O
início de um novo ano traz sentimentos de esperança e possibilidades de reno-vação para todos. Enquanto 2012 é um ano místico, que envolve fatos cósmi-cos e pistas deixadas por civilizações e profetas do passado sobre um possível fim dos tempos, vivemos um momento de profundo otimismo em nosso país. Além do cenário econômico favorável, temos a expectativa de sediar, em 2014, a Copa do Mundo e as Olimpíadas, em 2016, acontecerão no Rio de Janeiro. Neste cenário, com grandes perspec-tivas de prosperidade e transforma-ções positivas em nossa volta, o pla-nejamento administrativo ganha ainda mais importância no intuito de estar-mos prontos e seguros para aproveitar conscientemente as oportunidades e vencer os desafios que nos são cons-tantemente lançados.A Oftalmologia brasileira já está entre as maiores e mais bem desenvolvidas do mundo, com destaques expressivos em todas as subespecialidades. Acom-panhamos e colaboramos diretamente para o desenvolvimento mundial da Of-talmologia neste planeta. Além disso, o mercado brasileiro vive um momento proveitoso por seu enorme potencial de crescimento. A organização dos pro-cessos administrativos de forma cons-ciente e competente é inquestionável e é missão da Sociedade Brasileira de Ad-ministração em Oftalmologia divulgar e estimular o crescimento do conheci-mento nesta área. Administração é uma questão tão fundamental para prática da Medicina como uma profissão libe-ral, quanto esta (administração) não é relacionada com os aspectos técnicos dos cuidados com saúde.
Neste número, a revista “Gestão em
Of-talmologia” destaca a divulgação dos serviços oftalmológicos e a educação do paciente. Enquanto verifica que o con-ceito de propaganda médica ética pode variar significativamente entre países, de acordo com suas respectivas culturas, sabemos que a melhor “propaganda” do médico é o chamado “boca a boca”. Ou seja, o depoimento dos pacientes e fami-liares satisfeitos com o resultado e com o serviço prestado é a divulgação mais eficaz que qualquer médico pode ter. En-tretanto, em um mercado competitivo, ações para a divulgação do serviço po-dem representar ferramenta eficaz para ajudar a promover o crescimento da clíni-ca. Existem regras para as quais devemos todos estar atentos, sendo de extrema importância o artigo do Professor Adamo Lui Netto. É verdade que, muitas vezes, tais regras devem ser ativamente revi-sadas de acordo com o progresso. Con-tudo, devemos ter muito cuidado com a divulgação de avanços tecnológicos com conteúdos apelativos para seduzir o paciente a realizar procedimentos ele-tivos. Garantias são incompatíveis com qualquer tratamento médico, seja eletivo ou emergencial, bem como estético ou funcional. Nenhuma tecnologia poderá proporcionar 100% de garantias. Por outro lado, a orientação dos pacien-tes e de seus familiares é fundamental não apenas para o sucesso no tratamen-to, mas serve como pilar para a relação médico-paciente. Um paciente menos orientado, com expectativas menos re-alísticas, dificilmente ficará satisfeito, por melhor que seja o resultado da cirur-gia ou tratamento realizado. Com isso, a educação consciente e ética do pacien-te pacien-tem uma importância ainda maior! Boa leitura!
A
edição nº 7 da Revista SBAO é o penúl-timo número a ser publicado nesta ges-tão. O primeiro número foi publicado em 2010 e, desde o início, este é um projeto que tem exigido grande esforço e empe-nho da equipe que tem estado à frente da SBAO.Além disso, esta edição é também a úl-tima revista antes de nosso congresso em São Paulo, que se constitui em nosso maior evento que acontece a cada ano. Desde o término do congresso da SBAO realizado em Porto de Galinhas, esta-mos nos organizando para o VIII Con-gresso Internacional de Administração em Oftalmologia que acontecerá em São Paulo, no período de 30 de maio a 2 de junho de 2012.
Nossa preocupação e objetivo sempre foram proporcionar um congresso com alto nível de informação, opções de ati-vidades especiais e conteúdos atuais, que realmente possam contribuir para o crescimento dos serviços de Oftalmo-logia do país.
Assim, o congresso está programado para que as palestras, a maioria com 20 minutos de duração, aconteçam den-tro de blocos de assuntos específicos, além de workshops, benchmarking, painel de debates e inúmeros pales-trantes especiais, que terão 30 minutos em suas apresentações.
O participante do congresso terá a opor-tunidade de escolher a atividade que lhe for mais útil, em uma grade distribuída em três salas com diferentes palestras acontecendo simultaneamente.
Além disso, teremos o II Encontro de Esposas(os) Gestoras(es), cujo sucesso do I Encontro, que aconteceu em Porto de Galinhas, nos motivou a seguir em frente nesta iniciativa, incentivando, trocando experiências e reconhecendo o trabalho destes cônjuges que, no dia a dia, são o braço direito de tantos profis-sionais de Oftalmologia.
O Prêmio SBAO para Pôster, neste con-gresso em São Paulo, estará em sua ter-ceira edição. É gratificante acompanhar o crescimento deste prêmio que vem estimulando os profissionais ligados a serviços de Oftalmologia a mostrarem excelentes trabalhos no país.
Estamos trabalhando para construir uma SBAO cada vez mais forte para que ela possa estar sempre ao lado da Of-talmologia brasileira.
“Nossa preocupação
e objetivo sempre
foram proporcionar
um congresso
com alto nível de
informação, opções
de atividades
especiais e
DIRETORIA SBAO - 2010 / 2012
EXPEDIENTE
Praia do Flamengo, 66B sala 401 - Flamengo - Rio de Janeiro/RJ Cep: 22210-903 - Tel/fax: (21) 2285-6052
www.sbao.com.br - e-mail: sbao@sbao.com.br DiReToRiA exeCuTivA
Presidente
Mário Ursulino Machado Carvalho (SE)
vice-Presidente
Flávio Rezende Dias (RJ)
Diretora Administrativa
Márcia Regina F.erreira Campiolo (PR)
Diretora de Comunicação
Alice Selles Diniz Montes (RJ)
Comissão de Cursos
Mário Ursulino M. Carvalho (SE) Márcia Regina Ferreira Campiolo (PR)
Alice Selles Diniz Montes (RJ)
Diretor Tesoureiro
Marco Antônio S. Alves (RJ)
Conselho Deliberativo
André Born Muniz (AL) Beatriz Vitória Sabbagh Hollanda (MG)
Carlos Heler Ribeiro Diniz (MG) David Tayah (AM) Edna Almodin (PR) Fábio Henrique Cacho Casanova (SP)
Hamleto Emílio Molinari (SP) Jaime Guedes (RJ) Mário César Moreira de Araújo (RJ)
Paulo Gilberto Jorge Fadel (PR) Renato Ambrósio Jr.(RJ)
Renato Battaglia (RJ) Sônia Maria Vasconcelos Nogueira (PA) Virgílio A. Miguel Doldan Centurion (SP)
Conselho Fiscal
Cleber José Godinho (MG) Fabíola Mansur de Carvalho (BA) José de Viveiros Cabral Filho (CE) Juan Carlos S. Caballero (SP) Mara Lúcia Machado Fontes (RJ)
editores
Renato Ambrósio Jr. e Márcia Campiolo
Produção editorial e Gráfica
Selles & Henning Comunicação Integrada Tel./Fax: (21) 3553-1318 e-mail: selles@shcom.com.br
Jornalista Responsável
Juliana Temporal - MTB 19.227
NOTA: os artigos publicados refletem ideias e conceitos defendidos pelos autores,
e não necessariamente posições do corpo editorial ou verdades científicas Conselho Técnico
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Tecnologia da informação
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Jurídica
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DiReToRiAS ReGioNAiS
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Nordeste
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Centro oeste
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orgão oficial da Sociedade Brasileira de Administração em oftalmologia Ano iii - Nº 7 Jan/Fev/Mar 2012
09
45
34
PALAVRA DO PRESIDENTE
JURÍDICO
DEFESA PROFISSIONAL
GESTÃO DE RH EM SAÚDE
HOMENAGEM ESPECIAL
Horizontes da SBAOConsentimento
informado Prevenção de glosas
Como envolver sua equipe
em um projeto “verde” Um exemplo de determinação e coragem
25
32
42
OPINIÃO
Insumos fornecidos pelas operadoras dos planos de saúde: porque devemos combater
10
ARTIGO ASOA
Economizar dinheiro sem cortar o serviço de primeira classe
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
Cuidado: seu paciente está na internet
26
Aspectos
éticos ligados
à divulgação
de clínicas
oftalmológicas
16
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38
30
ESPECIAL
SOU SBAO
GESTÃO ESTRATÉGICA
QUALIDADE
Técnicas e instrumentos para organizar a administração de uma clínica oftalmológica Os novos médicos administradores: dicas para gerenciar a carreira profissional e viver bem O médico e o universo da informação - Como se tornar uma fonte valorizadaA teoria dos jogos e o “Equilíbrio de Nash”
SBAO EM AÇÃO
46
FINANÇAS E
INVESTIMENTOS
HOBBY
A paixão nacional é a minha também!52
MARKETING
EM SAÚDE
Ciclo de serviçosnas clínicas oftalmológicas
EDUCAÇÃO DO PACIENTE
Programa Educação de Pacientes CBO: ajudando o oftalmologista a conscientizar seus pacientes18
14º Congresso de Oftalmologia e 13º Congresso de Auxiliar em Oftalmologia da USP50
m nome da SBAO agradecemos o reconhecimento - dos associados, dos representantes das empresas oftalmológicas e ainda daqueles que têm conhecimento das nossas atividades -, através das parabenizações, rece-bidas pelos trabalhos desenvolvidos pela Sociedade.
O verbo acreditar está sempre nos impulsionando. Nosso objetivo é o constante crescimento e desenvolvimento, acoplado a um trabalho dinâmico e pró-ativo de comunicação e inter-relacionamento.
Nosso propósito é difundir o nome da SBAO. Com essa finalidade, além dos dois con-gressos anuais, inserimos inúmeros cursos, através de convites para participação em diferentes congressos, organizados por outras Sociedades. Somente em 2011, fo-ram cerca de 11 participações da SBAO, merecendo ênfase para inédita participação no Congresso de Glaucoma (SBG) e de Retina (SBRV).
Planejamos nosso próximo congresso anual (no mês de maio, em São Paulo) com uma organização arrojada. Com grades bem elaboradas e voltadas para a administração em Oftalmologia, abordando as novidades em diversos setores como: benchmarking em sustentabilidade; como treinar a equipe e como montar o primeiro consultório; gestão estratégica; II Encontro de Esposas(os) Gestoras(es); workshops em atendi-mento telefônico, gestão financeira, marketing para serviços de saúde; entre outros. Será um congresso inédito e inovador, com a participação da SBAO em quatro salas, um desafio e tanto para essa entidade que cresceu em visibilidade.
A revista trimestral, recente fruto do trabalho dessa equipe-SBAO, tem em seu de-sígnio ser um veículo aberto e dinâmico, que aborde os temas relacionados à admi-nistração em Oftalmologia, lacuna que existia até então no nosso meio.
Estamos galgando e inúmeros são os esforços empenhados com o propósito de implantar na grade das residências a disciplina de administração em Oftalmologia, com o objetivo de capacitar, para o mercado, médicos oftalmologistas que parti-cipem ativamente na gestão do seu empreendimento (clínica/consultório). Con-quista esta que dependerá da participação da atual e das próximas diretorias do CBO. Enquanto essa vitória não se concretiza, espalhamos a semente do conheci-mento, através de cada curso promovido pela SBAO para que o oftalmologista não seja vítima de tantos percalços que acontecem no dia a dia da gestão de um con-sultório. O profissional inicia conhecedor das modernas tecnologias diagnósticas e cirúrgicas, mas não é orientado na gestão administrativa do seu consultório ou serviço. O profissional que retém ambos os conhecimentos, ciências da Oftalmolo-gia e da administração, aliados à ética, tem seu crescimento mais consolidado. Os resultados obtidos e o prestígio alcançado pela SBAO mostram que estamos no caminho certo, consequência do trabalho desenvolvido, buscando resultados concretos que fortaleça nossa entidade.
Que venha 2012, com muita saúde, paz, harmonia, prosperidade e inovações entre todos os oftalmologistas brasileiros!
Paula Tarnapol Whitacre,
Diretora de Comunicação da empresa Full Circle em Alexandria, Virginia, escreve sobre a saúde, negócios e temas ambientais
ARTIGO ASOA
- American Society of Ophthalmic Administrators
10
economizar
dinheiro sem
cortar o serviço
de primeira
classe
ocê já viu essa cena em várias maneiras diferentes: a economia está es-tagnada, os pacientes estão mais cuidadosos com seu dinheiro quando se trata de procedimentos eletivos, da compra de óculos e de outras decisões. Outros estão adiando marcar exames ou tratamento.
Como a Administrative Eyecare percebeu, administradores oftalmo-lógicos de vários cantos dos Estados Unidos estão calculando cuidadosamente o impacto da economia em todas as suas decisões. Mas, isso não é necessariamente uma notícia ruim. Para encontrar um raio de esperança, eles estão colocando em prática uma eficiência que irá beneficiar seus consultórios a longo prazo. Por exem-plo, eles estão usando metas e marcos, pesquisas e comunicação interna para de-cidir o que cortar, manter ou expandir. Eles estão dedicando recursos para garantir que todos que trabalham no consultório sejam produtivos e estejam motivados para contribuir com a satisfação do paciente. E, eles estão intensificando seus pro-cessos de ligação para lembrar pacientes da consulta marcada, e de cobrança de dívidas, para assegurar um fundo positivo.
AFiANDo A SeRRA
De acordo com Derek Preece, um consultor sênior da BSM Consulting, de Orem, Utah, consultórios sempre precisam dar um passo atrás e reavaliar como fazem negócios, e a situação econômica atual faz com que essa análise seja mais impor-tante do que nunca. “Consultórios precisam continuamente aperfeiçoar seus siste-mas, ou seja, o processo passo a passo de realização do trabalho”, diz Preece. “Du-rante os períodos com muitos pacientes, alguns consultórios não se preocupam e perdem alguns clientes insatisfeitos, ou se gastam um pouco mais de dinheiro ou tempo que o necessário. Em uma recessão, você não pode ser complacente”.
Ele se lembra de ter visitado um consultório e perguntado sobre o processo de registro de pacientes. Ninguém pôde lhe dar uma resposta clara, porque ela não existia. Em ou-tro consultório, os pacientes passavam, em média, duas horas e meia, entre a chegada e a saída, para o mesmo exame que, em outro lugar, levava uma hora. Estes tipos de situações são um desperdício de tempo, tanto do paciente quanto da equipe.
Administradores, diz ele, devem realizar uma análise de como os sistemas do consul-tório funcionam. Ironicamente, os administradores com as maiores listas de tarefas a cumprir são os que mais precisam de reservar um tempo para essa análise. “Para mim, é como alguém tentando cortar madeira com uma serra sem corte, e não querendo parar para afiar a serra”, diz ele. “Às vezes, você tem que voltar atrás e afiar a serra”.
Muitos administradores acreditam que possuir metas a serem alcançadas é uma ferramenta valiosa para afiar a serra. Bill Marion, COE, administrador de consultórios no Dakota Eye Institute, em Bismarck, North Dakota, tem um conjun-to de 20 marcos de atendimenconjun-to que ele usa regularmente, medindo aspec-tos como relações entre recepcionista e paciente e oftalmologista e paciente. “Esses marcos me ajudam a assegurar que os pacientes estão satisfeitos ao mesmo tempo em que o consultório permanece lucrativo”, afirma ele.
Connie Richards, administradora execu-tiva de Optivue, no noroeste de Ohio, diz que ela revisa as metas do consul-tório com sua equipe executiva uma vez por mês. Mas, ela também acompanha os números diários para resolver qual-quer anomalia com maior agilidade. “A chave é envolver a equipe executiva’’, diz ela. A receita do consultório subiu 8% este ano, ela conta, e as despesas caíram cerca de 5%. Um passo impor-tante que o consultório tomou, depois de muita análise, foi o de fechar uma uni-dade de baixo desempenho, ampliando as horas de atendimento de outra uni-dade que fica a cinco milhas de distân-cia, e começar a buscar um novo local.
Administradores também afirmam que planejamento e comunicação entre de-partamentos ajudam a encontrar o com-portamento mais eficiente, ao mesmo tempo em que garantem que os pacien-tes não se sintam negligenciados ou achem que o atendimento está sendo feito de forma apressada. “Todos acre-ditam que seu médico é o melhor, então a satisfação do paciente se refere ao ambiente do consultório, ao estaciona-mento, ao fato de ele se sentir valori-zado, e a um monte de outros fatores’’,
diz Mark Kelly, diretor executivo da Eye Care Specialists, no nordeste da Pen-silvânia. “A qualidade do seu serviço de atendimento ao cliente é fundamental na sua disputa com os concorrentes”.
Kelly afirma que ele e sua equipe conti-nuamente revisam o fluxo de trabalho, tanto em relação a como as tarefas são realizadas, quanto a como o escritório é organizado para acomodar essas tare-fas. “Estamos em um novo prédio, mas nós tivemos que remodelar a área de re-cepção para poder acompanhar o fluxo de pacientes’’, diz ele.
No centro da Flórida, Ocala Eye envia pesquisas a pacientes cirúrgicos atra-vés de um provedor terceirizado e, talvez o mais importante, estuda os re-sultados dessas pesquisas. “Podemos comparar com nossos resultados ao longo do tempo e com as médias nacio-nais’’, afirma Bob Tilley, administrador do consultório. Ele planeja desenvolver uma pesquisa para enviar a todos os pacientes até o final do ano.
o vAloR Do TReiNAMeNTo
Ao invés de cortar treinamento em tem-pos de estresse econômico, muitos admi-nistradores experientes percebem que o treinamento é mais necessário que nun-ca. “Temos aumentado o treinamento”, diz Debbie Harding, COT, COE, administra-dora da Weston Eye Center, em Roseburg, Oregon. “Leva tempo, mas vale a pena”. Além de garantir que os funcionários estejam atualizados nas suas áreas de especialidade, treinamento transversal agiliza a conduta do consultório. “Nossa recepção e as pessoas que organizam as fichas dos pacientes e fazem ligações aprendem mais sobre o cuidado com o paciente”, afirma ela. “Eles também po-dem ajudar com algumas tarefas
diferen-tes quando há um acúmulo de serviço”.
Treinamentos em diferentes áreas tam-bém beneficiam o fluxo de trabalho no Ocala Eye. “Nós fazemos uma quantida-de significativa quantida-de treinamento trans-versal”, conta Tilley. “Por exemplo, as pessoas que lidam com os registros médicos são treinadas em alguns pro-cedimentos. A equipe do call center foi treinada para fazer alguma triagem’’.
“A qualidade avança com treinamen-to”, diz Richards, do Optivue. “Exigimos que nossa equipe tenha treinamento tanto clínico quanto motivacional”. Fun-cionários ganham o que o consultório chama de “educação permanente”, ou “créditos de CE” (10 horas entre maio e dezembro de 2009). Em seu sistema, a pessoa da equipe que dá a sessão de treinamento ganha o dobro de “créditos de CE” nessa sessão.
O consultor Preece concorda que trei-namento é fundamental. “Vários con-sultórios enxergam treinamento como tempo perdido”, diz ele. “Mas, eles não percebem que a falta de treinamento lhes custa em termos de ineficiência, imprecisões e duplicação de esforços”.
Explicar claramente os benefícios e ex-pectativas de seus funcionários atra-vés de manuais do funcionário (veja o quadro), sessões de orientação, ma-nuais de procedimentos e quaisquer outros meios também aumentam a pro-dutividade de muitos consultórios. Bill Marion acredita que a decisão do seu consultório de contratar uma pessoa de RH para supervisionar essas ativida-des e outras funções tem reforçado as operações. “Antes, essas tarefas eram delegadas a mim ou a alguém da área de contabilidade”, explica ele.
TRABAlHAR CoM MAiS
iNTeliGêNCiA, Não APeNAS MAiS
Optivue realizou estudos de tempo, que resultaram em ajustes na forma como as coisas são feitas no consultório. O coordenador clínico organiza os estu-dos, através de um formulário que lista as diferentes tarefas. Técnicos e mesmo os médicos foram cronometrados.
Richards admite que a ideia de serem cro-nometradas pode fazer com que as pes-soas fiquem nervosas, mas ressalta que a forma como os estudos são apresenta-dos e utilizaapresenta-dos é fundamental. “Nós apre-sentamos o exercício como uma forma de ajudar as pessoas a trabalharem de manei-ra mais inteligente, não tmanei-rabalhar mais”, explica ela. “É um equilíbrio. Nós não que-remos chegar ao ponto em que os pacien-tes sintam que o atendimento está sendo apressado. Mas, aprendemos que alguns técnicos demoram mais tempo para fazer a mesma coisa do que outros, o que nos leva de volta aos treinamentos”.
Maior integração entre filiais dos con-sultórios e entre departamentos dis-tintos resultou em menos duplicação e desperdício de tempo e recursos. “Ga-nhamos muito ao colocarmos nossas unidades em uma rede de computado-res”, diz Marion, citando a facilidade de transferência de registros, a consolida-ção de compras e a melhora da comuni-cação interna, entre outras vantagens.
“Cada filial e departamento compra-va seus próprios materias”, conta ele. “Através da compra centralizada e de um grupo de compra, nós economizamos e diminuímos o número de vezes em que, de repente, ficamos sem alguma coisa”.
No Ocala Eye, várias mudanças feitas em 2007 e início de 2008 terminaram
posicionando o consultório bem duran-te a recessão. Anduran-teriormenduran-te, o ASC era gerenciado separadamente. Ao com-biná-lo com os consultórios médicos e de ótica, foram eliminadas algumas fun-ções duplicadas e foram centralizados todos os serviços administrativos em um só edifício.
Muitos consultórios usam alguma for-ma autofor-matizada de lembrete, seja para telefonar, mandar e-mails ou men-sagens para os celulares, em vez de usar o tempo dos funcionários para lembrar os pacientes do horário agen-dado. No entanto, aqui está um caso em que a previsão de eficiência deu lugar à preferência do paciente. Depois de vários meses usando um sistema auto-matizado, o Dakota Eye Center voltou para chamadas pessoais. “Nós pensa-mos que o sistema automatizado seria mais eficiente, mas nossos pacientes o acharam intrusivo e recebemos muitas reclamações”, conta Marion.
Mudar para registros médicos eletrôni-cos (EMR) é outra forma que alguns con-sultórios encontraram para realizar um “trabalho mais inteligente”, mas com uma curva íngreme de implementação. A maioria dos administradores tem pouca experiência ou ainda está pesquisando os EMRs. A esperança da eficiência vem com um aviso: “Você tem que ter o tem-po para fazer a pesquisa”, diz Kelly, que está investigando EMRs agora. “Como um sistema interage com outros, como seu atual sistema de gestão, faz uma diferença enorme. Você tem que fazer uma pesquisa inteligente”.
leMBRe-Se:
leMBReTeS que vAleM A PeNA
“Ligações para lembrar pacientes são mais focadas hoje”, diz Preece.
“Con-sultórios são mais agressivos em rela-ção à procura de pacientes”, diz, citan-do, apenas como exemplo, a ligação para um paciente que tenha procurado o consultório para perguntar sobre ci-rurgia de refração, mas que não tenha agendado o procedimento.
Consultórios que são pró-ativos em relação às ligações para lembrar pa-cientes têm suas agendas muito mais cheias do que sem as ligações. No Weston Eye Center, as chamadas para pacientes são divididas, de forma que nenhum membro da equipe fique sobre-carregado. Optivue divide as listas de pacientes a partir de suas condições (por exemplo, com diagnóstico de ca-tarata ou glaucoma) e liga para aqueles que não agendaram consultas de acom-panhamento. “Nós sempre fizemos liga-ções para lembrar pacientes, mas nós prestamos mais atenção a isso agora”, Richards afirmou.
O Eye Care Institute programa consultas dos pacientes com dois anos de ante-cedência. “Assim, nós os mantemos em nosso sistema”, Kelly explica. “Se eles cancelam e não reagendam, eles entram em uma ‘lista de tarefas’ no software, o que torna o acompanhamento mais fácil. A economia também levou a novos con-tatos. O Eye Ocala está procurando mais médicos de cuidados primários (PCP) como fontes de referência mútua. O con-sultório descobriu que muitos pacientes, especialmente aqueles que se mudaram recentemente para a área, não têm um PCP. “Podemos recomendar médicos de cuidados primários e marcar consultas para os nossos pacientes,” diz Tilley. “A expectativa é que o médico primário se lembrará de nós quando um de seus pa-cientes precisar de um oftamologista e enviará pacientes para nós”.
ARTIGO ASOA
DiNHeiRo SoBRe A MeSA
“Você não pode deixar dinheiro na mesa”, diz Ron Rosenberg, presiden-te da Practice Mangement Resource Group, em São Francisco. “Digamos que você está recuperando 85% do que lhe é devido, mas isso isso significa que você está deixando 15% sobre a mesa. Sem-pre haverá 1-2% que você não poderá recuperar, mas 15% não é bom”.
Para aumentar a arrecadação, Rosen-berg diz a consultórios para ler de novo seus contratos e saber que tipo de compensação vão receber de con-vênios e seguros. “Ligue e peça mais dinheiro”, aconselha ele. “Em alguns casos, planos aumentaram suas taxas, mas não as repassam a menos que se-jam solicitados”. Às vezes, ele diz, os consultórios são mal remunerados. “O contrato diz que você deveria receber US$ 100 - mas você está recebendo?”, ele pergunta. Ele recomenda que os consultórios confiram os reembolsos cuidadosamente através de softwares especializados ou planilhas. Ele tam-bém recomenda a mudança dos proce-dimentos do escritório para aumentar a arrecadação, fazendo com que os pacientes paguem sua parte do valor da consulta, que são partes dedutíveis para os convênios, quando chegarem ao consultório. “Não faz sentido ir atrás de US$ 8 ou US$ 10 após o fato”, diz ele. “Cobre as coisas que não são cobertas no plano de uma vez”.
Isso é algo que a Optivue está fazendo agora. “Temos um excelente departa-mento de cobrança, mas não éramos tão bons em pedir ao paciente que pagas-se no momento do pagas-serviço”, Richards afirma. “Levou tempo para implementar, especialmente com pacientes acostu-mados a receber boletos de
pagamen-to. Treinamos fazendo os papéis de pa-ciente e cobrador, e colocamos notas com lembretes no escritório”. O resulta-do? A receita das partes do pagamento devidas diretamente pelos pacientes aumentou “dramaticamente”.
uM TiPo DiFeReNTe De eSTíMulo eCoNôMiCo
Da chegada do paciente ao consultó-rio até sua saída, e em todos os
mo-mentos nesse período, administrado-res estão achando jeitos de simplificar o negócio e economizar dinheiro, sem comprometer o atendimento ao pa-ciente. Em alguns casos, essas mudan-ças estavam sendo estudadas, mas a recessão definitivamente estimulou a criatividade e a desenvoltura dos con-sultórios. Melhor de tudo, as melhorias vão durar muito tempo depois que a economia se recuperar.
o vAloR Do MANuAl Do FuNCioNáRio
Manuais de funcionários vêm em todas as formas e tamanhos. “Quando é aces-sível, o manual do funcionário resulta em menos ligações para o RH”, diz Bill Marion, COE, administrador do Dakota Eye Institute, que agora tem seu manual postado na intranet do consultório. “Um manual explica o que o funcionário pode esperar do consultório e vice-versa,” afirma Derek Preece, consultor sênior da BSM Consulting, que ajudou a desenvolver manuais para muitos consultórios. Preece compartilhou um modelo básico com a Administrative Eyecare, mas o fez com uma advertên-cia estrita: “Faça o que fizer, mas mos-tre o seu manual para seu advogado”, ele afirma. Tendo essa advertência em mente, ele diz que um manual pode in-cluir as seguintes categorias:
1. Introdução
2. Compromissos com o local de trabalho 3. Políticas e procedimentos do consultório 4. Classificação do funcionário
Todos na mesma página
5. Horas de trabalho, intervalos e políti-ca sobre atrasos
6. Benefícios a funcionários 7. Políticas de compensação 8. Normas de conduta 9. Políticas de rescisão
10. Políticas sobre drogas e abuso de álcool 11. Organograma
12. Aviso de recebimento (Assinado por cada funcionário) Ele e outros também destacam a impor-tância de manuais de procedimentos para o registro e atendimento do pacien-te, e cobrança. Há sete anos, no Weston Eye Center, em Roseburg, Oregon, cada técnico concordou em escrever uma se-ção do manual de procedimentos (por exemplo, pós-operatório de procedi-mento cirúrgicos ambulatoriais em dife-rentes situações), e agora o supervisor de tecnologia atualiza o manual. “Os passos têm que ser escritos, não im-porta o procedimento,” diz Preece. “Caso contrário, um funcionário vai embora e todo o conhecimento vai com ele”.
Reprinted with permission from the ASoA American Society of ophthalmic Administrators.
omos mais de 190 milhões de habitantes em um país que é o quinto maior do mundo - território carente de assistência médica e de educação. Essa realidade ajuda a dar a dimensão do apelo que têm as informações sobre qualidade de vida, prevenção e tratamento de danos à saúde. A existência de editorias e su-plementos de saúde em praticamente todos os veículos de comunicação de massa é um indicativo da demanda por informações desse tipo. Portanto, os médicos são fontes preciosas e devem saber como estabelecer a melhor rela-ção com a mídia.
Para uma comunicação sem “ruídos”, em primeiro lugar, o médico deve entender como a mídia funciona: informações que chegam de todo o mundo e a dinâmica na escolha de pautas e de fechamento de matérias imprimem um ritmo acelerado às apurações, razão pela qual o prazo é sempre “para ontem”. Além disso, cada meio possui suas características: jor-nais diários têm necessidades diferen-tes das revistas semanais ou mensais (estas já saem “furadas” pela cobertura do dia a dia e têm que reinventar a notí-cia); nas emissoras de TV, a imagem que surpreende e informa vale mais que mil palavras e, sem ela, não há matéria; as emissoras de rádio e os sites noticiosos trabalham com o imediatismo elevado ao cubo – aconteceu, foi noticiado! Por isso, agilidade é palavra de ordem no atendimento à imprensa.
Tudo isso gira em torno da notícia, a maté-ria-prima do jornalismo. Ela é a novidade; é o que foge do lugar comum, que
contra-o médiccontra-o e contra-o universcontra-o
da informação - Como se
tornar uma fonte valorizada
16
ESPECIAL
Ricardo Machado,
jornalista, diretor da RM Assessoria de Comunicação. Atua há 20 anos em assessoria de imprensa na área médica
ria as expectativas; é aquilo que apresen-ta um novo viés para um fato já conheci-do. Logo, não adianta querer “emplacar” matéria sobre notícia velha. Essa compre-ensão é o primeiro passo para um bom início de conversa – ou de entrevista!
Cuidado com o “mediquês”
Na relação com jornalistas dos meios de comunicação não especializados (“leigos”), é essencial saber adaptar o discurso. Caberá ao médico que se propõe a ser fonte de informação fa-zer o papel de “educador”, com foco no tema e didática para explicar abor-dagens mais complexas, relações de causa e efeito, formas de prevenção/ diagnóstico/tratamento etc.
Logo, abra mão de preciosismos, fale com simplicidade e objetividade. Contra-riar essa máxima pode colocar você sob risco de gerar erros de comunicação, por não se fazer entender, e de se transfor-mar em uma fonte não desejada. Outro aspecto a observar é que a rela-ção de confiança com o jornalista se es-tabelece a partir da entrevista, por isso, é fundamental que o médico domine o assunto que é foco da matéria e do qual se propôs a ser fonte, e que saiba que não é um “respondedor de perguntas”. Portanto, não deve se propor a falar so-bre temas que não digam respeito à sua área de atuação/domínio.
Para o melhor resultado do esforço de comunicação podem (e devem) ser realizados treinamentos que incluem desde abordagens sobre as caracterís-ticas de cada veículo da imprensa até simulações de entrevistas. Esse é um
dos meios para formação da fonte de notícia que será respeitada não só pelo conhecimento que detém de sua espe-cialidade, mas também pela capacida-de capacida-de articulação, capacida-de traduzir o “me-diquês”, de compreender onde está o “Q” da questão.
Para auxiliar, escolhi cinco dicas preciosas:
1. Prefira usar os termos mais conheci-dos pelo leigo. Exemplo*:
• Estrabismo em vez de “esotropia” • Visão normal em vez de “visão binocular” • Disfunção da visão normal (a visão ina-ta do ser humano) em vez de “anomalia da visão binocular”
2. Seja objetivo e forneça informações que ajudem a entender o tema da entre-vista, e não a complicar. Exemplo*:
• Ceratocone - não perca tempo dizen-do que a primeira referência ao proble-ma data de 1748, nuproble-ma dissertação de doutorado do oculista alemão Burchard Mauchard. A pergunta é objetiva e o re-pórter precisa da sua contribuição para
S
“...abra mão de
preciosismos, fale
com simplicidade e
objetividade. Contrariar
essa máxima pode
colocar você sob risco
de gerar erros de
comunicação...”
informar corretamente. Portanto, será muito útil dizer que é uma doença dege-nerativa que projeta a córnea para fren-te, gradativamenfren-te, deixando-a na forma de um cone (daí a origem do nome). • Degeneração Macular (DMRI) - não in-forme que se trata de uma maculopatia relacionada à idade, ou que é uma con-dição médica comum nos adultos mais velhos. Seja simples e preciso. Você pode dizer que é uma lesão na mácula (área localizada no fundo do olho – par-te da retina), responsável pela visão central e de detalhes; principal causa de cegueira irreversível nos países de-senvolvidos.
3. Prepare-se:
Uma vez agendada a entrevista, elabo-re um roteiro com três ou quatro itens-chave para lembrar-se de abordá-los; correlacione números sobre incidên-cia/prevalência; separe imagens (fotos, vídeos) que ajudem a entender melhor o problema e auxiliem o jornalista na ela-boração de gráficos e ilustrações.
4. Aproxime o tema do dia a dia:
Relacione as informações com a reali-dade das pessoas: compare, dê exem-plos, mostre como o assunto tem im-portância para a sociedade ou certo segmento.
5. Lembre-se:
O material de apoio deve servir de apoio, portanto, cabe à fonte fazer com que o jornalista compreenda o assunto. * Os exemplos e “traduções” devem ser construídos pelo médico em conjunto com o jornalista que o assessora, visan-do sempre à correção da informação.
EDUCAÇÃO DO PACIENTE
Programa educação de Pacientes
CBo: ajudando o oftalmologista
a conscientizar seus pacientes
18
onscientizar os pacientes e a comunidade em geral é uma ação muito importante, não só para promo-ver a adesão ao tratamento pro-posto, como também para promover a motivação pe-la busca de atendimento oftalmológico rotineiramen-te. Para isso, grandes clínicas e hospitais oftalmológicos con-tratam escritórios de design ou agências de publicidade para desen-volver folhetos, cartazes, cartilhas e sites. Mas, e os pequenos serviços e consultórios? Pensando neles, o Con-selho Brasileiro de Oftalmologia (CBO) iniciou, em 2010, um programa para au-xiliar seus associados nesta questão. O Programa CBO de Educação de Pacien-tes consiste em folhetos de diferenPacien-tes formatos, e ainda material para pales-tras (arquivo em Power Point sobre cada tema e modelos de cartas para enviar a entidades e associações, para aqueles que desejem estabelecer este contato em suas comunidades).
Os arquivos são disponibilizados para download na área de acesso restrito do portal CBO, já em formato para im-pressão (no caso dos folhetos), bas-tando solicitar à gráfica a inserção da logomarca ou do nome da clínica. Cada consultório ou clínica pode imprimir a quantidade que for mais conveniente para trabalhar com sua comunidade.
Nos dois primeiros anos do programa, foram disponibilizados materiais sobre seis temas:
- A importância dos cuidados com a visão e do atendimento oftalmológico nas diferentes fases da vida;
- A importância da consulta oftalmológica;
- Instilação de colírios e aplicação de pomadas oftalmológicas; - Prevenção de acidentes com os olhos;
- Conjuntivite;
- Problemas oftalmológicos na terceira idade.
Para este ano, além do lançamento de materiais sobre mais quatro temas (a serem definidos a partir de uma pesqui-sa pelo portal, com os associados), a Diretoria do CBO planeja o lançamento de um kit, com um exemplar de cada um dos folhetos, além de um DVD, com os conteúdos das palestras.
De acordo com o Dr. Marco Rey de Faria, Presidente do CBO, o “kit Educação de Pacientes” está sendo desenvolvido para que os associados possam co-nhecer mais de perto os materiais, e experimentá-los entre seus pacientes, e será entregue aos especialistas du-rante o XX Congresso de Prevenção da Cegueira e Reabilitação Visual, que será realizado em São Paulo, em setembro.
Medicina, como ciência mile-nar, não pode e não deve ser banalizada e desrespeitada, sob o risco de abalar a relação médico-paciente, que é o prin-cipal pilar da nossa profissão. As propagandas médicas abusivas ou imo-deradas e as promessas de resultados dos profissionais são suficientes para macular a classe honrada, digna e respeitável. Os avanços técnicos e científicos da Medicina nos últimos anos, as inova-ções apresentadas com a melhora da qualidade de vida, a longevidade que tem se apresentado cada vez mais pro-missora, bem como as expectativas da sociedade, em especial a dos indivídu-os na prevenção e cura dindivídu-os males, têm contribuído para que o profissional mé-dico seja alvo de interesse permanente dos meios de comunicação.
Há que se reconhecer que a informação é fundamental para toda a atividade profissional, mas a Medicina é diferente das demais profissões neste aspecto. O que se deve observar é que muda a forma como esta informação e a publi-cidade devem ocorrer na área médica. Nas palavras do Mestre Flamínio Fáve-ro, na sua obra “Noções de Deontolo-gia Médica”, vale citarmos: “o médico tem, naturalmente, direito de anunciar, mas deve ser sóbrio, comedido, reca-tado, pudico nestes reclamos, quer nos títulos, quer na especialidade, quer nas dimensões, quer na forma, quer nas promessas, quer no local onde põe o anúncio. Lembse, sempre, que é o re-presentante de uma instituição
sobre-DEBATE
22
Aspectos éticos ligados
à divulgação de clínicas
oftalmológicas
maneira digna, honesta e respeitável”. Tomando este conceito, a divulgação de novas técnicas diagnósticas e te-rapêuticas, desconhecidas até então da população, é um dos aspectos mais positivos da publicidade médica. Outro aspecto que deve ser ressaltado é que a publicidade pode e deve ter um efei-to educativo para quem informa e para quem recebe a informação.
A publicidade médica quando veicula novos conhecimentos, com propósito educativo ao público, será sempre paganda positiva e não somente pro-mocional de quem anuncia. Deve ser anunciado o que é cientificamente cor-reto e aceito como boa prática médica. Acompanhar os avanços da Medicina é complicado não só para o leigo, mas também para o médico, pois sempre surgem novas terapias e técnicas diag-nósticas que, muitas vezes, não têm comprovação científica sobre a sua efi-cácia, não sendo, portanto, permitido sua divulgação até que sejam compro-vadas no meio científico.
É por intermédio da propaganda que o médico pode informar o que faz, onde faz, em que horário trabalha e como pode ser localizado. Faz-se conhecer e oferece os seus serviços à comunidade, são aspectos que são permitidos. O médico, bem como a empresa médi-ca, tem buscado no campo publicitário a divulgação de seus serviços, o que não discordo, nem sequer recrimino. Contu-do, algumas ponderações se fazem ne-cessárias acerca dessa atitude.
Não devem, de forma alguma, buscar es-ses meios de comunicação como forma de angariar clientela, se auto promo-vendo de maneira sensacionalista, cometendo o deslize ético de pra-ticar a concorrência desleal. Neste sentido, é oportuno tam-bém frisar que não devem partici-par de anúncios de empresas comer-ciais, vez que a Medicina não deve ser, em hipótese alguma, tida como meio de comércio, o que fere os princípios basilares da nossa profissão. Observando a boa prática médica, devem os médicos e as empresas mé-dicas se nortearem pelo disposto na Resolução CFM 1.701/2003, pois esta define com clareza as formas de publi-cidade permitidas no meio médico, se pautando na ética e no bom senso. A mercantilização da Medicina e prática abu-siva da propaganda realizada por alguns pro-fissionais nos veículos de comunicação mostram profissionais irresponsáveis e que não têm qualquer compromisso com a ética e com o ser humano. O profissional, que não respei-ta os direspei-tames deontoló-gicos preconizados, responderá perante o Conselho Regional de Medicina de seu Estado, por possível infração ao Capítulo XIII – Publicidade Mé-dica, em seus artigos 111 a 118, todos do Novo Código de Ética Médica.
Dr. Adamo lui Netto, Conselheiro do Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo – Cremesp, Doutor em Oftalmologia pela Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da USP, Professor Assistente Doutor da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo
oje, no Brasil, existe cerca de 1.200 ope-radoras de planos de saúde, cada uma delas com a sua maneira própria de tra-balhar. Há em torno de 350 mil médicos e 45 milhões de usuários no setor de saú-de suplementar. Com o saú- desenvolvimen-to tecnológico da Medicina, são disponi-bilizados aos pacientes tratamentos de alto custo, sendo alguns deles realizados de forma crônica. Um universo com tan-tos envolvidos, com certeza, gera uma logística operacional complexa.
Algumas operadoras de planos de saúde vem pressionando as indústrias, prin-cipalmente as distribuidoras de medi-camentos e insumos, para que vendam diretamente a elas seus produtos. O objetivo é que, ao autorizar a realização de um procedimento, as operadoras en-viem o insumo ao hospital ou clínica para que seja usado pelo paciente, podendo ser um medicamento para tratamento antigiogênico, um colírio, lente intraocu-lar ou um botox. Esta “prática” por parte dos planos de saúde cria uma nova logís-tica e mentalidade completamente fora do que é praticado hoje.
Um fator de risco para este tipo de ação das operadoras de planos de saúde é que não há como garantir que insumos ou medicamentos, que, por exemplo, neces-sitem de armazenamento em geladeiras, tenham suas condições preservadas. Nas cirurgias, os insumos, as órteses e as próteses podem, a critério médico, ser mudados durante o procedimento. Outra questão fundamental a ser considerada é, ao fazer a negociação junto aos fabri-cantes, as operadoras podem escolher marcas nas quais o médico não confia ou que não seriam de sua escolha.
Em qualquer procedimento cirúrgico, o médico sempre se preocupa em tomar todas as precauções possíveis e ima-gináveis para que não ocorra compli-cações. No entanto, numa situação em que as operadoras de planos de saúde fornecem insumos e medicamentos, quem vai garantir a procedência, a qua-lidade e o adequado acondicionamento destes itens? Esta é uma logística que o Brasil não suporta neste momento. Mais importante ainda, com quem vai ficar o ônus de um atendimento ou pro-cedimento em que o resultado não é o esperado e houver a suspeita de que a causa do problema seja um produto inadequado ou até mesmo contamina-do? Ficará com o médico, com o plano de saúde, com o hospital ou a clínica? Sou absolutamente contrário a esta proposta, visto que fere todos os prin-cípios que foram criados ao longo de décadas, com respeito e responsabili-dades entre as partes que constituem a cadeia de assistência à saúde, e que têm sido extremamente eficaz no trata-mento da nossa população.
H
“Algumas operadores
de planos de saúde
vem pressionando
as indústrias,
principalmente as
distribuidoras de
medicamentos e
insumos, para que
vendam diretamente a
elas seus produtos.”
possibilidade de se unir às pessoas de todo o mundo pela internet vem conquis-tando cada vez mais pesso-as de todpesso-as pesso-as idades, sexo, clero e nacionalidades. Seja através das redes sociais ou blogs, as pessoas estão indo à rede para dizer o que pensam.
O sucesso das redes sociais não é de agora! Mas, talvez somente neste mo-mento os usuários tenham percebido o poder delas. Não há fronteiras para restringir o que você diz, faz ou escreve na internet. Na Era da Informação, o di-ferencial não é o que você sabe ou não sabe, mas sim o que você faz com o seu conhecimento.
Como exemplo, vemos em diversos si-tes de notícias e em jornais de grande circulação, casos de clientes insatis-feitos que expõem seus problemas e insatisfações na aquisição de um de-terminado produto. Além de requere-rem seus direitos na justiça, os clientes estão buscando ajuda no mundo virtual. Por enquanto, estas ações na internet não estão afetando as decisões judi-ciais, mas estão manchando a imagem de empresas e de profissionais. Fazer parte deste mundo virtual não é fácil, mas como conseguir conviver nes-te ciberespaço sem o risco de nes-ter sua reputação atingida por um engano ou por casos isolados que ocorreram em seu consultório? Seguem cinco dicas que você não pode esquecer ao se rela-cionar com o seu paciente na internet:
1. Ou você está na internet, ou você não está. Não crie um blog ou um perfil nas redes sociais que você só vai atualizar uma vez por semestre. As pessoas que estão na rede desejam informações verdadeiras e atualizadas.
2. Caso o seu paciente coloque na inter-net uma crítica negativa ou reclamação com o seu nome ou o da empresa, en-tre em contato com ele para entender o ocorrido e tente contornar a situação. Cliente gosta de se sentir especial, e a atitude que você tomar pode fazer a total diferença; inclusive fazer com que seu cliente esqueça qualquer experiên-cia ruim.
3. Jamais apague as críticas escritas pelo seu paciente na internet. A inter-net é espaço livre e ele tem todo o direi-to de postar suas experiências. A única ressalva para esta afirmação é o caso de ofensa, calúnia ou difamação. 4. Nunca discuta pela internet. Respon-da pela web no máximo três comentá-rios feito pelo seu paciente. Tente levar a continuação da conversa para fora do mundo da internet.
5. Tenha sempre em mente que o seu espaço virtual na internet não é o seu consultório. Desta forma, não faça con-sultas nem receite medicamentos pela internet.
É de conhecimento de todos que a vida de um profissional de saúde é muito corrida. Desta forma, faz-se necessária a ajuda de uma pessoa que te apoie na
internet. Este indivíduo pode ser sua secretária ou um profissional da área de mídias sociais ou marketing. Também é muito interessante a possibilidade de contratar uma agência de marketing para reforçar a sua imagem ou a do seu consultório na internet. O custo é alto, mas o resultado é garantido.
Agora vale o alerta: estar perto do seu cliente na internet é utilizar o marke-ting de relacionamento – que significa construir e manter o relacionamento com o seu cliente. Este braço do marke-ting existe desde a década de 90, mas talvez só agora as empresas estejam percebendo a real importância desta ferramenta.
Relacionar-se com o seu cliente não é fácil, mas também não é impossível. Deve ser um processo diário, já que é mais barato para uma empresa investir no relacionamento com os clientes e procurar atender suas necessidades do que enfrentar os custos de lidar com a insatisfação de um cliente.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
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Cuidado: seu paciente
está na internet
lígia Galvão
é consultora de negócios, especializada em peque-nas e médias empresas. Analista de produtividade, já trabalhou na Merck S.A. e atualmente trabalha na GlaxoSmithKline
A
“o sucesso das
redes sociais não
é de agora! Mas,
talvez somente
neste momento
os usuários
te-nham percebido o
poder delas.”
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QUALIDADE
edson Yamamoto, contador e advogado, Mestre em Administração, Doutor em Ciênciasos novos médicos
administradores:
dicas para gerenciar
a carreira profissional
e viver bem
odemos falar em competiti-vidade para a profissão do médico no Brasil? Esta ques-tão tem sido muito discutida com o surgimento de novos cursos de Medicina a cada ano no país. São mais de 13.000 mé-dicos novos a cada ano que se juntam aos médicos já em atividade. Segundo o IBGE, em 1999, havia 1 médico para cada 673 habitantes no Brasil e, em 2010, 1 médico para cada 551 habitan-tes. Como pode ser feita a adaptação do profissional formado em Medicina, com esta mudança acentuada em tão pouco tempo? Como fazer se a previsão é do recrudescimento desta tendência? Quais caminhos para a sua sustentabili-dade mantendo o sacerdócio inerente à profissão escolhida?
Inspirado nestas questões, a disserta-ção de mestrado “Médicos se transfor-mando em médicos-administradores” (Yamamoto) buscou respostas junto aos médicos administradores, dirigentes dos maiores hospitais, laboratórios e empresas de saúde de São Paulo. Estes dirigentes são os responsáveis pelas dicas para viver bem do título deste ar-tigo. É neste material que encontramos alguns pontos de reflexão para o desa-fio do novo médico, que deve adminis-trar a sua vida profissional e pessoal. Para ilustrar o que se estuda na admi-nistração, vamos a um exemplo de con-ceito sobre mercado e clientes e sua aplicação, na obra “Administração de Marketing” (Kotler).
Qual seria a melhor alternativa: abrir uma fábrica de brinquedos para se
ven-der na China ou na Índia? Sabendo que na China há uma política de um filho por casal e na Índia não há restrições desta natureza, qual mercado seria melhor? Num primeiro momento, poderíamos pensar que é melhor na Índia, afinal são muitas crianças. No entanto, quem é que vai comprar os brinquedos? Será a própria criança? Se na China só há um bebê por casal, este terá toda a aten-ção dos pais, dos avós paternos e ma-ternos e dos demais adultos (clientes), que cercam a criança ganhando os brin-quedos durante vários anos.
O mesmo conceito pode ser estudado ao analisarmos o ambiente do médico no Brasil de hoje. Se analisarmos o ambien-te econômico e demográfico, podemos notar que há modificações profundas no país e que transforma radicalmente o mercado com novas necessidades e clientes que surgem em proporções totalmente diferentes de poucos anos atrás. Segundo o IBGE, a taxa de fecun-didade vem se alterando a cada ano no país desde o advento dos métodos con-traceptivos orais adotados na década de 1960. Em 1980, tínhamos 4 filhos por mulher e, em 2007, tivemos 1,95 filhos por mulher e há a projeção de 1,5 filhos por mulher em 2027.
O reflexo disto é a abertura da janela demográfica no Brasil, que é o número de pessoas com idades potencialmen-te ativas estar em pleno processo de ascensão em contrapartida à popula-ção de inativos (idosos e crianças). Este é um processo muito favorável à econo-mia do país, uma vez que os ativos sus-tentam um número menor de inativos, gerando mais resultados para a
econo-mia e melhorando a qualidade de vida da população. Isto provoca o acesso cada vez maior à medicina paga, quer através de convênio médico empresa-rial como também o particular. Isto traz reflexos também na Medicina pública pela diminuição proporcional dos recur-sos destinados à população inativa. Com a melhora da economia e das con-dições de vida da população, há também a elevação da média de vida do brasilei-ro. Na década de 1940, a expectativa de vida que era de 45,5 anos passou para 72,7 anos em 2008. Segundo projeção do IBGE, o Brasil em 2050 terá alcançado o patamar de 81,29 anos, praticamente o que ocorre hoje com países como Is-lândia, Hong Kong, China e Japão. Com estas mudanças na esfera econô-mica e demográfica, quais serão as al-terações das necessidades da demanda por serviços médicos? Qual é a incidên-cia da necessidade de serviços médi-cos de uma população jovem e de uma população idosa? Quais serviços serão requeridos nos próximos anos? Qual a tecnologia necessária para atender a esta demanda que se forma? Como será o impacto desta melhoria da economia para a exigência destes clientes que estarão usufruindo deste reflexo? Quais técnicas desenvolver? Como aumentar a minha competitividade? Como ofere-cer um serviço de qualidade? Como ser excelente? Como ser útil ao próximo através da minha especialidade e das minhas ações? Oferecendo a Medicina que eu gostaria para mim se fosse o pa-ciente. Amando o próximo como a mim mesmo! (Jesus). Este é o caminho para viver bem. Sucesso a todos!
Técnicas e instrumentos para
organizar a administração
de uma clínica oftalmológica
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FINANÇAS E INVESTIMENTOS
Jeanete Herzberg, administradora de empresas e sócia fundadora de Interact Gestão de Negócios Ltda., empresa de consultoria em gestão de clínicas médicas
que são “Técnicas e ins-trumentos para organizar a administração de uma clínica oftalmológica”? O que eles diferem da admi-nistração de qualquer ou-tro negócio? No meu entender, não há diferença nas técnicas e instrumentos de administração, mas sim na forma em que são aplicadas, de acordo com as necessidades do negócio e de seus empreendedores.
Inicialmente, é importantíssimo escla-recer a diferença conceitual entre as funções que o médico, dono da clínica,
tem: o médico tem sua remuneração advinda de seu trabalho, com o recebi-mento de honorários. O empreendedor, por sua vez, investe capital em seu ne-gócio e espera um retorno deste inves-timento. Para isso, ele é remunerado por lucros e dividendos do negócio. Assim, as técnicas de administração de que trataremos aqui serão sempre voltadas à gestão das clínicas e, portanto, para o empreendedor que busca excelência em seu negócio.
Em qualquer atividade, as principais perguntas dos empreendedores, do-nos dos negócios, são: onde quero chegar, quando, como, com quem e a
que custo? Da mesma forma, os médi-cos donos de clínicas devem definir o que querem para seu negócio. As técni-cas e instrumentos são justamente uti-lizados para fazer com que as clínicas possam se organizar para alcançarem seus objetivos!
As principais ferramentas nas áreas fi-nanceira e contábil são o balanço e os balancetes mensais, os relatórios ge-renciais e o fluxo de caixa. O balanço e os balancetes são fotografias instantâ-neas da situação da clínica no último dia do ano (balanço) ou de cada mês (men-sal). Eles permitem a visualização da si-tuação econômica da clínica indicando
se existe lucro ou prejuízo ao longo do tempo. Também pode-se calcular diver-sos indicadores de resultados, entre eles: liquidez – quantos R$ existem no caixa para cada R$ a pagar, lucro realiza-do no períorealiza-do, grau de endividamento (quanto é financiado pelos empreende-dores e quanto por terceiros), margem de lucro, tendências do negócio e ou-tros tantos indicadores.
Os relatórios gerenciais devem atender à demanda de informações mais especí-ficas de controle do negócio. Como por exemplo: produtividade dos médicos, utilização racional das salas de atendi-mento, rentabilidade dos convênios,
nhas de produtos e serviços, número de consultas e seus respectivos valores e aquisição de equipamentos.
Fluxo de caixa é a ferramenta que indi-ca a situação financeira da clíniindi-ca. Seu acompanhamento é fundamental para que se saiba a situação atual e as pro-jeções de entradas e saídas de dinhei-ro e, portanto, falta ou sobra de nume-rário. O conhecimento da situação do caixa permite a tomada antecipada de medidas para se evitar saldos negati-vos ou ainda dar destino a eventuais sobras previstas.
Organização e métodos também têm
papel importante na gestão de uma clí-nica. Criar fluxograma das atividades rotineiras de controle é fundamental para que a clínica mantenha seu co-nhecimento acerca dos processos in-ternos burocráticos. Devem ser feitos controles básicos de atividades cirúr-gicas, de registro dos médicos e outros profissionais que delas participaram, de emissão de cheques e depósitos. Esses controles devem respeitar as necessidades da clínica e não devem, em oposição, burocratizar em demasia os processos.
Sistemas de gestão poderão ser
utili-zados, porém, sempre respeitando os objetivos maiores da clínica. Há que se sistematizar informações relevantes, consistentes e de real importância para a gestão.
Esses são alguns exemplos de técni-cas e instrumentos a serem utilizados na gestão de clínicas oftalmológicas. É claro que, assim como na Oftalmo-logia em que o médico utiliza todas as ferramentas disponíveis para me-lhorar a visão do paciente, o adminis-trador também tem as suas para au-xiliá-lo na gestão de sucesso de uma clínica. Sejam bem-vindos ao mundo da administração!
“As principais
ferramentas nas áreas
financeira e contábil
são o balanço e os
balancetes mensais, os
relatórios gerenciais e
o fluxo de caixa.”
relação do
mé-dico com o seu paciente está em constante proces-so de mudança, copiando o mundo que evolui indepen-dentemente de nossa von-tade. Em tempos idos, as informações e os consentimentos para os mais diversos tratamentos eram promovidos de forma incorreta ou incompleta, pois os médicos não perderiam tempo em explicações técnicas e difíceis para o entendimento dos pacientes leigos, e, estes, por seus respectivos turnos, não estavam envol-vidos com conhecer os meios de se che-gar ao estado de melhora, uma vez que o assunto se apresentava complexo e ruim de ser abordado. Nesse cenário obscuro e pouco esclarecedor, os tratamentos se somavam e a relação assim se seguia, sendo atropelada pela avalanche do mundo tecnológico/eletrônico e com os avanços dos direitos sociais.
Hoje, o mundo globalizado passou a exi-gir proteção e defesa dos direitos dos consumidores e o pior ocorreu, já que o paciente foi equiparado por lei ao
consu-midor. Assim, proceder sem
Consentimento
informado
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JURÍDICO
Antonio Ferreira Couto Filho
Titular da Banca A. Couto & Souza Advogados
informar e obter
consentimento figura como
uma infração ao Código de Ética Médi-ca e como elemento Médi-causador de culpa do esculápio.
O médico responde com culpa toda vez que o pa-c i e n t e a l e g a r
que não foi suficientemente informado e que não autorizou, bastando que o mé-dico não faça a prova de que cumpriu es-sas duas importantes exigências legais. Na maioria das vezes em que o médico é processado, o autor e/ou seu advogado já traz no seio da peça inicial do proces-so a alegação de falta de informação e consentimento, pois, em tese e de forma genérica, tal argumento, por si só, já se configura um obstáculo a mais que o médico e seu advogado enfrentarão, entendendo que o juiz dará um maior crédito à palavra do paciente do que à do médico, atendendo a que o
pri-meiro é
lei-go, portanto, insuficiente para pautar seu comportamento.
Médicos sempre tiveram a errônea interpretação de que obter consenti-mento informado expresso, por escrito, traria complicações e até desistências de possíveis pacientes, mas o tempo tratou de ensinar que os riscos pela não obtenção do aludido documento são pro-fundamente mais danosos do que a per-da eventual de um ou outro paciente. Nossa vida profissional é defender médicos de forma exclusiva e já temos amargado derrotas pela ausência na prova do consentimento informado, mesmo em caso que o procedimento foi exitoso.
Não se permitam proceder
sem a obtenção de tal prova, pois, quando se tem, não se garante vitória, mas quando ocorre o contrário, propicia a derrota.
terror dos consultórios, clíni-cas e prestadores de servi-ços médicos: glosas! Quando é feita injustamente provoca todo tipo de sentimento no prestador de serviços. Em al-gumas pessoas, desperta os mais primiti-vos instintos por representar a sensação de perda de tempo, de dinheiro, de credi-bilidade, confiança e ânimo.
Mas o que é a glosa? Defino a glosa como a diferença não paga do fatura-mento de um serviço já realizado por não coincidir com acordos e normas fir-madas entre contratado e contratante.
Como devo me prevenir das glosas e evitá-las? É preciso cobrar de forma correta: de acordo com o contrato e aditivos, acordos formais via fax, e-mails ou autorizações especiais, desde
que feitos por quem tem competência para firmar esses acordos. Evitar favo-res e acordos verbais significa estar evitando surpresas desagradáveis.
Mas, como cobrar de forma correta? Primeiro, coloque-se no lugar do ana-lista de contas médicas da operadora e imagine que ele é pago para apontar erros de preenchimento, falta de do-cumentos, falta de autorizações, etc., nas documentações do faturamento. Agora, imagine como ele gostaria de receber uma pilha de documentos para analisar? A sua pilha de documentos é mais uma dentre as dezenas ou cen-tenas de contas que esse profissional deverá analisar. Que tal entregar de maneira que esse profissional faça seu trabalho de forma mais rápida e fácil? É isso que todo faturista deve saber, entender e fazer!
Segue o básico: pedido médico = guia da operadora = senha /autorização = XML (arquivo eletrônico do faturamen-to por e-mail) = contrafaturamen-to/acordos. Essa é a forma simples que permitirá a dimi-nuição ou mesmo a ausência de glosas no seu faturamento.
Porém, muitos detalhes devem ser ob-servados com cuidado extra:
• Quantidade de olhos para pedidos mé-dicos monocular ou binocular (no pedido médico, na guia, na senha e no XML); • Número da carteirinha x número do contrato;
• Nomes confusos dos planos (ex: class, classic , clássico);
• Senha para todos os procedimentos ou apenas para parte deles;
• Necessidade de justificativa médica; • Hipótese diagnóstica não condiz com tratamento proposto;
• Validade de senhas e pedidos médicos; • Falta de carimbos, assinaturas, docu-mentos originais, rasuras, entre outros.
É importante saber os motivos que levam as operadoras a glosarem as contas:
• Pressão para baixar o custo dos tratamentos;
• Pressão para doutrinar a conduta médica, a fim de deixá-la economica-mente viável e mais uniforme na rede credenciada;
• Estímulo à concorrência (às vezes desleal e quase sempre burra) entre as clínicas;
• Tentativa de obter ganho financei-ro com o seu dinheifinancei-ro, postergando pagamentos nas datas estipuladas em contrato.
Sabendo disso, devemos deixar que
34
Prevenção de glosas
O
Dr. Rodrigo Centurion Administrador do IMODEFESA PROFISSIONAL
a análise do faturamento por parte da operadora seja o mais rápida e o mais fácil para se ter um crédito mais confiá-vel em termos de prazos e valores.
Isso provavelmente deixará o serviço de faturamento mais detalhado e demo-rado, bem como o preenchimento de toda documentação pelas atendentes e recepcionistas. Nesse ponto, percebe-se um maior padrão de exigência dos envolvidos no atendimento e fatura-mento na entrega das guias e pedidos. Com a melhoria no padrão de entrega dos documentos de faturamento pelas atendentes, notaremos imediatamente a redução de prejuízos:
• Menos glosas;
• Menos atrasos nos créditos; • Menos retrabalho (custo de pessoal fazendo duas ou mais vezes a mesma tarefa);
• Menos pagamento de juros para quem usa dinheiro de banco ou meno-res lucros com aplicações financeiras, caso tivesse recebido o valor integral do faturamento e na data correta.
Pode ajudar muito no processo de envio do faturamento correto:
• Informações /cadastro no sistema unificado para os envolvidos (agenda-mento, atendimento e faturamento) absolutamente fiéis aos contratos e normas das operadoras.
Devem ser feita todas as atualizações a cada nova informação importante:
• Implantar uma auditoria interna que realize uma última conferência nas contas, visando achar os possíveis erros antes de enviar as contas para as operadoras. Essa função é mais eficaz
do que a função de recursar as glosas.
Caso haja uma glosa apontada correta-mente, o recurso deve ser feito de acor-do com os prazos estipulaacor-dos e com justificativas que atendam às diver-gências apontadas pelas operadoras. Pareceres do CBO - COOESO são bem aceitos nos recursos.
A glosa também pode ter seu lado educativo, melhorando o treinamento aos responsáveis envolvidos na glosa (médicos, pessoal de agendamento, atendimento e faturamento), permi-tindo corrigir algum tipo de desvio de conduta médica e também descobrir divergências cadastrais entre as ope-radoras e o seu serviço.
As glosas, por conceito, devem ser uma exceção à regra e os recursos raros de serem feitos. Se o seu serviço tem gen-te específica somengen-te para recursos de glosas, está na hora de rever seus conceitos e processos internos. A con-clusão é que “é melhor prevenir do que recursar”.
