DECEENG – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS
FELIPE SCHOCK DE ALMEIDA
MFV- MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
ESTUDO DE CASO UTILIZANDO O MFV EM UMA EMPRESA DO RAMO DE
IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS
Panambi 2013
FELIPE SCHOCK DE ALMEIDA
MFV- MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
ESTUDO DE CASO UTILIZANDO O MFV EM UMA EMPRESA DO RAMO DE
IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS
Trabalho de conclusão de curso apresentado à banca avaliadora do curso de Engenharia Mecânica da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, com requisito parcial a obtenção de titulo de Engenheiro Mecânico.
Orientador: Gil Eduardo Guimarães, Phd.
Banca Avaliadora:
1º Avaliador: Professora Me. Eng. Patrícia Pedrali
RESUMO
A competição entre as empresas tem aumentado no mercado nacional e internacional. Esse acirramento da competição levou-se a produção enxuta que direcionou as empresas a buscar sempre pela melhoria contínua em processos e operações. A produção enxuta surgiu como um sistema de manufatura, com o objetivo principal de aperfeiçoar os processos através da redução de desperdícios. Hoje a produção enxuta se tornou mais que um sistema de produção, se tornou uma filosofia seguida dentro e fora das empresas. No sistema de produção enxuta, tenta-se chegar à perfeição, a qual dificilmente se alcança, pois conforme os desperdícios identificados vão sendo removidos, outros não tão significativos surgem. A definição de valor também não é constante e a sua revisão identifica outros desperdícios ao longo da cadeia de valor. Assim, a perfeição é um objetivo seguido na produção enxuta. (MARTINS e LAUGENI, 2005). Dessa forma, o mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta importante para a redução dos desperdícios. Com o mapeamento de fluxo de valor conseguimos enxergar com clareza o fluxo de materiais, fluxo de informação e os desperdícios ocasionados durante todo o processo.
ABSTRACT
The competition among companies has increased in national and international market . This increased competition led to lean that directed companies always seek for continuous improvement in processes and operations . Lean production has emerged as a manufacturing system , with the main objective to improve processes by reducing waste . Today lean production became more than a system of production, became a philosophy then inside and outside companies . In lean production system , we try to reach perfection , which is difficult to reach , since identified as waste will be removed , others not so significant arise . The definition of value is not constant and the review identifies other waste along the value chain . So , perfection is a goal followed on lean production. (MARTINS and PIERO, 2005 ) . Thus, the value stream mapping is an important tool for reducing waste . With value stream mapping can see clearly the material flow , information flow and waste caused during the whole process .
Key Words: Value Stream; Lean Production.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Pilares de Sistema Toyota de Produção...11
Figura 2.Linha de adubo ...21
Figura 3. Processo de Usinagem...23
Figura 4. Indicação da bucha...24
Figura 5. Processo de dobra...25
Figura 6. Placas de identificação Andon...26
LISTA DE TABELAS
TABELA 1. Takt time linha de adubo...22 TABELA 2. Comparação dos Resultados...28
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Gráfico Processo Atual...23 Gráfico 2. Gráfico Processo futuro...27
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...09
1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...10
1.1 O Sistema Toyota de Produção...10
1.2 Produção Enxuta...11
1.3 Sincronização enxuta...12
1.4 Barreiras para sincronização enxuta...13
1.4.1 Barreiras para eliminar perdas...13
1.4.1.1 Perdas por fluxo irregular...13
1.4.1.2 Perdas por suprimento inexato...13
1.4.1.3 Perdas por respostas enflexivel...14
1.4.2 Barreira do Envolvimento...15
1.4.3 A barreira da melhoria continua...15
1.5 Ferramentas da produção enxuta...16
2. TEMPOS E MÉTODOS...17
2.1 Tempos Cronometrados...17
2.2 Metodologia de aplicação de tempos e Métodos...17
3 METODOLOGIA...18
4. ESTUDO DE CASO...19
4.1 Apresentação da Empresa...19
4.2 Escolha de Família de Produto...21
4.3 Mapa do estado atual...21
4.3.1 Analise do mapa atual...23
4.4 Melhorias sugeridas...23
4.5 Mapa do estado futuro...27
5. RESULTADOS E ANALISES...27
CONCLUSÃO...29
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS...30
Apêndice A- Mapa Processo Atua... ...3l Apêndice B- Mapeamento Fluxo de Valor Atual...41
Apêndice C- Mapa Processo Futuro... ...42
INTRODUÇÃO
Os processos industriais cada vez mais estão em constante mudança, devido a crescente competitividade do mercado. A alta concorrência no ramo de implementos agrícolas, fez com que a empresa em que se realizou o estudo, investisse em ferramentas de manufatura enxuta.
Com o foco em melhoria contínua, os tradicionais sistemas industriais que não suportam mais a elevada produção, são estudados a fim de eliminar desperdícios que não agregam valor aos processos desenvolvidos.
Este trabalho consiste em aplicar a ferramenta de mapeamento de fluxo de valor em uma empresa do ramo de máquinas agrícolas em uma determinada família de produto, em que se espera eliminar os desperdícios que não agregam valor ao produto, reduzindo custos e consequentemente amentando os ganhos. O mapeamento do fluxo de valor é uma ótima ferramenta para identificar onde podemos aplicar melhorias.
1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica buscou trazer fundamentos teóricos na área de administração da produção e na filosofia da produção enxuta.
1.1 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
O Sistema Toyota de Produção é a combinação dos princípios e técnicas da qualidade total, da administração cientifica e das tradições culturais japonesas.
Nos anos 50 a economia japonesa encontrava-se em crise pela guerra e pelo mercado caracterizado pela demanda de produtos baratos e variados. A percepção de que a produção em massa não se encaixaria nas necessidades de um mercado variado e restrito, fez com que a empresa automotiva Toyota a desenvolver um modelo próprio de produção. Segundo Wamack e Jones, este novo modelo alterou significativamente alguns paradigmas estabelecido na produção e passou a ser conhecido e denominado com Sistema Toyota de Produção (STP).
A base do Sistema Toyota de Produção é a eliminação dos desperdícios. Os dois pilares que sustentam esse sistema são: Just-in-time e a Autonomação, como observa-se na figura 1. Pilares do Sistema Toyota de Produção.
Taiichi Ohno ,1997, o criador do Just-in-time, explica que em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias a montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da gestão da produção, esse é um estado ideal.
Autonomação ou automação com um toque humano significa a inteligência humana para uma máquina. Taiichi Ohno também explica que este conceito é aplicado não somente a maquinaria como também a linha de produção e aos operários. Em outras palavras, se surgiu uma situação anormal, exige-se que um operário pare a linha. A automação impede a fabricação de produtos defeituosos, elimina a superprodução, e para automaticamente no caso de anormalidades, na linha permitindo que a situação seja investigada.
Figura 1. Pilares do Sistema Toyota de Produção
Fonte: ROTHER E SHOOK
1.2 PRODUÇÃO ENXUTA
Para Pasqualini e Siedenberg a produção enxuta não é mais vista como um modelo de produção de uma empresa, mas como um paradigma de produção, ou seja, um conjunto de técnicas e ferramentas que podem ser implementadas em qualquer empresa com problemas de falta de eficiência e desperdício, busca “ enxugar” o processo produtivo das empresas, de modo a produzir mais ( qualidade, variedade e velocidade) com menos (custo) e capacitá-las a competir em mercados cada vez mais caracterizados pela variedade e restrição. Para tanto, o seu objetivo principal é a eliminação total dos desperdícios, que, por absorverem recursos e não gerarem valor, aumentando os custos de produção e escondem problemas do processo, tornando-o ineficiente.
1.3. SINCRONIZAÇÃO ENXUTA
Sincronização significa que o fluxo de produtos e serviços sempre entrega exatamente o que os clientes querem (qualidade perfeita), nas qualidades exatas (nem mais, nem menos), exatamente quando necessário (nem antes, nem depois) e exatamente onde necessário (no local certo). Sincronização enxuta é fazer tudo isso no menor custo possível. O resultado são itens fluindo rápida e suavemente pelos processos, pelas operações e pelas redes de suprimento. (SLACK e BETTS, 2008)
Diferentes termos são usados para descrever o que aqui chamamos de sincronização enxuta. Para Slack e Betts a definição mais curta é – “ sincronização enxuta objetiva atender a demanda instantaneamente, com perfeita qualidade e nenhuma perda”- também poderia ser usada para descrever o conceito geral de Lean ou Just-in-time. O conceito enxuto enfatiza a eliminação das perdas, enquanto o Just-in-time enfatiza a ideia de produzir somente quando eles são necessários. Mas os três conceitos se sobrepõem muito e nenhuma definição carrega totalmente todas as implicações para a prática de operações. Usamos o termo de sincronização enxuta porque descreve melhor o impacto dessas ideias no fluxo e na entrega. (SLACK e BETTS, 2008)
1.4. BARREIRAS PARA A SINCRONIZAÇÃO ENXUTA
Para Slack e Betts o principal objetivo da sincronização enxuta é um fluxo ininterrupto, suave, sem perdas ou imperfeições.
O suprimento e a demanda entre as etapas em cada processo, entre os processos em cada operação e entre as operações em cada rede de suprimentos são perfeitamente sincronizados. A sincronização enxuta representa o que de melhor os clientes esperam de uma operação. Mas, primeiro deve-se identificar as barreiras para realizar esse estado ideal.
1- Falha ao eliminar as perdas em todas as partes da operação
2- Falha ao aproveitar a contribuição de todas as pessoas dentro da operação 3- Falha ao estabelecer melhorias como uma atividade contínua.
1.4.1 BARREIRA PARA ELIMINAR AS PERDAS
A parte mais significativa da filosofia enxuta é seu foco na eliminação de todas as formas de perdas. Identificar as perdas é o primeiro passo para eliminá-las. A Toyota descreveu sete tipos, mostraremos estes setes desperdícios podem ser podem ser separados em quatro categorias:
1.4.1.1 PERDAS POR FLUXO IRREGULAR
A sincronização perfeita significa fluxo suave e regular através dos processos, operações e redes de suprimentos. As barreiras que evitam o fluxo incluem:
A) Tempos de espera: Eficiência da máquina e eficiência da mão-de-obra são duas medidas comuns que são amplamente usadas para medir o tempo de máquina e o tempo de espera da mão de obra, respectivamente.
B) Transporte: A movimentação dos itens na planta, com duplo ou triplo manuseio, não agrega valor. As mudanças de leiaute que colocam os processos mais próximos, melhorias métodos de transporte e organização do local de trabalho podem reduzir esse tipo de perda.
C) Ineficiências do processo: O próprio processo pode ser uma fonte de perdas. Algumas operações podem existir somente por causa de um projeto deficiente de componentes, ou manutenção deficiente e também poderiam ser eliminadas.
D) Estoque: A eliminação de todo o estoque deveria ser uma meta. Entretanto, o estoque somente pode ser produzido se as suas causas, tais como o fluxo irregular, forem enfrentadas.
E) Perdas por movimentação: Um operador pode parecer ocupado, mas às vezes nenhum valor está sendo agregado pelo trabalho. A simplificação do trabalho é uma fonte rica de redução nas perdas de movimentação.
1.4.1.2 PERDAS POR SUPRIMENTO INEXATO
A sincronização perfeita supre exatamente o que se quer, exatamente quando é necessário. Qualquer quantidade de suprimento menor ou maior e qualquer entrega antecipada ou atrasada em relação a demanda resultará em perdas. As barreiras para realizar uma combinação exata entre suprimento e demanda inclui o seguinte:
A) Superprodução ou subprodução: Suprir mais do que, ou menos do que, a quantidade imediatamente necessária pela próxima etapa. Essa é a maior fonte de perdas segundo a Toyota.
B) Entrega antecipada ou atrasada: Os itens só deveriam chegar quando necessários. A entrega antecipada é uma perda tão grande quanto a entrega atrasada.
C) Estoques: Novamente, a eliminação de todo o estoque deveria ser uma meta. Contudo, o estoque somente pode ser reduzido se as suas causas, tais como o fluxo irregular, forem enfrentadas.
1.4.1.3 PERDAS POR RESPOSTA INFLEXÍVEL
As necessidades do cliente podem variar em termos do que eles querem, do quanto querem e de quando querem. Contudo, os processos normalmente acham mais conveniente mudar o que fazem com pouca frequência, porque todas mudanças implicam em algum tipo de custo. Contudo, a resposta as demandas dos clientes, exata e instantaneamente, requer um alto grau de flexibilidade do processo. Alguns sintomas de flexibilidade inadequada são:
A) Lotes grandes: Passar um lote de itens pelos processos inevitavelmente aumenta o estoque conforme o lote se move ao longo do processo.
B) Atrasos entre as atividades: Quanto maior o tempo de tempo de troca de uma atividade para outra, mais difícil é sincronizar o fluxo para atender instantaneamente a demanda.
1.4.2 A BARREIRA DO ENVOLVIMENTO
Uma cultura organizacional que sustenta a sincronização enxuta deve colocar uma ênfase muito significativa no envolvimento de todos na organização. Essa abordagem para o gerenciamento das pessoas é vista por alguns como o aspecto mais controverso da filosofia enxuta. Ela encoraja resoluções de problemas em equipe, enriquecimento de tarefas, rotação de trabalhadores e habilidades múltiplas. Algumas empresas japonesas falam na operacionalização do princípio de envolvimento de todos adotando práticas de
trabalho básico, que são a preparação básica da operação e dos empregados para implementar a sincronização enxuta. Elas incluem:
A) Disciplina: Padrões de trabalho cruciais para a segurança da equipe, o ambiente e qualidade devem ser seguidos por todos a todo tempo.
B) Flexibilidade: Deveria ser possível expandira responsabilidade proporcionalmente as competências das pessoas.
C) Igualdade: Politicas de pessoal injustas e divididas deveriam ser descartadas. D) Autonomia: Delegar autoridade par as pessoas envolvidas em atividades diretas
de forma que o gerenciamento se torne um processo de suporte. Delegar inclui das a equipe a responsabilidade por parar o processo quando houver problemas, programar trabalho, coletar dados de monitoramento de desempenho e resolver problemas gerais.
E) Desenvolvimento de pessoal: Com o passar do tempo, o objetivo é criar mais membros da empresa que possam suportar o rigor da competitividade.
F) Qualidade de vida no trabalho: Envolvimento na tomada de decisões, segurança no emprego, boas instalações.
1.4.3 A BARREIRA DA MELHORIA CONTINUA
O conceito de melhoria continua é uma parte muito importante da filosofia enxuta. Seus objetivos são determinados em termos de um ideal que as organizações individuais nunca realizariam completamente, então a ênfase deve estar na forma como uma organização se aproxima do estado ideal. A palavra japonesa que incorpora a ideia da melhoria continua é Kaizen.
1.5 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA
Fundado em 1997 por James Womack e por Jonh Shook, com o intuito de disseminar o Sistema Lean, o Lean Institute tem como um de seus principais papéis pesquisar as ferramentas Lean e adaptá-las para os contextos das empresas, auxiliando assim a implementação do Lean dentro dos setores mais diversos.
A) Para enxergar os problemas: Mapeamento de Fluxo de Valor, Gestão Visual, Monitoramento Hora a Hora, Programa 5S.
B) Para identificar a raiz/causas dos Problemas: 5 porquês com validação, diagrama de Ishikawa, A3.
C) Para resolver os problemas: Desdobramento de objetivos estratégicos (hoshin kanri), KAIZEN, trabalho em equipe.
É comum que as empresas iniciem sua jornada através do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) para justamente aprender a enxergar os desperdícios do seu sistema produtivo e localizar os pontos mais críticos e planejar a melhoria do fluxo. Em seguida, costuma-se estudar a criação de Fluxo Contínuo ou Fluxo de uma peça (one piece flow) para redução dos desperdícios entre processos adjacentes, balanceamento da linha e redução do Lead Time. A sequência de implementação do sistema lean costuma incorporar também a cultura do Sistema Puxado Nivelado, que consolida a lógica de produção conectando a ordem de produção a real necessidade do cliente, produzindo apenas aquilo que realmente é consumido.
2. TEMPOS E MÉTODOS
A eficiência e os tempos padrões de produção são influenciados pelo tipo de fluxo de material dentro da empresa, processo escolhido, tecnologia utilizada e características do trabalho que está sendo analisado. Os tempos de produção de linhas automatizadas variam muito pouco, e quanto maior a intervenção humana na produção, maior é a dificuldade de se medir corretamente os tempos, uma vez que cada operados tem habilidades, força, vontades diferentes. ( MARTINS e LAUGENI, 2005)
2.1 TEMPOS CRONOMETRADOS
A cronometragem é um dos métodos mais empregados na indústria para medir o trabalho. Em que pese o fato de o mundo ter sofrido consideráveis modificações desde a época em que F.W Taylor estruturou a administração científica e o estudo de tempos cronometrados, objetivando medir a eficiência individual, essa metodologia continua sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os custos industriais. ( MARTINS e LAUGENI, 2005)
2.2 METOLOGIA DE APLICAÇÃO DE TEMPOS E MÉTODOS
Para Barnes existem quatro passos para a aplicação de tempos e métodos, que são eles:
1. Desenvolvimento do método preferido: Toda empresa comercial ou organização industrial preocupa-se com a criação de bens e serviços sob alguma forma, utilizando homens, máquinas e matérias. No planejamento do processo de fabricação, deverão ser considerados tanto o sistema no seu conjunto quanto cada operação individual que forma o sistema ou processo. O que se pretende é projetar um sistema, uma sequência de operações e procedimentos que mais se aproximem da solução ideal. Durante os últimos anos foram desenvolvidas técnicas que facilitam este trabalho.
2. Padronizar a operação: Depois de ter sido encontrado o melhor método de se executar uma operação, esse método deve ser padronizado. Normalmente, a tarefa é dividida em trabalhos ou operações específicos, os quais serão descritos em detalhes. O conjunto de movimentos do operados, as dimensões, a forma e a qualidade do material, as ferramentas, os dispositivos, os gabaritos, os calibres e o equipamento, devem ser especificados com clareza. Todos esses fatores, bem como as condições de trabalho do operador, precisam ser conservados depois de haver sido padronizados.
3. Determinar o tempo padrão: O estudo de tempos e métodos poderá ser usado para determinar o número padrão de minutos que uma pessoa qualificada, devidamente treinada, deveria gastar para realizar uma tarefa. Esse tempo padrão poderá ser usado no planejamento e também na programação para estimativa de custos ou para controle de custo de mão de obra.
4. Treinar o operador: O mais eficiente método de trabalho tem pouco valor a menos que seja posto em pratica. É necessário treinar o operador para executar a operação da maneira pré-estabelecida.
3. METODOLOGIA
Para elaborarmos o mapeamento de fluxo de valor, precisamos descrever os fluxos de matérias e informações direto do chão-de-fábrica. Para coletar estes dados foi usada a ferramenta de gráfico do fluxo do processo.
O gráfico do fluxo do processo é uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. O gráfico representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa especifica, ou durante uma série de ações. (BARNES, 2001) O gráfico do fluxo do processo pode ser usado por qualquer pessoa da organização, e nos ajudará a demonstrar características especificas de cada processo e que efeitos as mudanças terão em outras fases.
Os Gilbreth criaram um conjunto de 40 símbolos usados na preparação dos gráficos do fluxo do processo. Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) introduziu como padrão cinco símbolos que são descritos logo abaixo:
Operação – Uma operação existe quando um objeto é modificado intencionalmente numa ou mais de suas características. A operação é a fase mais importante do processo e é realizada numa máquina ou estação de trabalho.
Transporte – Ocorre quando um objeto é deslocado de um lugar para outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma operação ou inspeção.
Inspeção – Ocorre quando um objeto é examinado para identificação ou comparado com um padrão de quantidade ou qualidade.
Espera- Uma espera ocorre quando a execução da próxima ação planejada não é efetuada.
Armazenamento – Ocorre quando um objeto é mantido sob controle, e a sua retirada requer uma autorização.
4. ESTUDO DE CASO
Neste capitulo iremos apresentar a empresa onde será realizado o mapeamento de fluxo de valor com suas principais características, suas principais qualidades e seus defeitos, o objetivo deste trabalho é diminuir o Lead Time de fabricação do produto escolhido. Identificaremos a família de produto a qual será estudada, será realizado o mapa do estado atual com isso identificaremos as principais perdas e melhorias a serem realizadas em todo processo.
Para aplicarmos a ferramenta do mapeamento de fluxo de valor será utilizada a metodologia do mapa do processo com os tempos cronometrados desde o recebimento de matéria prima até o processo de montagem, onde assim, iremos identificar o que agrega valor e o que não agrega valor.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa a ser realizado o estudo de caso é do ramo de máquinas agrícolas situada na cidade de Não-Me-Toque. A empresa tem como principais equipamentos plantadeiras com até 52 linhas e pulverizadores com tecnologias de precisão desenvolvidas no mesmo parque fabril e uma gestão eficiente.
Um problema que vem se agravando pela empresa é a demora de entrega do produto ao cliente com isso a empresa vem buscando recursos para que as máquinas sejam entregue no tempo pré-definido.
Para evitar esses problemas a empresa vem investindo em técnicas de manufatura em tempo real ferramentas de produção enxuta para a completa eliminação de desperdícios.
4.2 ESCOLHA DA FAMÍLIA DO PRODUTO
A escolha da família do produto foi realizada de acordo com uma necessidade da empresa em diminuir o tempo de fabricação do produto, por ser um conjunto montado
logo no inicio da linha de montagem das plantadeiras é preciso que o produto esteja na linha de montagem no cronograma estabelecido pela produção.
A família de Produto é denominada “linha de adubo” e encontra-se nas plantadeiras fabricadas pela empresa. Também se levou em consideração, na escolha do produto a ser mapeado, a frequência com que estes produtos são fabricados e a quantidade de processos de que é preciso para fabricação dos mesmos. A figura 2observa-se a peça a ser analisada.
FIGURA 2- Linha de adubo
Fonte: O Autor
4.3 MAPA DO ESTADO ATUAL
Depois de selecionada a família de produto, será estabelecido o mapa do estado atual. Para a criação do mapa será usado a ferramenta de mapa do processo assim será coletado dados de tempos de processos, fluxo de informações e material “porta-a-porta” com o objetivo de mostrar como a produção está ocorrendo.
Para o inicio do mapa atual deve estabelecer o Takt Time, que nada mais é o ritmo de produção em que cada processo deveria estar produzindo uma peça. Para estabelecer o ritmo de produção o takt time é calculado dividindo a demanda do cliente pelo tempo disponível de fabricação.
TEMPO DISPONIVEL POR TURNO DE TRABALHO: QUANT. PEÇAS: 240 PEÇAS/SEMANA
INICIO FIM TOTAL (H) TOTAL DIA(H) TOTAL SEMANA (H) TOTAL SEMANA (SEG)
MANHÃ: 07:00 12:00 5 DIURNO: 08:48 44 158400
TARDE: 13:30 17:18 3,48 NOTURNO: 08:48 44 158400
NOITE: 17:15 22:15 5 TOTAL: 17:36 88 316800
23:15 03:03 3,48
(-) PARADAS 7200
PARADAS ( INTER- 3600/SEMANA PARA 1 TURNO TOTAL 309600
VALO,BANHEIRO) 7200/SEMANA PARA 2 TURNO
TAKT TIME = TEMPO DE TRABALHO DISPONIVEL VOLUME DA DEMANDA POR CLIENTE TAKT TIME = 1290 SEG/PEÇA TAKT TIME = 21,5 MIN/PEÇA
Tabela 1. Takt Time linha de adubo
FONTE: O Autor
Como observa-se na tabela1, a empresa trabalha nos turno diurno e noturno tendo um total de 88 horas ou 309600 segundos semanal. Serão levados em conta também os tempos de paradas como intervalo, ida ao banheiro, parada programada das máquinas, somando os tempos de paradas chegamos a um total de 7200 segundos para os três turnos.
A quantidade de peça é de 960 peças/mês, ou seja, 240 peças/semana, as peças são fabricadas em um lote e uma ordem de fabricação com as mesmas 240 peças. As peças são fabricadas em 14 processos descritos no Apêndice A – Mapa do processo atual. A tabela 3 de mapa de processo atual observa-se o fluxo de processo por onde a matéria prima é transformada em produto contando com 57 etapas. Com o mapa de processo obtido cronometrando tempos em todos os processos é possível criar o mapa de fluxo de valor como se observa no Apêndice B- Mapa de fluxo de valor atual.
4.3.1 ANALISE DO MAPA ATUAL
Analisando o mapa de fluxo de valor observou-se um alto lead time com o tempo de 607172,355 segundos, ou seja, sete dias para completar o ciclo de fabricação de uma peça sendo que desses 607172,355 segundos apenas 1888,355 segundos, que corresponde a 0,4%, agregam valor ao produto o restante 605284 segundos não agregam valor ao produto que corresponde a 99,6% como nos observa-se o gráfico 1.
99,6 0,4
NAV ( %) AV (%) GRÁFICO 1 – Gráfico processo atual
FONTE: O Autor
Com o mapa de fluxo de valor pode ser observado grandes tempos de estoques intermediários entre os processos, isto acontece por se ter um lote grande e dificuldade de comunicação entre logística e o processo com que a peça está sendo fabricado, outro problema observado é o elevado numero de processos com que a peça é levada para ser fabricado com um total 14 processos.
4.4 MELHORIAS SUGERIDAS
- Eliminar o processo de usinagem: foi analisado o processo é constatou que as duas furações realizadas no centro de usinagem poderiam ser realizado junto com o processo de corte a laser, sendo assim acrescenta-se o tempo de 19 segundos de corte por peça, mas será eliminado todo o processo de usinagem que corresponde 144942 segundos.
Figura 3. Processo de usinagem
FONTE: O Autor
- Eliminar o segundo processo de aquecimento e dobra: Será sugerida a alteração do projeto da lateral linha de adubo com observa-se na figura 4, aumentando a bucha entre as duas laterais não precisaremos realizar o segundo processo de dobra. Assim será conseguido eliminar o processo de aquecimento e dobra, figura 5, obtendo uma redução de 589,61 segundos.
Figura 4. Indicação de Bucha
FONTE: O Autor
Figura 5.Processo de dobra
- Troca do processo de solda manual para solda robótica: Com a troca do processo manual para robótica conseguimos eliminar o tempo de pontear. No processo de solda também será dividido o lote de 120 peças com uma ordem de fabricação para dez ordens de fabricação com 12 peças cada, onde as mesmas não serão transportadas por empilhadeira e sim por um dispositivo especial onde irá reduzir tempo de espera das peças.
- Eliminação do processo de Lixar – Com o processo de solda sendo robotizado conseguimos controlar melhor os parâmetros de tensão, amperagem e gás e uma melhor qualidade de solda, será alterado também a simbologia de solda afim do conjunto soldado não precisar passar pelo processo de lixar
- Eliminação de Estoque intermediário – O maior tempo perdido durante todo o processo sem duvida é com os estoques intermediários. Para reduzir este tempo de estoque intermediário o lote de 240 peças que atualmente é realizado em uma ordem de fabricação irá ser feito em dez ordens de fabricação com 24 peças de cada vez nos processos de corte, endireitar, aquecer, dobrar, no restante dos processos será realizados em dez ordens de fabricação com 12 peças cada vez. Para que não gere muito tempo de estoque, em todos os processos serão instaladas placas visuais (ANDON) onde as mesmas irão identificar o status da produção no seu setor.
-Andon – O sistema de aumento de ordens de fabricação não garantirá que os lotes sejam encaminhado para o próximo processo logo após estarem pronto, pode acontecer de o operador esperar que todas as peças da mesma família fiquem pronta até passarem para o próximo processo, com isso o sistema de comunicação visual (andon) irá nos auxiliar a controlar o sistema , não permitindo que as peças fiquem paradas nas células de produção.
Andon é uma importante ferramenta de gestão visual e ajuda na situação de parar e notificar as anormalidades. Inicialmente o andon será constituído por placas que poderão ser acionadas pelos colaboradores sempre que houver necessidade. O andon estará ativo quando a placa estiver virada para o lado do corredor como observa-se na figura 6. Placas de identificação Andon.
Figura 6. Placas de identificação Andon
FONTE: O Autor
É muito difícil a aplicação da produção enxuta em uma fábrica com produção convencional. Para termos um começo será estabelecido o sistema ANDON em cinco semanas para que os operadores de logística e de processo consigam trabalhar em uma melhor sincronia, portanto o sistema começara com duas ordens de fabricação, ou seja, dois ciclos entre operadores e terminará com dez ordens de fabricação, ou seja, dez ciclos onde este operador não precisará usar a empilhadeira porque será criado um "dispositivo especial" para transporte.
Figura 7. Distribuição das Ordens de fabricação
95,8 4,2
NAV ( %) AV (%)
Descrição
Atual
Futuro
Diferença
Lead Time / dias
7
1
6
TAV (seg)
1889,36 1330,345
558,01
Agregação de Valor (%)
0,4
4,2
3,8
Quant. De Processos
14
9
5
Quant.De Operações
14
8
6
4.5 MAPA DO ESTADO FUTURO
A partir das melhorias sugeridas foi elaborado o mapa do estado futuro como observa-se no Apêndice C- Mapa do processo futuro.
Com o mapa do processo futuro, será criado o mapa de fluxo de valor com as melhorias sugeridas, como nos mostra no apêndice D- Mapa fluxo de valor futuro.
Realizando as melhorias sugeridas, observa-se um aumento de agregação de valor, como observa-se no gráfico 2 – gráfico processo futuro.
GRÁFICO 2 – Gráfico do processo futuro
5.RESULTADOS E ANALISES
Este capítulo apresenta a comparação dos resultados entre o processo atual e futuro com as melhorias sugeridas. A tabela 2 apresenta a esta comparação.
TABELA 2- Comparação dos Resultados FONTE: O Autor
O Lead Time diminuiu consideravelmente de 607172,36 seg. para 31851,145 seg. com uma redução de 575321,215 seg. Com isso será conseguido produzir de acordo com o cronograma pré - estabelecido.
O tempo de agregação de valor ( TAV) diminuiu de 1889,355 seg. para 1330,345 seg. devido a otimização de projetos e exclusão de processos desnecessários.
A quantidade de processos diminuiu de 14 para 9, com isso iremos ganhar velocidade de entrega do produto.
A quantidade de operadores também foi diminuído de 14 para 8, conseguindo assim uma redução de custo de mão de obra para a empresa. Podendo esses 6 operadores serem realocados em atividades que realmente agregam valor ao produto.
CONCLUSÃO
O estudo desenvolvido neste trabalho teve como objetivo principal o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) como uma ferramenta central para o planejamento da produção enxuta em uma determinada família de produto. O Estudo de caso foi realizado na cidade de Não- Me-Toque e m uma empresa do ramo de máquinas agrícolas em um produto denominado Linha de Adubo e serviu com base para a apresentação das ferramentas da produção enxuta e sua aplicação para a eliminação de desperdícios que não agregam valor ao produto
O que deve ficar claro é que o Mapeamento de Fluxo de Valor do estado futuro sugerido neste trabalho não deve ser encarado como o final de um trabalho, mas sim com o início de um processo de melhoria contínua que certamente vai demandar novos estudos futuros, cada vez melhor e mais enxutos.
Os resultados obtidos neste trabalho foram totalmente satisfatórios, pois será possível diminuir a quantidade de processos de 14 para 8 e reduzir os estoques intermediário, consequentemente o lead time diminui de 7dias para 1 dia sem fazer praticamente nenhum investimento, pois não será preciso comprar nenhum equipamento ou máquina nem contratar nenhum funcionário.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARNES, Ralph M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do
trabalho. Editora Edgard Blucher LTDA, 2001.
MARTINS, Petrônio G; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. Editora Saraiva, 2005.
PASQUALINI, Fernanda; SIEDENBERG, Dieter. Estratégias de Operações. Ed. Unijuí, 2012.
SLACK, Niegel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert; BETTS, Alan.
Gerenciamento de Operações e de Processos: Princípios e Práticas de Impacto Estratégico. Bookman, 2008.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Artes Médicas, 1997.
ROTHER, Mike, SHOOK, John. Aprendendo a enxergar.1. Ed. São Paulo. Lean Institute Brasil, 1999.
LOCHER,A. Drew. Value stream mapping for lean development: A how-to guide
SPEAR, S.J. Just-in-time in Practice at Toyota: Ruler-in-Use for Building
Selfdiagnostic,. Adaptive Work- system. Harvard Bussines school Working Paper, Wp
02-043, 2002.
WOMACK, James P; JONES, Daniel T; ROOS, Daniel. Máquina que Mudou o
Mundo.Rio de Janeiro. Editora Campus, 1992
TARDIN, Gustavo Guimarães. O Kanban e o Nivelamento da Produção. Campinas: faculdade de Engenharia Mecãnica, universidade Estadual de Campinas, 2001,91 p. tese ( Mestrado).
Processo desnecessário N° ATIVIDADE OP ER A Ç ÃO T R A N S P OR T E/ M OVI M EN T O ES P ER A I N S P EÇ ÃO A R M A Z EN
A GEM T EM PO/ mim T EM PO/ s
1
Estoque MP 12:00:00 43200
2 Transporte da chapa com a ponte rolante
00:45:00 2700 3
Passar Lubrificante 00:15:00 900
4
Acionar Programa na máquina 00:50:00 3000
5
CORTAR 18:30:00 65880
6
Retirar peças laser 03:10:00 11160
7
Inspecão 01:00:00 3600
8
ESTOQUE 24:00:00 86400
9
Transporte Peças até a Calandra ( Empilhadeira) 00:15:00 900
10 Ajustar Calandra 00:04:30 258 11 ENDIREITAR 03:10:00 11160 12 Inspecão 00:30:00 1800 13 ESTOQUE 37:50:00 135000 14
Transporte Peças até a usinagem( Empilhadeira) 00:15:00 900 15
Programar o centro de usinagem 00:02:50 150
16
Pegar peças, prender no centro de usinagem 02:20:00 7920
17
USINAR 03:36:00 12096
18
Desprender peças e retirar do centro de usinagem 2:12:00 7632 19 Inspeção 00:45:00 2700 20 ESTOQUE 31:54:00 113544 6009-1225/6009-1226/6009-1240/6009-1241 27/08/13 Felipe S. Almeida MAPA DE PROCESSO N°:001
DESCRIÇÃO DO PROCESSO DATA ANALÍSTA LOCAL
21
Transporte Peças até o forno ( Empilhadeira) 00:15:00 900
22
Regular Forno 00:05:00 300
23
Ajustar Prensa ( Matriz) 00:30:00 1800
24
AQUECER 02:20:00 7920
25
Transporte até a prensa ( 4 cada vez) 00:30:00 1800
26 DOBRAR ( PRENSA) 01:44:00 5184 27 Inspecão 01:20:00 4320 28 ESTOQUE 18:00:00 64800 29
Transporte Peças até o forno ( Empilhadeira) 00:15:00 900
30 Regular Forno 00:05:00 300 31 Ajustar Dobradeira 00:06:12 367,2 32 AQUECER 02:20:00 7929 33
Transporte até a dobradeira ( 5 cada vez) 00:30:00 1800
34 DOBRAR (DOBRADEIRA) 03:00:00 10800 35 Inspecão 01:20:00 4320 36 ESTOQUE 32:00:00 115200 37
Transporte Peças para o Buffer de solda ( Empilhadeira) 00:25:00 1500
38
ESTOQUE 15:30:00 55080
39
Transporte Peças para a célula de solda ( Empilhadeira) 00:15:00 900
40
Montar as peças no dispositivo de solda 02:10:00 7560
41
PONTER 04:00:00 14400
42
SOLDAR 16:00:00 57600
43
Retirar peças do dispositivo de solda 01:20:00 4320
FONTE: O Autor
44
ESTOQUE 04:30:00 15480
45
Transporte Peças para Prep. Superficie( Empilhadeira) 00:15:00 900
46
LIXAR 04:50:00 16200
47
ESTOQUE 06:00:00 21600
48
Transporte Peças para Lavar/secar (TUNEL) (Monovia) 05:45:00 19620
49
LAVAR/SECAR 01:20:00 4320
50
Transporte Peças para Jatear (Monovia) 02:10:00 7560
51
JATEAR 04:10:00 14760
52
Transporte Peças para Pintura (Monovia) 03:35:00 12060
53 Pintar 00:01:15 4140 54 Inspecão 00:50:00 3000 55 ESTOQUE 10:40:00 37440 56
Transporte Peças para MONTAGEM (Empilhadeira) 00:25:00 1500
57
APÊNDICE B- MAPEAMENTO FLUXO DE VALOR ATUAL
Processo desnecessário N° ATIVIDADE OP ER A Ç ÃO T R A N S P OR T E/ M OVI M EN T O ES P ER A I N S P EÇ ÃO A R M A Z EN A G
EM T EM PO/ mim T EM PO/ s
1
Estoque MP 12:00:00 43200
2 Transporte da chapa com a ponte rolante
00:45:00 2700 3
Passar Lubrificante 00:15:00 900
4
Acionar Programa na máquina 00:50:00 3000
5
CORTAR 19:59:00 70524
6
Retirar peças laser 03:10:00 11160
7
Inspecão 01:00:00 3600
8
ESTOQUE 24:00:00 86400
9
Transporte Peças até a Calandra ( Empilhadeira) 00:15:00 900
10 Ajustar Calandra 00:04:30 258 11 ENDIREITAR 03:10:00 11160 12 Inspecão 00:30:00 1800 13 ESTOQUE 31:54:00 113544 14
Transporte Peças até o forno ( Empilhadeira) 00:15:00 900
15
Regular Forno 00:05:00 300
16
Ajustar Prensa ( Matriz) 00:30:00 1800
17
AQUECER 02:20:00 7920
18
Transporte até a prensa ( 4 cada vez) 00:30:00 1800
19 DOBRAR ( PRENSA) 01:44:00 5184 20 Inspecão 01:20:00 4320 21 ESTOQUE 18:00:00 64800 6009-1225/6009-1226/6009-1240/6009-1241 27/08/13 Felipe S. Almeida MAPA DE PROCESSO N°:002
DESCRIÇÃO DO PROCESSO DATA ANALÍSTA LOCAL
22
Transporte Peças para o Buffer de solda ( Empilhadeira) 00:25:00 1500
23
ESTOQUE 15:30:00 55080
24
Transporte Peças para a célula de solda ( Empilhadeira) 00:15:00 900
25
Montar as peças no dispositivo de solda 02:10:00 7560
26
SOLDAR 16:00:00 57600
27
Retirar peças do dispositivo de solda 01:20:00 4320
28
ESTOQUE 02:15:00 7740
29
Transporte Peças para Lavar/secar (TUNEL) (Monovia) 05:45:00 19620
30
LAVAR/SECAR 01:20:00 4320
31
Transporte Peças para Jatear (Monovia) 02:10:00 7560
32
JATEAR 04:10:00 14760
33
Transporte Peças para Pintura (Monovia) 03:35:00 12060
34 Pintar 00:01:15 4140 35 Inspecão 00:50:00 3000 36 ESTOQUE 10:40:00 37440 37
Transporte Peças para MONTAGEM (Empilhadeira) 00:25:00 1500
38
MONTAGEM 07:20 25929
APÊNDICE D- MAPEAMENTO FLUXO DE VALOR FUTURO
