UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO TECNOLÓGICO
DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA E ESTATÍSTICA CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
MODELO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A
GESTÃO DE PESSOAS NO SISTEMA BANCÁRIO
DIEGO DE OLIVEIRA JOHNER
Trabalho de conclusão de curso apresentado como parte dos requisitos para obtenção do grau de Bacharel em Sistemas de Informação.
Florianópolis - SC Agosto – 2006
DIEGO DE OLIVEIRA JOHNER
MODELO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA A
GESTÃO DE PESSOAS NO SISTEMA BANCÁRIO
Trabalho de conclusão de curso apresentado como parte dos requisitos para obtenção do grau de Bacharel em Sistemas de Informação.
ORIENTADOR: ROBERTOS CARLOS DOS SANTOS PACHECO.
BANCA EXAMINADORA
DANIELLA PINTO VIEIRA.
ANDREA BORDIN.
Florianópolis-SC Agosto – 2006
RESUMO
O presente trabalho tem como principal objetivo à criação de um modelo de sistema de informação que possa auxiliar uma instituição bancária na gestão de seus funcionários. Escolheu-se para tanto, como instituição foco, o Banco do Estado de Santa Catarina S/A. Para a consecução deste objetivo foram então revisadas as formas de gestão das organizações até sua presente evolução a gestão do conhecimento. Após, foi então realizado um estudo sobre a gestão de pessoas e sua vertente dentro da gestão do conhecimento, mais precisamente a área de gestão por competências, a fim de se criar um modelo a um determinado setor. Por fim foi então realizada a modelagem de um sistema para o atendimento a este modelo.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução dos Modelos de Gestão. Figura 2: O Modelo de Gestão do Conhecimento. Figura 3: Espiral do Conhecimento.
Figura 4: Ciclo da formação de competências.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Os Princípios da Organização Baseada no Conhecimento. Tabela 2: Diferença entre informação e conhecimento.
Tabela 3: As principais teorias administrativas e seus enfoques. Tabela 4: Os tipos de Competências.
Tabela 5: Peso máximo dos indicadores da competência comunicação com o cliente.
Tabela 6: Níveis de importância dos Indicadores.
Tabela 7: Transformação dos indicadores das atitudes em perguntas. Tabela 8: Transformação dos indicadores dos conhecimentos.
Tabela 9: Nível de competências total do setor. Tabela 10: Gap’s das habilidades.
Tabela 11: Gap’s das atitudes.
Tabela 12: Gap’s dos conhecimentos.
Tabela 13: Média das avaliações e gap da competência comunicação com o cliente.
Tabela 14: Influência dos indicadores na competência comunicação com o cliente.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Gráfico em colunas do nível de competências observado no agrupamento comunicação com o cliente.
Gráfico 2: Gráfico em linhas do nível de competências observado no agrupamento comunicação com o cliente.
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 9 1.1 Considerações Iniciais ... 9 1.2 Justificativa ... 9 1.3 Objetivos ... 10 1.3.1 Objetivo Geral ... 10 1.3.2 Objetivos Específicos... 10 1.4 Limitações ... 11 1.5 Estrutura... 11
2. A GESTÃO DO CONHECIMENTO E O SETOR BANCÁRIO... 12
2.1 O setor bancário e sua evolução... 12
2.2 A evolução dos modelos de gestão nas empresas ... 13
2.3 A gestão do conhecimento ... 16
2.3.1 O significado de conhecimento e suas ferramentas de apoio... 20
2.3.2 O conhecimento como recurso estratégico nas empresas ... 27
2.3.3 A gestão do conhecimento no setor bancário... 29
2.3.4 A gestão de pessoas ... 30
2.3.5 A gestão por competências ... 34
3. O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS APLICADO AO SETOR BANCÁRIO ... 38
3.1 Sobre o Besc ... 38
3.1.1 Histórico... 38
3.1.2 Situação atual ... 40
3.1.3 O modelo de gestão de pessoas atual... 40
3.1.4 A importância de um modelo de competências ao besc... 41
3.2 O Modelo Proposto... 45
3.2.1 Introdução... 45
3.2.2 Fatores críticos ao modelo... 45
3.2.3 A metodologia ... 51
3.2.4 O planejamento do modelo... 54
3.2.5 O escopo do modelo... 56
3.2.6 Definição dos processos da área... 56
3.2.7 Cruzamento pessoas x processos ... 57
3.2.8 Identificação das competências ... 57
3.2.9 Definição dos níveis das competências ... 59
3.2.10 Avaliação dos funcionários ... 61
3.3 Benefícios Do Modelo ... 75
3.3.1 Treinamento e desenvolvimento ... 75
3.3.2 A seleção dos funcionários ... 77
4. MODELAGEM DO SISTEMA... ... 78
4.1 Introdução ... 78
4.2 A Análise do Sistema ... 78
4.2.2 Requisitos funcionais e não-funcionais do sistema... 80
4.2.3 Casos de uso ... 81
4.2.4 O modelo conceitual ... 87
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES... 88
5.1 Conclusões ... 88
5.2 Recomendações para Trabalhos Futuros ... 88
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 89
APÊNDICE 1: Artigo... 94
APÊNDICE 2: Descrição dos Processos... ..103
APÊNDICE 3: CHA do Setor de Empréstimos. ... 106
APÊNDICE 4: Indicadores dos Atributos e seus Agrupamentos. ... 112
APÊNDICE 5: Peso Máximo dos Indicadores... 116
APÊNDICE 6: Questionário de Definição dos Níveis de Importância dos Indicadores... 118
APÊNDICE 7: Cálculo do Nível Requerido das Competências. ... 125
APÊNDICE 8: Questionário de Avaliação dos Funcionários. ... 134
APÊNDICE 9: Cálculo do Nível de Competências do Funcionário. ... 143
APÊNDICE 10: Cálculo do Nível Requerido Total do Setor... 152
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
As constantes mudanças ocorridas ao longo dos últimos anos têm levado as empresas a mercados cada vez mais incertos e desafiadores, o que acaba por embutir aos gestores uma agilidade e preparo cada vez maiores para enfrentar estas transformações constantes. Neste contexto houve uma significativa mudança nas formas de gestão pelas quais as empresas têm se apoiado. Migrou-se por várias ondas da gestão impostas por diversas culturas de gestão, algumas com grande adesão e sucesso, e outras, verdadeiros modismos passageiros que não proporcionavam nenhuma novidade que trouxesse ganhos relativos as empresas. Atualmente tem-se falado muito em certos termos no meio da gestão empresarial, tais como sociedade da informação, gestão de talentos, capital intelectual, competências, etc. Estes famosos termos nada mais são do que uma nova fase pela qual as empresas estão orientando seus investimentos e esforços, a fim de sobreviver às batalhas pelo mercado atual. Eles fazem parte da chamada era do conhecimento, mais precisamente da nova gestão do conhecimento, que agora surge como a forma mais eficaz de conseguir o tão sonhado diferencial estratégico que distingue as empresas vencedoras das empresas comuns. E é este novo modelo de gestão que é melhor detalhado no decorrer deste trabalho.
1.2 JUSTIFICATIVA
Neste ambiente turbulento por qual passam as empresas atualmente e sua constante busca por soluções que proporcionem vantagens mercadológicas, tem exigido uma demanda cada vez maior de soluções com inovação e qualidade, soluções estas cada vez mais baseadas no conhecimento que o profissional adquire ao longo dos tempos. Isto se enquadra no profissional de sistemas de informação, que por se tratar de um estudioso de uma ponta importante das novas tecnologias,
tem amplo conhecimento interdisciplinar, conhecendo tanto a área dos sistemas informacionais, quanto o lado dos gestores e seus problemas.
Desta forma o setor bancário, por se tratar de um setor que acompanhou as evoluções do mercado, e pela ampla capacidade de conhecimento que detém, passa a ser um dos setores que necessita de soluções na área da gestão do conhecimento embutido, e foi observado que o Banco do Estado de Santa Catarina SA – BESC, em se tratando de um componente deste setor, tem a necessidade da implantação de algum tipo de solução na área, mais precisamente a gestão de seus talentos e suas competências necessárias.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Construir um modelo de sistemas de informação que possa servir de apoio a uma organização bancária na área de gestão de pessoas.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para a consecução do objetivo geral supracitado, é conveniente transpormos algumas etapas menores que compõem este objetivo maior, os quais são citados abaixo.
Estudar as diversas formas de gestão do conhecimento e gestão por competências em implantação no mercado;
Analisar o atual modelo de gestão de pessoas em voga no setor bancário propondo sua evolução a um modelo de gestão por competências;
Definição dos processos e informações relevantes à gestão por competências e sua aplicação em bancos;
Definir um modelo de gestão por competências para o setor bancário;
Realizar a análise de um sistema de informação que atenda ao modelo elaborado;
1.4 LIMITAÇÕES
Este trabalho tem por objetivo utilizar algumas das ferramentas que emergem dos novos modelos de gestão tendo como enfoque a gestão de pessoas, mais precisamente a gestão por competências, um dos pontos que compõem a chamada gestão do conhecimento. Portanto não se pretende trabalhar a gestão do conhecimento em sua totalidade, mesmo porque não se trata de um modelo simples de gestão, ao qual podemos enumerar diversos pontos a serem trabalhados e que não serão contemplados neste trabalho.
O trabalho proposto também tem por objetivo criar um modelo que será aplicado a um dado setor da agência de um determinado banco, não sendo assim contemplada sua execução a atender a todas as áreas que um banco possua. Outro ponto a se destacar é que se propõe um modelo de sistema de informação que atenda a este modelo de gestão, e que o mesmo só ficará restrito a sua fase de análise, assim, portanto, seu projeto bem como sua implementação não serão abordados neste trabalho.
1.5 ESTRUTURA
Este trabalho está estruturado em três partes principais. Primeiramente pretende-se fazer um estudo e revisão a respeito das formas de gestão, com um enfoque na gestão do conhecimento, posteriormente aprofundando mais na questão da gestão de pessoas, até sua especificação em gestão por competências, proposta do trabalho.
Já a segunda parte trata da tipificação da empresa a ser realizado o presente estudo, e a implantação de um modelo prático de gestão por competências em uma dada área.
Por último se pretende propor um modelo de sistemas de informação que possa servir de apoio à execução do projeto a ser implantado.
2. A GESTÃO DO CONHECIMENTO E O SETOR BANCÁRIO
2.1 O SETOR BANCÁRIO E SUA EVOLUÇÃO
As instituições financeiras no Brasil iniciaram suas atividades em 1808, a partir da chegada da família real vinda de Portugal, que instituiu a criação de um banco que fosse do povo brasileiro, o Banco do Brasil. As atividades iniciais de um banco daquela época se limitavam mais a guarda de valores, e seus funcionários conheciam mais procedimentos de ordem administrativa e contábil. Os bancos começaram seu verdadeiro desenvolvimento somente com a reforma bancária de 1964, com a lei no 4595 de 31/12/64 que criou o Banco Central do Brasil, o qual iniciou suas atividades em 1965. Foi um acontecimento importante pois com a criação do mesmo, puderam se criar regulamentações importantes para a implantação de outras instituições financeiras bem como proporcioná-las um amplo apoio no subsídio de garantias que resguardassem seu funcionamento.
A partir deste momento o setor bancário ganhou um grande salto em sua evolução, e transformações começaram a acontecer em suas estruturas. Serviços até então não concebidos, passaram a fazer parte das atividades dos bancos, atividades estas que foram bastante ampliadas, e em conseqüência, a gama de clientes foi aumentando em termos progressivos.
Mas foi a partir dos anos 80 e 90, que houve um salto ainda maior do setor. Com a abertura econômica ao capital estrangeiro, especuladores internacionais passaram a investir fortemente seus capitais no Brasil, o que trouxe um grande salto de valores. A chegada também de bancos internacionais, preocupados em expandir seu universo de clientes, aumentou ainda mais a concorrência, o que trouxe mais formas de serviço aos bancos e maiores lucros. Prova disso foram as constantes fusões ocorridas nos últimos anos que criaram conglomerados financeiros ainda maiores, como foi o caso da compra do Bamerindus pelo HSBC em 1997, e a do Banespa pelo Santander em 2000. Apareceram tão logo, através de um grande investimento em tecnologia promovida pelos bancos, os caixas eletrônicos e o Internet banking, que atraíram ainda mais clientes sedentos por comodidade e agilidade. Nos últimos anos, a carteira de crédito também tem alavancado muito os
lucros dos bancos, motivados pelos constantes arrochos salariais, bem como as altas taxas de juros. Desta forma os bancos tem conseguido através de spreads muito altos, crescer de forma monstruosa.
Estas constantes mudanças no cenário econômico passaram a exigir cada vez mais dos gestores dos bancos, que agora tem que pensar em cada vez oferecer produtos mais rápidos e personalizados, com o perigo de perder faixas de mercado. Com isso eles passaram a exigir cada vez funcionários com um maior grau de conhecimento, que pudessem auxiliar na obtenção de diferenciais estratégicos a empresa. Os bancos então passaram cada vez mais a procurar profissionais que tivessem o perfil negocial e de relacionamento com o cliente, e não mais tanto operacional. O setor bancário passa então a se antenar a outras formas de gestão, mais condizentes a realidade por qual elas passam, passando então a implantar soluções que possam gerenciar todo um conhecimento necessário a estes processos de inovação de que eles necessitam. Surgem novas formas de gestão como a gestão do conhecimento e suas ramificações, como a gestão por competências, estas, relatadas ao decorrer deste trabalho.
2.2 A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO NAS EMPRESAS
Desde o início dos tempos o homem esteve frente a diversas formas de administrar alguma coisa, e a buscar cada vez mais a eficiência e a conseqüente satisfação no seu negócio. As empresas tiveram uma maior atenção quanto a sua gestão a partir da revolução industrial, que trouxe a explosão de produção e a conseqüente dificuldade em geri-la. Nesta fase houve um salto do então trabalho manual, para um trabalho de máquinas e que exigia maior conhecimento. Neste momento os gestores encontraram enormes dificuldades em gerir as pessoas, e as tratavam como verdadeiras mercadorias, não dando nenhuma condição de trabalho as mesmas. Esta fase e algumas fases posteriores são destacadas no quadro abaixo.
Figura 1: Evolução dos modelos de gestão.
(Fonte: SERPRO)
Podemos falar já na segunda revolução industrial (1870-1950), da era da produção em massa e a então administração científica, com sua busca incessante pela racionalização do trabalho através da maximização dos trabalhos manuais. Pode-se considerar uma gestão baseada na quantidade de produção e na padronização dos processos, onde nela destaca-se a figura de Frederick Winslow Taylor e o estudo dos tempos e movimentos, o qual buscava produzir determinado serviço, utilizando estudo de técnicas, no menor tempo possível. Só a partir da década de 30, com a fundação da escola das relações humanas com George Elton Mayo, é que se buscou entender e preservar um pouco mais o capital humano, antes visto no taylorismo como um ser mecânico, passando a entendê-lo como algo que necessita de cuidados sociais e físicos. Falando um pouco da terceira revolução industrial, começa-se a ter uma visão de controle interno das operações em uma gestão burocrática.
Logo após, já no início da era da qualidade, surge uma escola que trouxe uma grande inovação no que diz respeito às formas de gestão, trata-se da administração japonesa, que começou a ser implantada a partir dos anos 50, com o final da segunda guerra mundial. O Japão passava por grandes dificuldades econômicas e teve que então tomar atitudes com a finalidade de melhorar seus produtos. Nesta fase dá-se uma maior relevância a qualidade dos processos como um todo, com vistas a produzir mais e com melhor qualidade, além da redução de custos. Surgem modelos conhecidos, como o da qualidade total, o just-in-time e o Sistema Kanban.
Também nesta era mas sem uma época específica, surge a chamada administração participativa, que pode ser tratada não como um modelo, mas sim como um processo onde a empresa visa a participação de todos os seus funcionários e o comprometimento total com os resultados. É uma administração que tem por objetivo conectar todos os sistemas (humanos, informacionais, de produção) da empresa com vistas a atender os objetivos traçados.
Seguindo esta era, surge então a administração empreendedora, que foi uma espécie de reação das empresas norte-americanas ao sucesso da administração japonesa. Ela tem como principais características a descentralização operacional das áreas da empresa, que agora tem uma certa autonomia para administrarem seus processos internos, e um foco na busca por inovação dentro dos grupos, criando também, premiações para os resultados alcançados tanto na forma global quanto para cada área de negócio.
A última das escolas de administração da era da competitividade é a escola holística, que vem com a visão de que as pessoas devem ver suas funções atreladas aos objetivos maiores da empresa e um comprometimento dela com valores que possam satisfazê-la dentro da organização. A administração holística condena a fragmentação e especialização, que segundo ela trouxeram males a sociedade. Dentre alguns dos conceitos que ela prega, podemos destacar a eliminação de cargos hierarquizados e a utilização de “job rotation”, ou seja, funcionários exercendo diversos cargos, além de uma estrutura informal que as empresas devem adotar, baseadas em células autônomas de produção.
Todas estas abordagens apresentadas dos últimos 50 anos têm como principal característica a melhoria de processos internos a empresa, com vistas a colocar maior qualidade nos produtos fabricados, e assim, conseqüentemente, satisfazer seus clientes. Nos últimos anos, vem crescendo muito dentro do conceito das empresas, um novo tipo de abordagem, a chamada gestão do conhecimento. Ela trata de uma nova forma de gerir não mais tanto a questão de processos, mas utilizá-los como meio de criar uma rede de conhecimento dentro das empresas. Podemos citar uma frase dita por Drucker (1993) em relação a esta nova era da gestão por qual passam as empresas, segundo ele “As atividades que ocupam o lugar central das organizações não são mais aquelas que visam produzir ou distribuir objetos, mas aquelas que produzem e distribuem informação e conhecimento".
Trata-se de um novo modelo que visa investir mais nas pessoas que trabalham na empresa, com o objetivo de disseminar o conhecimento adquirido por elas durante os anos, e com isso buscar uma maior inovação em produtos e serviços aos clientes. É nesta nova abordagem que este trabalho enfoca seus estudos procurando dar uma visão geral de seus conceitos, bem como de aplicá-la na forma real, em um caso prático a ser destacado posteriormente.
2.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO
O mercado atual é caracterizado pela alta competitividade das empresas e isto é acirrado ainda mais pela abertura cada vez maior das economias aos mercados internacionais. Aliado a isto há uma crescente demanda por parte dos clientes de soluções cada vez mais rápidas e personalizadas, a fim de atender as suas necessidades de negócio. Neste contexto muitas empresas vêm investindo pesado nos últimos anos em tecnologia com a finalidade de atender a esta demanda. Mas o investimento em tecnologia por si só não resolve os problemas por que passam as empresas atualmente. Nos dias de hoje, tem-se notado que o mercado passa por grandes mudanças. O que antes era considerado estratégico, como as máquinas, mão-de-obra barata e localização, agora estão sendo substituídas pelo foco no conhecimento, e é ele que neste momento é o grande diferencial competitivo. A
chamada gestão do conhecimento trata então do novo ativo que as empresas necessitam como ferramenta para sua estratégia de negócios. O conhecimento por ser de difícil imitação pelas demais empresas, passa a ser o foco de atenção nas organizações, que passam agora a investir na sua criação e acessibilidade por todas as pessoas da empresa.
Segundo esta nova abordagem, há uma nova corrente chamada de “Organizações do conhecimento”, onde se transformaram alguns conceitos, como pode ser visto na tabela abaixo.
ITEM PARADIGMA DA ERA INDUSTRIAL
PARADIGMA DA ERA DO CONHECIMENTO
Pessoas Geradores de custos ou
recursos
Geradores de receitas
Fonte de poder dos gerentes
Nível hierárquico na organização
Nível de conhecimento
Luta de poder Operários versus Capitalistas Trabalhadores do conhecimento versus gerentes
Principal responsabilidade da gerência
Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação;
recurso
Produção Operários processando
recursos físicos para criar produtos tangíveis
Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis
Fluxo de informação Através da hierarquia organizacional
Através de redes colegiadas
Gargalos na produção Capital financeiro e habilidades humanas
Tempo e conhecimento
Fluxo de produção Direcionado pelas máquinas; seqüencial
Direcionado pelas idéias; caótico
Efeito do tamanho Economia de escala no processo de produção
Economia de escopo das redes
Relações com os clientes Unidirecional através dos mercados
Interativa através de redes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso
entre outros
O foco do negócio
Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas
Criação de novos ativos
Valores de mercado (de ações)
Devidos, em grande parte, aos ativos tangíveis.
Devidos, em grande parte, aos ativos intangíveis.
Economia Baseada em retornos
decrescentes
Baseada em retornos crescentes e decrescentes.
Tabela 1: Os princípios da Organização baseada no Conhecimento.
Neste sentido há uma grande busca das empresas em criar meios de gerir todo o conhecimento que ela detém guardada em seu corpo funcional, disseminá-lo e incorporar inovação e talento em seus produtos e serviços. Para Davenport e Prusak (2003) a gestão do conhecimento pode ser vista como “Uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização”. Desta forma há também uma mudança no que diz respeito ao tamanho do capital de uma empresa, antes focada bastante nos valores de suas ações e estruturas físicas, os chamados ativos tangíveis, e agora incorporando grande importância ao seu capital intelectual, o chamado ativo intangível. E é neste último ativo que está depositado todo diferencial que, aliado as tecnologias da informação, consolidam-se como o grande diferencial estratégico às empresas. É no capital humano da empresa que se encontram as fontes de inovação e experiência, que agregados aos seus produtos e processos, podem trazer enormes ganhos na conquista de soluções pontuais no atendimento aos seus clientes.
É relevante ressaltar que a gestão do conhecimento por muitas vezes é confundida com a gestão da informação. Na realidade a gestão da informação é um dos pontos na estrutura da gestão do conhecimento, pois dela se gera o conhecimento, conforme destaca Júnior (2004): “A informação e seu adequado gerenciamento são fatores críticos de sucesso para a empresa na era atual, por ser utilizada para geração de conhecimento. A informação é a base do conhecimento, e o uso deste é uma condição necessária para o sucesso da empresa.” Diferentemente da gestão da informação, passível de ser administrada em instrumentos de TI, como banco de dados e portais corporativos, além de manuais, em virtude de ser estático, o conhecimento e sua gestão não pode ser entendido desta forma. O objetivo da gestão do conhecimento é sim a criação de um ambiente corporativo de troca de informações e constante desenvolvimento pessoal que possa criar e disseminar o conhecimento, pois os mesmos só ocorrem dentro da mente das pessoas, portanto, não cabendo repositórios computacionais. A TI neste caso entra como ferramenta de apoio a esta estrutura, gerindo informações e criando meios de contato, o que por conseqüência acaba por facilitar os objetivos da gestão do conhecimento. A figura abaixo ilustra melhor como funciona a gestão do conhecimento.
Figura 2: O Modelo de Gestão do Conhecimento.
Segundo a figura podemos destacar quatro pontos principais necessárias ao modelo de gestão do conhecimento. O primeiro trata de uma cultura organizacional voltada a criação e compartilhamento do conhecimento que deve ser criado dentro da empresa. Outro ponto muito importante refere-se a uma gestão efetiva das informações que a empresa detém, tornando-as acessíveis e adequadas aos funcionários através de diversos tipos de sistemas informacionais. O Terceiro ponto destaca a gestão das pessoas que deve primar pelo desenvolvimento e gestão das carreiras dos funcionários criando uma verdadeira atmosfera de funcionários que crescem, pois neles é que o conhecimento acontece e pra eles é que ele se faz necessário. Por último podemos ressaltar a criação de canais de comunicação
informais, que tratam da promoção de encontros e reuniões entre diversos colegas de trabalho, tornando então esta gestão muito mais efetiva, além da criação de canais ativos que levem a todos os pontos da empresa os benefícios do modelo, informando todos a respeito do seu andamento e o que a empresa espera conseguir com sua implantação, promovendo assim o convencimento à utilização do mesmo.
Agora, para entendermos melhor a gestão do conhecimento é preciso que conheçamos melhor o significado de conhecimento e suas ferramentas de apoio da TI.
2.3.1 O SIGNIFICADO DE CONHECIMENTO E SUAS FERRAMENTAS DE APOIO Antes de iniciarmos a questão do conhecimento e seu significado é importante diferenciarmos bem este conceito dos conceitos de dados e de informação. Dados podem ser entendidos como um conjunto de mensurações feitas no dia-a-dia que tem importância na alimentação de processos organizacionais, mas que por si só, isolados, não tem nenhuma relevância. Já a informação consiste em um conjunto de dados inseridos em um determinado contexto que auxiliam a organização a tomar determinadas decisões. Por último se chega a definição de conhecimento, que trata do cruzamento de informações sobre o negócio, baseado na interpretação do mesmo, bem como nas experiências vivenciadas e na cultura encravada no colaborador, e que serve de apoio na consecução apropriada de um determinado processo.
A definição de conhecimento não é uma coisa simples, bem como sua diferenciação com a informação a torna muito mais estratégica e de difícil gestão. Por muitos anos tratou-se a gestão da informação como o mesmo que gestão do conhecimento, o que é errado, conforme pode ser visto anteriormente. O conhecimento diferentemente da informação é dependente de muitas variáveis a mais e dependente de cada pessoa. A informação trata de dados com forma estática e que depende das pessoas para se tornar útil, ou seja, se transformar em conhecimento. Neste ponto alguns autores chegam a dizer que não é possível gerir o conhecimento, mas sim somente a informação. Isto porque o conhecimento não deve ser visto tão
somente como um objeto como a informação, mas sim um processo. Tomando as palavras de Sveiby (1997) que diz: “Conhecimento é um Processo. É dinâmico, pessoal e absolutamente distinto da informação, que é uma mídia para a comunicação explicita”.
Segundo Davenport e Prusak (2003) “Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais”.
O conhecimento, portanto, deve ser entendido como algo que deve ser incentivado a ser criado e disseminado, isto tudo de forma dinâmica, diferentemente da informação que é utilizada na forma estática. Assim a gestão do conhecimento depende muito mais de ações com canais informais de comunicação, pois ela necessita de mais troca de experiências para sua disseminação se tornar efetiva. Ela visa criar um ambiente que possa estimular a criação, a disseminação e compartilhamento de experiências de sucesso e de fracasso. O quadro abaixo mostra a diferenciação entre informação e conhecimento
Informação Conhecimento
Evolução dos dados; registrados em bancos de dados, livros, manuais e documentos.
Formado e compartilhado a partir da inteligência coletiva; evolução das experiências, sucessos, fracassos e aprendizados ao longo do tempo.
Formalizada, capturada e explicada pode ser facilmente “empacotada” em forma reutilizável.
Normalmente sobressai das cabeças das pessoas através de suas experiências. Dado processado. Informação discutida.
Registra simplesmente o fato. Permite prognósticos, previsões e associações casuais.
Clara, nítida, estruturada na forma escrita.
Confuso, vago e parcialmente desestruturado.
Facilmente expressada na forma escrita. Intuitivo, difícil de comunicar e de ser expressado através de palavras e ilustrações.
Obtida a partir do condensamento, correção, contextualização e cálculo de dados.
Presente na conversa entre pessoas, na intuição baseada em experiências e na habilidade das pessoas em comparar situações, problemas e soluções.
Destituída da dependência do dono. Dependência do dono. Bem administrada pelos sistemas de
informações.
Necessita de canais informais. Recurso chave para dar significado a um
grande volume de dados.
Recurso chave no processo de tomada de decisão, previsão, planejamento, design, diagnóstico e julgamento intuitivo.
Tabela 2: Diferenças entre informação e conhecimento.
Fonte: Tiwana(2001).
O conhecimento como conceito genérico, é um objeto de estudo de algumas disciplinas, tais como a psicologia, que tem como foco os fatores cognitivos da formação do mesmo, e por outro lado a filosofia, tendo como cerne a definição do que se entende como crença de valores. Neste último ramo é que se enquadram algumas das ideologias que tratam atualmente do que se entende como conhecimento no contexto atual. É o caso da definição do filósofo Platão, tomada de base por Nonaka e Takeushi (1995) que diz que o conhecimento genuíno seria
uma crença verdadeira justificada. Passando por alguns outros autores, como
aquele que é considerado por muitos o pai da gestão do conhecimento, Sveiby (2001), o qual cita que o conhecimento é a “Capacidade para agir”. Já para autores
como Davenport e Prusak (2003) o conhecimento “É um fluido feito de práticas, valores, informações contextuais e hábeis compreensões estruturadas que provém uma base para avaliar e incorporar novas experiências e informação. Origina-se e é aplicado na mente de conhecedores. Em organizações, geralmente torna-se embutido não apenas em documentos e repositórios, mas também em rotinas organizacionais, processos, práticas e normas”.
A questão central ao tema, é que o conhecimento é algo muito valioso dentro de uma empresa e que o mesmo encontra resistência dentro dos próprios colaboradores, que muitas vezes se confundem achando que o valor do conhecimento é sua posse, quando o seu verdadeiro valor está em sua disseminação. E é neste ponto que se encontra o maior desafio à implantação deste modelo de gestão, que é a mudança cultural que deve haver dentro da empresa. Trata-se da primeira barreira a se transpor na execução do modelo e o ponto chave para o sucesso do mesmo. Transcorrida esta etapa, deve se planejar quais ferramentas deve se escolher para disseminar o conhecimento. Nesta fase é importante destacar um conceito o qual é descrito por Nonaka e Takeushi (1995). Eles definem dois tipos de conhecimento que podemos encontrar dentro das empresas. O primeiro é o chamado
conhecimento explícito, o qual se define como o conhecimento que é objetivo e
facilmente captado, codificado e compartilhado, ou seja, transmissível em linguagem formal. Já o segundo é o chamado conhecimento tácito, o qual trata-se de um tipo de conhecimento encontrado essencialmente na cabeça das pessoas, fruto de experiências pessoais e específicas ao contexto, e que portanto é difícil de ser formalizado. Dentro deste contexto, os autores destacam como ocorre a conversão do conhecimento, ou seja, as formas de expandir o conhecimento nas suas diversas maneiras. Eles demonstram estes processos em uma chamada espiral do conhecimento o qual se destaca abaixo.
Figura 3: Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi.
Diante deste problema, Nonaka e Takeuchi (1995) propõem que as organizações devam se ater a induzir os processos de criação de conhecimento, já que, dentre outras coisas, sua gestão não seria de todo viável. Para os autores, estes processos se resumem a quatro conversões entre os tipos de conhecimento, que são:
Socialização (conversão de tácito para tácito): processo que ocorre durante a interação entre indivíduos, onde a manifestação das idéias de um pode ser assimilada por outros e, conseqüentemente resulta na criação de novos conhecimentos tácitos no(s) receptor (s).
Externalização (conversão de tácito para explícito): processo que ocorre quando um ou mais indivíduos formalizam seus conhecimentos tácitos em novos conceitos (informações, modelos, mecanismos, entre outros).
Combinação (conversão de explícito para explícito): processo que ocorre quando indivíduos ou equipamentos realizam a consolidação ou
simplesmente a união de dois ou mais conceitos já formalizados conformando um conceito mais amplo ou sistêmico.
Internalização (conversão de explícito para tácito): processo que ocorre quando um indivíduo assimila novos conceitos através de sua própria experiência, por exemplo, através da leitura e interpretação de informações.
Desta forma existem algumas ferramentas mais úteis para disseminar cada tipo de conhecimento, as quais podemos destacar algumas, tais como:
Gerenciamento Eletrônico de Documentos(GED) e Repositórios de Conhecimento: O GED consiste em um conjunto de técnicas que visa melhor
disponibilizar, bem como prover o gerenciamento de conteúdo no formato eletrônico. Ele tem por objetivo prover formas de melhor arquivar, acessar, e difundir o conhecimento eletrônico existente na empresa. Ele então tende a ser um processo que trabalha em conjunto aos chamados repositórios de conhecimento, que são uma coletânea de conhecimentos explícitos existentes e uma empresa em forma de documentos e relatórios técnicos.
Portais Corporativos: Trata-se de um dos mais completos e mais utilizados tipos de
sistemas de informação em uso dentro das empresas. Pode ser entendido como uma porta na web para a empresa, ou seja, um local onde se aloca informações de diferentes fontes para um único ponto de acesso. É um ambiente onde se pode disponibilizar os conhecimentos da empresa de forma fácil e acessível integrando vários tipos de aplicativos, permitindo um grande gerenciamento e disponibilizando uma gama muito grande de serviços.
Mapas de Expertise, Páginas Amarelas de Profissionais e Peer to Peer: Muitas
vezes tem-se a necessidade de se obter a ajuda de quem é reconhecidamente um grande conhecedor de certa área (expert). Assim cria-se uma verdadeira lista de pessoas que possuem determinados conhecimentos em cada área com a finalidade
de se tornarem pontos de referência sobre certos assuntos de seu domínio. Isto torna mais fácil e ágil o acesso a determinadas informações e permite que a peça chave se desenvolva, com o intuito de continuar a manter seu posto além de ser um grande “semeador” do conhecimento.
Comunidades de Prática: Estas comunidades se assemelham aos tradicionais
“grupos de trabalho” ou “grupos de estudo”, sendo que normalmente se estabelecem de maneira mais “voluntária” e gozam de maior liberdade operacional, apesar de haverem meios para induzir sua formação e sistematizar o seu trabalho. De certa forma, pode-se dizer que na prática estas comunidades têm se estabelecido há muito tempo, só que atualmente elas dispõem de um maior aparato tecnológico e conceitual. Na maior parte das vezes, o objetivo central destas comunidades é criar e compartilhar conhecimentos de interesse comum, prestando-se então ao auxílio de processos gerenciais, operacionais e de desenvolvimento (de produtos, tecnológico e científico).
Tutoria e Coaching: Estes dois conceitos vêm da idéia de tutor (Tutoria) e técnico
(Coaching em inglês), e tem como principal objetivo, possibilitar um aprendizado mais rápido e satisfatório aos membros da empresa. Através do uso de pessoas mais qualificadas em cada área que através de avaliações e reuniões, auxiliam o mesmo no seu desenvolvimento pessoal.
Gestão por Competências: Tipo de gestão que tem por objetivo valorizar e avaliar
as competências mais relevantes a cada área de negócio da empresa. Este tipo de gestão de pessoas deixa mais transparente o que se avalia em cada colaborador, que neste modelo acaba por ser recompensado ao se desenvolver e adquirir maior conhecimento.
Outros: Existem ainda outras séries de formas para a implantação da gestão do
conhecimento, os quais podemos citar, os encontros informais entre pessoas de diversas áreas, a apresentação de seminários de funcionários sobre as áreas em que
eles trabalham aos demais membros, a adesão de baú de idéias, onde os colaboradores podem sugerir idéias em determinados pontos da empresa, etc.
Neste trabalho nos ateremos a falar sobre uma determinada ferramenta, a chamada gestão por competências, que será estudada mais profundamente no transcorrer deste trabalho.
2.3.2 O CONHECIMENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS As empresas atuam necessariamente através de um planejamento estratégico que visa a obtenção de novas conquistas de mercado, bem como da estruturação de suas atividades afim de se adaptar as novas exigências impostas por este mercado.
Com a alta competitividade que passam as empresas atualmente, cada vez mais produtos e serviços devem ser pensados com a finalidade de se conquistar de forma antecipada fatias de mercado, bem como da criação de estratégias cada vez mais eficientes de consecução destes objetivos.
É bem sabido também que com um bom conhecimento a respeito dos processos organizacionais, bem como com as experiências vivenciadas pela empresa como um todo, podem ser geradas inúmeras soluções que são de suma importância para a manutenção do posicionamento da empresa no mercado. É percebido também que este conhecimento advém de uma circulação de uma série de conhecimentos organizacionais, os quais devem ser bem acessíveis e com qualidade, a fim de gerar conhecimentos cada vez mais precisos e relevantes na tomada de rumos que possam trazer recompensas cada vez maiores a determinada empresa. Assim, portanto, o conhecimento passa a ser algo particular a cada empresa e sua gestão passa a trazer diferenciais a empresa conforme nos revela Terra (2000) “Os desafios e a complexidade dessa nova era começam pelas próprias tentativas de quantificar ou medir o recurso conhecimento. Ao contrário dos estoques financeiros, de recursos naturais ou mesmo de mão-de-obra não-qualificada, o valor econômico do recurso conhecimento não é tão facilmente compreendido, classificado e medido. É um recurso invisível, intangível e difícil de imitar. Uma de suas características mais fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente reutilizável, ou seja,
quanto mais utilizado e difundido, maior o seu valor. O efeito depreciação funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciação se acelera se o conhecimento não é aplicado.”
Portanto a sistematização das ações da gestão do conhecimento tendem a trazer enormes ganhos a empresa, permitindo a ela rever fracassos e sucessos, bem como possibilitam aos colaboradores uma autonomia e criatividade com a finalidade de uma criação cada vez maior de soluções que possam alavancar os negócios da empresa, e este compartilhamento de soluções é muito benéfico a empresa. Gerando conhecimento pode-se tomar decisões cada vez mais acertadas, ou seja, nos permite agir com mais segurança, segundo destaca Sveiby (1997) “o conhecimento é orientado para a ação”. Desta forma as empresas acabam por construir planejamentos estratégicos cada vez mais palpáveis e com soluções baseadas em conhecimentos de grande importância, que possibilitam assim também redução de custos em estratégias incorretas.
Outro ponto a se destacar é a cultura do desenvolvimento, principalmente o autodesenvolvimento, que acaba por gerar enormes ganhos a empresa que passa agora a ser dotada de pessoas imbuídas em seu crescimento e conseqüente crescimento de todo ambiente organizacional. È importante destacar também a redução de custos que possa ser conseguido com a gestão do conhecimento. A livre circulação de informações bem como o estímulo ao seu compartilhamento resulta em menor tempo de busca por soluções bem como o uso de soluções que foram de grande valia em outras situações o que acaba no final de tudo criando satisfação tanto em clientes internos como externos.
Já falando na gestão de pessoas, pode-se ter, a partir da gestão por competências, altos ganhos com relação a custo de treinamentos que poderiam ser incorretos e que agora, a partir de mensurações mais fidedignas de cada área, auxiliam no desenvolvimento de cada funcionário que agora terá um plano de desenvolvimento de forma individualizada, o que traz ganhos muito eficazes.
De fato o conhecimento e sua gestão têm ganhado nos últimos anos grande relevância nos objetivos estratégicos das empresas, pois o mesmo proporciona um crescimento a todas as áreas da empresa, trazendo não só melhoria
de processos e de produtos, bem como de um acréscimo em termos culturais a empresa e satisfação de todo o corpo funcional.
2.3.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR BANCÁRIO
O setor bancário foi um dos que mais cresceu nos últimos anos, e foi um dos que mais entraram nesta onda de investimentos em Tecnologia dos anos 90, alocando altas cifras nas áreas de Tecnologia da Informação com o objetivo de proporcionar maior agilidade e comodidade na apresentação de seus serviços aos clientes. Um bom exemplo do investimento do setor foi a implantação do SPB (Sistema de Pagamentos Brasileiro) aos moldes dos sistemas internacionais, que promoveram uma grande reestruturação em processos bancários on line, trazendo mais rapidez na consecução de operações bancárias.
Neste sentido o setor tem cada vez mais demandado por profissionais menos ligados em áreas antes operacionais, e migrando a perfil de funcionários que possam inovar na criação de novos serviços e produtos, e que desta forma, possam atrair cada vez mais clientes novos, bem como fidelizar clientes antigos. Mais do que isso, os investimentos em TI pretendem cada vez mais diminuir as filas em áreas operacionais, pouco lucrativas ao banco, e aumentar em áreas de negociação e crédito. Com isto o setor começa a voltar seus olhos para áreas antes de pouca importância, que é a de gerir o conhecimento retidos em seu corpo funcional a despeito de seus clientes. Desta forma, o setor bancário em se tratando de um setor que se enquadra na faixa dos setores do conhecimento passa então a investir cada vez mais na criação e disseminação de seu conhecimento, com pena de ficar na contramão da evolução das formas de gestão atuais.
E nesta nova forma de gestão, um setor anteriormente esquecido passa a ser fundamental, que é o setor de recursos humanos. Pensando a gestão do conhecimento como uma tríade no qual existe a gestão de pessoas, tecnologias e processos, o setor de RH é incumbido de gerir o que pode ser a principal ponta, que é a gestão das pessoas. Passa-se a ter uma nova visão sobre como selecionar, recrutar, avaliar e reter talentos dentro das empresas. Nesta nova forma de gerir
pessoas é deixada de lado a velha forma conservadora e inflexível de cargos e atribuições pouco informativas, a um modelo mais inovador e compatível a gestão do conhecimento, a chamada gestão por competências. É Neste enfoque das pessoas que se enquadra o escopo deste trabalho, e a seguir é dissertado um pouco mais a respeito do assunto.
2.3.4 A GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas não é algo novo para nós. Desde as primeiras civilizações ela já estava presente, mas certamente de modo bem mais informal. Tomando como base as civilizações antigas, grandes povos, como os egípcios e romanos, só conquistaram imensas fatias de terra a custa de uma administração diferenciada e de uma gestão das pessoas que faziam parte da nação de modo a permitir estas conquistas. Tomando como exemplo os romanos, grandes conquistadores, ficaram conhecidos por seus sistemas de estradas, sua elaborada arquitetura de edifícios públicos, suas negociações comerciais, seu governo civil, etc. Tudo isso sustentado por um sistema militar que é um modelo até hoje. Todas estas conquistas passaram certamente pela gestão de pessoas, pois do contrário o império romano não se construiria somente por seu imperador.
Falando em guerras, a gestão de pessoas está presente, pois as pessoas deviam ser organizadas e ter suas habilidades treinadas para o enfrentamento nas batalhas. A estratégia de guerra era pensada muito de acordo com o recurso humano de que dispunha cada povo. As pessoas faziam parte daquela estratégia sem mesmo saber porque cada um fazia aquilo.
Traçando um paralelo com os dias atuais não se mudaram muitas coisas. Muitas empresas tratam pessoas ainda como meros recursos. Segundo Dutra (2002), “Historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. As empresas criam suas estratégias baseadas somente em suas “cabeças pensantes”, e repassam isso a seus funcionários que devem apenas cumprir suas metas já estabelecidas”. Elas também treinam seu corpo funcional de maneira bem subjetiva e de acordo a somente suas
habilidades, sem consulta prévia quanto a sua satisfação bem como sua entrega àquela função. O povo a ser derrotado neste caso é a concorrência em um mercado cruel, que propõem desafios e riscos a cada empresa. Falando sobre mercado, nos dias atuais segundo Nonaka (1997) “a única certeza é a incerteza”.
Mas a gestão de pessoas começou a fazer parte das empresas formalmente, um pouco antes da primeira revolução industrial, onde existiam dois sistemas: o feudal nas áreas rurais e o de associações na cidade. No sistema de associações havia três categorias: os trabalhadores “mestres”, os da jornada de trabalho e os aprendizes. O mestre era o proprietário da oficina, que empregava trabalhadores itinerantes por jornada de trabalho. O aprendiz era alguém ensinado a fazer um trabalho e geralmente trabalhava por cama, comida e uma pequena mesada. No princípio deste sistema, essas três classes estavam bem coesas, pois estavam trabalhando sempre juntas. Este foi o início da administração de pessoal, pois as pessoas estavam envolvidas na seleção, no treinamento, e no desenvolvimento dos trabalhadores, assim como na administração salarial.
Com a ocasião da primeira revolução industrial, houve profundas mudanças nas relações de trabalho. Os trabalhos até então manufatureiros, migraram para produções industriais e em série que requeriam um maior contingente de pessoas no trabalho. Esta mudança trouxe consigo uma maior gama de relações de trabalho até então não experimentadas anteriormente, agravadas pela falta de conhecimento dos gestores em relação à administração de pessoas, o que ocasionaram vários abusos no trabalho e inoperância quanto à gestão de pessoas.
Estudos quanto à importância das pessoas e de seus processos de trabalho só começariam a ser pensados na então administração científica, quando Taylor, com seus estudos dos tempos e movimentos. Nesta época, é claro, ele só se preocupou em gerir as pessoas com relação aos processos de trabalho e sua maximização, sem portanto estudar as relações entre pessoas dentro do trabalho, bem como da satisfação das mesmas quanto a sua atividade. Uma teoria administrativa com ênfase nas pessoas só viria a surgir nos anos 30 com a então Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional, conforme tabela abaixo.
Ênfase Teorias Administrativas Principais enfoques
Nas tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização Formal. Princípios Gerais da Administração.
Funções do Administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Na estrutura
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise Intra-Organizacional e Inter-Organizacional. Teoria das Relações
Humanas
Organização Informal. Motivação, Liderança, Comunicações e dinâmica de grupo.
Teoria do Comportamento Organizacional
Estilos de Administração. Teoria das Decisões. Integrações dos objetivos organizacionais e
individuais Nas pessoas
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Mudança organizacional planejada. Abordagem de Sistema aberto.
Teoria Estruturalista
Teoria Neo-Estruturalista
Análise intra-organizacional e ambiental. Abordagem de Sistema aberto. No ambiente
Teoria da Contingência
Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de Sistema aberto.
Na tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia(imperativo tecnológico)
Tabela 3: As principais teorias administrativas e seus enfoques.
Fonte: Chiavenato(1993).
A teoria das relações humanas foi idealizada pelo cientista social australiano George Elton Mayo, que após um estudo realizado na fábrica Hawthorne de Chicago, entre 1927 e 1932, chegou a uma série de conclusões surpreendentes que deram origem ao movimento. Uma destas conclusões e que o trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos físicos e pecuniários de produção. Estas conclusões além de outras mais trouxeram inegáveis melhoramentos nas condições de trabalho, no treinamento de supervisores, no desenvolvimento sobre dinâmicas de grupo, comunicações, etc. Diferentemente de Taylor, que estereotipava a motivação do homem como o homo economicus, preocupado em produzir o mais possível se as condições físicas assim o ajudassem, Mayo acreditava que as pessoas eram motivadas pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de receber uma boa comunicação.
De lá para cá, a evolução das formas de gestão de pessoas passaram por fortes mudanças, até se começar a discutir a importância das pessoas nos processos de diferenciação no mercado. Até então pessoas eram vistas somente como meios de consecução de estratégias bem desenvolvidas pelos seus gestores. Passa-se então na Europa e Estados Unidos, a partir dos anos 70, a se discutir a gestão do chamado capital intelectual da empresa. Pessoas começam a ser entendidas como o centro de sucesso das empresas, e tornam-se questões de discussão a respeito do assunto. As premissas de empresas fortemente controladoras e hierarquizadas não suportam mais as novas dinâmicas de mercado, que agora precisa de pessoas mais bem preparadas e conscientes do desenvolvimento junto à empresa. Sobre esta nova forma de gerir pessoas Dutra (2002) destaca que “A Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. No Brasil, assim como na América Latina, este movimento demorou bem mais tempo para ser discutido, e só começou efetivamente a bater a porta de grandes empresas, a partir da abertura dos mercados e a chegada da globalização.
O Setor Bancário, como a maioria dos setores da economia brasileira, carrega um forte conservadorismo quanto às premissas de suas atividades e de seus processos, e isto se reflete, como não poderia deixar de ser, também na sua forma de gerir pessoas. Os modelos de gestão baseados na teoria Taylorista influenciaram e continuam influenciando muito a estrutura das empresas brasileiras. Mas diferentemente das empresas de outros países, como os europeus e americanos, esta influência se manteve por mais tempo enraizada nas organizações nacionais. Com o advento da globalização e da conseqüente abertura dos mercados, muitas empresas multinacionais começaram a migrar para cá, e trouxeram consigo modelos mais atuais de gestão, o que obrigou as empresas nacionais repensarem seus modelos a fim de concorrer neste novo mercado. Assim o setor bancário sofreu profundas alterações a partir principalmente dos anos 90, e a exigência de seu corpo funcional, por conseguinte, também. O Setor tem modificado seu perfil profissional a fim de atender as novas demandas do mercado, agora mais dinâmico e cada vez mais dependente de seu conhecimento estratégico.
2.3.5 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Com o advento de novas formas de gestão as pessoas agora passam a ser o foco central dos investimentos por parte das empresas, que desta forma tentam cada vez mais incorporar conhecimento em seus produtos e processos. Segundo Sveiby (1997), “as pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e estruturas – quer tangíveis ou intangíveis – são resultados das ações humanas”. Assim neste novo modelo a forma tradicional de visão de pessoas apenas como mais um recurso da empresa, passa a ser vista com outros olhos. Elas agora são o principal ativo que a empresa detém, e é delas que depende os rumos e o diferencial que tomarão a empresa. Assim as empresas começam a traçar perfis mais condizentes aos objetivos estratégicos elaborados e a contratar funcionários de acordo com a cultura pela qual se dirige a empresa. Neste formato passa-se a pensar não mais em atribuições de cargos que não estão ligadas a diferenciais que possam auxiliar de forma contundente a consecução das estratégias, mas sim em um perfil de competências que definem de forma transparente o que a empresa quer de cada empregado a fim de atingir da melhor forma seus objetivos estratégicos.
Outro ponto a ser colocado é que as pessoas também mudaram nos últimos tempos, se preocupando cada vez mais na gestão de sua carreira, além de procurar cada vez mais empresas que a satisfaçam não somente na parte financeira, mas também em seu desenvolvimento social e de sua comunidade, além de poder vislumbrar um crescimento mais transparente.
As empresas passam então a constituir uma parceria junto ao funcionário com a finalidade não mais de controlá-lo, mas sim em desenvolvê-lo, ações estas que trarão enormes ganhos tanto a empresa quanto ao funcionário. Isto tudo passa pela modificação das estruturas de gestão das empresas agora focada nas pessoas e no desenvolvimento de uma cultura de aprendizado a fim de desenvolver as competências as quais são essenciais a determinado contexto. Para Fleury (1995) “Uma organização voltada para o passado, passiva, autoritária, com relações de trabalho pautadas pela instabilidade, desqualificação, descomprometimento de seus membros, dificilmente conseguirá desenvolver uma cultura de aprendizagem”. Assim
é importante definirmos melhor o que são estas competências necessárias a fim de ilustrar o modelo proposto.
Os debates a respeito do conceito de competência não emergiram somente nestes últimos anos com o advento das novas formas de gestão, mas sim a muitos anos atrás. Não se pode determinar uma data específica da formulação do conceito, mas na idade média, por exemplo, tinha-se o conceito de que competência “É a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizar determinados atos”. Na era do Taylorismo definia-se como “Habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas”. Este conceito foi se aprimorando com o desenvolvimento das atividades de gestão e tornando-se menos mecânico e mais conceitual e estratégico. O conceito de competência no contexto organizacional começou a ser discutido em 1973, quando McClelland publicou o artigo: Testing for Competence rather than Intelligence que, de certa forma, iniciou o debate sobre competência entre os psicólogos e administradores nos Estados Unidos. A competência, segundo este autor, “é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação”. Para os pais da gestão por competências, Prahalad e Hamel (1990), competência “É um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo as organizações”.
Trocando em miúdos, o que as empresas esperam hoje em dia é ter um diferencial competitivo, que lhes permita atingir seus objetivos estratégicos. Elas estão percebendo desta forma, que cada vez mais precisam investir nas competências de seus colaboradores, a fim de alinhá-las aos seus objetivos e cultura, pois assim elas conseguirão embutir mais conhecimento e inovação em seus produtos e serviços. Assim o que hoje podemos entender como competências é o que é dito, por exemplo, por Durand (1998), como sendo “O conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes necessárias à consecução de determinado propósito”. É o famoso CHA: conhecimentos (saber fazer), habilidades (como fazer) e atitudes (querer fazer). Assim cada área de negócios da empresa tem seu CHA, que lhe determina qual o perfil que a mesma quer do profissional para se enquadrar àquelas funções específicas.
No final dos anos 80, Prahalad e Hamel deram uma contribuição significativa para a construção do conceito ao proporem o conceito de competências essenciais (core competence). Competência seria a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços (Prahalad e Hamel, 1990). A competitividade de uma organização é determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Dessa maneira, a abordagem dos recursos faz o processo de formulação da estratégia e a formação de competências formar um círculo que se retro-alimenta – as competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos (competências essenciais); a implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia. Este ciclo, segundo a perspectiva de Fleury e Fleury (2000), pode ser ilustrado da seguinte maneira:
Prahalad e Hamel (1990) diferenciam competências organizacionais e competências essenciais. As competências essenciais seriam aquelas que obedecem a três critérios: oferecem reais benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados. Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função – as competências organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas áreas; destas, apenas algumas são as competências essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações.
Com isto as organizações têm demandado uma nova forma de gestão dos ditos recursos humanos, para a chamada gestão de pessoas. O antes esquecido setor de RH passa agora a ser estratégico, possuindo a missão de identificar e reter talentos baseados em competências. Com isso sua antiga estrutura deve ser modificada com o propósito de implantar este novo desafio. Então neste novo modelo, o funcionário passa a ser mais exigido e então recompensado por seu desenvolvimento e estimulado a fazer algo além dos processos formais, lhe trazendo assim perspectivas maiores e mais transparentes dentro da empresa. Cabe agora aos superiores e ao RH, auxiliar estes funcionários a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.
3. O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS APLICADO AO SETOR BANCÁRIO
3.1 SOBRE O BESC
3.1.1 HISTÓRICO
A idéia da formação de um banco que fosse do estado de Santa Catarina e que atendesse aos anseios do desenvolvimento regional, começou a surgir na década de 30. O então governador do estado, Nereu Ramos, levantou a idéia da criação de um banco estadual, idéia esta que parou na falta de vontade política e falta de recursos. Naquela época o estado era atendido por poucas instituições bancárias, das quais podemos citar o Banco Nacional do Comércio, o Banco do Brasil, a Caixa Agrícola de Blumenau e o Banco Indústria e Comércio de Santa Catarina – Banco INCO. Entretanto não havia nenhum banco que servisse de apoio ao governo estadual na implantação de seus planos de desenvolvimento para o estado. Esta idéia veio se reforçando nos governos posteriores, mas sempre esbarrava na falta de vontade política. Até que em 1959, o então candidato ao governo estadual pelo PSD, Celso Ramos, reafirmou em seu plano de governo a idéia da fundação de um banco estadual, o que era posto claro no Item 3.4 de seu plano, que fazia menção clara a implantação de um banco de investimentos. Celso Ramos através da articulação entre a Federação das Indústrias de Santa Catarina, da qual era presidente, e a Confederação Nacional da Indústria – CNI, lançou um amplo debate em Santa Catarina de onde surgiria a semente a implantação de um banco público catarinense, O Seminário Sócio-Econômico de Santa Catarina. Deste encontro surgiram as principais pontos e recomendações para a formulação posterior do Planejamento estratégico para o estado, da qual, dentre alguns pontos, identificou-se a falta de um banco estadual como um grande estrangulamento da economia regional, e de onde tirou-se o slogan: “ Um banco para o Estado, em vez de um Estado para uma banco”.
O principal objetivo da criação de um banco estadual, era de servir de fomento para as indústrias estaduais, financiando empreendimentos a custos abaixo
das instituições bancárias na época. O Banco teria a intenção não de concorrer na carteira comercial junto a outras instituições bancárias, mas sim em complementar a economia como um banco de investimentos que posteriormente, para o aumento de seus recursos, transformada em uma entidade conjugada ao BNDE – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico, tornando-se assim um banco de desenvolvimento também. O banco, portanto, seria desta forma, uma grande ferramenta do governo estadual na consecução de suas atividades de desenvolvimento e da consecução de suas metas orçamentárias.
Foi então que em maio de 1961, que a Assembléia Legislativa decretava e o já governador do estado, Celso Ramos, sancionava a Lei n. 2.719, que criava o Banco de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina, que tinha como principal finalidade, segundo seu art. 2o:
Art. 2o – O Banco tem por finalidade principal fomentar o desenvolvimento econômico do Estado, realizando operações que favoreçam a criação de riquezas, sua distribuição e circulação, abrangidas as operações bancárias em geral, inclusive, futuramente, aquelas para cujo exercício deva obter prévia autorização do Governo Federal.
Transcorridos todos os tramites burocráticos para a criação do banco, da qual sua autorização oficial foi concretizada a partir da expedição da carta patente n. 6.977 de 14 de junho de 1962, sua inauguração oficial só foi efetivamente realizada em 21 de julho de 1962, no largo da catedral onde hoje funciona a Agência Praça XV de Novembro.
O nome atual do banco só foi efetivado após a realização de uma assembléia geral extraordinária, no dia 29 de abril de 1969, atendendo a determinação do Banco Central do Brasil, a qual aprovava a reforma dos estatutos sociais do então Banco do Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina, alterando assim sua razão social para Banco do Estado de Santa Catarina S.A. – BESC, permanecendo, todavia, com suas funções de desenvolvimento.
