RESUMO
A pesquisa acadêmica faz-se por meio de revisão da Literatura, que engloba tudo o que “(a) for relevante e necessário para esclarecer e justificar o problema em estudo; (b) servir para orientar o método de trabalho e procedimentos de coleta e análise de dados”, conforme afirma Roesch (1999, p.105). Neste sentido, o presente capítulo aborda principalmente o planejamento estratégico com foco no Balanced
Scorecard. Conforme Costa (2004), fala-se muito de temas aparentemente novos, tais como planejamento
estratégico, administração estratégica, ameaças estratégicas, alianças estratégicas e ações estratégicas, entre outros, confundido àqueles não iniciados em Administração em relação a esses novos conceitos. Dessa forma, é importante entender o que significa estratégia, administração estratégica, planejamento estratégico, gestão estratégica e Balanced Scorecard.
1. ESTRATÉGIA
O autor IGOR ANSOF (Ferreira e Outros, 1997) define estratégia como “as regras ou diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização”. Desta forma, decisões estratégicas são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações com o ambiente em que se insere.
Conforme Slack (1999, p.74), “estratégia é o padrão global de decisões ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir a seus objetivos a longo prazo”.
Kaplan e Norton (2004) comentam que a estratégia de uma organização descreve como esta pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos, devendo a formulação e a execução da estratégia ser tratada explicitamente da mobilização e alinhamento dos ativos intangíveis (capital humano), tendo em vista que estes representam mais de 75% de seu valor.
Segundo Costa (2004, p.42), as estratégias são formuladas sobre o que vamos fazer para construir o futuro desejado, devendo ser planejadas em termos de diretrizes gerais e grandes linhas ou formas de atuação. No entanto, antes de estabelecer qualquer estratégia é importante fazer um diagnóstico, no sentido de saber onde a organização está, aonde se quer chegar, quais são os princípios e valores que balizam suas ações e decisões e qual é a sua opção pelo posicionamento estratégico (fornecer produtos ou serviços, excelência operacional ou relacionamento com clientes), sendo fundamental ainda refletir quanto a seu propósito, ambiente externo e sua capacitação. O propósito define e limita o que a organização quer ser ou fazer. O ambiente externo à instituição cria limitações, oportunidades ou ameaças e a capacitação refere-se ao que a organização sabe ou possui condições de fazer.
Em estratégia, o diagnóstico empresarial é um processo formal e estruturado, que procura avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes na organização, em relação ao andamento de transformações para a construção do seu futuro.
2. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Conforme Fischmann e Almeida (1991, p.25), administração estratégica significa “o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia a organização”.
Assim, administração estratégica tem de se preocupar em capacitar a organização para que seja possível mudar a atitude das pessoas de decisão, envolvidas no planejamento estratégico. A atitude que se tem em relação a uma idéia ou coisa é resultado de uma avaliação positiva ou negativa, o que leva a ações favoráveis ou não.
Para tanto, segundo o autor, é importante saber que a atitude é composta por três elementos: cognitivo, afetivo e comportamental. A cognição é a maneira pela qual um idéia ou objeto é percebido. No processo de percepção temos que seguir três passos: atenção, compreensão e conhecimento. Assim é importante que a maior autoridade mostre todo empenho (atenção), pois dessa forma, as pessoas compreendem (compreensão) a importância do que se está fazendo, direcionando toda a sua atenção para um foco, de forma a entender o que está sendo proposto (conhecimento).
A mudança de atitude deve se iniciar na cúpula e é necessário criar um espírito crítico nas pessoas, provocando novas soluções estratégicas, administrativas ou operacionais, mas sempre voltadas para melhor adaptação ao ambiente, isto é, procurando uma postura empreendedora.
As atitudes são no sentido de criar estratégias para a construção do futuro, também chamadas de diretrizes estratégicas e não se envolver diretamente com o cotidiano da empresa, delegando maior autoridade e também maior responsabilidade, envolvendo todas as funções administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar) no nível estratégico da organização.
Conforme DILL (apud Ferreira e Outros, 1997), a empresa que pretende implantar a administração estratégica deverá sobrepujar-se três desafios: convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, garantir resposta organizacional e enfrentar o ambiente. Isso significa que a gerência tem que pensar no que deve ser alterado, além do que perseguir, desenvolver formas de acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação das etapas envolvidas no processo de administração estratégica e considerar a multiplicidade de agentes que compõem a empresa, além de enfrentar o ambiente.
A administração estratégica abrange além do planejamento estratégico sua implementação, dividindo-se em uma seqüência de etapas, objetivando facilitar o entendimento do processo, a realização e o acompanhamento do cronograma.
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conforme Fischmann e Almeida (1991, p.25), planejamento estratégico, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos entre outros, para o cumprimento de sua missão, estabelecendo-se através desta consciência, o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Cobra (1983, p.221) afirma que o planejamento estratégico permite reação rápida às turbulências do meio ambiente, a explorar melhor as oportunidades do mercado, contribuir para a tomada de decisão e para evitar erros, sendo uma chave para a sobrevivência da organização.
Para formular o planejamento estratégico, a empresa deve avaliar sua interação com o meio ambiente, analisar as oportunidades e neutralizar seus pontos fracos, integrando sua missão, seus objetivos, metas e suas políticas, as várias áreas da empresa dentro de um objetivo global.
No planejamento estratégico, geralmente, adotam-se as seguintes etapas: avaliação da estratégia vigente (diagnóstico); avaliação do ambiente (oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes); estabelecimento do perfil estratégico (propósito para aproveitar oportunidades e evitar ameaças); quantificação dos objetivos (viabilidade dos objetivos traçados); e finalização (resumo do plano estratégico).
Para implementação do planejamento estratégico é importante estabelecer um cronograma de atividades, definindo-se quem executa, coordena e aprova. Normalmente adota-se as seguintes etapas: divulgação; preparação da organização (treinamento, incentivos e desenvolvimento de sistemas de informação); integração do plano tático (integração das decisões administrativas e operacionais com a estratégia); e acompanhamento (avaliação e controle da implementação da estratégia).
Segundo Costa (2004, p.43), a diferença entre o planejamento estratégico e a gestão estratégica está na “capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa realize especificamente as ações estratégicas escolhidas”, devendo os problemas diários ser resolvidos pela gestão administrativa. Desta forma, as estratégias são, simbolicamente, as providências que devem ser tomadas para que os problemas não se repitam.
Já Tavares (2005, p.28) afirma que o planejamento estratégico evoluiu para gestão estratégica e que apresentam as seguintes diferenças: o planejamento estratégico abrange o pensamento estratégico, a análise das mudanças no ambiente e análise de forças e fraquezas da organização e propõe apenas definir a estratégia, havendo uma dissociação entre o planejamento e implementação. A gestão estratégica abrange flexibilidade, ênfase na informação, conhecimento como recurso crítico, integração de processos, pessoas e recursos, procurando integrar a estratégia à organização, possuindo maior complexidade de abordagem.
4. GESTÃO ESTRATÉGICA
Costa (2004, p.54) define gestão estratégica como “um processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição”. Este processo visa o envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores da organização. Desta forma, a gestão estratégica visa assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo.
De acordo com Tachizawa (2001, p.276), um modelo de gestão “depende de medição, informação e análise”. As medições são em decorrência da estratégia da organização e abrange os principais processos e resultados. As informações para avaliação e melhoria do desempenho são as relacionadas com o cliente, o desempenho de produtos, as operações, o mercado, as comparações com a concorrência ou referenciais de excelência, os fornecedores, os colaboradores e os aspectos de custo e financeiro. A análise significa extrair das informações conclusões mais relevantes para apoiar a avaliação e a tomada de decisão nos vários níveis da organização.
Esse processo deve envolver de forma integrada e harmônica os dirigentes, superintendentes, gerentes e supervisores, tendo como objetivo principal assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da entidade em longo prazo.
Conforme o autor, como conseqüência das mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo, as transformações estratégicas, inevitáveis, devem ser realizadas por meio da contínua adequação das estratégias da entidade, de sua capacitação, estrutura e infra-estrutura física e de sua logística.
O processo de gestão estratégica passa primeiro por uma fase de diagnóstico, em que se procura detectar possíveis lacunas ou deficiências que, se não supridas ou corrigidas a tempo, podem comprometer o sucesso futuro da organização.
O autor sugere aplicar um exercício de reflexão estratégica, com a participação dos dirigentes e pessoas-chave da instituição, em que se formulam, em conjunto, respostas a questão como: as principais oportunidades e ameaças, atuais e futuras, para instituição; mudanças, tendências ou descontinuidades podem afetar, positiva ou negativamente, o sucesso das atividades; pontos fortes; pontos fracos; pontos a melhorar; visão para a entidade; razão de ser, ou seja, sua missão e essas idéias são compartilhadas por todos? Princípios e valores fundamentais aos quais não estão dispostos a renunciar, aconteça o que acontecer; eles são compartilhados e vividos por todos?
Com resultado dessa reflexão sobre sua vocação, seus negócios e suas atividades, a instituição deve, inicialmente, resolver quanto a seu posicionamento estratégico: concentrar em fornecimento de produtos e serviços de ponta; busca contínua de excelência operacional; ou no relacionamento e intimidade com os seus clientes.
A partir dessa opção inicial e dos resultados das reflexões anteriores, são estabelecidas às diretrizes, as grandes linhas de ação, os objetivos, metas, desafios, qualitativos e quantitativos, chegando aos planos de ação detalhados.
Essas diretrizes devem cobrir os aspectos institucionais, comerciais, financeiros, tecnológicos, de informática, de capacitação e de motivação de recursos humanos da instituição. Deverá ser elaborado também um orçamento em longo prazo, incorporando receitas, custos, despesas e investimentos para quantificar as ações necessárias.
Finalmente, são estabelecidas as condições e as formas de acompanhamento estratégico para garantir que as idéias, metas e programas de ação passem do plano de idéias, desejos e boas intenções para o de ações práticas e objetivas, que necessitam ser implantadas, avaliadas e acompanhadas.
Se as ações planejadas se mostrarem desatualizadas com novas realidades dos ambientes externos ou internos à instituição, devem ser revistas e alteradas de forma a produzir os efeitos que se desejavam na fase de planejamento. O acompanhamento estratégico também fornece informações úteis para cada novo ciclo do planejamento.
A moderna gestão é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, conduzida e suportada pelos administradores da organização, a fim de avaliar a situação, elaborar um projeto e acompanhar e gerenciar os passos de implementação.
Costa (2004) faz uma importante observação, explicando que nos tempos atuais de turbulência de mercado, as empresas são impelidas a desenvolver uma capacidade maior de monitoramento e análise de ambiente, de modo a funcionar como um radar em constante varredura para detectar ameaças e oportunidades no mercado.
Esta observação mostra a necessidade do controle da gestão que conforme Campiglia & Campiglia (1993, p.11), significa “um conjunto de informações e de ações cujo objetivo é manter o curso das operações dentro de um rumo desejado”. Desta forma, os desvios de rumo, quando ocorrem, precisam ser rapidamente detectados, medidos, investigados para identificação de suas causas e corrigidos, através de ações eficazes.
Sendo assim, para monitorar e controlar a gestão, Tachizawa (2001, p.276) sugere a utilização de indicadores de gestão, explicando que “aquilo que não pode ser medido, não pode ser avaliado e, conseqüentemente, não há como decidir sobre ações a tomar. Isso pressupõe que os objetivos planejados devem ser mensuráveis a fim de permitir a monitoração dos resultados, uma vez que conforme Fernandes (2004, p.3), um indicador funciona como uma fotografia de um dado momento, demonstrando sob uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito. Desta forma, indicadores são medidores de uma atividade, medir é produzir informações utilizando indicadores, e fazer uso de indicadores é gerenciar com base em informações.
Segundo Kaplan e Norton, (apud HSM Management, 2004), Balanced Scorecard:
“trata-se de um sistema de mensuração de desempenho empresarial que complementa as medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e crescimento. Também identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão influir positivamente nas atividades da empresa”
O BSC, conforme Farias (2002, p.9) “é um sistema de gestão estratégica que visa adequar o desempenho atual da empresa àquele desempenho futuro desejado, de longo prazo”, isto porque traduz a mensagem contida na visão e na missão da organização, estabelecidas no planejamento estratégico, a fim de facilitar a compreensão das estratégias adotadas, envolvendo todos nas intenções a perseguir ou alcançar.
Segundo Kardec e Carvalho (2002, p.15), BSC significa indicadores balanceados de desempenho e é uma metodologia voltada à gestão estratégica possuindo uma visão integrada e balanceada da empresa que permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos estratégicos, em quatro perspectivas – financeira, mercado, processos internos, aprendizagem e inovação”
Conforme Kaplan e Norton (2004) O BSC traduz a visão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.47) complementam, afirmando que o Balanced Scorecard “é uma ferramenta facilitadora da implantação e implementação de sistemas de gestão estratégica nas organizações, e por conseqüência, focada na estratégia”, porque permite a tradução da visão de futuro da organização em objetivos estratégicos correlacionados entre si e definidos dentro de perspectivas financeiras e não financeiras escolhidas pela liderança. Segundo essa definição, então, discutem-se as ações relativas às medições ou aos indicadores relacionadas aos objetivos estratégicos, que devem fazer a visão de futuro acontecer, assegurando-se, assim, um adequado alinhamento das ações das pessoas e dos times com a estratégia, criando-se, em decorrência, uma organização que aprende, focalizada na estratégia.
O BSC assegura o alinhamento e foco na jornada de busca de desempenho superior, dessa forma, tem-se certeza que o caminho a ser percorrido é aquele que deve ser percorrido sem desperdícios de recursos, mas com efeitos multiplicadores.
Kardec e Carvalho (2002, p.50) afirmam que as empresas que estão utilizando o Balanced
Scorecard como uns sistemas de gestão estratégica para administrar a estratégia em longo prazo adotam
esta filosofia para viabilizar processos gerenciais críticos, que estão sintetizados a seguir: esclarecer e traduzir a visão estratégica; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Desta forma, o BSC começa com a visão ou com a estratégia da organização. É esta que queremos medir e traduzir. Portanto, temos que olhar a estratégia pelas múltiplas perspectivas. Não devemos olhar só a perspectiva financeira e sim, pelo menos, quatro perspectivas.
O BSC, destinado no início a melhorar a mensuração dos ativos intangíveis da organização, pode constituir-se em uma poderosa ferramenta para descrever e interpretar a estratégia da organização.
Antes de construir o BSC, algumas questões precisam ser respondidas. A primeira é: de uma estratégia, o que ela representa para os acionistas? Tem sido fácil responder a essa questão, porque ela está presente e domina os sistemas gerenciais. Porém, quando se vai mais a fundo, o que se verifica é uma quantidade de questões empresariais críticas sem respostas adequadas. Logo, deve-se pensar: já temos clientes para atender, quem são eles, quantos são, como são e o que eles querem de nós?
A tradução da estratégia em termos operacionais é uma das etapas necessárias para a criação de uma organização orientada para a estratégia. É também necessário que todas as áreas e unidades estejam alinhadas, que a estratégia seja comunicada a toda organização, que o processo de gerenciamento da estratégia seja contínuo e que haja sempre a mobilização da liderança para promover e sustentar as mudanças requeridas pela estratégia. Assim, em resumo, os cinco princípios fundamentais de uma organização orientada à estratégia.
Para projetar os Balanced Scorecards, a organização deve medir os poucos parâmetros críticos que representam sua estratégia para criação de valor a longo prazo, observando o princípio fundamental do
Balanced Scorecard: o que se pode medir, pode-se gerenciar.
Conforme Fresneda (2005), a visão subdivide-se em temas estratégicos, que refletem as intenções estratégicas da empresa e facilitam a identificação e operacionalização dos objetivos estratégicos. Os temas objetivam facilitar a compreensão dos empregados da mensagem contida na visão, que também
pode ser entendida como as intenções importantes a perseguir ou alcançar no sentido de ter sua missão/ visão realizada e existência justificada.
O modelo de quatro perspectivas para a definição de estratégia de criação de valor das organizações fornece às equipes executivas uma linguagem comum para a discussão da trajetória e das prioridades de seu empreendimento, adotando-se o mapa estratégico que é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia da organização, que é tão importante como o Scorecard, visto que representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia.
Uma vez definidos os objetivos estratégicos, traduzidos no mapa estratégico e relacionados entre si nas diversas perspectivas, devem ser selecionados indicadores capazes de medir o alcance destes objetivos ao longo dos anos e estimadas metas de longo prazo. Por fim, são escolhidas as iniciativas ou os projetos que possibilitarão à empresa responder aos desafios propostos pelos objetivos estratégicos.
A Symnetics (2004) afirma que o BSC parte da visão de futuro definida pela empresa – onde ela quer chegar – e das diretrizes estratégicas – como ela quer chegar – e traduz essas diretrizes e visão em objetivos estratégicos. Esses objetivos devem ser comunicados a todos os empregados para que eles possam então direcionar suas ações para o mesmo foco estratégico
Conforme Fresneda (2005), a EMBRAPA adota um instrumento para o planejamento dos objetivos estratégicos, onde sua abrangência pode ser anual, bienal ou no prazo estabelecido para a visão. Os objetivos estratégicos têm seus conteúdos detalhados em iniciativas, ações, responsáveis, OES relacionados (clientes e fornecedores), o prazo, a estratégia de implantação (o como) e resultados esperados. Para gerar o número da ação, utiliza-se uma forma que identifique o OE e a iniciativa estratégica os quais a ação está associada. O número apresenta primeiro o número do OE (OO), em segundo o número da iniciativa estratégica (II) e em último número da ação (AA). Exemplo: OO.II.AA.
Kaplan e Norton (2004) definem mapa estratégico como sendo uma excelente forma de explicar essa transformação do intangível em resultados tangíveis. Os mapas devem apresentar relações da causa e efeito entre objetivos estratégicos que nos levam ao nosso intento estratégico. O mapa estratégico tem sido uma nova ferramenta de gestão com uma série de excepcionais resultados práticos nas organizações que o implementam. O BSC ajuda a definir o trabalho para toda a organização através da comunicação dos temas estratégicos e objetivos estratégicos. Sendo assim, todos conhecem o que estamos focando.
A Revista Exame (apud Symnetics, 2004), expôs que a função do mapa estratégico é fazer com que todos se sintam parte do mesmo jogo, num time único. Um bom mapa estratégico é fazer com que todos se sintam parte desse jogo. Um bom mapa corporativo deve permitir que os funcionários olhem para ele e digam: isso é o que temos que fazer como uma equipe, e eu me encaixo nesse objetivo estratégico. O mapa é uma ferramenta para simplificar, para permitir que uma empresa reúna todas as partes de sua estratégia numa única folha de papel e a distribua para todos.
Qualquer que seja o método utilizado, o mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente para descrever a estratégia, que facilita a compreensão e o gerenciamento de objetivos e indicadores.
O mapa estratégico baseia-se em alguns princípios: a estratégia equilibra forças contraditórias; a estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciado para o cliente; cria-se valor por meio dos processos internos; a estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos; o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.
O mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhoria de desempenho nos processos internos da organização que exerce o máximo de alavancagem no fornecimento de valor para o cliente, acionista e comunidade.
Segundo Neto (2005), para traduzir a estratégia em indicadores deve-se pensar nas relações de causa e efeito. Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos e as medidas nas várias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um
Balanced Scorecard, assim, se a empresa acredita que uma determinada competência é importante para a
consecução de uma estratégia ela deve criar um indicador da perspectiva de aprendizado e crescimento que reflita a absorção daquela competência na organização, o mesmo ocorrendo para todas as perspectivas do Balanced Scorecard. Assim, criam-se indicadores, eles são variáveis correlatas aos objetivos estratégicos da empresa.
Conforme Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.51), muitas organizações já fazem medições não financeiras, tais como satisfação dos clientes, qualidade e outros, no entanto o que falta é a consciência de não dispor de um conjunto isolado de medições, mas de um sistema de medições correlacionados, derivadas diretamente das estratégias globais que a liderança pretende desenvolver. Portanto, precisa-se tanto de medições de resultados financeiros quanto daquelas que mostram como alcançar esses resultados. O BSC constitui um instrumento de comunicação que considera não bastar somente apresentar as pessoas o resultado de sua medição feita, mas mostrar-lhes como jogar o jogo da melhoria do
desempenho. Tornam-se necessárias medições de resultados e medições de impulsionadores de desempenho que permitam alcançar os resultados desejados.
As medições a serem realizadas estão dinamicamente ligadas de tal forma que mostram, ao longo do tempo, como implantar e implementar a estratégia. Sendo assim, tem-se um plano de trabalho que não utiliza somente a medição financeira que diz como está, mas também medições dinamicamente inter-relacionadas que dizem como chegar lá.
Conforme Kaplan e Norton (apud Neto, 2005) o BSC prevê dois tipos de indicadores, os indicadores de tendência e os indicadores de ocorrência. Os indicadores de tendência são também denominados vetores de desempenho, normalmente são específicos para cada unidade que possua estratégia diferenciada, pois esses indicadores são reflexo direto da mesma. As medidas de resultado sem os vetores de desempenho não comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados, portanto os indicadores de tendência servem para indicar os meios pelos quais se chegará aos resultados. Os indicadores de ocorrência são denominados como medidas de resultados. Resultados são conseqüências de ações, e portanto, indicadores de ocorrência servem para indicar conseqüências de ações.
Segundo Slack (1999) o objetivo estratégico significa o fim para o qual se pretende chegar através da estratégia, ou seja, é fim para qual se adota um padrão de decisões e ações dentro de uma organização. REFERÊNCIAS
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