ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA QFD NAS FASES DO PDP EM UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOTIVO

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(5) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. 1. Introdução A grande concorrência no mercado tem exigido das organizações maior agilidade e flexibilidade no desenvolvimento de seus produtos. Segundo Silva (1998) o desenvolvimento de produto tem se revelado um processo cada vez mais crítico para a competitividade das empresas, principalmente com as tendências de crescente globalização da economia, aumento da diversidade e variedade de produtos e redução do ciclo de vida dos produtos no mercado. Para Miguel (2002), um dos fatores determinantes para as empresas se posicionarem na liderança de seus mercados alvo é assegurarem a eficiência e a eficácia no processo de desenvolvimento de produtos - PDP. Dessa forma, as empresas procuram desenvolver produtos que atendam as necessidades do mercado, estabeleçam os requisitos de satisfação e qualidade do produto, com tempo de desenvolvimento menor que a concorrência e a um custo adequado. Um dos fatores bem conhecidos sobre o PDP é que o grau de incerteza no início deste processo é bem elevado, diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se seleciona a maior quantidade de soluções construtivas. As decisões entre alternativas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por 85% do custo do produto final. O custo de modificação aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudança, um número maior de decisões já tomadas podem ser invalidadas (ROZENFELD, 1997). Portanto, torna-se necessário melhorar o início de desenvolvimento do projeto para minimizar as falhas durante a implantação de maneira que a satisfação do cliente seja atingida. Um dos métodos que pode ser utilizado para auxiliar o desenvolvimento de projetos e o planejamento da qualidade é o QFD (Quality Function Deployment). Segundo Miguel (2002), o conceito do QFD visa à aplicação de sucessivos desdobramentos para determinar as características da qualidade, a tecnologia, os custos e a confiabilidade dos produtos e processos na cadeia produtiva. Segundo Akao e Mizuno (1994), o QFD, “seria considerado como o método para realizar a união entre a concepção de produto escolhida e o projeto do produto” servindo como referência para a tradução das necessidades do mercado em características de qualidade do produto que serão desdobradas em dados de projeto e até mesmo processos. Assim, o QFD tem como objetivo gerenciar o processo de desenvolvimento mantendo foco voltado para o atendimento das necessidades dos clientes (CHENG et al., 1995). Com isso, o lançamento eficaz de novos produtos e a melhoria da qualidade dos produtos existentes são duas questões de grande relevância para a capacidade competitiva das empresas, sendo o QFD um dos métodos mais bem aceitos para o processo de desenvolvimento de novos produtos, que auxilia o processo de desenvolvimento, em função de sua característica de estruturação e por acomodar um conjunto de técnicas dentro dele (CHENG, 2000). Portanto o presente trabalho visa analisar as melhorias obtidas no PDP com a implementação do QFD, incorporando as necessidades em cada fase do desenvolvimento do produto, baseado no modelo “stage-gate” de Cooper (1993). A metodologia utilizada foi o estudo de caso no qual foi elaborado um questionário, realizada entrevistas, observação e análise documental identificando as principais dificuldades e melhorias existentes no PDP. Por fim foi proposta a utilização do QFD em um projeto piloto para se analisar as melhorias e dificuldades obtidas.. 2.

(6) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. 2. Fundamentação Teórica 2.1 Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) Segundo Clark & Fujimoto (1991) Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é o processo a partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas informações e bens necessários para a produção de um produto com fins comerciais. Já segundo Pugh (1991) é a atividade sistemática necessária desde a identificação do mercado/necessidades dos usuários até a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades – uma atividade que engloba produto, processos, pessoas e organização. Ambos os autores ressaltam a importância do entendimento das necessidades do mercado e de traduzi-las às organizações de modo a favorecer a sobrevivência no mercado globalizado. Dessa forma, destaca-se a definição de Juran (1992) que mostra a relevância do estudo ressaltando o processo de desenvolvimento de produtos como “a adequação ao uso” na busca pela satisfação do cliente. Portanto, entende-se por desenvolvimento de produto “um processo experimental de escolha das características dos produtos que correspondam às necessidades dos clientes”, e o projeto de produtos como sendo “o processo de definição das características dos mesmos, exigidas para a satisfação das necessidades dos clientes” (JURAN, 1992). O desenvolvimento de produtos, segundo Clark e Wheelwright (1993) envolve as principais funções em uma empresa, constituindo o foco principal como fator de competitividade, e propõem que o PDP divide-se nas seguintes fases: definição do projeto; organização e equipe de projeto; gerenciamento e liderança do projeto; resolução de problemas; testes e prototipagem; controle e revisão da gerência sênior; correções em tempo real e no decorrer do projeto. 2.2 Desdobramento da Função Qualidade (QFD) Para Miguel (2004), O QFD surgiu a partir das necessidades de garantir a qualidade no desenvolvimento do produto na pré-produção, isto é, antes do produto entrar em fabricação. De acordo com Yeung & Lau (1997), o QFD é um método sistemático de planejamento e desenvolvimento de produtos, que permite a um time de desenvolvimento especificar claramente os requisitos dos clientes, e avaliar cada parâmetro de processo do produto para satisfazer estas necessidades. A implantação do método QFD objetiva duas finalidades específicas: 1- auxiliar o processo de desenvolvimento de produto, buscando, traduzindo e transmitindo as necessidades e desejos do cliente; 2- garantir qualidade durante o processo de desenvolvimento do produto (CHENG et al., 1995). Ainda segundo Cheng et al. (1995), o QFD foi criado para auxiliar o processo de gestão de desenvolvimento do produto – denominada ação gerencial do planejamento da qualidade. Esta ação pode ser seqüenciada em quatro etapas: − Finalidade do produto (a que necessidades e desejos o produto deve satisfazer) − Identificação das características do produto (que características, materiais e tecnologias são necessários) − Identificação dos processos (qual é o fluxograma de processo e como aquelas características podem ser agregadas) − Plano tentativo de fabricação (se der certo será adotado como padrão). 3.

(7) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. As matrizes permitem tornar explícitas as relações entre necessidades dos clientes, características do produto e parâmetros do processo produtivo, permitindo a harmonização e priorização das várias decisões tomadas durante o processo de desenvolvimento do produto, bem como em potencializar o trabalho de equipe. Outro aspecto importante a considerar é que, por ser uma metodologia que se baseia no trabalho coletivo, os membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e suas implicações, e se tornam comprometidos com iniciativas de implementar as decisões que são tomadas coletivamente. A matriz que é mais utilizada na metodologia de desdobramento da função da qualidade nas atribuições de ação é a denominada Matriz da Qualidade (Figura 2), sendo muitas vezes a matriz inicial do processo de desdobramento. Segundo Akao (1996), a Matriz da Qualidade é uma sistematização das qualidades verdadeiras (exigidas pelos clientes), considerando principalmente as funções, e expressa a relação existente entre essas funções e as características da qualidade, que são características substitutivas. Para a elaboração da Matriz da Qualidade é necessária a construção da tabela de qualidades exigidas e a definição da qualidade planejada. São definidas relações entre a característica da qualidade e os requisitos do cliente. Para tanto são atribuídos graus de importância a cada característica da qualidade, sua comparação com organizações concorrentes e por fim o estabelecimento da qualidade projetada com a obtenção das metas-alvo para estas mesmas características da qualidade. Outras matrizes também podem ser desenvolvidas a partir da Matriz da Qualidade, para assegurar que as especificações de produto, seus componentes, processos e padrões de operação estejam voltadas às necessidades dos clientes são elas: − Matriz do Planejamento dos Componentes: os requisitos do cliente do produto são desdobrados em requisitos para os componentes do produto; − Matriz do Planejamento dos Processos: os requisitos dos componentes são transformados em requisitos dos parâmetros de processo; − Matriz de Padrões de Operação: os parâmetros de processo são desdobrados nos requisitos dos padrões de operação do processo. Para Ealey (1987) o QFD tem como principais benefícios: fazer o desenvolvimento de produto ou serviço em um ciclo menor, lidar com o equilíbrio entre a qualidade, custo e tempo de outra forma, obter custos menores e alcançar maior produtividade. Outrossim, para Cooper (1993) a aplicação do QFD deve ser feita no estágio 2 (Figura 2) de seu modelo genérico. Os estágios de desenvolvimento são: − Estágio 1 - Investigação preliminar: uma breve investigação e verificação do escopo do projeto. − Estágio 2 - Investigação detalhada: investigação mais detalhada do projeto, com elaboração de um plano de negócios (se necessário), incluindo definição e justificativa do projeto e também um plano de projeto. − Estágio 3 - Desenvolvimento: atividade de projeto e desenvolvimento do produto que abrange a definição das especificações do produto e processo, além de construção dos protótipos, bem como especificação dos meios de controle e determinação dos custos. − Estágio 4 - Validação e teste: testes em laboratório, na própria planta industrial ou no. 4.

(8) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. mercado para verificar e validar o novo produto proposto, sua produção e marketing. − Estágio 5 - Produção e lançamento: início da produção, marketing, e comercialização do produto.. Figura 2 – Modelo “stage-gate” para desenvolvimento de novos produtos. Fonte: COOPER (1993).. 3. Metodologia e Resultados O presente trabalho inicialmente baseou-se na pesquisa bibliográfica na qual descreve que do ponto de vista dos procedimentos é adequada quando “elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet (GIL, 1991)”. Após a identificação do embasamento teórico foi definida a utilização do estudo de caso.Segundo Gil (1991) o estudo de caso é utilizado quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Ainda, Eisenhardt (1989) o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa na qual tem enfoque o entendimento da dinâmica presente em cenários únicos, podendo ter não só casos unitários, mas também múltiplos. Dessa forma, para a realização deste trabalho científico foi utilizado um estudo de caso único. Para execução do estudo de caso foi desenvolvido um protocolo para diagnóstico do Processo de Desenvolvimento de Produto da empresa objeto de estudo. A amostra da população englobou 75% dos indivíduos da equipe de coordenação de projetos. Paralelamente foram realizadas entrevistas para maiores esclarecimentos a respeito do PDP. Na fase de identificação das necessidades do cliente foi utilizada, além dos dados apresentados pelo protocolo, a análise documental de informações do cliente no que tange a manuais de qualidade, política de qualidade entre outras fontes impressas. Por fim as informações obtidas foram compiladas em uma matriz relacionando os requisitos de qualidade do cliente com suas fases de desenvolvimento de produto e um modelo de aplicação de QFD foi proposto para o segundo estágio de desenvolvimento de produtos da empresa estudo de caso. 4. Pesquisa-ação em uma empresa do setor de auto-peças Para a realização do presente trabalho foi escolhido uma empresa do setor de autopeças. A empresa é líder de seu mercado de atuação e tem um processo de desenvolvimento de produtos já implementado desde 1996. Segundo entrevistados a empresa não tinha uma ferramenta para controle dos projetos, por isso foi criado um time multifuncional para criar esta ferramenta de gerenciamento. A ferramenta na empresa tem o mesmo nome do processo de desenvolvimento de produto (PDP) e é estruturada nas seguintes fases: 1 - PI (Project Initiation) - Início do Projeto; 2 - PL (Project Launch) - Lançamento do Projeto; 3 - SBA (Sanctioning Body Approval) –. 5.

(9) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. Aprovação do Escopo; 4 - CD (Concept Direction) - Direção do Conceito; 5 - CA (Concept Approval) - Aprovação do Conceito; 6 - FA (Final Approval) - Aprovação Final; 7 - PA (Production Approval) - Aprovação para Produção; 8 - CT (Close Out and Transfer) – Análise de Desempenho. Os principais benefícios do PDP destacados pelos entrevistados da empresa estudo de caso foram: padronização; monitoramento dos riscos; acompanhamento dos pontos críticos com a diretoria da organização; controle de indicador dos projetos Em contrapartida, foram relatados pontos de melhorias dentre os quais os listados a seguir mais se sobressaíram: falta de disciplina dos departamentos no preenchimento dos documentos do PDP; diversas fontes de informação; e excesso de documentação e burocratização. Outro ponto observado foi que o PDP tem foco nas atividades internas, e, portanto estão associados às etapas da empresa estudo de caso e não nos requisitos desejados pelo cliente nas suas fases de desenvolvimento, surgindo aí a necessidade do desdobramento da função da qualidade. Sob a ótica do cliente, as fases de desenvolvimento de produto que estão atreladas ao PDP da empresa objeto de estudo envolvem: 1 - Projeto do produto; 2 – Protótipo; 3 - Aprovação de PPAP; 4 - Corrida Piloto; 5 - SOP (Start of Production) – Início de produção. Cada fase de desenvolvimento do projeto do cliente exige pré-requisitos a serem atendidos e, portanto, deveriam ser definidos em gates específicos ao longo do desenvolvimento de produto na empresa estudo de caso. Portanto, identificou-se a necessidade de avaliar e priorizar as atividades da empresa visando os requisitos desejados pelo cliente em cada fase de seu desenvolvimento, replicando o modelo de Cooper (1993) que propõe aplicar o QFD na segunda etapa de desenvolvimento. Após a classificação e associação dos estágios do processo de desenvolvimento de produto do modelo de Cooper (1993), da empresa estudo de caso e do cliente foi elaborada uma matriz adaptada do QFD (Matriz 1) analisando os principais requisitos de qualidade do cliente, classificados de acordo com o seu grau de importância e criticidade que o requisito representa em cada fase do desenvolvimento do cliente. O plano horizontal foi obtido através do Quadro 1, já o vertical foi o desdobramento dos requisitos de qualidade do cliente de PDP e as caracteristicas de qualidade do PDP esperadas pelo cliente . A relação entre os planos horizontal e vertical representa a correlação a importância (criticidade) de requisito de qualidade do cliente identificado com as caracteristicas de qualidade do PDP esperadas do mesmo, sendo classificada como: forte (9), moderada (5) e fraca (1). A matriz desta correlação foi multiplicada por um fator de importância percentual de acordo com o grau de importância (impacto) do requisito de qualidade para o cliente para cada fase de desenvolvimento de produtos avaliadas anteriormente. Foram atreladas também a taxa de mehoria da empresa objeto de estudo levando-se em consideraçao a avaliação do fornecedor para cada requisito do cliente e o desempenho esperado.. 6.

(10) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. Dessa forma no plano horizontal da Matriz 1 (anexo 1) foi identificado que os requisitos de maior importãncia pro cliente são os testes em laboratório, a homologação da matéria-prima, a capacidade produtiva e custo pois apresentaram maior taxa de melhoria. Já os requisitos de menor importância Estudo de Capabilidade do Processo, Auditoria, Equipamentos de Teste e Inspeção, Relatório de Dimensional apresentaram menores resultados em função de baixa taxa de melhoria cm exceção do quesito embalagem que apesar de moderada taxa de melhoria 1,7 representa menor grau de importância no decorrer das fases de PDP do cliente sendo mais fortemente relacionada como crítica nas fases de PPAP e SOP. No plano vertical a característica de qualidade mais crítica pro cliente é Orientatção técnica com maior peso de importância seguidas de Atendimento as normas de qualidade, Treinamento, Atendimento aos requerimentos especificações técnicas do produto e Atendimento aos requerimentos de desenho uma vez que apresentaram maior correlação com cada requisito de qualidade da empresa objeto de estudo levantada. Já as de menor peso são Gatrantia da capabilidade do fornecimento, Responsividade e Recebimento de produtos. Sendo pririzadas de acordo com seu percentual de importância no resultado global. 5. Conclusões Apesar das dificuldades relatadas acima, a introdução do QFD nas fases iniciais do desenvolvimento de produtos busca reduzir o risco de se alcançar conclusões erradas, permite que o time do QFD retorne ao estágio anterior pra realizar uma análise e também ajuda a empresa a focar os requisitos dos clientes de maior importância através da priorização. Desta forma foi notada necessidade de coordenação dos objetivos estipulados em cada stagegate para atendimento das necessidades do cliente uma vez que o envolvimento do mesmo se dá diretamente com os departamentos que devem estar cientes dos requisitos de maior importância e impacto a serem direcionados ao longo da execução do PDP. Ainda traz como contribuição a possibilidade de comparação com a concorrência tendo como resultado também a identificação de oportunidades de melhorias tanto dos produtos quanto dos processos uma vez que foi avaliado somente o desempenho da empresa objeto de estudo. Pode-se concluir que os resultados obtidos tanto no eixo vertical quanto horizontal foram sensíveis á importância percentual dos aspectos identificas (requisitos e características de qualidade) e o grau de importância. A taxa de melhoria apresenta sensibilidade somente no eixo horizontal. Os resultados demonstram que as fases iniciais do PDP são mais críticas, pois tem maior impacto no cliente. Quanto ao projeto, é um método importante para o planejamento, pois auxilia o processo de desenvolvimento de novos produtos, reduzindo o tempo de implantação, minimiza reparos após o lançamento do produto e ainda garante que as necessidades do cliente estejam traduzidas nas características dos produtos, componentes, processos e operações, devido a matriz do QFD. Diante dos resultados obtidos e discutidos anteriormente pode-se observar que há coerência nos dados, pois demonstra que as fases iniciais do desenvolvimento do cliente são as mais críticas e, dessa forma, se forem bem executadas, maior a possibilidade de sucesso do PDP. Tal análise comprova o modelo proposto por Cooper (1993), onde a utilização do QFD é indicada no segundo estágio e no estudo em questão se trata do projeto do produto. As limitações deste trabalho estão associadas a aplicação em um cliente somente e em somente uma empresa se caracterizando por um estudo de caso único. Ainda, outras matrizes. 7.

(11) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. poderiam estar sendo desdobradas, explorando ainda mais os requisitos do cliente. Portanto, para continuidade do estudo tais matrizes deveriam ser estendidas a todo portifolio de clientes, pois cada um tem um perfil, requisitos e culturas diferenciadas podendo haver diferentes conclusões para este mesmo modelo adaptado de Cooper.. 8.

(12) P PQ RSRUT8VW XYVAZ\[XVA]W RSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY% dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk% h l'mMn?mIo p?q rsut9mv wJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v{9q ~ w?p9w~w9?o myq nO mMp9o r~|u}~w9>z?o wOm NwmyIt?N mMnJ rM?q q {?r~{9m Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007. 6. Referências Bibliográficas AKAO, Y., Introdução ao Desdobramento da Qualidade, Belo Horizonte, Fundação Christiano Ottoni, Escola Fedral da UFMG, VIII, 187p. , 1996. AKAO, Y. e MIZUNO, S. QFD: The customer driven approach to quality planning and deployment. Tokyo: APO, 1994. CHENG, L. C. Caracterização da Gestão de desenvolvimento do produto: Delineando o seu contorno e dimensões básicas, In: II Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto, São Carlos, 2000. CHENG, L.C., SKAPIN, C.A., OLIVEIRA, A., KRACETUSKI, E., DRUMOND, F.B., BOAN, F.S., PRATES, L.R. e VILEILLA, R.M. QFD – Planejamento da Qualidade,Editora Líttera Maciel Ltda, Belo Horizonte,. 261p., 1995 CLARK, K. B.; FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1991. CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. Managing new product and process development: text and cases. New York: Free Press, 1993. COOPER, R. Winning at New Products – Accelerating the Process from Idea to Launch. Perseus Books: Cambridge, 1993. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa, São Paulo: Atlas, 1991. JURAN, J. M.; GRYNA F. M. Controle da qualidade - ciclo dos produtos: do projeto à fabricação, São Paulo: Makron Books, v. 3, 1992. MARCONCIN, J. C. Melhorias no Desenvolvimento de Produto em uma Empresa da Manufatura de Produtos Eletrônicos, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 136p., 2004. MIGUEL, P. A. C. Aplicação do QFD no Desenvolvimento de Produtos: Levantamento Sobre Seu Uso e Perspectivas Para Pesquisas Futuras, periódico Gestão e Produção, v.11, n.1, p.33-49, jan.-abr., 2004. MIGUEL, P. A. C. Uma Análise Inicial Sobre a Inserção do QFD no Processo de Desenvolvimento de Produtos – Um Estudo de Caso Exploratório em Uma Empresa de Embalagens, SIMPEP, 2003. MIGUEL, P. A. C. Os Benefícios da Utilização do Método QFD no Desenvolvimento de Produto em Uma Empresa que Adotou o Seis Sigma, ENEGEP, 2002. EALEY, L. QFD – bad name for a great system. Automotive Industries. Vol. 167, July 1987, pp. 21. SULLIVAN, L.P. Quality function deployment, a system to assure that customer needs drive the product design and production process. Quality Progress, June 1986, pp. 39-50. NASCIMENTO, C. A. A. M. Aplicação do QFD para Identificar Pontos Críticos do Processo de Desenvolvimento de Produtos a Partir dos Dados de Assistência Técnica – Experimento em Empresa de Tecnologia da Informação, Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, 187p.,2002. PUGH, S. Total design: integrated methods for successful product engineering,Addison Wesley, 1991. ROZENFELD. H., Desenvolvimento de Produtos na Manufatura Integrada por Computador (CIM), Núcleo de Manufatura Avançada, USP São Carlos, 1997. SILVA, C. E. S. Método para avaliação do desempenho do processo de desenvolvimento de produtos, Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. YEUNG, V.W.S., LAU, K.H. Injection Moulding, C-MOLD’CAE package, Process Parameter Design and Quality Function Deployment: A case study of intelligent materials processing, Journal of Materials Processing Technology 63, p. 481-487, 1997.. 9.

(13) Anexo 1 – Matriz QFD. Funcionabilidade Sistema Poka-Yoke Identificação na Peça. Plano de Controle para as Características Críticas Criação de time de qualidade Montabilidade. Check da Matéria-Prima FMEA Definição da Matéria-Prima. Relatório de Dimensional Segurança Acabamento. Embalagem Auditoria Equipamentos de Teste e Inspeção. Estudo de Capabilidade do Processo. 5 1 9. 1 1 1. 5 1 1. 1 1 1. 1 5 1. 1 5 9. 9. 5 1 1. 9 9 9. 5 1 1. 1 9 5. 1 1 5. 1 1 9. 9 5 5. 1. 9 1 9. 9 1 9. 9 1 1. 1 1 9. 9 9 5. 1 1 1. 9 5 9. 5. 9 9 9. 9 9 9. 1 1 1. 5 1 1. 1 5 9. 1 1 1. 9 5 9. 9. Prazo 1 9 9. 9 1 5. 9 1 5. 1 9 9. 9 9 9. 1 1 5. 1 9 9. 9. Homologação de matéria-prima 9 9 1. 5 5 9. 9 9 1. 9 9 9. 5 9 1. 9 1 9. 1 9 9. 9. Aprovação e garantia da qualidade do Ferramental 9 9 5. 1 5 9. 9 9 1. 9 9 9. 9 5 1. 9 1 9. 1 9 5. 9. Garantia e Controle do Dimensional 9 5 9. 9 9 9. 5 9 5. 5 9 5. 5 9 9. 5 9 9. 1 9 9. 5. Saber ouvir. 5 9 9. 1 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 9 5 9. 5 9 9. 5. Atendimento aos requerimentos de desenho 5 9 9. 1 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 9 5 9. 5 9 9. 9. Atendimento aos requerimentos especificações técnicas do produto 9 9 9. 5 9 9. 9 9 5. 9 9 9. 5 9 9. 9 1 9. 9 5 9. 9. Grupo de Trabalho de Qualidade e Engenharia. 9 5 5. 9 9 9. 9 5 9. 9 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 9. Treinamento. 5 9 9. 1 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 9. Atendimento as normas de qualidade. 9 9 9. 5 9 9. 9 9 5. 9 9 9. 9 9 9. 9 9 9. 5 9 9. 9. Orientação técnica 102 98 94. 78 94 122. 102 82 62. 90 102 102. 90 102 94. 82 58 98. 74 106 118. 106. TOTAL PESO DE IMPORTÂNCIA CLASSIFICAÇÃO IMPORTÂNCIA PERCENTUAL (%). Caracts. de Qualidade. Atendimento ao Prazo de entrega Suporte especializado para atendimento ao cliente Custo. 9 5 1. Requisitos de qualidade. Capacidade produtiva Homologação da Matéria-Prima Teste em Laboratório. Recebimento de produtos. Soma. Responsividade. 4%. 5%. 6%. 6%. 6%. 7%. 7%. 8%. 8%. 9%. 9%. 9%. 9%. 9%. 74 94 114 114 130 146 142 158 174 178 174 186 186 186 328,6 438,6 537,8 563,2 601,0 639,6 639,6 750,9 794,7 801,2 804,6 816,2 822,7 845,0 9383,7 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1. Gatrantia da capabilidade do fornecimento. 1,7 2,0 2,0. 2,6 3,2 3,2. 2,1 2,6 2,6. 1,6. 1,7 1,0 1,0. 2,0 2,5 2,5. 3,2 3,9 4,3. 1,3. 5 5 5. 1,0 1,3 1,3. 2,5 3,0 3,3. 1,3. 3 5 5. 5 5 5. 1,3 1,0 1,7. 4,3 4,8 4,8. 5. 1 2 2. 5 4 4. 5 5 5. 3,3 3,8 3,8. 4. 9 30 30. 2 2 2. 4 5 3. 1,7 1,3 1,3. 1. 9 10 10. 24 28 27. 2 3 2. 3 4 4. 5 5 5. 14. 8 7 9. 16 45 21. 2 3 3. 4,8 4,8 5,2. 7. 3 2 3. 8 9 7. 21 45 45. 4 4 5. 5 5 3. 3 2 2. 100,0. 3,8 3,8 4,0. 1. 1 1 1. 7 15 9. 1 1 1. 1 3 1. 3 3 4. 5 5 3. 3 2 3. 77,6. 1,3 1,3 1,0. 1. 1 2 1. 1 1 1. 1 1 1. 1 3 1. 1 1 3. 3 3 1. 3 1 1. 37. 5 5 5. 3. 3 2 3. 3 1 1. 3 3 1. 3 3 1. 1 3 3. 3 3 1. 1 3 3. 33. 45 33 52. 1. 1 2 2. 2 1 3. 2 1 1. 1 3 3. 3 3 3. 3 3 3. 1 1 1. 51. 9 11 13. 1. 1 2 1. 1 3 3. 1 3 3. 1 3 3. 3 3 1. 3 3 3. 1 2 1. 44. 1 1 3. 2. 1 3 3. 3 4 3. 2 5 3. 3 3 5. 5 3 4. 5 5 5. 5 2 5. 46. 172 159 162 122 122. 6,4 6,4 6,4. Importância percentual (%). 5,0 5,0 5,0. Importância absoluta. 1,0 1,0 1,7. Taxa de melhoria. 5 5 5. Desejado. 75 75 45. Nota fornecedor. 15 15 9. Grau de importância. 3 3 1. Total. 6,4 6,4 9,7. Soma. 5,0 5,0 7,5. SOP. 1,7 2,5 2,5. Corrida Piloto. 5 5 5. PPAP. 45 16 35. Protótipo. 9 8 7. Projeto do Produto. 3 1 1. Peso:(Impacto no Cliente).

(14)