FILOSOFIA LEAN APLICADA A CONFECÇÕES DE ROUPA ÍNTIMA

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FILOSOFIA LEAN APLICADA A

CONFECÇÕES DE ROUPA ÍNTIMA

KRISSIA ALECRIM CARVALHO COSTA (IFMG ) krika_costa7@hotmail.com Karoline Garcia de Freitas Chinelato Alves (IFMG )

karoline_k153@hotmail.com Monica Clara goncalves (IFMG )

monyca2007@hotmail.com Debora Rosa Nascimento (IFMG )

debora.nascimento@ifmg.edu.br

O setor de confecções de roupa é destaque no distrito de Vargem Grande - Minas Gerais, e em toda a região, por possuir aproximadamente quarenta fábricas neste ramo. Por tal reconhecimento, surgiu um projeto de Extensão no Instituto Federal de Minas Gerais - campus Governador Valadares, voltado para melhora do processo produtivo deste pólo manufatureiro. Inicialmente, foram realizadas visitas técnicas às empresas e através de aplicação de questionários semi-estruturados, entrevistas e observações diretas foi possível identificar as etapas da manufatura bem como alguns desperdícios que permeiam a manufatura. Depois de feito o levantamento do fluxo produtivo, foi possível correlacionar as sete perdas do Sistema Toyota de Produção com os problemas encontrados através de um plano de ação.

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2 1. Introdução

O mercado tornou-se competitivo com o passar do tempo e exige das organizações produtos com diferenciais que conquistem e mantenham clientes. Com isso, a preocupação das indústrias está centrada em torno de gerar maiores lucros com custos menores, e, como consequência positiva, oferecer melhores preços, com qualidade e confiabilidade, tornando os produtos entregues em consonância com a real necessidade do consumidor, além de manter estas empresas em posição de destaque no mercado.

Porém, ainda hoje acontecem grandes desperdícios de tempo e matéria-prima na maioria das indústrias, o que gera diversos prejuízos em toda a organização. A filosofia Lean, ou o termo Produção Enxuta, vem de encontro com a eliminação destes desperdícios, conforme destacam Lima & Zawislak (2003) ao afirmarem que esta denominação foi criada para expressar um sistema de produção caracterizado pela eliminação progressiva do desperdício, pelo fluxo contínuo com que os processos ocorrem, pela produção segundo a demanda do cliente no tempo e na quantidade por estes estabelecidos, e, por fim, pela relação próxima e de parceria com os fornecedores. Na literatura tem-se diagnosticado que a implementação, total ou parcial, de conceitos e ferramentas da Produção Enxuta, como: Mapa do Fluxo de Valor (MFV), Trabalho Padronizado, Manutenção Produtiva Total, Troca Rápida de Ferramentas, Qualidade Total, Fluxo Contínuo, Sistemas Puxados, Cadeia de Fornecedores, Kaizen, Gestão Visual, Nivelamento e Balanceamento da Produção e Flexibilização da mão de obra, proporcionam ganhos de competitividade para as empresas, com foco na redução de desperdícios e perdas (NOGUEIRA & SAURIN, 2008; FAVONI et al, 2013). Nesse sentido, é ideal que a produção industrial alcance a implementação de uma ou mais ferramentas defendidas pela filosofia Lean, para a própria manutenção no mercado.

O desafio que se apresenta para a indústria têxtil, em especial para as diversas confecções do pólo de roupas íntimas em São João do Manteninha – MG, mais especificadamente no distrito de Vargem Grande, é manter os altos volumes de produção e a margem de lucro ascendente com a redução dos desperdícios. O início do pólo data de cerca de 20 anos, que mesmo sem gestão adequada e infraestrutura no distrito, atualmente conta com aproximadamente 40 confecções e a média do faturamento atinge cerca de R$ 2 milhões por mês, segundo informações da Associação dos Empreendedores da Indústria e do Comércio de São João do Manteninha (ASSECOM).

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3 De forma a atender o desafio do pólo mencionado, o presente estudo têm como objetivo sugerir um plano de adequação dos processos produtivos às exigências do mercado seguindo as diretrizes da produção enxuta. Para tanto, os estudos foram feitos em duas empresas do polo e propôs-se a construção de um fluxo dos processos produtivos de uma família de produtos na empresa Beta e realizou-se o fluxograma do processo produtivo da empresa Alfa, analisando os desperdícios de cada atividade nas empresas, de modo que estas representassem as demais para posteriormente mapear o fluxo de valor.

O artigo é resultado de um Projeto de Extensão do Instituto Federal de Minas Gerais – IFMG,

campi Governador Valadares, que está em andamento e tem conclusão prevista para Setembro

de 2014, portanto as conclusões deste trabalho limitam-se ao estudo realizado até o presente momento.

2. Procedimento de Pesquisa

O que diferencia a estratégia a ser utilizada está relacionado à questão de pesquisa proposta, ao controle que o pesquisador apresenta sobre eventos comportamentais atuais e ao grau de enfoque em acontecimentos contemporâneos, em oposição aos acontecimentos históricos (YIN, 2005; FAVONI et al, 2013). Considerou-se que a partir da fundamentação teórica em relação ao sistema Lean e as pesquisas sobre o atual cenário das confecções de Vargem Grande este trabalho deveria focar em um estudo de caso direcionado aos objetivos.

Para realização deste trabalho, foi feito o levantamento bibliográfico da filosofia Lean, bem como da técnica MFV, além de reuniões com representantes do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e com gerentes das confecções. Não obstante, para a coleta de dados foram utilizados questionários semi-estruturados, contendo informações gerais sobre as confecções, a programação da produção, modo de gestão e consultorias já realizadas, além da utilização da observação direta durante visita in loco.

Através da análise dos dados obtidos, que representam as confecções de Vargem Grande de uma forma geral, elaborou-se um plano de trabalho em forma de diagnóstico com as principais informações sobre o processo produtivo, correlacionando as perdas do processo com as perdas do STP.

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4 3. Referencial

3.1. Produção Enxuta

A implementação da produção enxuta, também denominada de lean ou pensamento enxuto nas organizações deve-se à busca pela qualidade, em que todos os aspectos da produção são direcionados para o melhor aproveitamento dos recursos e eliminação de desperdícios, com intenção de formar uma cadeia que acrescente valor ao bem ou serviço entregue ao cliente. Para Womack & Jones (1998), o pensamento enxuto é como uma nova forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Em suma, o pensamento enxuto é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos, ou seja, menos esforço humano, equipamento, tempo e espaço e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam (SALGADO, 2009). Apesar da origem da filosofia Lean remontar aos anos 40 na indústria automobilística do Japão, difundida como Sistema Toyota de Produção (STP), os princípios e as ferramentas desta filosofia tornaram-se tão indispensáveis quanto atuais na eliminação de desperdícios. O STP surgiu no Japão por necessidade. Hoje, numa era de lento crescimento econômico no mundo inteiro, este sistema de produção representa um conceito em administração que funciona para qualquer tipo de negócio (OHNO, 1997).

Quanto aos princípios, Womack & Jones (1996) instituíram os cinco princípios básicos da produção enxuta que acreditavam serem aplicáveis para toda a empresa, apresentados na tabela a seguir.

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Fonte: Womack e Jones (1996).

A aplicação dos princípios isoladamente sem uso de ferramentas adequadas provavelmente não traria grande benefícios à empresa, que deve estar focada na eliminação dos desperdícios. Shingo (1996b) afirma que existem muitos exemplos de desperdício no local de trabalho, mas nem todo o desperdício é óbvio. Ele frequentemente aparece disfarçado de trabalho útil. Devemos enxergar abaixo da superfície para captar a essência. Para conseguir esse objetivo, técnicas como produção em pequenos lotes, redução de set up, redução de estoques, alto foco na qualidade, dentre outras, eram utilizadas de acordo com Godinho Filho & Fernandes (2004). Sendo assim, é imprescindível que a empresa tenha como foco a eliminação de todas as perdas que permeiam o processo e esteja ciente dos desperdícios que podem ser eliminados da organização.

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Fonte: Shingo (1996a)

Assim como os desperdícios, os principais tipos de perdas podem estar conectados a diversos fatores que culminam na ineficácia da implementação da produção enxuta. Ademais, é necessário que os colaboradores e a própria cultura organizacional estejam alinhados com os objetivos lean pré-estabelecidos. Para tanto, o uso adequado de técnicas e ferramentas fundamentadas no sistema de produção enxuta é aplicável nas empresas que enfrentam as perdas e os desperdícios nos processos e operações.

Embora se reconheça a diferença fundamental entre perda e desperdício do ponto de vista da engenharia industrial, os termos perda e desperdício, bem como eliminação de perdas e eliminação de desperdícios, serão utilizados como sinônimos (VIEIRA, 2006).

3.2. Mapeamento do Fluxo de Valor

Costa (2007) ressalta a fundamentação teórica de técnicas e ferramentas que são direcionadas para a análise ou redução de perdas nos processos produtivos. De acordo com o autor, as técnicas podem ser dividas em: Cadeia de Valor; Mapeamento do Fluxo de Valor; Troca

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7 Rápida de Ferramentas; dentre outras. Neste trabalho utilizar-se-á a técnica Mapeamento de Fluxo de Valor como forma de direcionar a pesquisa.

Para identificar desperdícios, uma ferramenta da Produção Enxuta indispensável é o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), ou Value Stream Mapping (VSM), em que se podem visualizar os processos produtivos, representados pelos fluxos de materiais e informações (RAHMAN et al, 2010; FAVONI et al, 2013). Para Moreira & Fernandes (2001), o mapeamento é uma ferramenta qualitativa que consiste na representação destes fluxos de forma simples e de fácil compreensão, por meio de desenhos, não havendo necessidade do uso de computadores ou softwares especializados.

Para Vieira (2006), a ferramenta do mapeamento tem como características: (a) fornece uma linguagem comum, visual e simbólica; (b) fácil visualização e compreensão pelo mais baixo nível hierárquico o qual irá utilizá-la; (c) mostra a relação entre o fluxo de informações e fluxo de materiais no sistema de manufatura; (d) assiste na melhoria do sistema como um todo e não apenas uma de suas partes; (e) ajuda a identificar mais do que desperdícios, ajuda a identificar as fontes de desperdícios; (f) agrega técnicas e conceitos de manufatura enxuta; (g) forma a base de um plano de implementação, tornando-se referência para a implementação. A meta que se pretende alcançar pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria prima até o produto final (NAZARENO et al, 2001).

O MFV pode ser divido de acordo com as seguintes etapas: identificação das famílias, desenho do estado atual, desenho do estado futuro e plano de trabalho e implementação (MOREIRA & FERNANDES, 2001; ROTHER & SHOCK, 2003; COSTA, 2007). Rother & Shoock (2003) apud Costa (2007) diz que identificar famílias de produtos de acordo com as semelhanças de processo é o primeiro passo do MFV, ou seja, identificar produtos que possuem processos semelhantes e utilizam mesmos equipamentos. O segundo passo, de acordo com Moreira & Fernandes (2001), consiste em desenhar o estado atual, ou seja, como a empresa encontra-se no momento. Através de um desenho faz-se uma demonstração visual de cada processo do fluxo de material e de informação. No terceiro passo, desenha-se o estado futuro e os problemas visualizados no mapa atual que devem ser eliminados ou minimizados. O último passo é realizar um plano que leve ao estado futuro, como realizar a sua implementação e colocar em prática (COSTA, 2007).

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8 Moreira & Fernandes (2001) recomendam que este trabalho deve ser feito por uma pessoa apenas, que deve ter a liberdade de transitar por todos os departamentos da empresa em busca de informações, para que haja uma compreensão do fluxo completo de material e de informação do produto. Não se pode esquecer, também, que o MFV é somente uma técnica. Assim, a questão básica de tornar-se enxuto não é apenas mapear. O mais importante é implementar o fluxo de valor enxuto (QUEIROZ, 2004).

4. Resultados

Inicialmente, foram observadas as famílias de produtos que eram comuns à maioria das fábricas visitadas e que representavam o “carro-chefe” de produção, de acordo com o maior volume de itens produzidos por ciclo. A partir das observações das famílias de produtos, priorizou-se a família que tem como base as calcinhas, que aqui trataremos por família de produto A. Posteriormente, as atividades do processo produtivo da família A foram caracterizadas de acordo com as inferências sobre as atividades das confecções. Estas atividades foram assim organizadas: preparo da máquina, corte, pesponto, costura e acabamento, conforme apresenta a Figura 1.

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Fonte: Elaborada pelos autores (2014)

É tão importante fazer a análise das atividades de processamento de forma conjunta quanto de forma individual, pois representam o processo enxuto, com a eliminação dos desperdício ou não.

a) Preparo da máquina: nesta etapa todas as máquinas de costura e ferramentas utilizadas no processamento são preparadas para receber determinado lote e seguir as especificações do cliente.

b) Corte: a matéria-prima é preparada e cortada de acordo com o volume total de peças a serem produzidas. São utilizadas ferramentas específicas para realizar o corte da matéria-prima.

c) Pesponto: acabamento de costura com pontos mais largos, feitos com linha da mesma cor de tecido ou não, que servem para unir inicialmente os cortes do molde da peça. d) Costura: nesta etapa a peça é costurada em todas as dimensões para tomar a forma

final da peça pretendida.

e) Acabamento: é avaliada a qualidade geral das peças, com retirada de rebarbas, inclusão de apliques – como lacinhos e outros detalhes – e, por fim, a etiquetação da peça.

Segundo levantamento na microrregião do SEBRAE em Aimorés – MG, as confecções em Vargem Grande atendem às classes populares e as vendas são realizadas nas próprias instalações físicas e em estados próximos. A Tabela 3 caracteriza, de forma resumida, as

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10 empresas segundo classe econômica dos consumidores, estados consumidores e a distribuição de vendas.

Tabela 3 – Caracterização das empresas

Classe econômica dos consumidores

Estados consumidores Distribuição de vendas

C e D Minas Gerais, Rio de Janeiro, São

Paulo e Bahia

65% representantes comerciais 35% próprias instalações Fonte: Elaborada pelos autores (2014)

4.1. Apresentação da região

Em visita técnica acompanhada por colaboradores da confecção, o grupo de pesquisa levantou algumas informações relevantes sobre a produção das fábricas Beta de médio porte e a micro empresa Alfa, localizadas em Vargem Grande – MG, distrito de São João do Manteninha – MG, com uma população estimada de 5.530 habitantes segundo censo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Tal localidade é reconhecida na região do leste mineiro por ser pólo da confecção dos mais diversos tipos de lingerie. Segundo o proprietário da empresa Beta, a partir da década de 90, muitas pessoas começaram a confeccionar peças intimas e a partir disso a localidade começou a ser conhecida por tal produção. Alguns moradores tentaram produzir outros tipos de roupas, mas com o passar dos anos Vargem Grande se tornou reconhecida por tal empreendimento. Atualmente Vargem Grande emprega aproximadamente 600 pessoas e possui aproximadamente 40 fábricas de lingerie.

4.2. Apresentação da empresa Beta

Na empresa Beta o estoque é considerado pequeno se levado em consideração à demanda incessante da fábrica. Segundo informações do colaborador que acompanhou a visita técnica, diversas vezes a produção para devido à falta de matéria-prima ou falta do preparo da mesma. A confecção está organizada em pequenas células, com média de cinco colaboradores por célula, que tem como objetivo a reprodução de um modelo de peça indicada pela gerência. Os

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11 setores da fábrica (almoxarifado, estoque, refeitório, etc.), identificados por pequenas placas, estão dispostos ao redor das células produtivas.

Figura 2 – Layout Empresa Beta

A meta estipulada para todas as células da confecção é de 65% da capacidade produtiva avaliada semanalmente pelo setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Não foram informados quais métodos ou parâmetros foram estipulados para chegar neste percentual. O modelo da confecção com maior volume de confecção é calcinha, a confecção não considera

Lead Time, em contraponto, avalia a meta indicada por célula semanalmente.

O mix de produtos gira em torno de 200 peças. Contando com calcinhas, sutiãs, pijamas, etc. A cada nova peça produzida – ou modificada com pequena alteração - é incluído um novo tipo de peça/código no sistema informatizado da confecção.

O controle de qualidade é feito durante o processamento da peça ainda na célula de origem, sendo observados parâmetros como a presença de linhas soltas, a qualidade do acabamento ou ainda qualquer inconformidade com o modelo padrão. Há também uma supervisão da qualidade no momento de etiquetação.

A manutenção das máquinas é feita de modo corretivo, com identificação do erro através de luz vermelha sobre o maquinário; dois mecânicos estão à disposição para correção do problema.

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12 Há treinamento para novos colaboradores que é feito na própria célula; e existe um estoque de produtos alto parado durante o processamento. Um sistema informatizado está em fase de implementação, e por isso ainda gera dúvidas. As sobras de tecido são doadas para terceiros e não há ginástica laboral nas instalações.

4.3. Apresentação da empresa Alfa

A empresa de confecções Alfa funciona com o layout por célula, sendo ao total de sete células, conforme o processo: corte, acabamento, inspeção de qualidade e costura. O carro chefe de produção é o sutiã e a calcinha reforçados.

Figura 3 – Layout empresa Alfa

Segundo relatos dos funcionários da empresa, em relação à matéria prima existente na fábrica, o estoque é pequeno; o tempo de processamento dos produtos é médio. O estoque e o tempo de entrega de produtos acabados são grandes.

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13 Figura 4 – Estoque de matéria-prima

Ainda segundo relatos foi estipulado um número de 435 peças ao dia, o que exige 100% dos funcionários trabalhando. Para estipular a quantidade a ser produzida eles utilizam um

software chamado Elpron e um período de programação da produção para 15 dias de

produção. O controle de estoque não é baseado nas vendas, e a produção é feita segundo os pedidos e a confecção é feita por cor da peça.

Figura 5 – Meta diária

Não há definido o sistema de qualidade em cada etapa da produção, um produto defeituoso volta para a linha de produção e a maioria dos defeitos são na embalagem. Os funcionários

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14 não possuem ginástica laboral, e os acidentes que acontecem os afastam por no máximo um ou dois dias.

A manutenção das máquinas é somente através de ajustes. A maior quantidade de pedidos é no mês de Setembro, onde os pedidos são encerrados e só retomam no próximo ano.

O processo produtivo de todos os produtos produzidos na empresa Alfa é mostrado na figura 6 :

Figura 6 – Fluxograma do processo produtivo da empresa Alfa

4.4. Discussão dos resultados

Após análise dos dados, foi possível evidenciar e identificar algumas áreas problemáticas que apresentam os desperdícios apresentados pelo STP. Apesar dos desperdícios encontrados, percebe-se que através da aplicação da filosofia enxuta há um ganho expressivo para fábrica, seja na redução do lead time quanto nos custos, e ainda, na melhora do fluxo de processamento de informações e processos. Para tanto, foi proposto um plano de melhorias, como segue na Tabela 4, relacionando os desperdícios, a origem dos desperdícios, a proposta e o objetivo que se pretende com o plano das empresas.

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Desperdícios Origem Proposta Objetivo

Superprodução Plano de produção incompatível com a demanda; Estoques desnecessários; Ausência do fluxo de informações em tempo hábil. Adequar planejamento e controle da produção; Apresentar informações da empresa para todos os setores da fábrica de forma eficiente e clara, através de gráficos de controle.

Nivelar produção e aumentar a visibilidade de outras perdas, para posteriormente confrontá-las.

Espera Escassez de matéria-prima; Desnivelamento da demanda e da produção durante o processamento; Estoque da produção parado durante processamento e grande estoque de produtos acabados ; Ausência de manutenção preventiva.

Formar parcerias com os fornecedores;

Reduzir estoques intermediários e o estoque de produtos acabados;

Incluir plano de manutenção preventiva.

Redução do tempo total de fabricação.

Transporte excessivo

Movimentação interna dos

materiais para

processamento.

Modificações no layout. Adequação da planta da fábrica às necessidades da produção.

Processos inadequados

Não há procedimento correto para cada atividade; Falta de treinamento dos funcionários.

Criação de procedimento operacional padrão para todas as atividades;

Treinamento dos funcionários.

Esclarecimento de eventuais dúvidas dos funcionários sobre o procedimento correto de produção;

Divulgação da mentalidade enxuta com a eliminação dos desperdícios.

Produtos defeituosos

Falta de entendimento sobre a produção enxuta; Ausência de controle de qualidade durante o

Ensinar sobre a cultura da produção enxuta para todos os funcionários, gerentes e proprietários da fábrica.

Reduzir retrabalho e reclamações, além de prejuízos.

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processamento;

Falta de treinamento dos funcionários.

Instaurar política de qualidade e treinamento de funcionários.

5. Conclusão

A competição entre as empresas no mercado faz com que as mesmas busquem táticas para afirmar-se como melhor que a concorrência. Uma produção enxuta traz para as empresas inúmeros benefícios e as colocam em condições de vencer a concorrência com as demais existentes no mercado.

O estudo para a realização deste trabalho foi feito em duas empresas (Beta e Alfa) de Vargem Grande - MG, de modo que estas representassem as demais existentes no pólo de confecção, visando a aplicação da filosofia Lean como forma de diminuir os desperdícios e perdas que acontecem durante os processos produtivos. Como visto nas empresas, algumas áreas problemáticas foram evidenciadas durante análise dos processos, as quais puderam ser correlacionadas com as perdas do Sistema Toyota de Produção.

Como visto a utilização dos princípios Lean é importante para as organizações, pois através da implementação de conceitos e técnicas dessa filosofia, a empresa tem menos desperdícios de materiais, de tempo e com isso pode reduzir custos, aumentar a qualidade de seus produtos, e, consequentemente, aumentar os seus lucros.

O presente trabalho apresenta algumas conclusões dos estudos realizados nas empresas, pois o projeto base para a elaboração do mesmo ainda está em andamento, sendo necessário estudos complementares para a finalização do estudo.

REFERÊNCIAS

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