SQ-GestãoIndustrial-Aula3

(1)

(2)

GESTÃO POR PROCESSOS

Conceito de Processos

Visão Tradicional x Visão por Processos

Principais etapas da GP

Mudanças Significativas

Permeabilidade dos processos

Desafios da GP

Integração da GP com o Sistema de Gestão

Como usar a GP no dia-a-dia

A GP e os Sistemas Normativos

Sistema de Indicadores

Criação da cultura de melhoria

Baseada na apresentação de

(3)

Programa

Conceito de Processos

Visão Tradicional x Visão por Processos

Principais etapas da GP

Mudanças Significativas

Permeabilidade dos processos

Desafios da GP

Integração da GP com o Sistema de Gestão

Como usar a GP no dia-a-dia

A GP e os Sistemas Normativos

Sistema de Indicadores

Criação da cultura de melhoria

Estudo de caso – Case Politeno

(4)

Toda Or ga n iz a çã o é u m a cole çã o de

pr oce ssos

qu e sã o e x e cu t a dos.

N a s e m pr e sa s, e m bor a n ã o

e st e j a m docu m e n t a dos

( m a pe a dos) e m de t a lh e , e le s sã o

con h e cidos e e x e cu t a dos

N ã o e x ist e u m

pr odu t o

ou u m se r v iço

ofe r e cido por u m a e m pr e sa se m u m

pr oce sso.

Ex: Atender ao Pedido do Cliente

(5)

Qualquer que seja nosso posicionamento

hierárquico, nós temos um negócio dentro

da empresa na qual trabalhamos.

Conceito de Processos

Processo é o resultado da articulação de:

•Pessoas

•Instalações

•Equipamentos e

(6)

Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando

recursos do negócio, produzem resultados reais,

adicionando valor

a

cada etapa.

Vendas

Produção

_Produção

Finanças

_Finanças

...

fronteiras Funcionais e Organizacionais

...

Fabricante

Distribuidor

Fornecedor

Cliente

... f

ronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

Controle

Operacional

• Processos cruzam...

Conceito de Processos

(7)

CLIENTES

FORNECEDORES

RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO

INFORMAÇÃO

CADEIA DE VALOR

O PROCESSO

atividades

A atividade deve agregar valor ao processo.

(8)

Conceito de Processos

Os processos e a agregação de valor:

Sempre que o trabalho humano satisfaz as

necessidades das pessoas, ele agrega valor.

Então...

Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente.

Os clientes só pagam por aquilo que na sua

percepção tem VALOR

(9)

Criar Valor é

aumentar

o número de características do seu

produto ou serviço, de forma

diferenciada

do seu

concorrente, de forma a

transcender

a demanda existente

Conceito de Processos

criar distinção em todas as esferas de

atuação, oferecendo incrementos de valor

em cada serviço ou produto oferecido

(10)

Em geral, organizações estruturadas por função apresentam

dificuldades de ver os vários processos que são

desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes.

Visão

Funcional

Visão

de

Processo

Conceito de Processos

(11)

Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

Organograma

_Estratégias

_{Procedimentos}

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim.

Leste Oeste Norte

Itens de Controle

E os Processos? E as interfaces????

E as entradas e Saídas???

E as etapas dos processos??? Onde

começam e onde terminam???

Como enxergar o todo e não as

partes???

PROCESSO

"X"

ATIVIDADE

2 ATIVIDADE

6 ATIVIDADE

3 ATIVIDADE

5 ATIVIDADE

4 ATIVIDADE

n

ATIVIDADE

1 ATIVID

1 Conceito de Processos

...

(12)

Conceito de Processos

Para produzir um bem ou serviço necessitamos

construir um processo

Um processo de negócios é um conjunto de três ações:

Processo de Negócio

Introduzir

Processar

Enviar/Entregar

(13)

“Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos”.

Peter Senge

Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais

trabalhamos, acabamos dominando a habilidade de

trabalhar com elas e mudá-las.

(14)

Programa

Conceito de Processos

Visão Tradicional x Visão por Processos

Principais etapas da GP

Mudanças Significativas

Permeabilidade dos processos

Desafios da GP

Integração da GP com o Sistema de Gestão

Como usar a GP no dia-a-dia

A GP e os Sistemas Normativos

Sistema de Indicadores

Criação da cultura de melhoria

Estudo de caso – Case Politeno

(15)

ATRIBUTOS

VISÃO TRADICIONAL

VISÃO POR

PROCESSO

1 -

Foco

Chefe

Cliente

2 -

Relacionamento

Primário

Cadeia de comando

Cliente - Fornecedor

3 -

Orientação

Hierárquica

Processo

4 -

Quem toma

decisão

Gerência

Todos os participantes

5 -

Estilo

Autoritário

Participativo

Visão Tradicional X Visão por Processos

(16)

Visão Tradicional X Visão por Processos

Processos

Tecnologia

Pessoas

Elementos que formam uma Organização

Cliente

Processos

Tecnologia

Pessoas

Chefe

Qual o Foco???

(17)

Cria Valor

Visão Tradicional X Visão por Processos

Processos

Tecnologia

Pessoas

Cliente

Gera Custos

Cliente

É Preciso definir um Caminho

Equilíbrio

Desequilíbrio

•Não sabem o que

precisam fazer

•Não sabem como fazer

•Não sabem a importância

do seu trabalho dentro do

processo

•Não se engajam

•Desorganizados

•Não documentados

•Não melhorados

•Não simplimficados

•Adquirida por modismos

•Sem maturidade

(18)

Um

resultado

desejado

é

mais

eficientemente

atingido

quando

os recursos

e as

atividades são

gerenciados

como

um

processo

.

Identificar

,

entender

e

gerenciar

um

sistema

de

processos

inter

-

relacionados para

um dado

objetivo

contribui para

a

melhoria da eficácia

e

da

eficiência.

Princípio

1

1 - Foco

-

Foco

no

Cliente

Princípio

2

2 –

–

Liderança

Princípio

3

3 -

-

Envolvimento

das

pessoas

Princípio

4

4 -

-

Abordagem

de

processo

Princípio

5

5 -

-

Abordagem sistêmica

Princípio

6

6 -

-

Melhoria contínua

Princípio

7

7 -

-

Abordagem

factual à

tomada

de

decisão

Princípio

8

8 -

-

Relacionamento mutuamente benéfico

de

fornecedores

Visão Tradicional X Visão por Processos

(19)

Sistema de trabalho que exige

novas habilidades

, maior

autonomia

e

compartilhamento de responsabilidade

;

Sistema gerencial

descentralizado

estimulando a cooperação

e comunicação direta;

Promove o

trabalho em equipe

, avaliando os resultados

pelos resultados da equipe (fim do individualismo);

As decisões são baseadas nas

necessidades dos clientes

;

Quebra do

paradigma

da visão por função, passando para

a

visão do todo

.

GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!

(20)

Programa

Conceito de Processos

Visão Tradicional x Visão por Processos

Principais etapas da GP

Mudanças Significativas

Permeabilidade dos processos

Desafios da GP

Integração da GP com o Sistema de Gestão

Como usar a GP no dia-a-dia

A GP e os Sistemas Normativos

Sistema de Indicadores

Criação da cultura de melhoria

Estudo de caso – Case Politeno

(21)

Entenda seus processos

Faça um mapeamento através de fluxos

Definir

Processos

Padronizar

_{Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente}

(Interno e Externo)

Controlar

Defina Objetivos e Metas

Mensure-os

Audite-os

Tratar as

Anomalias

Mapeie as falhas dos processos

Registre e trate

Defina prioridades

Principais Etapas da Gestão por Processos

Melhorar

(22)

SUB PROCESSO

ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSO

ATIVIDADE

Principais Etapas da Gestão por Processos

(23)

Planejar P & D

Desenvolver

Protótipo

Desenvolver

Lote Piloto

Desenvolver

Lote

Comercial

Relacionamento

com o Cliente

Aquisição

Produção

1

2

3

2

3

4 Principais Etapas da Gestão por Processos

Mapeamento do Processo

(24)

Principais Etapas da Gestão por Processos

P ro d u çã o E q u ip e

Estabelecer Desenho do Produto 1 E n g e n h a ri a Definir critérios e especificações para embalagem Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem Definir parâmetros de operação de equipamentos Elaborar Proc Interno

Desenvolvimento de Lote Comercial Elaborar Inst. Trabalho Produzir Lote Piloto C Q Inspecionar Produto Avaliar processo produtivo Elaborar protocolo de verificação Problemas?

Corrigir processo e alterar documentação Controle de Documentos SIM NÃO 1 Analisar criticamente Problemas? Definir ações a serem tomadas 3 NÃO SIM Validar Produto 3 3

(25)

INÍCIO: FIM:

PLANO DA QUALIDADE DOS PROCESSOS

INDICADORES:

LIMITES DO PROCESSO

MATERIAIS RECURSOS UTILIZADOS PARA

REALIZAÇÃO DO PROCESSO ATIVIDADES Responsável Controle Fornecedores Requisitos / Dados de Entrada Atividades ENTRADA Fluxograma do processo MACROPROCESSO: Logística Interna

OBJETIVO DO PROCESSO: Receber e entregar M.P, insumos e materiais e disponibilizar para o armazém Recebimento da N.F encaminhada pela controladoria

Entrega do material ao armazém ou almoxarifado Recebimento

PROCESSO:

Recebimento de M.P, insumos e materiais

Coleta de amostra para análise Verificação do produto adquirido Descarregamento de M.P,

insumos e materiais Entrega de M.P, insumos e materiais para o almoxarifado Lançamento de NF no sistema

Recepção de Insumos

R E C E B IM E N T O S U P R IM . C Q FORNECEDOR Receber Produto Verificar Pedido no Sistema Existe Pedido? Comparar Nota Fiscal com Pedido

Conforme? _Produção?I tem da

Encaminhar produto para usuário Avaliar carga conforme Check-list Conforme? Identificar e armazenar produto na Área de Quarentena e encaminhar registros Realizar Ensaios Matéria-prima Especial? Avaliar Certificado de Análise Conforme? Liberar produto recebido Consultar Suprimentos Autoriza recebimento? Devolver Produto 1 1 1 SIM SIM SIM SIM SIM NÃO SIM NÃO SIM NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO NÃO Devolver Produto? 1 SIM NÃO Lançar dados no Sistema Lançar Nota Fiscal

no Sistema 2

2

(26)

ISO-9000

Processos

ISO-14001

Principais Etapas da Gestão por Processos

O Mapeamento utilizando as ISO´s

Requisitos de

Qualidade do Processo

OHSAS-18001

Aspectos e

Impactos

dos processos

Perigos e Danos

dos processos

SA-8000

Princípios

_Valores

Conduta Ética

(27)

SUB PROCESSO

ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSO

ATIVIDADE

Principais Etapas da Gestão por Processos

2 - Padronize

Manuais

Procedimentos

Instruções

de Trabalho

Descrição de função

Matriz de habilidades

Mapa de Competências

(28)

Melhorar

Manter

Principais Etapas da Gestão por Processos

(29)

Principais Etapas da Gestão por Processos

3- Controle

Estabeleça itens de Controle para medir

seu processo

• 5 Dimensões:

Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral

• BSC:

Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento

Por Tipo

Por Importância

(30)

Principais Etapas da Gestão por Processos

3- Controle

Mensure os custos do seu processo

Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos

Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição

1. Custos de Controle

2. Custos de Falha de Controle

Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue

Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto

(31)

Principais Etapas da Gestão por Processos

3- Controle

Criando itens de Controle por Processo

n. De produtos

Número de lotes

Eficiência

Programar produção

Controlar produção

Produção

N.de recebimentos

n. De requisições

Receber materiais

Movimentar materiais

Almoxarifado

n.de pedidos

n.de fornecedores

Comprar materiais

Desenvolver Fornecedores

Compras

Item de Controle

Atividade

Processo

(32)

Principais Etapas da Gestão por Processos

Melhorar

4 - Trate as Anomalias

Defina ocorrências prioritárias

Produto fora de especificação

Paradas de equipamentos

Reclamações de Clientes

Perdas maior que XX

Trate as ocorrências prioritárias

Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto,

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle,

Diagrama de Dispersão

Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de

Raciocínio, Diagrama de afinidades

(33)

Principais Etapas da Gestão por Processos

Melhorar

5- Melhorar

Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc...

Como implantar de forma sistemática????

Definindo correlações entre o método e o resultado

Melhorar o

desempenho

Dos empregados

Programa de treinamento

Matriz de Habilidades

Causa

Efeito

(34)

Programa

Conceito de Processos

Visão Tradicional x Visão por Processos

Principais etapas da GP

Mudanças Significativas

Permeabilidade dos processos

Desafios da GP

Integração da GP com o Sistema de Gestão

Como usar a GP no dia-a-dia

A GP e os Sistemas Normativos

Sistema de Indicadores

Criação da cultura de melhoria

Estudo de caso – Case Politeno

(35)

Identificação de

Pontos Críticos

Eliminação de Situações

de Retrabalho

Clarificação das

Operações e das

Responsabilidades

Maior Agilidade

nos Processos

Redução de Custos

Construção da

Memória

Organizacional

O que esperar da Gestão por Processos?

Monitoramento

de Indicadores de

desempenho

Eliminar Gargalos

e Entraves do

Processo

Mudanças Significativas

(36)

Mudanças Significativas

A Quinta Disciplina

A arte de enxergar a floresta e não só as árvores

Pensamento Sistêmico

Domínio Pessoal

Modelos mentais

Visão Compartilhada

Aprendizagem em Equipe

Peter Senge

(37)

Programa

Conceito de Processos

Visão Tradicional x Visão por Processos

Principais etapas da GP

Mudanças Significativas

Permeabilidade dos processos

Desafios da GP

Integração da GP com o Sistema de Gestão

Como usar a GP no dia-a-dia

A GP e os Sistemas Normativos

Sistema de Indicadores

Criação da cultura de melhoria

Estudo de caso – Case Politeno

(38)

Desejo do

cliente

Cliente

Satisfeito

(39)

Atender ao Pedido do Cliente

Colocação do Pedido

Programação de Produção

Compra de insumos

Produção

Análise do Produto

Análise de Crédito

Expedição

Faturamento

Pós Venda

Visão

Funcional

Visão

de

Processo

Exemplo da Permeabilidade dos

Processos ao Longo da Organização

(40)

V I SÃO FUN CI ON AL

• Não nos permite identificar claramente

com o a s

div e r sa s á r e a s da e m pr e sa pa r t icipa m

da geração

dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus

clientes

internos

e

externos

.

• Não nos permite identificar com clareza o

qu e , com o

e para quem

a empresa executa as atividades.

• Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas

Áreas

de

Negócio,

onde

ocorrem

muitas

t r a n sfe r ê n cia s de in for m a çõe s

.

(41)

PROCESSO

"X"

ATIVIDADE

2 ATIVIDADE

6 ATIVIDADE

3 ATIVIDADE

5 ATIVIDADE

4 ATIVIDADE

n

ATIVIDADE

1 ATIVIDADE

1 DIRETORIA

DIRETORIA

ESTRUTURA ORI EN TAD A A PROCESSO

En t r a da s e

Sa ída s M ú lt ipla s

(42)

Programa

Conceito de Processos

Visão Tradicional x Visão por Processos

Principais etapas da GP

Mudanças Significativas

Permeabilidade dos processos

Desafios da GP

Integração da GP com o Sistema de Gestão

Como usar a GP no dia-a-dia

A GP e os Sistemas Normativos

Sistema de Indicadores

Criação da cultura de melhoria

Estudo de caso – Case Politeno

(43)

Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na

necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do que

operacionais ....

Desafios da Gestão por Processos

Recursos Humanos

Tecnologia da Informação

Documentação

Estratégia

(44)

Qual o tamanho do seu muro????

Fases

G

ra

u

d

e

a

v

a

n

ç

o

Básico

Eficiente

Excelente

Classe Mundial

Descontrole

(45)

Programa

Conceito de Processos

Visão Tradicional x Visão por Processos

Principais etapas da GP

Mudanças Significativas

Permeabilidade dos processos

Desafios da GP

Integração da GP com o Sistema de Gestão

Como usar a GP no dia-a-dia

A GP e os Sistemas Normativos

Sistema de Indicadores

Criação da cultura de melhoria

Estudo de caso – Case Politeno

(46)

I ntegração e uso da GP e os requisitos normativos

Requisitos

Normativos

Documentação

Legislação

TI

RH

Controle

Visão

Missão

Valores

Estratégias

Processos

Integrando a

GP

(47)

ISO-9001

ISO-14001

ISO-18001

SA-8000

NBR-16000

NBR-7791

Processos

Organizacionais

Segurança da I nformação

Meio Ambiente

Saúde e Segurança

Responsabilidade Social

A Gestão I ntegrada

(48)

4.1 Requisitos Gerais da I SO 9000 – 2000

• Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ

e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os

requisitos desta norma.

•Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por

toda a organização.

•Determinar a seqüência e interação destes processos.

•Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o

controle desses processos sejam eficazes....

I ntegração e uso da GP e os requisitos normativos

(49)

Matriz de

Aspectos e

Impactos

Matriz de Perigos

e Danos

Mapa de

Processos

Requisitos que

afetam a qualidade

(50)

I ntegração e uso da GP e os requisitos normativos

Critério 7 –Processos

• Processos de Produto

• Processos de Apoio

• De Fornecedores

• Financeiro

Requisitos, Padrão,

Controle e Melhoria

(51)

Pr im á r ios ou Ch a v e

Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização

tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.

Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para

projetar

,

produzir

,

comercializar

e

disponibilizar

produtos e serviços a

clientes.

Representam a relação da empresa com o

meio externo

.

Su por t e ou de Apoio

São todos os processos que

suportam

os processos pr im ár ios

,

dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à

administração de recursos.

I ntegração e uso da GP e os requisitos normativos

Classificação dos Processos

(52)

Ge r e n cia is

São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem

ações de

medição

e

ajuste

do desenvolvimento da

organização.

I ntegração e uso da GP e os requisitos normativos

Classificação dos Processos

(53)

RESPONSABILIDADE

DA direção

RESPONSABILIDADE

DA direção

GESTÃO

DE

RECURSOS

GESTÃO

DE

RECURSOS

MEDIÇÃO,

ANÁLISE E

MELHORIA

MEDIÇÃO,

ANÁLISE E

MELHORIA

S

A

T

I

S

F

A

Ç

Ã

O

C

L

I

E

N

T

E

REALIZAÇÃO

DO

PRODUTO

PRODUTO/

SERVIÇO

R

E

Q

U

I

S

I

T

O

S

MELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

MELHORIA CONTÍNUA DO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

C

L

I

E

N

T

E

SAÍDA

MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO

I ntegração e uso da GP e os requisitos normativos

ENTRADA

(54)

Treinamento

Documentação

Indicadores

Controle

Gestão por Processos

Metodologia

Auditorias

Fornecedor

Cliente

(55)

I ntegração e uso da GP e os requisitos normativos

Como usar a GP no dia-a-dia

(56)

Programa

Conceito de Processos

Visão Tradicional x Visão por Processos

Principais etapas da GP

Mudanças Significativas

Permeabilidade dos processos

Desafios da GP

Integração da GP com o Sistema de Gestão

Como usar a GP no dia-a-dia

A GP e os Sistemas Normativos

Sistema de Indicadores

Criação da cultura de melhoria

Estudo de caso – Case Politeno

(57)

A importância de medir o desempenho dos Processos

Influência na cultura de organização: resultado como prioridade.

Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância.

Linguagem comum.

Maior capacidade de ação e reação.

(58)

O Sistema de I ndicadores e a GP

-

Visão integrada da organização.

- O Sistema de indicadores deve refletir a lógica

dos processos.

- I ncorporação por todos os níveis.

- Conseqüências claras do desempenho.

Sistema de I ndicadores

(59)

Cuidados com o Sistema de medição

Medir

muitos indicadores

, sem estabelecer a prioridade e a

hierarquia;

Medir “apenas”

para controle das metas

em vez de enfoque na

melhoria;

Medir

para cortar custos

, em vez de melhorar o desempenho e a

qualidade;

(60)

Criação de uma dinâmica de

m e lh or ia

con t ín u a

permitindo

ga n h os sign ifica t iv os

às empresas em termos de desempenho,

eficiência e eficácia.

(61)

REFERÊNCI AS

1. Apresentação adaptada de Tsiane Poppe Araújo - Politeno

Indústria e Comércio S/A

2. A Quinta Disciplina – Peter Senge

3. Organização orientada à Estratégia - Kaplan e Norton – Campus

4. Sistemas, Métodos e Processos – Tadeu Cruz - Atlas

5. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia – Vicente Falconi

- INDG

6. ISO-9001:2008- Carlos Henrique Pereira Mello, Carlos Eduardo

Sanches da Silva - Atlas

7. Custos da Qualidade – Feigenbaum

8. A Estratégia do Oceano Azul - Symnetics

9.

9. Normas ISSO

Normas ISSO

-

9001, 14.001 e OHSAS 18001

10. www.fnq.org.br,

(62)

LORENA CARMEN GRAMMS

E- mail: lgramms@hotmail.com

Telefone: ( 41) 9112- 4057

(63)

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