram experimentos com situações preestabelecidas. O objetivo principal era relacionar o comportamento da equipe versus à liderança. Foram criados ambientes simulados, compostos por crianças, as quais detinham a atividade de confeccionar máscaras, a variável seria a conduta do líder adulto; sendo que o grupo deveria passar por três ambientes, sendo eles:
Ambiente autocrático: o condutor cria as regras, a maneira de trabalhar, dita os objetivos e a forma de trabalho. Esse condutor era uma pessoa de comportamento dominador e individual. O ambiente de total rigidez e controle.
Ambiente democrático: a maneira de trabalho era discutida pelo grupo, estimuladas pelo líder. O líder que conduzia apenas fornecia orientação e recomendações. A equipe articulava as técnicas que iriam usar, cada indivíduo tinha liberdade de escolher seu grupo de trabalho. O condutor muito participativo buscava ser um indivíduo normal da equipe, sugerindo e apresentando alternativas quando solicitado.
Ambiente laissez-faire: total liberdade para o grupo desenvolver atividade. O condutor apenas fornecia o material de trabalho e só dava orientações quando solicitado. Não participava das atividades, a responsabilidade era total do grupo. (BANOV, 2013)
O estudo revelou uma série de pontos, os principais aspectos de agressão, apatia e frustração em relação ao líder autocrático. Em relação ao líder democrático notou-se que as crianças apreciaram as atitudes e conduta, criando um relacionamento cordial, sincero, enfim um sentimento de responsabilidade e envolvimento com a tarefa.
Já no ambiente liberal a pesquisa revelou que havia indiferença e pouca ajuda, deixando a equipe sem saber o que fazer, surgindo agressividade por parte do grupo que não sabia como agir.
Os estudos realizados quanto ao estilo de liderança revelam que o comportamento do líder afeta diretamente o comportamento do liderado assim como sua eficiência e produtividade no seu trabalho. Em relação a quantidade e qualidade os grupos submetidos na liderança autocrática apresentam maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança democrática perdem para o autocrata em números, mas não em qualidade. O laissez-faire não foi efetivo na qualidade e quantidade.
Dando continuidade á teoria dos estilos de liderança, Robbins e Coulter (1998) complementam a existem dos três estilos de liderança, sendo elas, autocrático,
democrático, laissez-faire, ou seja, liberal. O estilo de líder autocrático é centralizador, toma decisões e delega tanto as tarefas quanto os métodos de trabalho. Por outro lado o estilo de líder democrático abrange os comandados no processo decisório, estimulando a participar, busca delegar autoridade e utiliza feedback. O estilo de líder laissez-faire é aquele que deixa a equipe inteiramente à vontade para cumprir e executar seu próprio trabalho.
Para Newstrom (2008), a utilização do poder por um líder também poderá constituir um estilo de comando, que podem ser definidos como autocrático, consultivo e participativo. Segundo o autor esses três estilos normalmente são usados pelos gestores durante certo tempo, no entanto um estilo há de predominar sobre os demais.
O líder deve possuir a habilidade de modificar uma situação quando essa se faz necessária, essa capacidade comprova uma variedade de comportamentos para adaptar-se a cada circunstância, demonstrando competência de manter um estilo apropriado para cada situação.
Figura 2 – Diferentes ênfases (mostrado pelas linhas coloridas) resultam de diferentes estilos de liderança no uso do poder.
Nas palavras de Newstrom (2004), o líder autocrático também centraliza o poder e a tomada de decisão em si próprio, além de alinhar a maneira de trabalho para os colaboradores sendo que estes devem seguir conforme solicitado, não admitido pensar de forma autônoma. O líder participativo necessita que um ou mais funcionários contribuam com a tomada de decisão e descentraliza a autoridade os indivíduos são informados sobre as condições que afetam o trabalho, orientados e encorajados a expressar suas idéias e fazer sugestões, o líder é participativo.
Já o líder rédeas soltas é aquele que evita o poder e responsabilidades, esse gestor depende inteiramente do grupo para resolução dos problemas e o estabelecimento de objetivo. É a própria equipe que desenvolve treinamentos e promovem maneiras de alta motivação, o líder é considerado como papel secundário na organização. Esses estilo não é avaliado como apropriado, entretanto pode ser útil em situações que o líder pode deixar as escolhas por conta do grupo, Newstrom (2004).
Na prática, os gestores utilizam os três estilos de acordo com a situação, o grupo e os trabalhos a executar. Um gestor delega e também pode sugerir aos subordinados a realização de uma tarefa assim como pode consultar os mesmos antes de tomar uma decisão. Dentro de cada contexto ele pode utilizar os três estilos de liderança corretamente. A questão principal da liderança é saber à hora de utilizar cada estilo, com quem, em qual circunstância e em quais atividades, completa Chiavenato (2002).
A gestão eficaz de líderes que utilizam de maneira adequada o poder para influenciar o comportamento de outras pessoas, tendem a alcançar êxito no andamento da organização em que trabalham. Este líder deve possuir a habilidade e capacidade de conduzir as pessoas a fazer o que ele quer que seja feito, essas características aparecem em alguns estilos gerenciais.
Com o levantamento teórico e pesquisa de campo pretende-se levantar pontos positivos e negativos relacionados à gestão do poder e os perfil existentes em cada gestor, há cada traço de personalidade que possam estar relacionados ao potencial, habilidades e ou ainda eficiência de liderança.
Sem dúvida, ocupar o cargo de gestor já transpassa a equipe de subordinados uma influência oriunda da delegação de autoridade formal. O profissional que consegue
desenvolver habilidades gerenciais, métodos de ouvir seus colaboradores, utilizar feedback como forma de motivar e de certa forma orientar a equipe, detém o poder legítimo.
Cada indivíduo possui suas peculiaridades, ou seja, personalidades diferentes, e estas devem ser tratadas sob medida distintas para maximizar resultado. Uma das funções mais significativas do líder é manter contato com todas as áreas funcionais da organização, conseguir uma dinâmica organizacional, com o objetivo de evitar conflitos, sobreposições e omissões, administrar conflitos e gerir relacionamentos. (DINSMORE, 1989)
Dentro de todas as características peculiares que cada gestor necessita apresentar para ser um grande líder deve ser observado o comportamento dessa liderança, os caminhos mais estudados e avaliados atualmente são direcionados ao comportamento ligados as habilidades e ações e não aos traços pessoais, ou seja, personalidade, porte físico ou ate mesmo força.
Os traços são únicos de cada indivíduo os quais são permanentes em cada pessoa, por sua vez o comportamento pode ser ensinado, transformado e modificado com a necessidade que se tem.
Entre tantas habilidades que são necessárias para a liderança, três se destacam, sendo elas habilidade técnica, humana e conceitual. Conforme o autor Newstrom (2004) define cada uma delas, vejamos separadamente.
A habilidade técnica condiz ao conhecimento do indivíduo em qualquer procedimento ou tecnologia.
A habilidade humana refere-se ao desenvolvimento das pessoas, equipes de trabalho. Essa é a habilidade de maior importância para o líder estando ele em qualquer nível organizacional.
A habilidade conceitual é a capacidade de desenvolver métodos, novas idéias e um planejamento de longo prazo, essa habilidade pode ser encontrada em níveis mais altos da gerência.
Dando continuidade aos conceitos e teorias, parte-se para o estudo considerando o poder um perfil utilizado juntamente com o estilo gerencial, considerando as bases de poder existem.
2.4 Poder
Embora a maioria dos líderes apresentam pontos positivos em sua maneira de gerenciar, pode-se afirmar que existe alguns que sobressaem atitudes negativas que afetam o resultado de todos da equipe.
“Alguns líderes exibem traços que podem, ser disfuncionais para o desempenho de suas unidade e para o seu sucesso pessoal. Um traço negativo comum é o narcisismo, com o qual os líderes tornam-se excessivamente convencidos da própria importância, exageram suas próprias conquistas., buscam fatores especiais e exploram os outros para beneficio pessoal. A menos que seja cuidadosamente controlado, o narcisismo, na melhor das hipóteses, leva à decepção consigo mesmo: na pior, produz líderes que são perigosamente autoconfiantes, indivíduos em busca de poder que querem desesperadamente alimentar seus próprios egos. Isso os leva a desconsiderar os direitos das outras pessoas, a ignorar a importância da empatia e a falhar no respeito dos sentimentos de seus subordinados”. ( NEWSTROM, 2008, p.159)
O gerente que detêm de certo poder e sabem utilizá-lo de forma adequada consegue fazer com que as coisas aconteçam da maneira que ele quer. A necessidade de poder nem sempre é um desejo de controlar a satisfação pessoal e sim um desejo de influenciar e coordenar os outros para o bem de toda a equipe ou até mesmo da organização, revelando uma liderança eficaz.
As fontes da posição do poder podem ser citadas como três bases, sendo elas o poder de recompensa o qual nada mais é do que ter a habilidade para influenciar através de recompensas outros indivíduos. É uma competência que se tem baseado no controle de recursos, sendo este ofertar ao colaborador algum tipo de aumento no pagamento, bônus, promoções, atribuições especiais, com o fim de mobilizar o indivíduo ou equipe a realizar determinada tarefa. (SCHERMERHORN, 1999)
A sinergia entre as fontes e bases de poder, associadas à visibilidade e percepção dos colaboradores entre essa união de métodos informais e por meio de competência interpessoal e gerencial, alcançará maior comprometimento e envolvimento das pessoas em idéias inovadoras.
Outra base de poder é coercitivo, caracterizado pela capacidade de influenciar através de punição. Um gestor pode tentar coagir o liderado ameaçando-o com repreensões verbais, punições no salário e até mesmo demissão. A base de poder legítimo é marcada por influenciar através de autoridade, decorrente do cargo ocupado ou status do líder dentro da organização exercendo controle sobre as pessoas na posição de subordinadas. (SCHERMERHORN, 1999)
Dubrin (2003) aduz que, a distribuição de poder por toda a organização tornou-se uma estratégia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. E que a delegação de poder não ocorre com facilidade. Ou seja, as pessoas que detêm o poder precisam ser potencialmente competentes e qualificadas para tal, caso contrário, o poder não se efetivará. Liderança e poder não são a mesma coisa, para esclarecer melhor essas diferenças, observe o quadro à figura 3.
Figura 3 – Comparando liderança e poder.
Fonte: Robbins (2005).
Na concepção de Newstrom (2004), o autor descreve os tipos de poder organizacionais, sendo eles:
O poder pessoal também chamado de poder referente, poder carismático ou de personalidade. Esse tipo de poder pode ser descrito como sendo uma capacidade do líder em formar seguidores a partir da sua originalidade. Esses líderes tem aptidão para atrair pessoas, transmitindo confiança aos seguidores.
O poder legítimo também conhecido como poder de posição ou poder oficial, é observado em autoridades superiores. Essa força é delegada pelos altos comandos, é aceita por outros indivíduos que acreditam ser necessária para manter a ordem e desencorajar a anarquia na sociedade.
O poder do especialista também comparado pelo conhecimento especializado. É uma força gerada por informações complexas do conhecimento de certos indivíduos, é vista em tecnologias modernas.
O poder político pode ser observado em grupos, aparece da capacidade em trabalhar com pessoas e a sociedade para agregar união e apoio.
Quadro 1 – Mensuração das bases de poder.
Fonte: Robbins, 2002, p. 343.
Esses tipos de poder são ampliados por distintas fontes, mas no dia a dia se conectam. Além da questão do poder o gestor precisa motivar e nortear a equipe no alcance de determinados objetivos.
O sociólogo Max Weber sustenta que existem três tipos de poder legítimo: O tradicional, em que vemos o líder do tipo patriarcal, o cacique; o carismático, onde vemos o líder popular, político e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei – o mais importante do mundo moderno. ( ALBERONI, 2004, p 26)
Mensuração das Bases do Poder
Uma pessoa possui uma ou mais dessas cinco bases de poder? As respostas afirmativas a cada uma das seguintes perguntas podem elucidar essa questão: ∙ A pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros e você não quer que ela se irrite. (poder coercitivo)
∙ A pessoa pode fornecer benefícios ou recompensas especiais e você considera vantajoso trocar favores com ela. (poder de recompensa)
∙ A pessoa tem o direito, em função do cargo que ocupa e das responsabilidades do trabalho que você realiza, de esperar que você cumpra suas obrigações legítimas. (legitimidade de poder)
∙ A pessoa tem experiência e conhecimento para conquistar seu respeito e você considera seus julgamentos em relação a certos assuntos. (poder do talento)
As palavras liderança e poder estão ligados diretamente, de modo que os líderes utilizam o poder para alcançar determinadas tarefas. Para compreendermos melhor essa afirmação, defini-se a palavra poder: segundo Robbins (2002), como o poder refere-se à habilidade que um indivíduo tem para influenciar o comportamento de outro indivíduo, de modo que o mesmo haja conforme a vontade do seu influenciador. Embora já ouvimos que o poder corrompe ou até mesmo por alguns já terem usado o poder de maneira errônea, abusando deste poder que nem sempre é ruim.
A quem diga que alguns conflitos nascem a partir da delegação de poderes dentro de determinada organização, este fato pode aumentar a produtividade e a eficácia ou levar a decadência da equipe.
“ Nos grupos formais e nas organizações, o acesso mais freqüente dos indivíduos as bases de poder é provavelmente a sua posição na estrutura. Isso é chamado de poder legítimo. Ele representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização”. (ROBBINS, 2002, p.344) A instituição em estudo preocupa-se com a utilização do poder e os conflitos negativos que possam vir a ocorrer. Para isso é feito anualmente uma pesquisa de clima organizacional para saber como anda a situação do ambiente, criando uma atmosfera favorável para inovar, criar, gerar resultado e manter a equipe engajada no negocio.
3 METODOLOGIA
Nesta seção são definidas as dimensões que levaram a um adequado método de planejamento e desenvolvimento da pesquisa. Este capítulo discute os aspectos da classificação da pesquisa, dos sujeitos de pesquisa e universo amostral, dos planos de coleta, de análise e interpretação e de sistematização dos dados.
3.1 Classificação da pesquisa
Sabe-se que há inúmeras tipologias na literatura que trata de pesquisa, contudo para fins da elaboração desta pesquisa adotou-se classificar o estudo pela sua natureza, abordagem, objetivos e procedimentos técnicos. Segue-se a base teórica trazida em Teixeira, E. B; et al (2009), sendo todas as citações aqui feitas dessa obra originárias.
3.1.1 Quanto à Natureza
A pesquisa quanto à natureza pode ser classificar em Básica e Aplicada. Dá para classificar como básica considerando que o estudo permite ao acadêmico aumentar e/ou gerar conhecimento sobre as áreas funcionais, seja o teórico ou o prático, o que está presente na conceituação trazida que diz “que objetiva aumentar e/ou gerar conhecimentos novos, testar hipóteses, construir teorias e talvez descobrir alguma aplicação prática no futuro, mas muito úteis para o avanço da ciência. Envolve verdades e interesses universais.”
Ao mesmo tempo dá para classificar como Pesquisa Aplicada ao se olhar para a conceituação a qual determina conhecimento voltado à prática e a solução de eventuais dificuldades encontradas na realidade local. A pesquisa é centrada nas questões, ou seja, na problematização e apreensão dos indivíduos envolvidos, com propósito de propor recursos possíveis para os problemas humanos.
Trata-se de pesquisa básica, pois busca conhecer os estilos gerenciais e a utilização do poder entre três gestores de uma Cooperativa de Crédito, além disso, argumentar sobre as relações de poder e os estilos de chefia, aplicando um referencial teórico da área do comportamento e gestão de pessoas, buscando diagnosticar os estilos utilizados por cada entrevistado além de analisar causas e efeitos do poder de cada estilo e propor soluções aos mesmos.
3.1.2 Quanto à Abordagem
Quanto à abordagem a pesquisa é classificada em qualitativa, pois tem uma dinâmica entre o mundo real e o sujeito e também a explanação dos acontecimentos e a atribuição dos significados sobre o comportamento dos entrevistados da organização em estudo, sendo que estes representam como fonte direta para a coleta de dados, a pesquisa e estudo têm como principal características do observado.
3.1.3 Quanto aos Objetivos
Com relação aos objetivos estes podem ser classificadas em exploratória, pois possibilitou averiguar uma situação permitindo maior entendimento a respeito do assunto em estudo. A presente pesquisa também ocorreu mediante pesquisas bibliográficas, entrevistas com profissionais que possuem experiências práticas com o problema de pesquisa e que atuam na área, vindo a analisar exemplos para estimular a compreensão.
De modo pode-se classificar como pesquisa descritiva o qual tem como objetivo expor características da organização e de seus gestores, para se compreender como ocorre o comportamento organizacional dentro da mesma.
3.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos
Quanto aos procedimentos técnicos ou das estratégias de pesquisa pode-se afirmar que este estudo tem cunho bibliográfico por abranger o referencial teórico e possibilitar uma dinâmica com a prática. Pelo fato de que o estudo se deu no próprio local onde os fatos ocorrem pode-se designar também de pesquisa de campo, além de valer-se de técnica da observação.
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral
Para conhecer e definir o perfil dos gerentes de uma Cooperativa de Crédito foi realizado uma entrevista com três gerentes de diferentes unidades de atendimento. A fim de investiga, analisar o tema proposto nesse trabalho, foi aplicado um questionário para cinco funcionários de cada unidade de atendimento da Cooperativa de estudo, subordinados estes diretos de cada gerente totalizando assim quinze colaboradores. Os sujeitos da pesquisa
permitiram a obtenção adequada dos dados, além de afrontar a teoria com a prática possibilitando assim uma análise dos resultados.
3.3 Plano de coleta de dados
Os dados foram coletados através de pesquisa bibliográfica que foi feita para ter a base conceitual completa para sustentar a análise Este método possibilitou fundamentar teoricamente o trabalho de conclusão de curso, a pesquisa bibliográfica beneficia o desenvolvimento de uma posterior pesquisa empírica.
Posterior a investigação da literatura, utilizou-se pesquisa exploratória com o fim de entender a variável de estudo, seu significado e contexto onde se insere. Desta forma, estar inserida na realidade dos entrevistados, procurando observar os detalhes e rotinas dos mesmos permitindo um conhecimento maior da pesquisa.
Outro meio usado para investigação do estudo foi à pesquisa de campo que ocorreu na organização que agora foi estudada sob os ângulos comportamentais dos gestores das três unidades de atendimento de uma cooperativa de crédito e dos 15 subordinados diretos dos mesmos, a aplicação dos questionários e entrevistas ocorreram nos meses de fevereiro de 2014. A aplicação dos questionários foram feitas nesse período pois foi necessário adaptar a realidade da instituição, além de ser aceita pela área de gestão de pessoas.
Quadro 2 – Plano de coleta de dados
Objetivos Específicos Metodologia
Diagnosticar os estilos de chefia utilizados nas unidades escolhidas.
Aplicação de roteiro de entrevista. Analisar as principais causas e efeitos do poder
comportamental e dos estilos de chefias.
Aplicação de questionário. Propor ações que potencializem melhorias na
qualidade da gestão das unidades da Cooperativa de Crédito.
Análise de teoria versus prática.
3.4 Plano de análise e interpretação dos dados
Com os dados coletados foi estruturado um capítulo específico para a apresentação e análise dos dados, o qual relata os estilos de chefia e estilos de poder que cada gerente tente dentro da organização em estudo, e sempre que necessário foi corroborado por base conceitual.
Para análise dos dados é utilizada o apêndice A, que são perguntas feitas para os três gestores, para analise dos dados é usada a fala de cada um deles, no entanto adaptado ao contexto. O apêndice B é apresentado o resultado da pesquisa, em tabulação dos dados para chegar ao resultado foi utilizado à seguinte formula: a soma das respostas, divide pelo total de respondentes, nesse caso são cinco de cada unidade, o resultado é lançado na média dos itens.
3.5 Plano de sistematização do estudo
Os questionários e entrevistas serviram como alicerce para o desenvolvimento do diagnóstico dos estilos gerenciais e a utilização do poder nas três unidades de atendimento da organização Cooperativa de Credito Y.
O documento sistematizador do estudo constitui-se de um documento que apresenta toda a pesquisa executada, a metodologia escolhida, modelos teóricos, observações e analises. O documento tem a seguinte estrutura, parte externa contendo capa, na parte interna um folha de rosto, lista de ilustrações se houver, sumario, índice de anexos e apêndices, introdução, contextualização do estudo: com apresentação do tema, do problema ou questão de estudo, dos objetivos e da justificativa, em seguida a metodologia: trazendo a classificação da pesquisa, os sujeitos e o universo amostral, detalhamento da coleta de dados e da analise e interpretação dos dados.
Em seguida apresentação do diagnóstico e analise. Por fim, estão às conclusões e as recomendações para a Cooperativa de estudo, referências, anexos e apêndices. Dentro desta estrutura poderá ser entendido todo o objetivo da pesquisa.
4 AS RELAÇÕES DE PODER E OS ESTILOS DE CHEFIA ENTRE OS GESTORES DE UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO NOS MUNICÍPIOS DE PANAMBI/RS, IJUI E CONDOR/RS.
Neste capítulo são apresentados os dados levantados através do instrumento de pesquisa, além de exposta a interpretação das informações levantadas em uma Cooperativa de Credito Y nos municípios de Panambi, Ijui e Condor.
4.1 Diagnóstico dos estilos de chefia utilizados nas unidades de atendimento de uma Cooperativa de Crédito nos municípios de Panambi/RS, Ijui e Condor/RS.
A crescente concorrência no mercado exige do líder postura mais eficiente para o alcance dos objetivos propostos pelas organizações. O gestor necessita ter uma visão sistêmica e integrada do macro em que atua, essa visão permite fundamentos para chegar a um resultado satisfatório.
Para ser um líder de sucesso é fundamental ter um autoconhecimento sobre si, isso é ter competência pessoal, é saber quando se deve buscar novas habilidades e incentivar a si próprio para o alcance de melhor aproveitamento. Ninguém nasce sendo um gestor de sucesso, e muito menos virá um da noite para o dia.
Um líder enfrentará cotidianamente problemas com a equipe tais como de desempenho insuficiente, conflitos de relacionamento. O gestor eficiente leva a equipe no foco do trabalho, é responsável e consegue ver os problemas de diversos ângulos, é aberto para o aperfeiçoamento.
Diante dos objetivos propostos pela organização o líder deve levar a equipe alcançar o resultado sugerido. Quando o grupo não obtém o desempenho desejado cabe ao líder identificar as causas, agindo com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos, envolve a equipe no problema e participa da solução com eles.
Lipkin (2010) aduz que os problemas precisam ser enfrentados pelo grupo e conduzidos pelo líder, caso essa dificuldade é resolvida apenas pelo gestor, sem nenhum
esforço da equipe estes perdem a oportunidade de aprender a lidar com dilemas, conflitos e estresses, no futuro serão incapazes de enfrentar desafios e assumir novas responsabilidades. Diante de novos desafios que diariamente são propostos pela organização em estudo, foi indagada a seguinte pergunta aos gestores das três unidades de atendimento: Quando a equipe está com um desempenho suficiente você deixa o grupo à vontade para resolver problemas. Como você conduz quando um problema não é solucionado?
Quadro 3- Posicionamento dos entrevistados nas unidades de atendimento Ijui – RS, Panambi – RS e Condor – RS, administrar problemas.
Ijui-RS Panambi-RS Condor-RS
Quando algum problema não é resolvido, busca instintivamente o colaborador responsável pela resolução, à compreensão dos motivos e razões pela qual determinada situação não foi realizada, com o objetivo principal de avaliar o status da demanda e quais são as iniciativas a serem tomadas para reversão deste cenário.
Procura-se ajudar a identificar a melhor forma de solucionar
o problema, dando
direcionamentos ou ainda orientando onde procurar, quem procurar para agilizar a solução.
Verificação da responsabilidade e determinado prazo para solução.
Fonte: Pesquisa de campo, autora (2014).
Em frente às respostas é notável a delegação de responsabilidade, além do acompanhamento por parte dos gestores. Cada gestor utiliza de técnicas para propor ações e maneiras de mobilizar o grupo, quanto mais criativo e inovador for conseqüentemente obterão maior resultado.
Uma vez que o líder aprende a desenvolver mecanismos de conhecimento e seus processos de pensamento, especialmente em uma atmosfera com alto grau de descontinuidade, a necessidade de inovação e criatividade é fundamental. Para conseguir criar um ambiente que incentive a criatividade e a inovação, a empresa precisa envolver a
todos emocionalmente e intelectualmente, reconhecendo e recompensando as idéias inovadoras dos seus colaboradores, Lobato (2013).
É observado nas respostas que os gerentes são participativos em todas as decisões tomas, há busca por entender o porquê certo problema não foi solucionado, avaliação do grau de dificuldade da questão, orientação e direcionamento, a palavra destacada “agilidade na solução”.
O gerenciamento efetivo dependente do comportamento do grupo, o líder precisar conhecer absolutamente cada indivíduo da equipe, através da conduta e desempenho, poderá delegar atividades que carecem de personalidades distintas.
A competência consiste em saber agir de maneira responsável, que sugere mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo, Fleury e Fleury (2004). Não são todos os indivíduos que possuem capacidade para tal tarefa ou atividade.
Seguindo na linha comportamental, quando o relacionamento dos integrantes não é satisfatório, mas a produtividade da equipe é adequada, como se deve agir perante a essa situação. No Quadro 4, é possível observar o posicionamento dos gestores frente a esta questão.
Quadro 4- Posicionamento dos entrevistados nas unidades de atendimento Ijui – RS, Panambi – RS e Condor – RS, relacionamento do grupo.
Ijui-RS Panambi-RS Condor-RS
Quando trata-se de conectar alguma situação nesse sentido, sempre busco a intervenção dos conflitos diretamente com as partes envolvidas, de forma a manter a tranqüilidade e a harmonia. O segredo é manter o equilíbrio, pois em um ambiente competitivo é importante respeitar a individualidade das pessoas.
Busca-se identificar a causa do problema, para poder encontrar
uma forma de solucionar com o menor desgaste possível. Reunião de confraternização, e pontuação dos objetivos alcançados.
