Técnico Judiciário Área Administrativa

Técnico Judiciário – Área Administrativa

Administração de Recursos

Materiais – Parte 2

Prof. Rafael Ravazolo

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Características básicas das organizações formais modernas:

tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Gestão de processos. Gestão da Qualidade. Gestão de Projetos. Planejamento Estratégico. Gestão de Riscos. Auditoria Interna. Excelência nos serviços públicos. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. Gestão de resultados na produção de serviços públicos. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. O paradigma do cliente na gestão pública. Administração de Recursos Materiais: Funções e objetivos da administração de materiais; classificação e especificação de materiais; compras; registros; cadastro de fornecedores; acompanhamento de pedidos.

GESTÃO ESTRATÉGICA: conceitos, objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas. Desafios para

a estratégia. Transformação estratégica. Análise dos ambientes externos e internos. Formulação de estratégias. Planejamento estratégico: Metodologia de planejamento estratégico. BSC (Balanced Scorecard). A implantação da gestão estratégica. Gestão de Projetos: conceitos. O projeto e a organização administrativa. Planejamento e controle de projetos. Acompanhamento de projetos. Gerenciamento de projetos usando a metodologia do PMI. Gestão de Processos: conceitos básicos. Instrumentos de análise de gestão de processos. Gestão de pessoas nas organizações. Conceitos, importância.

BANCA: Consulplan

1. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS ... 9

1.1. OBJETIVOS DA GESTÃO DE MATERIAIS ... 10

1.2. FUNÇÕES DA GESTÃO DE MATERIAIS ... 13

1.3. ESTRUTURAÇÃO NO SETOR PÚBLICO: SISG E SIASG ... 16

QUESTÕES CONSULPLAN ... 17

2. CLASSIFICAÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS ... 18

2.1. TIPOS (OU CRITÉRIOS) DE CLASSIFICAÇÃO ... 20

2.1.1. Por valor de demanda – classificação ABC ... 20

2.1.2. Fazer ou Comprar ... 25

2.1.3. Por demanda ... 26

2.1.4. Por periculosidade ... 26

2.1.5. Por perecibilidade ... 26

2.1.6. Por importância operacional – classificação XYZ ... 27

2.1.7. Material Permanente X Material de Consumo ... 28

2.1.8. Por aplicação ... 29

2.1.9. Quadro Resumo ... 30

Questões Consulplan ... 31

3. COMPRAS ... 32

3.1. FUNÇÃO COMPRAS - ATIVIDADES ... 33

3.2. ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE COMPRAS ... 34

3.3. CADASTRO DE FORNECEDORES... 35

3.4. ACOMPANHAMENTO DE PEDIDOS - DILIGENCIAMENTO ... 37

1. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS

De forma geral, a existência de uma organização envolve quatro ingredientes: indivíduos que fazem uso de recursos e coordenam suas tarefas para que atinjam objetivos comuns.

Recursos são os meios empregados por uma organização para a consecução de seus objetivos. São as ferramentas que servem de base para o desempenho organizacional.

O modo de utilização dos recursos é mais intimamente relacionado com as competências or-ganizacionais, ou seja, o somatório de conhecimentos, habilidades e atitudes que moldam o emprego e a disponibilização dos recursos, norteando-se pelos objetivos a serem atingidos. Os recursos podem ser divididos em duas categorias, a saber:

• recursos tangíveis (corpóreos): são os bens físicos de uma organização, tais como material de expediente, maquinário, material de limpeza etc.; e

• recursos intangíveis (incorpóreos): são os bens imateriais, ou não físicos, tais como conhe-cimento, patentes, logomarcas registradas, reputação no mercado etc.

• Recursos financeiros: capital ($) disponível, bem como demais fontes de financiamento às atividades organizacionais. Em órgãos públicos, os recursos financeiros são, em sua maio-ria, consignados na lei orçamentária anual;

• Recursos humanos: somatório de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) oriundas dos indivíduos que compõem os esforços organizacionais;

• Capital intelectual: recursos intangíveis que agregam valor e que conferem vantagem com-petitiva à organização (patentes, bases de dados sobre clientes, conhecimento, experiên-cia, reputação, propriedade intelectual etc.)

• Recursos materiais: em sentido amplo, recurso material é todo o bem físico (tangível ou

corpóreo) empregado em uma organização.

O Decreto nº 99.658/1990 e a Instrução Normativa 205/88 da Secretaria de Administração Pública da Presidência vão além, arrolando alguns exemplos do que seriam recursos materiais em órgãos públicos: “Material é a designação genérica de equipamentos, componentes,

sobressalentes, acessórios, veículos em geral, matérias-primas e outros itens empregados ou passíveis de emprego nas atividades dos órgãos e entidades públicas federais, independente de qualquer fator.”

Para fins de gestão, os recursos materiais, em sentido amplo, podem ainda ser classificados em duas subcategorias: os recursos materiais em sentido estrito e os recursos patrimoniais.

• Recurso material, em sentido estrito, é todo o bem físico (tangível) empregado em uma organização que detém natureza não permanente. Em geral, constituem-se em materiais que são consumidos ao longo do tempo, constituindo-se, usualmente, bens de estoque. Apesar de ser esta uma classificação contábil, o conceito de recurso material, em sentido estrito, aproxima-se sobremaneira do inerente a material de consumo.

• Recurso patrimonial é todo o bem físico (tangível) empregado em uma organização que detém natureza permanente. Em geral, os bens patrimoniais podem ser de três tipos: imóveis (prédios, terrenos etc.), instalações (uma central de ar condicionado, por exemplo) e materiais permanentes (máquinas, móveis, computadores etc.).

1.1. Objetivos da Gestão de Materiais

A partir do conceito de Administração (“planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcançar os objetivos organizacionais”), conclui-se que a Administração de Recursos Materiais é o conjunto de atividades que tem por objetivo planejar, coordenar e controlar os materiais adquiridos e usados por uma organização.

A importância da administração de materiais pode ser facilmente percebida quando os bens necessários não estão disponíveis no momento exato para atender as necessidades. Os problemas gerados por essa falha têm grande impacto na organização.

O objetivo fundamental da Administração de Materiais, portanto, é determinar quando e

quanto adquirir para repor o estoque de materiais. Logo, a estratégia do abastecimento sempre

Por isso, diz-se que a Administração de Materiais é um conjunto de atividades que tem por

finalidade o abastecimento de materiais para a organização no tempo certo, na quantidade certa, na qualidade solicitada e ao menor custo possível.

Um sistema de materiais deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, pas-sando pelo planejamento de programa-mestre de produção, até a produção e a entrega do produto final. Dessa forma, está envolvido na alocação e no controle da maior parte dos recur-sos de uma empresa: instalações, equipamentos, recurrecur-sos humanos, matérias-primas e outros materiais.

Em suma, os principais objetivos da administração de recursos materiais são:

• Preço Baixo: reduzir o preço de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade.

• Alto Giro de Estoque: implica melhor utilização do capital. Reduz o valor do capital parado. • Baixo Custo de Aquisição e de Posse: dependem fundamentalmente da eficácia das áreas

de controle de estoques, armazenamento e compras.

• Continuidade de Fornecimento: é resultado de uma análise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são afetados diretamen-te por esdiretamen-te idiretamen-tem.

• Consistência de Qualidade: a área de materiais é responsável pela qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos.

• Qualificação, ou Maximização do uso dos recursos: otimização do uso dos recursos, evitan-do ociosidade e obtenevitan-do melhores resultaevitan-dos com a mesma despesa, ou mesmo resultaevitan-do com menor despesa – em ambos os casos o objetivo é obter maior lucro final.

• Relações Favoráveis com Fornecedores: a posição de uma empresa no mundo dos negócios é, em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores.

• Bons registros: são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel da administração de material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta. No caso do serviço público brasileiro, a Constituição Federal de 1988, no caput de seu art. 37, torna explícito alguns princípios que devem nortear o funcionamento da administração públi-ca: “Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impesso-alidade, morimpesso-alidade, publicidade e eficiência(...)”.

O princípio da eficiência, conforme Moraes (2010), é aquele que impõe à administração pública direta e indireta e a seus agentes a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para a melhor utilização possível dos recursos públicos, de maneira a evitar-se desperdícios e garantir-se uma maior rentabilidade social.

A busca pela melhor utilização possível dos recursos públicos faz com que o princípio da eficiên-cia se aproxime da noção de economicidade, ou seja, da consecução do melhor custo-benefício no trabalho da administração pública, evitando-se o desperdício do dinheiro público.

É exatamente nesse contexto que a gestão de materiais na administração pública está inserida. Sendo os materiais recursos públicos, adquiridos e mantidos com recursos oriundos da socie-dade, há o dever do agente de empregá-los da melhor forma.

Nesse sentido, o objetivo central da administração de recursos materiais é maximizar o uso

dos recursos materiais na organização pública, ou seja, evitar desperdícios.

Já os objetivos secundários (atividades que cumprem o objetivo principal) são: suprir a

orga-nização dos materiais necessários ao seu desempenho, no momento certo, com a qualidade requerida, praticando preços econômicos, recebendo e armazenando os bens de modo apro-priado, distribuindo-os aos setores demandantes, evitando estoques desnecessários e man-tendo rotinas de controle efetivas.

Alguns atributos essenciais da gestão de materiais, alinhados ao modelo gerencial de adminis-tração pública, são: redução de custos; autonomia da gestão e responsabilização; e promoção da transparência e do controle social.

Em suma, conforme a ENAP, a gestão de materiais engloba atividades tais como compras

(su-primento), recebimento, armazenagem, distribuição e controle, moldando-se ao gerencialismo e servindo de suporte a políticas públicas de desenvolvimento nacional sustentável.

Muitos dos processos conduzidos pela área de gestão de materiais são considerados transversais (perpassam diversas outras áreas). A figura a seguir mostra os setores ou atores organizacionais que, direta ou indiretamente, afetam ou são afetados pelas atividades da administração de materiais.

• Cúpula da organização: determina a política de gestão de materiais. Maximizar ou minimizar estoques? Alienar ou não determinado bem? Quais aquisições e contratações devem ser re-alizadas? Quais os projetos relacionados à me-lhoria dos processos de gestão de materiais devem ser patrocinados? Quais as atividades inerentes à gestão de materiais que devem ser terceirizadas? Qual a política de sanções admi-nistrativas oriundas de processos licitatórios que será adotada?

• Área de recursos humanos: provê o ferramen-tal humano capacitado à condução das tarefas de gestão de materiais.

• Área de informática: provê o ferramental de

sistemas de tecnologia da informação e comunicação (TIC) que subsidiará as tarefas.

• Clientes internos: constituem a razão da existência e da estruturação da área de gestão de materiais. Exercem o papel de demandantes e de usuários de materiais na organização. • Área orçamentária: busca a provisão dos recursos necessários à aquisição de novos

mate-riais.

• Área financeira: efetua os pagamentos, controlando as despesas inerentes à aquisição de materiais.

• Instâncias jurídicas: são responsáveis pela emissão de pareceres jurídicos sobre licitações, dispensas ou inexigibilidades, subsidiando a decisão do ordenador de despesas, conforme preceito legal.

• Auditoria interna: verifica se as rotinas e os atos administrativos protagonizados pela área de gestão de materiais mostram-se em conformidade com os preceitos legais, emitindo, ao final, relatórios de recomendação.

1.2. Funções da Gestão de Materiais

Gonçalves (2007), de forma didática, agrupa as atividades inerentes à gestão de materiais em três nichos principais: gestão dos centros de distribuição, gestão de estoques e gestão de compras.

Segundo Dias (2009), uma tradicional organização de um sistema de materiais pode ser dividi-da nas seguintes áreas de concentração: controle de estoques; compras; almoxarifado; planeja-mento e controle da produção; importação; transportes e distribuição.

• Controle de estoques: o estoque é necessário para que o processo de produção/vendas da empresa opere com um número mínimo de preocupações e desníveis. Os materiais em es- toque podem ser de três tipos básicos: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido.

• Compras: preocupa-se sobremaneira com o estoque de matéria-prima e de todos os insu-mos necessários para sua produção ou comercialização. É da responsabilidade de compras assegurar que as matérias-primas, material de embalagem e peças exigidas pela produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados, nas especificações corretas e com o menor preço. Compras não somente é responsável pela quantidade e pelo prazo, mas também precisa realizar a compra em preço mais favorável possível, já que o custo desses insumos é componente fundamental no custo do produto.

• Almoxarifado: também chamado de armazém ou depósito, é o responsável pela guarda física dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em processo. É o local onde ficam armazenados os materiais, incluindo os entregues pelos fornecedores, para atender à produção.

• Planejamento e Controle da Produção (PCP): responsável pela programação e pelo contro-le do processo produtivo. Em algumas empresas econtro-le não se encontra subordinado à área de materiais, e sim à de produção. Porém, já se encontra em evolução a ideia de que o PCP deve ficar subordinado à área de materiais. É um setor bastante específico e muito técnico, dependendo principalmente do tipo de processo.

• Importação: compreende a realização de uma compra, só que no exterior. Devido ao ex-cesso de legislação muito especializada e por ser uma atividade compradora, o setor de importação subordina-se à área de materiais. É o responsável por todo o processo de importação de mercadorias, inclusive o desembaraço aduaneiro. Em alguns casos também acompanha e realiza o processo de exportação, que é uma venda; não realiza a venda, mas o processo legal-administrativo da exportação.

• Transporte e Distribuição: a colocação do produto acabado nos clientes e as entregas das matérias-primas na fábrica são de responsabilidade do setor de transportes e distribuição. É nesse setor que se coordena a administração da frota de veículos, e/ou onde também são contratadas as transportadoras que prestam serviços de entrega e coleta.

Conforme Viana (2006), administrar os materiais não é tarefa fácil e envolve vários procedi-mentos:

• O que deve ser comprado: implica a especificação de compra, que traduz as necessidades da empresa.

• Como deve ser comprado: revela o procedimento mais recomendável. • Quando deve ser comprado: identifica a melhor época.

• De quem deve ser comprado: implica o conhecimento dos fornecedores da empresa. • Por que preço deve ser comprado: evidencia o conhecimento da evolução dos preços no

mercado.

• Em que quantidade deve ser comprado: estabelece a quantidade ideal, por meio da qual haja economia na compra.

O autor agrupa os principais processos da administração de materiais da seguinte forma: ca-dastramento, gestão, compras, recebimento, almoxarifado e inventário físico.

• Cadastramento tem como objetivo registrar os materiais necessários para a operação e ma-nutenção da organização, além de elaborar catálogos que são utilizados por outros setores. • Gestão utiliza técnicas que possibilitam o equilíbrio entre estoque e consumo, além de

de-finir níveis de ressuprimento e acompanhar sua evolução.

• Compras tem a finalidade de suprir as necessidades da organização por meio da aquisição de materiais e de serviços, atentando para as melhores condições comerciais e técnicas. • Recebimento busca o desembaraço dos materiais adquiridos o mais rápido possível,

con-trolando a quantidade, o prazo, o preço e a qualidade do material entregue.

• Almoxarifado é responsável por garantir a guarda dos materiais, preservando a integridade destes até que sejam consumidos.

• Inventário físico é a auditoria de estoques que ficam em poder do almoxarifado, visando garantir a confiabilidade e exatidão dos registros físicos e contábeis.

Dentro desses processos, são realizadas atividades como Programação de entregas, Transpor-tes, Controle e Manutenção dos estoques, Armazenagem e Manuseio de Materiais, Processa-mento do pedido dos clientes, Programação do Produto, Embalagem de Proteção e Manuten-ção da InformaManuten-ção.

Com o passar do tempo, o enfoque da Adm. de Materiais mudou do tradicional “produza, esto-que e venda” para um conceito mais abrangente esto-que envolve “definição do mercado, planeja-mento do produto e apoio logístico”. Cabe à Logística planejar, executar e controlar o fluxo e o armazenamento de matérias-primas, produtos semiacabados e acabados; gerir as informações relativas a estes materiais desde o pedido até a entrega ao cliente; e adequar as atividades para atender o nível de serviço exigido.

1.3. Estruturação no setor público: SISG e SIASG

Com vistas à organização centralizada das atividades de gestão de materiais na administração federal direta (Poder Executivo), autárquica e fundacional na forma de sistema, institui-se, mediante o Decreto nº 1.094/1994, o chamado Sistema de Serviços Gerais (Sisg).

O órgão central do Sisg é a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI), integrante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP), sendo responsável pela formulação de diretrizes, orientação, planejamento e coordenação, supervisão e controle dos assuntos inerentes aos chamados serviços gerais. Além do órgão central, o Sisg é composto por órgãos setoriais (unidades administrativas nos ministérios e órgãos integrantes da Presidência da República) e seccionais (unidades incumbidas da execução das atividades do Sisg no âmbito das autarquias e das fundações públicas).

Concomitante à criação do Sisg, o art. 7º do Decreto em comento instituiu o Sistema Integrado de Administração e Serviços Gerais (Siasg), destinado à informatização e operacionalização do Sisg. Trata-se, pois, de uma ferramenta de apoio informatizado voltada eminentemente a processos de aquisições e contratações públicas, capitaneadas pelas Unidades Administrativas de Serviços Gerais (Uasg) de órgãos e entidades da administração pública federal.

O Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (Siasg) consolidou-se, ao longo dos anos, como o principal sistema informatizado de apoio às atividades de suprimento nos órgãos públicos. Concebido de forma compulsória apenas para órgãos e entidades integrantes do Sistema de Serviços Gerais (Sisg), é ainda permitida a adesão a seus módulos por órgãos não-Sisg, linha de ação usualmente adotada por órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, seja pela abrangência do sistema, pelo número de potenciais fornecedores cadastrados (mais de 400 mil) ou pela rapidez de sua atualização frente às inovações normativas.

Questões Consulplan

1. (2017 - CONSULPLAN - TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa)

A gestão de materiais e do patrimônio na administração pública brasileira é um sério problema a ser enfrentado pelos gestores públicos no Brasil. A esse respeito, marque V para as verdadei-ras e F para as falsas.

( ) Na administração de materiais e na gestão do patrimônio público deve-se primar pelo Princípio da Eficiência, que impõe à administração pública e a seus agentes a persecução do bem comum, no exercício de suas competências, sempre de forma imparcial, transparente, participativa, primando pela adoção dos critérios legais e morais necessários à melhor utiliza-ção dos recursos públicos, evitando-se os desperdícios e garantindo maior rentabilidade social. ( ) Com vistas à organização centralizada das atividades de gestão de materiais na adminis-tração federal direta, Poder Executivo, foi instituído o Sistema de Serviços Gerais – SISG. O ór-gão central do SISG é a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI), integrante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

( ) Concomitante à criação do SISG foi instituído o Sistema Integrado de Administração e Ser-viços Gerais – SIASG, destinado à informatização e operacionalização do SISG. Trata-se de uma ferramenta de apoio informatizado voltada eminentemente a processos de aquisições e con-tratações públicas, capitaneadas pelas Unidades Administrativas de Serviços Gerais – UASG de órgãos e entidades da administração pública federal.

A sequência está correta em

a) V, F, V. b) V, F, F. c) V, V, V. d) F, V, F.

2. CLASSIFICAÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS

materiais por características semelhantes.

Nas diversas organizações, os materiais são classificados segundo os mais diversos critérios (peso, forma, dimensão, tipo, uso, utilidade, natureza etc.). A classificação dos materiais con-siste, portanto, no estabelecimento de grupos ou famílias de materiais em uso na organização. Os dados que advêm da classificação servem de informação gerencial ao administrador de ma-teriais, que se torna capaz de voltar sua atenção a determinada(s) categoria(s) de material(is), ao invés de tentar, em vão, lidar com uma infinidade de itens de materiais. Sem uma classifica-ção de materiais bem definida, seria quase impossível ao gestor de materiais administrar seus estoques.

Especificação é a descrição de um item através de suas características (atributos, propriedades).

O termo especificação é, em geral, empregado com o significado de identificar precisamente o material, de modo a torná-lo inconfundível (ou seja, específico), principalmente para fins de aqui-sição. O conjunto de descrições de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa. É interessante também padronizar a nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada (estrutu-rada) é formada por uma estrutura de nomes ou palavras-chave (nome básico e nomes mo-dificadores), dimensões, características físicas em geral, embalagem, aplicação, características químicas, etc. O nome básico é a denominação inicial da descrição (exemplo: arruela, parafuso, etc.), enquanto o nome modificador é um complemento do nome básico (exemplo para arrue-la: pressão, lisa, cobre, etc.). Um nome básico pode estar associado a vários modificadores: arruela lisa de cobre, espessura 0,5 mm, diâmetro interno 6 mm, diâmetro externo 14 mm. Os objetivos da classificação de materiais são:

• Desenvolvimento de métodos simples, racionais e claros de identificação de materiais; • Definição de uma linguagem para a área de materiais, desenvolvendo interfaces com

ou-tras áreas e relacionamento com fornecedores;

• Redução da variedade dos itens, facilitando a padronização de materiais; • Possibilidade de informatização do sistema;

• Clara avaliação dos materiais, permitindo uma boa gestão dos recursos.

Um sistema de classificação deve possuir determinadas qualidades (ou atributos) que o torne satisfatório. Para Viana (2011), há três atributos de um bom sistema de classificação:

• Abrangência – deve tratar de uma gama de caracteristicas em vez de reunir apenas materiais para serem classificados. Deve abordar uma série de características dos materiais, caracterizando-os de forma abrangente: aspectos físicos, financeiros, contábeis etc.

• Flexibilidade – permite interfaces entre os diversos tipos de classificação, de modo a obter uma visão ampla da gestão de estoques. Enquanto a abrangência tem a ver com as carac-terísticas do material, a flexibilidade refere-se à “comunicação” entre os tipos de classifi-cação, bem como à possibilidade de adaptar e melhorar o sistema de classificação sempre que desejável.

• Praticidade – a classificação deve ser simples e direta, sem demandar do gestor procedi-mentos complexos. Ainda, deve prover informações objetivas.

Etapas da classificação de materiais:

• Catalogação – arrolamento de todos os itens de material existentes em estoque, permitin-do uma ideia geral permitin-do conjunto.

• Simplificação – redução da diversidade de itens de material em estoque que se destinam a um mesmo fim. Caso existam dois itens de material que são empregados para a mesma fi-nalidade, com o mesmo resultado – indiferentemente, opta-se pela inclusão de apenas um deles no catálogo de materiais. A simplificação é uma etapa que antecede a padronização. • Identificação (Especificação) – descrição minuciosa do material, possibilitando sua

indivi-dualização em uma linguagem familiar ao mercado.

• Normalização – estabelecimento de normas técnicas para os itens de material em si, ou para seu emprego com segurança. Pode-se dizer que a normalização de itens de material é necessária para a consecução da padronização em sua completude. Um exemplo de ma-terial a ser normalizado são os medicamentos – a bula é, nesse caso, o produto final da normalização. Para outros tipos de materiais, a entidade oficial de normalização no Brasil é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Há de se ressaltar que nem todos os materiais carecem de normalização.

• Padronização – uniformização do emprego e do tipo do material. Facilita o diálogo com o mercado, facilita o controle, permite a intercambialidade de sobressalentes ou demais materiais de consumo (peças, cartuchos de impressoras padronizadas, bobinas de fax etc.). • Codificação – atribuição de uma série de números e/ou letras a cada item de material, de

forma que essa informação, compilada em um único código, represente as características do item. Cada item terá, assim, um único código.

O produto final da classificação de materiais, uma vez concluídas as etapas em tela, é um catálogo devidamente simplificado, especificado e codificado, apresentando, se for o caso, itens de material normalizados e padronizados. Tal produto passa a ser uma das principais ferramentas de trabalho nas compras públicas, consubstanciando-se como uma espécie de memória técnica vigente dos itens de material passíveis de aquisição pelo órgão ou entidade pública.

Dessa maneira, é através da classificação que os itens em estoque são agrupados segundo de-terminados critérios, sejam eles peso, forma, dimensões, tipo, uso etc. O resultado é a otimiza-ção dos controles de estoque, dos procedimentos de armazenagem e da operacionalizaotimiza-ção dos almoxarifados (locais de armazenagem dos itens de material na organização).

Cabe a observação de que, na rotina operacional de uma organização, nem sempre todas as etapas da classificação de materiais serão necessárias. Ao adquirir um produto já padronizado, por exemplo, basta sua especificação e posterior codificação.

2.1. Tipos (ou critérios) de classificação

2.1.1. Por valor de demanda – classificação ABC

O método da curva ABC ou princípio de Pareto (ou, ainda, curva 80-20), é uma ferramenta se-gundo a qual os itens de material em estoque são classificados de acordo com sua importância, geralmente financeira.

Para Gonçalves (2007), o principal objetivo da análise ABC é identificar os itens de maior valor de demanda e sobre eles exercer uma gestão mais refinada, especialmente por representarem altos valores de investimentos e, muitas vezes, com impactos estratégicos para a sobrevivência da organização.

Na sistemática da curva ABC, os itens de material em estoque são usualmente classificados de acordo com seu valor de demanda, mas existe a possibilidade de adoção de outros critérios, como, por exemplo, impacto na linha de produção, ou, itens mais requisitados pelos setores da organização.

No controle de estoques, a curva ABC divide os materiais em 3 grupos:

Classe A: poucos itens - maiores valores de

de-manda ou importância. São os itens que devem receber maior atenção. Geralmente 20% dos itens correspondem, em média, a aproximadamente 80% do valor monetário do estoque.

Classe B: São os itens de importância intermediária

e que devem receber atenção logo após as medidas tomadas sobre os itens da classe A. Representam em média 30% dos itens e corresponderem a apro-ximadamente 15% do valor monetário.

Classe C: São os itens de menor importância. Embora volumosos em quantidades, possuem

valor monetário bem reduzido, permitindo maior período de tempo para a sua análise e estratégia de decisão. Representam geralmente 50% dos itens e correspondem, em média, a aproximadamente 5% do valor monetário total.

Os percentuais aproximados (e não fixos) são os relacionados abaixo:

2.1.1.1. Como elaborar a curva ABC

A construção da curva ABC compreende as seguintes fases genéricas:

1. Relação dos itens com seus valores totais correspondentes 2. Tabulação

3. Identificação dos percentuais e da quantidade de itens envolvidos em cada classe 4. Elaboração da curva

5. Interpretação do gráfico, com separação em classes A, B e C Exemplo:

Passo 1: ordenar todas as linhas, tomando como critério o valor total encontrado, com os

valores aparecendo em ordem decrescente, ou seja, do maior para o menor.

Pode-se constatar que: o item 6 possui o maior valor relativo nesse estoque; o item 2 possui o menor valor.

Passo 2: calcular os percentuais relativos a cada item. Basta dividir o valor total de cada item

Passo 3: acumula-se os valores percentuais na última coluna. Basta adicionar a cada item a

soma das porcentagens anteriores, conforme a tabela a seguir.

Passo 4: Com a coluna “% Acumulado” concluída, faz-se o gráfico e a análise dos dados obtidos.

No eixo y (vertical - ordenadas) coloca-se o percentual acumulado; no eixo x (horizontal – abcissas) colocam-se os itens, em ordem decrescente de valor.

Por último, deve-se escolher a proporção desejada para os itens A, B e C. Não existe um padrão para os valores desta proporção, cada empresa define a sua divisão de classes.

Por exemplo, sendo escolhida uma proporção 70x20x10:

1. deve-se separar na coluna “% Acumulado” o valor que estiver o mais próximo possível de

70%, o qual representará a classe A - 70,57% - item 6.

2. os valores de B, ou seja, deve-se somar 20% acima dos 70% - itens 5 e 4 – 90,33%. 3. o que restar representará os itens da classe C - 7, 3, 8, 1, 2.

No gráfico:

Em uma última análise, percebe-se que para a proporção 70x20x10 o número de itens equivale a 12x25x63. O significado é o seguinte: 12% dos itens estariam representando 70% dos valores em estoque (classe A). 25% representariam 20% (classe B) e 63% representariam apenas 10% dos valores do estoque (classe C).

A aplicação prática dessa classificação ABC pode ser vista, por exemplo, reduzindo em 20% do valor em estoque dos itens A (apenas 1 item). Isso resulta em uma redução do valor total de 20% x 70,57% = 14,11%.

Ao mesmo tempo, uma redução de 50% no valor em estoque dos itens C (5 itens), reduzirá o valor total em 50% x 9,67% = 4,84%.

2.1.1.2. Diferenciação no comportamento das curvas

Se todos os itens possuem o mesmo valor e a mesma participação no valor total, dizemos que não há concentração e a curva ABC será representada por uma reta (cor verde).

Se os valores mais elevados são distribuídos por poucos itens, então existe uma forte concentração (curva preta).

As curvas laranja e vermelha representam concentrações fracas e médias, respectivamente.

2.1.2. Fazer ou Comprar

Tem por objetivo prover a informação de quais materiais poderão ser produzidos internamente pela organização, e quais deverão ser adquiridos no mercado. As categorias de classificação podem ser assim listadas:

• materiais a serem produzidos internamente; • materiais a serem adquiridos;

• materiais a serem recondicionados (recuperados) internamente;

• materiais a serem produzidos ou adquiridos (depende de análise caso a caso pela organização). A decisão sobre produzir ou adquirir um item de material no mercado é tomada pela cúpula da organização, considerando os custos e a estrutura envolvida. Nesse contexto, há duas

estratégias possíveis: a verticalização e a horizontalização.

• Verticalização: produz-se (ou tenta-se produzir) internamente tudo o que puder. Essa estratégia foi dominante nas grandes empresas – usualmente denominadas conglomerados, marcadas por uma departamentalização multidivisional, até o final do século passado, no intuito de assegurar a independência de terceiros (ex: General Motors). Mais raramente, há empresas que ainda se esforçam na verticalização de seus negócios (um exemplo seria a Faber-Castell que, na última década, esforçou-se na conquista da autossuficiência no plantio de madeira, matéria-prima na confecção de lápis). No entanto, verticalizar mostrou-se um negócio arriscado, já que se corre o risco da empresa ficar “engessada”, ou seja, a imobilização de recursos e a baixa flexibilidade do processo produtivo podem tornar o negócio pouco flexível.

• Horizontalização: compra-se de terceiros o máximo de itens que irão compor o produto final. Esta estratégia é a grande tendência das empresas modernas. De modo geral, apenas os processos fundamentais (chamados core processes) não são terceirizados, por razões de segredos tecnológicos. A estrutura horizontalizada é típica do Sistema Toyota de Produção, que remete a terceiros cerca de 75% do processo produtivo.

2.1.3. Por demanda

No caso de materiais não-de-estoque, quando verificada sua necessidade, inicia-se um proces-so pontual de aquisição. Ainda, em órgãos públicos, a aquisição dos materiais não-de-estoque, nos quais a demanda, em termos quantitativos, é imprevisível, é feita, preferencialmente, me-diante o chamado Sistema de Registro de Preços.

2.1.4. Por periculosidade

Materiais perigosos são aqueles que oferecem risco, em especial durante as atividades de ma-nuseio e transporte. Nesta categoria, estão inseridos os explosivos, líquidos e sólidos inflamá-veis, materiais radioativos, corrosivos, oxidantes etc.

2.1.5. Por perecibilidade

Trata-se de uma classificação que leva em conta a alteração das propriedades físico-químicas do material.

Gêneros alimentícios, vacinas, materiais para testes laboratoriais, entre outros, são considera-dos perecíveis, já que estão sujeitos à deterioração e à decomposição.

Viana (2011), em visão abrangente, arrola diversas razões passíveis de ensejar a classificação de um material como perecível:

• Por ação higroscópica (ex.: cal virgem);

• Por limitação do tempo (ex.: alimentos, remédios); • Instáveis (ex.: peróxidos e óxidos);

• Por contaminação por água (ex.: óleo para transformadores); • Por contaminação por partículas sólidas (ex.: graxa);

• Pela ação da gravidade (ex.: eixos de grande comprimento); • Por queda, colisão ou vibração (ex.: cristais, vidros etc.);

• Pela mudança de temperatura (ex.: selantes e anéis de vedação); • Pela ação da luz (ex.: filmes fotográficos);

• Por ação de atmosfera agressiva (ex.: atmosfera com cloro, ácidos etc.); • Peça ação de animais (ratos, insetos etc.).

Para o material perecível em razão do tempo, há de se dispensar especial atenção quanto aos prazos de vencimento. Em geral, quando compõem estoques, emprega-se uma sistemática de distribuição dos materiais conhecida por PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair), termo ori-ginado da sigla em inglês FIFO (first in, first out), que se refere à sistemática segundo a qual o primeiro item de material a entrar é o primeiro a sair. O ideal, contudo, seria a distribuição me-diante o critério denominado FEFO (first to expire, first out, ou, o primeiro a expirar sua data de validade deve ser distribuído primeiro).

2.1.6. Por importância operacional – classificação XYZ

A classificação XYZ avalia o grau de criticidade ou de imprescindibilidade do item de material nas atividades desempenhadas pela organização. As classes são assim definidas, conforme Mendes e Castilho (2009):

A classificação por importância operacional provê uma informação qualitativa acerca da rele-vância do item de material para a rotina da organização. Para uma análise mais acurada, esta informação deve ser associada a uma análise quantitativa, em termos de impacto financeiro do material (por exemplo, classificação ABC).

Os materiais inseridos na classe Z são também conhecidos por materiais críticos. Viana (2000) amplia o conceito de materiais críticos para aqueles que são merecedores de atenção especial do gestor, por diversos motivos – sejam eles operacionais, de segurança, econômicos entre ou-tros. Assim, as razões para a consideração de materiais como críticos podem ser assim listadas: • razões econômicas = materiais de custos significativos de transporte e armazenagem; • razões de armazenagem, manuseio e transporte = materiais de alta periculosidade, ou

pe-recíveis, ou, ainda, de elevados peso e dimensão.

• razões de planejamento = materiais de difícil previsão de consumo, pela organização.

2.1.7. Material Permanente X Material de Consumo

A Portaria nº 448, de 13/09/2002, da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda define como material permanente aquele que, em razão de seu uso corrente, não perde a sua

identidade física, e/ou tem uma durabilidade superior a dois anos.

A mesma Portaria define a adoção de cinco condições excludentes para a identificação do material permanente, sendo classificado como material de consumo aquele que se enquadrar em um ou mais itens dos que se seguem:

• I - Durabilidade - quando o material em uso normal perde ou tem reduzidas as suas condi-ções de funcionamento, no prazo máximo de dois anos;

• II - Fragilidade – material cuja estrutura esteja sujeita a modificação, por ser quebradiço ou deformável, caracterizando-se pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua identidade; • III - Perecibilidade – material sujeito a modificações (químicas ou físicas) ou que se

deterio-ra ou perde sua cadeterio-racterística normal de uso;

• IV - Incorporabilidade - quando destinado à incorporação a outro bem, não podendo ser retirado sem prejuízo das características do principal;

• V - Transformabilidade - quando adquirido para fim de transformação.

Verificadas as condições acima citadas, devem ser analisados, por fim, mais dois parâmetros que complementam a definição final da classificação:

a) A relação custo de aquisição/custo de controle do material - previsto no item 3.1 da Instrução Normativa nº 142 DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público),

que determina, nos casos dos materiais com custo de controle maior que o risco da perda do mesmo, que o controle desses bens seja feito através do relacionamento do material (relação-carga) e verificação periódica das quantidades. De um modo geral, o material de pequeno custo que, em função de sua finalidade, exige uma quantidade maior de itens, redunda em custo alto de controle, devendo ser, portanto, classificado como de consumo;

b) Se o bem está sendo adquirido especificamente para compor o acervo patrimonial da Instituição - nestas circunstâncias, este material deve ser classificado sempre como um

bem permanente.

2.1.8. Por aplicação

Viana (2006) classifica da seguinte forma:

• Produtivos: compreendem todo material ligado direta ou indiretamente ao processo pro-dutivo.

• Matérias primas: materiais básicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo produtivo.

• Produtos em fabricação: também conhecidos como materiais em processamento são os que estão sendo processados ao longo do processo produtivo. Não estão mais no almoxa-rifado porque já não são mais matérias-primas, nem no estoque final porque ainda não são produtos acabados.

• Produtos acabados: produtos finais, prontos.

• Materiais de manutenção: materiais aplicados em manutenção com utilização repetitiva. • Materiais improdutivos: materiais não incorporados ao produto no processo produtivo da

empresa (limpeza, escritórios etc.)

• Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores da empresa. Em órgãos públicos, com raras exceções, o objetivo final é a prestação de um serviço. Assim, tendo em vista que usualmente não contemplam processos produtivos, o tipo de material mais comum no setor público é o material auxiliar (material de expediente, de informática, de limpeza etc.).

Questões Consulplan

1. (2017 - CONSULPLAN - TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa)

Nas diversas organizações, sejam elas públicas ou não, os materiais são classificados segundo os mais diversos critérios. A classificação é o processo de aglutinação de materiais por características semelhantes. Os dados que advêm da classificação servem de informação gerencial ao administrador de materiais. Sem uma classificação de materiais bem definida seria quase impossível ao gestor de materiais administrar seus estoques. Um sistema de classificação de materiais deve possuir determinadas qualidades ou atributos, EXCETO:

a) Praticidade. b) Abrangência. c) Flexibilidade. d) Imaleabilidade.

2. (2017 - CONSULPLAN - TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa)

Existem etapas que regem a classificação de materiais, seja na administração pública, ou na administração privada. Essas etapas devem ser seguidas com vistas a um melhor resultado na determinação de níveis de estoque, tempo de ressuprimento, previsão de níveis de estoque, estoques de segurança e avaliação de estoques. Assinale a alternativa em que se encontram relacionadas as etapas na classificação de materiais e a ordem correta em que devam ser aplicadas.

a) Previsão; Catalogação; Flexibilização; Especificação; Numeração; e, Padronização. b) Codificação; Padronização; Numeração; Ampliação; Flexibilização; e, Catalogação. c) Padronização; Especificação; Flexibilização; Codificação; Catalogação; e, Normalização. d) Catalogação; Simplificação; Especificação; Normalização; Padronização; e, Codificação.

3. (2012 - CONSULPLAN - TSE - Analista Judiciário - Área Administrativa)

As classificações de materiais são técnicas que têm como objetivo a formação de classes ou grupos de produtos e podem ser realizadas sob diferentes critérios, uma vez que são baseadas nas necessidades de cada instituição. Em relação a essas técnicas de classificação, a classificação de materiais pelo critério de Importância Operacional ou XYZ é feita em função

a) do grau de criticidade ou imprescindibilidade do material no desempenho das atividades

realizadas.

b) do nível de risco à segurança dos materiais, especialmente em relação ao manuseio,

transporte e armazenagem.

c) do tempo de perecimento dos materiais, determinando aquisições mais racionais e revisões

periódicas dos estoques.

d) dos valores que os materiais representam no estoque, obtidos a partir da análise de

consumo.

3. COMPRAS

“Comprar bem” é condição necessária à eficiência da gestão de materiais.

Pensando somente na economia de recursos, “comprar bem” seria adquirir um determinado item de material por um preço econômico. No entanto, isso não é suficiente. A obra Licitações & Contratos – Orientações Básicas, de autoria do Tribunal de Contas da União (TCU), traz alguns exemplos de compras que são feitas rotineiramente pelo menor preço, mas que trazem resul-tados insatisfatórios:

• canetas cuja tinta resseca, vaza ou falha ao ser usada; • cola que tem mais água do que componente colante; • borracha que, ao apagar, se desfaz e às vezes não apaga; • clips que enferrujam, grampeadores que não grampeiam;

• mesas com madeiras que incham em contato com a água, gavetas que não deslizam, para-fusos soltos etc.

Assim, há de se buscar a conciliação da prática de um preço econômico com a obtenção de um bem de qualidade. A busca pela qualidade no produto adquirido é bem mais complicada quando a compra se dá por licitação, na qual a indicação de marca não é a regra, mas sim restrita a casos específicos. A qualidade do objeto adquirido é obtida a partir de uma especificação bem feita. Outro aspecto que se deve buscar nas compras é a celeridade. Uma compra célere (rápida) traz consigo uma série de benefícios: evita a falta de um material no instante em que ele é neces-sário, demanda menos homem-hora para a condução da burocracia necessária à pesquisa de mercado e negociação com fornecedores (reduzindo o custo de pedido, por exemplo) e torna o processo independente de variáveis suscetíveis ao tempo (inflação, evolução tecnológica etc.). Dessa maneira, há três atributos essenciais em uma Gestão de Compras eficiente: preço

Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcançar as seguintes metas funda-mentais:

• Atender ao cronograma de produção, através do fornecimento contínuo de materiais; • Coordenar o fluxo com economia para a organização e o mínimo de investimento em

esto-ques, sem comprometer a segurança da produção;

• Comprar com prazos de pagamento superiores à velocidade das vendas, reduzindo a ne-cessidade de capital imobilizado.

• Evitar multiplicidade de itens similares, desperdício, deterioração e obsolescência; • Adquirir os materiais conforme especificações, a baixo custo e sem prejuízo à qualidade; • Procurar as melhores condições e garantir competitividade e credibilidade para a

organiza-ção, sempre mediante negociações justas;

• Analisar/avaliar os fornecedores e buscar parcerias de longo prazo, visando ao crescimen-to mútuo e formando cadeias de suprimencrescimen-to.

3.1. Modalidades de compra

Há três situações de compra típicas:

• Nova compra – o comprador adquire um produto ou serviço pela primeira vez e precisa de-cidir sobre: especificações do produto; amplitude de preços; condições e prazos de entrega e pagamento; condições de serviço; quantidade necessária; fornecedores aprovados; etc. • Recompra simples – reposição – o comprador encomenda sistematicamente o mesmo

pro-duto e o fornecedor é escolhido a partir de uma lista de fornecedores aprovados.

• Recompra modificada – o comprador altera as características, os preços, os prazos preten-didos para entrega etc. Os fornecedores habituais tomam medidas para proteger a conta, visto que esta situação constitui uma oportunidade de negócio para os seus concorrentes. Quanto ao seu trâmite, a compra pode ser exercida, basicamente, por meio normal, ou em ca-ráter de emergência.

Compra normal: procedimento adotado quando o prazo for compatível para obter as melhores

condições comerciais e técnicas na aquisição de materiais.

Compra de emergência: acontece quando há falha na elaboração do planejamento, ou quando

ocorrem imprevistos. Ela é dispendiosa, pois acarreta a passagem direta do processo de com-pra, sem verificação de concorrência e outras etapas, gerando um preço de aquisição elevado em relação aos da compra normal.

Muitas organizações adotam a compra por meio de contratos de longo prazo, ou Compras

Contratadas, que pode ser considerado um avanço em relação à compra normal, pois advém

de maior planejamento. Essa vigência de contrato por maior período equivale à compra de um grande lote e garante preços unitários mais baixos. Além disso, reduz a imobilização em

esto-ques, em decorrência da redução dos níveis de segurança, havendo casos em que eles serão totalmente eliminados; simplifica os procedimentos de compras com a eliminação de coletas de preços, consultas, análise de propostas e emissão de autorização de fornecimento para cada pedido de reposição; amplia o poder de negociação e, consequentemente, as vantagens obti-das na compra, em decorrência obti-das maiores quantidades envolviobti-das; reduz os atrasos nas en-tregas em face da programação. É muito utilizada na indústria, para fornecimento de matéria--prima e no comércio, para compras de mercadorias especiais, modelos exclusivos ou produtos novos ainda não lançados no mercado.

Quanto ao objetivo: compras para investimento ou para consumo.

Em função do local onde os materiais estão sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais e Compras por Importação.

Quanto à formalização, as compras podem ser:

• Compras Formais - aquisições de materiais em que é obrigatória a emissão de um docu-mento de formalização de compra.

• Compras Informais - aquelas que, por seu pequeno valor, não justificam maior processa-mento burocrático.

3.2. Função Compras - atividades

Segundo Viana (2006), embora todos saibamos comprar, em função do cotidiano de nossas vidas, é imprescindível a conceituação da atividade, que significa procurar e providenciar a en-trega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessário, a um preço justo, para o funcionamento, a manutenção ou a ampliação da empresa.

O ato de comprar inclui as seguintes etapas:

a) preparação do processo: etapa que compreende o recebimento dos documentos e a

mon-tagem do processo de compra;

b) planejamento da compra: etapa que compreende a indicação de fornecedores e a

elabora-ção de condições gerais e específicas;

c) seleção de fornecedores: etapa que compreende a seleção de fornecedores para a

respec-tiva concorrência, considerando-se a avaliação do desempenho de cada fornecedor envol-vido em todas as concorrências promovidas pela empresa, quer durante a consulta, quer durante o pedido adjudicado, com o objetivo de pontuação com méritos e deméritos;

d) concorrência: etapa que compreende a expedição de consulta, abertura, análise e

avalia-ção de propostas, bem como a negociaavalia-ção com fornecedores;

e) contratação: etapa que compreende o julgamento da concorrência, por meio da equalização das

propostas, a conseqüente negociação com o fornecedor vencedor e a adjudicação do pedido;

f) controle de entrega: etapa que compreende a ativação, por meio do diligenciamento do

Sempre que olhamos para as compras organizacionais sob a ótica estratégica – e não sim-plesmente operacional – estamos falando da função compras. A expressão “função compras” transcende (e engloba) aquilo a que nos referimos usualmente como “compra” em uma orga-nização. Ao passo que esta define o ato operacional de procura de bens e serviços e posterior suprimento à empresa, a função compras demanda responsabilidade e complexidade maiores. Segundo Gonçalves (2007), a função compras requer planejamento e acompanhamento, pro-cessos de decisão, pesquisa e seleção de fontes supridoras dos diversos materiais, diligencia-mento dos fornecedores (para assegurar que o produto será recebido sem atrasos, no momen-to esperado). Requer, ainda, uma coordenação geral entre os diversos órgãos da empresa. O chamado ciclo de compras de uma organização engloba todas as atividades que se estendem desde o recebimento (pela área de aquisições) das requisições de compras (proveniente dos di-versos setores internos da organização) até a aprovação da fatura para pagamento ao fornecedor.

Das tarefas representadas no esquema acima, apenas o “Recebimento de Material” é feito por uma área distinta da área de compras: o recebimento é feito pelos almoxarifados da organi-zação. Mesmo a aprovação da fatura para pagamento, faz parte da incumbência da unidade responsável pela etapa de liquidação – muitas vezes inserida em uma coordenação / departa-mento / diretoria de compras.

A customização do ciclo de compras à realidade do setor público contempla não só o procedi-mento licitatório, mas também fases da despesa (empenho – liquidação – pagaprocedi-mento).

3.3. Organização do setor de compras

O setor de Compras foi, por muito tempo, visto como um setor burocrático da organização, como uma área de apoio, simplesmente como uma executora de procedimentos operacionais, sem grandes resultados para a eficiência organizacional. Mas as organizações perceberam que a compra de produtos e de serviços representava um fator de sucesso para a competitividade, pois a boa execução do processo de compra podia proporcionar uma expressiva redução nos custos e, por conseguinte, melhoras expressivas nos lucros ou nos benefícios gerados.

O setor de Compras, então, passou a desempenhar uma atividade estratégica para os resulta-dos da organização. A maioria das organizações possuem equipes próprias com funcionários especializados nesta área.

Não há como definir um modelo padrão para o setor de compras, mas encontra-se na literatura algumas características comuns inerentes a um sistema adequado de compras. São elas:

• Sistema de compras a três cotações: objetiva partir de um número mínimo de cotações para buscar e incentivar novos fornecedores. Uma pré-seleção qualificada dos concorren-tes é essencial para evitar dispêndio de tempo.

• Sistema de preço objetivo: o conhecimento prévio do preço justo ajuda nas decisões do comprador, proporciona uma dupla verificação e mostra a realidade do mercado.

• Duas ou mais aprovações: no mínimo duas pessoas envolvidas em cada decisão da escolha de um fornecedor. Isso protege os interesses da empresa e também dá mais segurança e respaldo aos compradores.

• Documentação escrita: documentos e contratos (em papel ou digitais) são necessários para registrar os acordos comerciais e para garantir os níveis de serviço acordados.

Conforme a ENAP, a área de compras de uma organização geralmente divide-se de acordo com as seguintes funções:

• Manutenção do cadastro de fornecedores: função de apoio à atividade de compras. Há critérios específicos para a seleção de fornecedores.

• Processamento das compras (Seção de Aquisições, Seção de Compras): é efetuado por uni-dade administrativa responsável pelo recebimento das requisições de compras (provenien-te dos demais órgãos in(provenien-ternos da organização), bem como por toda a instrução do processo de compras (pesquisa de preços, negociação com fornecedores etc.). Em empresas priva-das, este setor conclui a negociação com os fornecedores, após sua seleção. Já em órgãos públicos, onde a licitação é obrigatória, este setor apenas instrui a fase interna do proce-dimento licitatório. A fase externa fica por conta da Comissão Permanente de Licitação, que procede à execução de tarefas como (divulgação de editais, abertura e condução de procedimentos licitatórios etc.).

• Acompanhamento (ou diligenciamento) de pedidos (Seção de Liquidação): geralmente, há uma unidade administrativa responsável pelo acompanhamento de pedidos (também co-nhecido por follow up), tendo grande ênfase no cumprimento, por parte do fornecedor, dos prazos de entrega dos itens de material. Após a entrega, esta unidade encaminha as faturas (notas fiscais) para pagamento.

Conforme Viana, os princípios fundamentais de organização do setor envolvem autoridade para compra, registro de compras, registro de preços e cadastro de fornecedores.

As atividades típicas na organização de um setor de Compras incluem:

a) Pesquisa: Estudo do mercado; Estudo dos materiais; Análise de preços; Investigação e/ou

desenvolvimento das fontes de fornecimento; Vistoria dos fornecedores.

b) Aquisição (ações de suprimento): Análise das cotações; Entrevistas com vendedores;

Pro-moção de contratos, sempre que possivel, em substituição aos Processos individuais; Ne-gociação; Efetivação das encomendas.

Ainda com relação à estrutura do setor, cabe a discussão sobre a centralização ou

descentrali-zação das compras. Em uma estrutura centralizada, as compras são concentradas em um único

órgão. Em contrapartida, a descentralização de compras é usada no caso de organizações que possuem unidades administrativas dispersas geograficamente.

Ainda em termos de estratégia e de estrutura de compras, merecem destaque as chamadas

compras compartilhadas, nas quais ocorre a “contratação para um grupo de participantes

previamente estabelecidos, na qual a responsabilidade de condução do processo licitatório e gerenciamento da ata de registro de preços serão de um órgão ou entidade da Administração Pública Federal.” (Instrução Normativa nº 10/2012, - SLTI/MPOG).

3.4. Cadastro de fornecedores

Um dos processos primordiais do setor de Compras é o Cadastro de Fornecedores, que permite escolher o fornecedor ou prováveis fornecedores de determinado produto.

As relações comerciais iniciam-se mediante o respectivo cadastro, que tem como objetivo ave-riguar a capacidade e as instalações dos fornecedores interessados. Através desse Cadastro é que se realiza a seleção dos fornecedores que atendam às condições básicas de uma boa aqui-sição: preço, prazo para entrega, prazo de execução, qualidade e condições de pagamento. O setor de Compras geralmente possui dois tipos de cadastro, um por fornecedor e outro por tipo de material:

• O Cadastro de Material possui fichas em que se identificam os fornecedores aprovados e dos quais se pode adquirir.

• O Cadastro de Fornecedor reúne fichas de diversos fornecedores (potenciais ou efetivos), contendo seus dados cadastrais e especificando os materiais que fabricam, ou que repre-sentam.

Viana define três premissas para o cadastro de fornecedores: Qualidade, Preço e Prazo.

O cadastramento pode levar em conta critérios políticos, técnicos e legais. No caso de um for-necedor efetivo/habitual, o serviço de compras deverá manter uma documentação informativa sobre o comportamento desse fornecedor, a partir do momento em que ele passe a suprir nor-malmente a empresa. Tal documento deve permitir uma consulta rápida e objetiva, seja pelos compradores, seja pelos administradores da empresa, possibilitando a tomada das seguintes providências:

• Eliminação – agir com segurança no momento de eliminar um fornecedor, esclarecendo à empresa as razões devidamente documentadas de tal ação;

• Explicações – esclarecer a fornecedores idôneos as razões da preferência por outro forne-cedor e solicitar que reforcem a qualidade do fornecimento;

• Controle – acompanhar as condições de fornecimento ao logo do tempo (os recebimentos, as devoluções, as alterações ou variações de preço e condições de pagamento, os cancela-mentos e as alterações de prazos de entrega etc.)

• Orientação – fornecer subsídios ao comprador para reforçar sua posição na negociação de um novo pedido. Poderão ser impostas condições ao fornecedor para corrigir deficiências observadas em fornecimentos anteriores.

Os procedimentos para cadastramento geralmente envolvem uma fase inicial (análise prelimi-nar social, econômico-financeira e técnica) e uma fase final (análise complementar, jurídica e técnica conclusiva).

A manutenção de boas relações com os fornecedores – um dos objetivos da função compras – é essencial tanto no setor privado quanto no público. Compradores e fornecedores não estão em disputa, mas sim em busca de uma condição em que ambos possam usufruir de vantagens e de estabilidade.

3.4.1. Classificação dos fornecedores

Podemos classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra quanto a serviços, produtos, matérias-primas, mão de obra etc.

Uma classificação básica e bastante genérica de fornecedores é:

• Monopolista: fabricantes de produtos exclusivos, também chamados de “apanhadores de pedidos”, pois não precisam se preocupar em vender.

• Habituais: aqueles que sempre são consultados em uma coleta de preços, pois possuem produtos padronizados e bastante comerciais. Dão maior atenção aos clientes, pois geral-mente há grande concorrência.

• Especiais: prestam serviços ou cedem mão de obra ocasionalmente, quando é necessário um trabalho especializado ou equipamento/maquinário especial.

Existem outras características que classificam um fornecedor: • Se é um fabricante, revendedor, distribuidor, ou representante; • Se o produto a ser adquirido é especial ou de linha normal;

• Se todo o processo de fabricação é realizado internamente, não dependendo de terceiros; • Se existem lotes mínimos de fabricação ou independente das quantidades vendidas; • Grau de assistência técnica;

• Análise de capacidade de produção e qualidade dos produtos fornecidos anteriormente; • Análise da procedência da matéria-prima e qualidade.

Com exceção de fornecedores do tipo monopolista, é recomendando que o setor de Compras mantenha em seu cadastro um registro de no mínimo três fornecedores para cada tipo de material/serviço, como forma de não depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem qualquer alternativa. Essa ação gera maior segurança no ciclo de reposição de material e no fornecimento do serviço; maior liberdade de negociação e consequentemente um potencial de redução de preço de compra; maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem com as necessidades da empresa.

Existem algumas situações em que não há vantagens em trabalhar com mais de um fornecedor, são os casos dos Fornecedores Monopolistas, das situações de produtos patenteados ou de processo de fabricação exclusivo. Uma das alternativas bastante utilizadas são as alternâncias de fornecedores, reciclando-os a cada determinado período.

Podemos classificar a estratégia de compras baseada nos fornecedores da seguinte forma: sin-gle sourcing, multiple sourcing, global sourcing.

• Single sourcing - ocorre quando a organização opta por trabalhar com fornecedores exclusi-vos para um determinado produto ou vários produtos.

• Multiple sourcing - a organização faz a opção por trabalhar com vários fornecedores para um mesmo produto, com uma rede constituída de poucos fornecedores diretos (de primei-ro nível) e uma base maior de fornecedores indiretos, que “fornecem para seus fornecedo-res” (de segundo e terceiro níveis).

• Global sourcing - a organização opta por trabalhar com fornecedores internacionais, po-dendo fazer um mix de global sourcing com single sourcing ou global sourcing com multiple sourcing.

3.4.2. Seleção e avaliação de fornecedores

O objetivo, nesta etapa da função compras, é selecionar os fornecedores mais vantajosos à organização. O termo “mais vantajosos” não pode ser traduzido em um único aspecto. São uti-lizados critérios políticos, técnicos e legais (Desempenho comercial, Cumprimento dos prazos de entrega, Qualidade do produto, Desempenho do produto em serviço) com o objetivo prin-cipal de encontrar fornecedores que possuam condições de oferecer os produtos necessários dentro das quantidades, dos padrões de qualidade requeridos, no tempo determinado, com preços menores e/ou competitivos e nas melhores condições de pagamento.

Além disso, espera-se que os fornecedores selecionados sejam confiáveis como uma fonte de abastecimento contínua e ininterrupta.

3.4.3. Etapas da seleção e avaliação

1. Levantamento e Pesquisa de Mercado

Estabelecida a necessidade da aquisição para determinado material, é necessário levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poderá ser realizado através dos seguin-tes instrumentos: cadastro de fornecedores já existente, edital de convocação; guias comerciais e industriais; catálogos de fornecedores; revistas especializadas; etc.

2. Análise e Classificação

O comprador funciona como interface entre o provável fornecedor e a empresa, ou seja, coleta dados e informações cadastrais, visita às instalações, recebe amostra do produto a ser forneci-do e faz avaliações de acorforneci-do com as exigências da empresa. Alguns forneci-dos parâmetros de avalia-ção seriam: quanto ao preço; quanto à qualidade; quanto às condições de pagamento; quanto às condições de embalagem e transporte.

3. Avaliação de Desempenho

Esta etapa é efetuada após o preenchimento de todos os quesitos, a aprovação e o cadastra-mento. Nela, dá-se início ao fornecimento normal e faz-se o acompanhamento do fornecedor quanto ao cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos; à manutenção dos padrões de qualidade estabelecidos; à política de preços determinada; à assistência técnica.

Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele é honesto e justo em seus relacionamentos com os clientes, tem estrutura e experiência suficiente e tem condições de satisfazer as especi-ficações do comprador.

3.4.3.1. Fatores considerados para escolha de fornecedores

• Habilidade técnica – O fornecedor tem a habilidade técnica para produzir ou fornecer o produto desejado? Tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? Pode auxiliar na melhoria dos produtos?

• Capacidade produtiva – a produção deve ser capaz de satisfazer às especificações do pro-duto de forma consistente, gerando o menor número possível de defeitos.

• Confiabilidade - boa reputação e financeiramente sólido. Uma atmosfera de mútua con-fiança e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negócio. • Serviço pós-venda – se o produto tem natureza técnica, ou necessitará de peças de repo-sição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento pós-venda. • Localização – algumas vezes é desejável que o fornecedor esteja próximo ao comprador,

ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma localização próxima auxilia na redução dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.

• Preço – deve ser capaz de oferecer preços competitivos. Isso não significa necessariamente o menor preço.

• Outras considerações – algumas vezes, outros fatores, tais como termos de crédito, negócio recíproco e disposição do fornecedor devem ser considerados.