JOSÉ FERNANDO FIX
O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS EM PROGRAMAS DE QUALIDADE: O
CASO DA ORGANO ASSESSORIA EMPRESARIAL LTDA
Florianópolis
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA – ESAG
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ FERNANDO FIX
O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS EM PROGRAMAS DE QUALIDADE: O CASO DA ORGANO ASSESSORIA EMPRESARIAL LTDA
Dissertação de Mestrado submetida à Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – como requisito para obtenção do Grau de Mestre em Administração de Empresas.
Orientador: Professor Doutor José Luiz Fonseca da Silva Filho.
Florianópolis
JOSÉ FERNANDO FIX
O PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS EM PROGRAMAS DE QUALIDADE: O CASO DA ORGANO ASSESSORIA EMPRESARIAL LTDA
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO e aprovado em sua forma final pelo CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC - CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG.
Banca examinadora:
Orientador : Professor Doutor José Luiz Fonseca da Silva Filho
______________________________
PROFESSOR PHD. FRANCISCO GABRIEL HEIDEMANN
______________________________
PROFESSORA DOUTORA GRAZIELA DIAS ALPERSTEDT
Florianópolis, 31 de Maio de 2006
"Transportai um punhado de terra todos os
dias e fareis uma montanha."
(Confúcio)
À minha família, pela sua dedicação e
apoio constante.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS...08
RESUMO...09
ABSTRACT………...………10
1 INTRODUÇÃO...11
1.1 EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO...13
1.2 DISCUSSÃO DO TEMA E DO PROBLEMA...14
1.3 OBJETIVOS...15
1.3.1 Objetivo Geral...15
1.3.2 Objetivos Específicos...16
1.4 JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA...16
1.5 DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS TERMOS...17
1.6 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO...19
1.7 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS...20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...22
2.1 UMA REFLEXÃO SOBRE A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO...22
2.1.1 Da Administração Científica à Administração Humanística...23
2.1.2 Abordagem Comportamental da Administração...27
2.1.3 McGregor - A Teoria X e a Teoria Y...32
2.1.4 Herzberg - A Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivadores...35
2.1.5 Vroom- Teoria Contingencial de Motivação...38
2.1.6 Uma tendência a ser considerada nas Organizações...40
2.2 COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS E SEUS REFLEXOS NAS EMPRESAS...45
2.2.1 Percepção...48
2.2.2 Atitudes...49
2.2.3 Valores...49
2.2.4 Trabalho em Grupo...50
2.2.5 Valorização das Diversidades...51
2.2.6 Mudança...53
2.3 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES...53
2.3.1 A Era das Informações e da Comunicação...54
2.3.2 A Comunicação nas Organizações...55
2.3.4 Barreiras a Comunicação Eficaz...59
2.3.5 Como Melhorar a Comunicação Interpessoal...60
2.4 GESTÃO DE PESSOAS: AS “CABEÇAS DE OBRAS”...62
2.4.1 A Moderna Gestão de Pessoas...63
2.4.1.1 Alguns fatores internos que determinam a gestão de pessoas...64
2.4.1.2 Alguns fatores externos que determinam a gestão de pessoas...66
2.4.2 As Pessoas Vistas como Parceiros da Organização...67
2.4.3 Gestão de Pessoas e Vantagem Competitiva...70
2.4.4 O Pessoal é o Maior Patrimônio da Empresa Moderna...70
2.4.4.1 A gestão do conhecimento e a mudança organizacional...71
2.4.4.2 Olhando o Ser Humano de uma Forma Integrada...74
2.4.4.3 A Visão Holistica e Integrada do Ser Humano...76
2.4.4.4 Olhando a Empresa como um Ser Vivo...78
2.4.4.5 A Visão Holistica das Organizações...79
2.4.4.6 Conhecento as Pontes Existenciais entre o Individuo, os Grupos e a Organização..81
2.4.4.7 Fazendo Acontecer a Mudança...83
2.4.4.8 O Modelo Holístico do Processo de Mudança...85
2.5 GESTÃO DA QUALIDADE...88
2.5.1 Abordagem Histórica da Qualidade...88
2.5.2 Estágio da gestão estratégica da qualidade...91
2.5.3 Algumas Considerações Sobre Gestão da Qualidade...95
2.5.4 A Organização que Aprende...95
2.5.4.1 Disciplinas da organização que aprende...97
2.5.5 O Conjunto das Cinco Disciplinas...100
2.5.6 Algumas Considerações Sobre a Organização que Aprende...101
2.5.6.1 O perfil da organização que aprende...102
2.6 OS ENSINAMENTOS DE DEMING...103
2.6.1 Os 14 princípios da Qualidade de Deming...106
3 ESTUDO DE CASO: A ORGANO ASSESSORIA EMPRESARIAL LTDA...113
3.1 SISTEMÁTICA APLICADA NA EMPRESA ORGANO ASSESSORIA EMPRESARIAL LTDA...113
3.2 HISTÓRICO DA ORGANO...113
3.3 CRIAÇÃO DA BASE ESTRATÉGICA CORPORATIVA...115
3.4 Desenvolvimento do Sistema da Qualidade...117
3.5 A Fase de Expansão da Empresa...127
3.6 A consolidação do Grupo Organo em 2005...132
CONSIDERAÇÕES FINAIS...142
REFERÊNCIAS...146
LISTA DE FIGURAS, QUADROS, TABELAS E GRÁFICOS
Figura 1 – Pirâmide de necessidade de Maslow...32
Tabela 1 – Perfil dos gerentes da teoria x e teoria y...33
Figura 2 - Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e Herzberg...36
Quadro 1 - Relação dos Fatores Higiênicos e Motivadores...37
Figura 3 - As Três Dimensões Básicas da Motivação Segundo Vroom...38
Figura 4 – Os parceiros da Organização...69
Figura 5 – Modelo do Grupo Organo...136
Gráfico 1 – Satisfação dos clientes da Organo...137
Gráfico 2 – Índice de Reclamação dos clientes...137
Gráfico 3 – Satisfação interna na Organo...138
Gráfico 4 – Média Salarial na Organo...138
Gráfico 5 – Evolução do faturamento mensal da Organo...139
Gráfico 6 – Evolução do número de clientes da Organo...139
Gráfico 7 – Ticket médio...140
Gráfico 8 – Turn Over da Organo...140
RESUMO
As transformações ocorridas no mundo moderno, principalmente a partir do
início do século XX, fizeram com que as empresas mudassem sua maneira de agir,
de pensar e de atuar frente à concorrência, disputando um lugar no mercado em que
atuam. Está se “vivendo a terceira revolução industrial, onde a microeletrônica, os
computadores, as telecomunicações, os materiais sintéticos, a robótica e a
biotecnologia criam um novo mundo digital e globalizado”. No que concerne aos
negócios, essas mudanças tornam-se mais evidentes, fazendo com que as
empresas busquem soluções para adequar-se ao novo ambiente empresarial. O
conjunto de aptidões humanas é a grande chave dessas transformações que
atingem toda a humanidade. A maneira de fazer antigas coisas está sendo revista,
rediscutida e reorganizada de maneira a atender as novas necessidades do mundo
capitalista e globalizado. Dentro deste contexto, a presente pesquisa busca
demonstrar como a gestão de pessoas vem ganhando importância neste cenário. O
estudo apresenta como objetivo geral, identificar o papel da gestão de pessoas
dentro do programa de qualidade da Organo Assessoria Empresarial Ltda. Para
atingir o objetivo geral, vários objetivos específicos precisam ser atendidos, entre
eles: descrever a trajetória da Organo Assessoria Empresarial Ltda; demonstrar as
transformações ocorridas na empresa nos últimos anos (mudanças que levaram a
qualidade máxima nos serviços prestados); relacionar a qualidade atual dos serviços
da Organo com o tratamento dado ao capital intelectual da empresa; demonstrar
quantitativamente essa evolução da Organo. O estudo é baseado em pesquisa
bibliográfica, de cunho exploratório e qualitativo, seguido de um estudo de caso da
Organo Assessoria Empresarial Ltda.
ABSTRACT
The occured transformations in the modern world, mainly from the beginning of
century XX, had made with that the companies changed its way to act, to think and to
act front to the competition, disputing a place in the market where they act. One is
living the third industrial revolution, where the synthetic microelectronics, computers,
telecommunications, materials, the robotics and the biotechnology create a new
digital and globalization world. In that it concerns to the businesses, these changes
became more evidences, making with that the companies search solutions to adjust it
the new enterprise environment. The set of aptitudes human beings is the great key
of these transformations that reach all the humanity. The way to make old things is
being reviewed, rediscussed and reorganized in way to take care of the new
necessities of the capitalist and globalization world. Inside of this context, the present
research searchs to demonstrate as the management of people comes gaining
importance in this scene. The study it presents as objective generality, to inside
identify to the paper of the management of people of the program of quality of the
Organo Enterprise Assessorship Ltda. To reach the general objective, some specific
objectives need to be taken care of, between them: to describe the trajectory of the
Organo Enterprise Assessorship Ltda; to demonstrate the occured transformations in
the company in the last years (changes that had taken the maximum quality in the
given services); to relate the current quality of the services of the Organo with the
treatment given to the intellectual capital of the company; quantitatively to
demonstrate this evolution of the Organo. The study it is based on bibliographical
research, of qualitative exploratório matrix and, followed of a study of case of the
Organo Enterprise Assessorship Ltda.
1 INTRODUÇÃO
1.1 EXPOSIÇÃO DO ASSUNTO
O mundo moderno vem vivenciando mudanças na sociedade, onde novas
tecnologias vêm mudando a maneira de fazer velhas coisas. Pessoas, organizações
e nações vêm sofrendo mudanças constantes e a adaptação a essas
transformações é vital e dela depende a sobrevivência das instituições.
Sábias são as palavras de Thurow (2001, p.38) para descrever essas
transformações vividas pelo mundo contemporâneo quando afirma que “estamos
vivendo a terceira revolução industrial, onde a microeletrônica, os computadores, as
telecomunicações, os materiais sintéticos, a robótica e a biotecnologia criam um
novo mundo digital e globalizado”.
Na verdade, o capitalismo está sendo rediscutido, reestruturado e recolocado
numa nova era, onde são revistos os processos de produção, de qualificação
profissional, de vendas, de consumo e principalmente de criatividade para sobreviver
a essa nova revolução, nesse mundo com padrões geográficos alterados, sem
fronteiras e com riscos inevitáveis, mas também com grandes oportunidades
econômicas.
No mundo dos negócios essa revolução é mais grave, acontece em ondas
sucessivas, com acontecimentos novos e sem precedentes, onde não pode-se
basear em soluções usadas no passado.
Esses novos tempos requerem mudanças de comportamento, mudança na
maneira de pensar e agir, em todas as esferas da sociedade.
Drucker (1995, p. 45) afirma que:
desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para inovação e a inovação é uma ‘destruição criativa’. Precisa estar organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, quer se trate de um produto, um serviço ou um processo, um conjunto de aptidões humanas e sociais ou a própria organização.
O conjunto de aptidões humanas é a grande chave dessas transformações
que atingem toda a humanidade. A maneira de fazer antigas coisas está sendo
revista, rediscutida e reorganizada de maneira a atender as novas necessidades do
mundo capitalista e globalizado.
Assim sendo, pode-se dizer que sem as aptidões e o empenho do ser
humano, nenhuma tecnologia é válida e as transformações do mundo moderno não
teriam ocorrido. As organizações devem sua evolução a união da máquina com o
homem. Kanaane (1999, p.09), reafirma essa questão ao dizer que em tempos de
“globalização econômica e competição acirrada, os talentos humanos têm se
constituído como uma das principais ferramentas estratégicas de uma Organização,
seja ela qual for e onde ela estiver”.
Dentro desse contexto de transformações, pode-se dizer que a gestão de
pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças nos últimos anos. A
busca incessante pela qualidade nas organizações, pelo aumento da produtividade,
pelo ganho de competitividade e pela excelência das atividades passa,
impreterivelmente, pela gestão de pessoas. Não existe qualidade sem o empenho
do ser humano. As máquinas e computadores até alcançam certo grau de qualidade
nas atividades, mas a qualidade total e absoluta só se alcança com a intervenção,
dedicação, sensibilidade e motivação do ser humano.
Assim, este trabalho busca abordar o papel das pessoas nos programas de
qualidade nas organizações modernas, utilizando como complemento prático um
estudo de caso de uma empresa prestadora de serviços: a Organo Assessoria
empresarial Ltda.
Portanto, pretende-se neste trabalho, através de uma abordagem descritiva,
tratar da gestão das pessoas voltada a atuação em programas da qualidade e traçar
um paralelo sobre o impacto deste processo à luz da teoria de Deming, buscando
resposta para a questão “como a gestão das pessoas influencia os programas da
qualidade”.
Na área da gestão de pessoas abordam-se os comportamentos
luz do que trata Peter Senge em A Quinta Disciplina, visa-se integrar os contornos
da “organização que aprende” buscando a expansão contínua das pessoas em criar
resultados utilizando a Maestria Pessoal, os Modelos Mentais, a Visão
Compartilhada, a Aprendizagem em Equipe e a Visão Sistêmica no contexto da
gestão para a qualidade. Neste contexto faz-se necessário esclarecer os papéis da
administração e dos próprios indivíduos que, utilizando corretas técnicas de
administração do desempenho humano, bem como ferramentas como a
comunicação inter pessoal, produzirão melhores resultados.
No que se refere ao assunto qualidade, o trabalho busca, sob a luz dos
ensinamentos de Deming, descrever a aplicação de programas voltados para as
pessoas, para a preparação do ambiente e para a correta percepção dos papéis a
serem desempenhados, possibilitando comparativo com o que ocorre na maioria das
organizações onde os grandes desafios enfatizam o controle estatístico dos
processos e a aplicação de técnicas importadas de culturas e sociedades totalmente
diferentes.
Após o referencial teórico acima descrito, aborda-se, por meio de um estudo
de caso, a sistemática aplicada na empresa Organo Assessoria Empresarial Ltda,
visando obter modelo para ratificação ou não deste trabalho. O modelo aplicado tem
como pilares a Identidade da organização, papel fundamental a ser desempenhado
pela administração e compartilhado com toda a equipe; os Relacionamentos, que
desenvolvidos a luz da transparência e respeito entre as pessoas possibilite maior
crescimento; os Processos, que descreverão as tarefas e as etapas dos trabalhos a
serem desempenhados unificando o senso de efetividade para com os clientes e os
Recursos, que serão maximizados através da aplicação dos pilares anteriores e que
necessitam estar reservados adequadamente através de planejamento participativo
de estrutura física, tecnológica e humana formando fluxo financeiro positivo e de
crescimento para a organização.
Portanto, busca-se através da teoria e da prática (estudo de caso) comprovar
o papel das pessoas nos programas de qualidade das organizações
1.2 DISCUSSÃO DO TEMA E DO PROBLEMA
A globalização vem trazendo grandes mudanças em todas as áreas do
conhecimento humano. Com a gestão de pessoas não é diferente. A forma como as
organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em
todo o mundo. Essa transformação vem sendo causada por grandes mudanças na
organização do trabalho, no relacionamento entre as organizações e pessoas, no
modo pelo qual as pessoas encaram sua relação com o trabalho e no
comportamento do mercado de trabalho (DUTRA, 2002).
Atualmente, a gestão de pessoas é influenciada tanto por fatores externos
quanto internos. Em relação ao ambiente externo, as pressões para a transformação
da gestão de pessoas provêm, acima de tudo, do ambiente em que a empresa se
insere, estando aí incluídas situações como a globalização, as turbulências
crescentes no mundo empresarial, uma maior complexidade das arquiteturas
organizacionais e das relações comerciais, além de maior valor agregado dos
produtos e serviços, entre outras.
No que se refere ao ambiente interno, a gestão de pessoas vem sofrendo
pressões de um novo conjunto de necessidades que ocorrem dentro das
organizações, como maior espaço para desenvolvimento profissional e pessoal e
manutenção da competitividade profissional, entre muitas outras.
“Essas pressões sobre as organizações vem exigindo revisão de conceitos,
premissas, técnicas e ferramentas para a gestão de pessoas” (DUTRA, 2002).
Após esclarecidas as dúvidas sobre a gestão de pessoas, aborda-se agora a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelas organizações e sua relação com
o trabalho humano.
Para Deming (1990), a qualidade significa um grau previsível de uniformidade
e confiabilidade a baixo custo, estando adequada ao mercado. Para este autor,
qualidade e produtividade estão diretamente relacionadas com a mudança das
pessoas da organização. Em seu ver, a transformação somente poderá ser realizada
pelo homem e apesar da importância das máquinas - como computadores,
aparelhos eletrônicos, automação, maquinário novo – somente o homem é capaz de
Alguns dos importantes 14 princípios de Deming1 tratam exclusivamente do
tratamento da organização para com as pessoas e do respaldo das pessoas para
com as organizações.
Assim, a qualidade dos produtos e processos, na visão de Deming, depende
de como as pessoas agem, pensam e desenvolvem suas funções dentro das
organizações. Para ele, as pessoas são de vital importância dentro dos programas
de qualidade.
Baseado no fato de que o comportamento organizacional (humano) vem
mudando nas organizações contemporâneas e que a qualidade depende desta
mudança, é que este trabalho de pesquisa se desenvolve.
Com vistas nas mudanças verificadas na gestão de pessoas e no conceito de
qualidade (alicerçada também no desempenho das pessoas), é que se elabora o
seguinte problema de pesquisa: qual o papel da gestão de pessoas no programa de
qualidade da Organo Assessoria Empresarial?
1.3 OBJETIVOS
A partir da exposição do tema e do problema com seus possíveis fatores de
interpretação, os resultados que se pretende alcançar com este estudo estão
determinados no objetivo geral e as ações propostas para tal, pormenorizadas, que
viabilizarão a investigação, estão nos objetivos específicos.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho consiste em identificar o papel da gestão de
pessoas dentro do programa de qualidade da Organo Assessoria Empresarial Ltda.
1
1.3.2 Objetivos Específicos
Para atingir o objetivo geral, vários objetivos específicos precisam ser
atendidos, entre eles:
- Descrever a trajetória da Organo Assessoria Empresarial Ltda.
- Demonstrar as transformações ocorridas na empresa nos últimos anos;
- Verificar a gestão de pessoas nas organizações e sua influência nos programas de
qualidade, conforme os princípios de Deming;
- Relacionar a qualidade atual dos serviços da Organo com o tratamento dado ao
capital intelectual da empresa;
1.4 JUSTIFICATIVA PARA ESCOLHA DO TEMA
O trabalho apresenta grande importância por demonstrar as mudanças
ocorridas no tocante à gestão de pessoas dentro do ambiente organizacional e sua
relação intrínseca com a qualidade dos produtos, processo e serviços oferecidos ao
mercado. As grandes empresas mundiais que não conseguiram adequar-se ao novo
ambiente globalizado (e altamente competitivo) provavelmente não perceberam a
tempo a importância do capital humano e pecaram na qualidade de seus produtos
ou serviços.
O capital humano aparece hoje como uma sólida vantagem competitiva para
qualquer organização.
Assim sendo, o trabalho se propõe a demonstrar os mais variados aspectos
da gestão de pessoas e sua relação com a qualidade nas organizações modernas.
Além disso, a pesquisa torna-se importante por demonstrar na prática as
transformações ocorridas na gestão das pessoas dentro do programa de
qualidade da Organo Assessoria Empresarial, fazendo uma análise tanto qualitativa
como quantitativa dos resultados obtidos pela referida empresa.
Por fim, o trabalho se justifica por representar assunto de grande utilidade
para o pesquisador, uma vez que este é hoje um administrador de empresas e
precisa estar ciente das inovações na gestão de pessoas. Maior nível de
conhecimento sobre o assunto contribui para uma maximização dos recursos
1.5 DEFINIÇÃO DOS PRINCIPAIS TERMOS
A definição dos principais termos é de importância ímpar ao trabalho, uma vez
que esclarece inicialmente os conceitos básicos do tema e os assuntos que a
pesquisa está tratando com maior enfoque.
Conforme Marconi e Lakatos (1990, p.25), “a definição dos termos tem por
objetivo principal torná-los mais claros, compreensivos, objetivos e adequados”. Por
não serem bem definidos, alguns termos podem dar sentido errôneo à pesquisa,
mudando o sentido do texto e levando à conclusões erradas por parte do leitor.
Para falar sobre o tema o papel da gestão de pessoas em programas de
qualidade, importante se faz esclarecer, previamente, os termos mais importantes
que envolvem a explanação do assunto, buscando deixar o texto claro e objetivo, e
facilitando o entendimento do leitor.
Globalização: Para Sandroni (2003, p.265) a globalização é o “termo que designa o fim das economias nacionais e a integração cada vez maior dos mercados, dos
meios de comunicação e dos transportes”.
Competitividade - “é a capacidade de uma empresa em conquistar, manter e
ampliar sua atuação no mercado” (MOURA, 2003, p.11).
Qualidade: O conceito de qualidade é bastante conhecido. Todos sabem que a
qualidade é tudo aquilo que atende e satisfaz as necessidades do cliente. A
qualidade para Moura (2003, p.17) é o “modo de organização e gestão de empresa
que visa garantir aos produtos e serviços as características que os clientes
percebam e estejam adequadas às suas necessidades e expectativas”. Qualidade
não é tema novo. Pela própria natureza do homem, a busca pela melhoria, pelo
aperfeiçoamento e pela realização sempre foi uma constante.
O enfoque na qualidade e da qualidade evolui à medida que as relações
sociais e econômicas do homem se tornam mais complexas. Por isso, com o
advento da globalização e com a explosão do desenvolvimento tecnológico, a
qualidade passou a ser assunto primordial no mundo empresarial.
Mudança: Segundo a HSM Management (2001), a mudança é, em geral, provocada
por inovações tecnológicas ou na sociedade. A globalização é uma gigantesca
Gestão de pessoas: SegundoChiavenato (1999, p.06) a gestão de pessoas é uma
área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que
existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características
do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os
processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Capital intelectual: Segundo a Revista HSM Management (2001) o capital
intelectual é hoje o ativo mais valioso de qualquer empresa.
Comportamento organizacional: Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003, p.463)
“é um campo de estudos que visa a prever, explicar, entender e alterar o
comportamento humano em sua ocorrência em organizações”.
Cultura organizacional: Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003, p.464) são as
“atitudes e percepções compartilhadas por uma organização, baseadas em um
conjunto de normas e valores fundamentais e que ajudam os participantes a
entender a organização.
Eficácia organizacional: É o grau em que uma organização obtém êxito no atingimento de suas metas e objetivos e ao mesmo tempo assegura sua contínua
sobrevivência mediante a satisfação das demandas das partes interessadas, como
fornecedores e clientes (WAGNER III E HOLLENBECK, 2003, p.465).
Eficiência organizacional: Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003, p.466), a
eficiência organizacional é “a proporção de insumos em relação às unidades
produzidas, minimização da quantidade de matérias-primas e energia consumida na
produção de bens e serviços”.
Estrutura organizacional: “É a cadeia relativamente estável de interligações ou
interdependências entre as pessoas e as tarefas que compõem uma organização”
(CHIAVENATO, 1999).
Fatores de contingência estrutural: São as “características e circunstâncias de
uma organização que influenciam na contribuição de sua estrutura para a eficácia
organizacional” (WAGNER III E HOLLENBECK, 2003, p.468).
Fatores de higiene: Ainda segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p.469), são
“características do trabalho que, de acordo com Frederich Herzberg, influenciam a
quantidade de insatisfação experimentada no trabalho”.
Fatores de motivação: Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p.469), são
“características do trabalho que, de acordo com Frederich Herzberg, influenciam a
1.6 ORGANIZAÇÃO DO DOCUMENTO
A dissertação encontra-se estruturada em cinco capítulos: Introdução e
Metodologia da Pesquisa, Fundamentação Teórica, Estudo de Caso , Conclusões
e Recomendações e Referências Bibliográficas.
O primeiro capítulo expõe o assunto, onde define-se os principais termos,
descreve-se a organização da pesquisa, discute-se o tema e o problema,
apresenta-se os objetivos e justifica-apresenta-se a escolha do tema. Além disso, no primeiro capítulo
apresentam-se ainda os procedimentos metodológicos da pesquisa, a natureza da
pesquisa e sua caracterização, além do tipo, metodologia e perspectivas de análise
e modo de investigação do estudo.
No segundo capítulo encontra-se a Fundamentação Teórica da pesquisa, ou
seja, através de pesquisa bibliográfica colhem-se definições e discussões sobre as
principais variáveis do estudo, nesse caso a gestão de pessoas e seu papel nos
programas de qualidade das organizações contemporâneas, além disso,
abordam-se as mudanças no comportamento organizacional, as competências das pessoas, o
papel da administração neste contexto (as técnicas de administração do
desempenho humano) e, finalmente, com base nos ensinamentos de Deming, os
programas de qualidade voltados para as pessoas.
No terceiro capítulo abordam-se os resultados do estudo de caso, além da
discussão e análise dos dados coletados.
Ao final, apresentam-se as conclusões e recomendações da pesquisa.
No quinto e último capítulo, apresenta-se a lista das referências bibliográficas
utilizadas no decorrer da pesquisa para corroborar com as colocações do autor e
1.7 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste item, descreve-se a metodologia utilizada para a elaboração dessa
dissertação, de modo que a pesquisa apresente uma estrutura coerente,
compreensível e objetiva.
Através de alguns autores como Marconi e Lakatos (1990) defini-se método
como um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores, em
qualquer área de atuação, a orientação geral que facilita o planejamento de uma
pesquisa, a formulação de hipóteses, a coordenação das investigações, a realização
das experiências e a interpretação dos resultados.
O critério para a escolha dos métodos adequados, é estabelecido ou
determinado de acordo com a natureza específica do problema a ser analisado, em
função do fim que se deseja atingir.
A metodologia utilizada neste trabalho de pesquisa científica é,
primeiramente, de cunho estritamente bibliográfico. A pesquisa bibliográfica,
segundo Fachin (2003, p.125),
Diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como finalidade fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e proporcionar a produção, coleção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o desempenho da pesquisa.
Através de pesquisa em livros de autores consagrados, revistas
especializadas e consultas à Internet, elabora-se uma fundamentação teórica sobre
os assuntos ligados ao tema.
Num segundo momento, tem-se como método de pesquisa científica o estudo
de caso – realizado na empresa Organo Assessoria Empresarial Ltda.
atualidade. Conforme afirma Godoy “o estudo de caso tem se tornado a estratégia
preferida quando os pesquisadores procuram responder às questões ‘como’ e ‘por
que’”. Assim, os fenômenos atuais só poderão ser analisados dentro de um contexto
da vida real: um estudo de caso.
Além disso, a metodologia adotada é de nível exploratória descritiva, pois
pretende-se explorar as bibliografias existentes sobre o assunto e os dados
levantados na empresa do estudo de caso, confrontando teoria e prática. Conforme
Triviños (1987) considera-se que a pesquisa de natureza exploratória concede ao
pesquisador a possibilidade de ampliar suas experiências em relação à um
determinado problema, proporcionando maior familiaridade, com vistas a torná-lo
mais explícito. Apresenta características descritivas, pois tem a finalidade de
descrever com clareza os fatos relativos ao tema em estudo, mas sempre
levando em conta as diferenças individuais como forma de evitar basear-se em fatos
infundados.
O método utilizado é o dedutivo pois parte-se de um contexto geral – as
transformações na gestão de pessoas dentro dos progrmas de qualidade – para
explicar as peculiaridades da empresa do estudo de caso, a Organo Assessoria
Empresarial Ltda.
Os dados coletados no estudo de caso tem origem nos registros da qualidade
mantidos pela empresa. Foram tratados através da montagem de gráficos para
análise, assim possibilitando verificação e interpretação quanto ao histórico
vivenciado.
Os principais locais onde busca-se fontes de bibliografia são as
universidades, sendo as principais: Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC);
Universidade de São Paulo (USP); Universidade de desenvolvimento do Estado de
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 UMA REFLEXÃO SOBRE A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
A administração vem evoluindo de acordo com as necessidades do mundo
moderno. As técnicas e ferramentas administrativas usadas em décadas atrás já não
satisfazem as exigências organizacionais da atualidade. Atualmente, além dos
processos e sistemas organizacionais, a administração vem enfocando também a
integração entre o sistema e o indivíduo, sendo que este deixou de ser visto como
um objeto, e passou a ser encarado como um capital para a empresa, contribuindo
para a eficiência e a eficácia da empresa.
Segundo Bowditch (2002, p.04) “de um modo geral, as tentativas de se
estudar a administração como uma área distinta e separada foram confinadas aos
últimos cem anos”. Isto implica dizer que para este autor, o estudo das organizações
e sua administração só ganham força após a Revolução Industrial. A partir daí, a
administração tem-se desenvolvido como resposta aos problemas e desafios
enfrentados pelos organismos empresariais devido ao aumento da complexidade
das relações organizacionais e do aumento gradativo da competitividade.
Portanto, os conceitos e práticas da administração moderna evoluíram à
medida que a sociedade também evoluiu, passando de uma estrutura agrária para
uma estrutura industrial e depois pós-industrial.
Assim, o crescimento das empresas após a Revolução Industrial devido á
uma série de fatores – o surgimento das máquinas automatizadas, a produção em
grandes quantidades e a mecanização – praticamente forçaram as empresas a
encontrarem soluções para a adequação á essas transformações.
Para Sandroni (2003) essa necessidade de adquirir novos conhecimentos
sobre a maneira de administrar as organizações, acentuou-se de forma significativa
no início do século XX, principalmente nos países mais industrializados, como
França, Inglaterra (berço da Revolução Industrial) e Estados Unidos.
Cabe salientar que a administração é uma atividade bastante antiga, porém
sua sistemática foi se modificando á medida que a sociedade foi evoluindo e
2.1.1 Da Administração Científica à Administração Humanística
Este tópico se faz de grande importância por demonstrar as mudanças no
estudo da administração e sua preocupação recente com a gestão de pessoas
dentro das organizações.
Como já foi abordado anteriormente, as técnicas de administração ganham
importância com as transformações ocorridas no mundo capitalista após a
Revolução Industrial.
A administração Científica, cujo início data do final do século XIX, início do
século XX, teve como fundador Frederick Taylor2 que desenvolveu princípios da
administração voltados ao aumento da eficiência do local de trabalho por meio da
diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem função de supervisão e da
sistematização dos trabalhos de ambos (WANER III e HOLLENBECK, 2003).
Taylor preocupa-se com a melhor maneira de se desenvolver um trabalho,
porém considerava que para isso os gerentes deveriam ensinar as técnicas para os
trabalhadores, utilizando um sistema de recompensas e punições para incentivar sua
adoção.
Segundo Bowditch (2002, p.09), a Administração Científica tinha quatro
princípios básicos:
1. Desenvolver a melhor forma de se executar cada tarefa. 2. Escolher o melhor indivíduo para fazê-lo.
3. Assegurar que o trabalho seja executado da maneira indicada, através de treinamento e do aumento da remuneração para os trabalhadores que seguirem os procedimentos corretos.
4. Dividir a carga de trabalho entre os empregados, de modo que atividades como planejamento, organização e controle sejam as responsabilidades principais dos gerentes, e não dos operários.
Percebe-se que na administração científica a preocupação era com a
eficiência da produção, ou seja, com os padrões de produtividade e os
2
procedimentos necessários para tal, sem nenhuma preocupação com o
comportamento humano neste processo. Desenvolver métodos científicos que
determinassem a melhor maneira de executar cada tarefa era a maior preocupação
neste período, além é claro da implantação de treinamento para que o trabalhador
executasse essas tarefas com a maior eficácia possível.
Na mesma época em que Taylor e outros estudiosos formulavam os princípios
da administração científica, havia outro grupo buscando desenvolver os princípios da
administração. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p.11), em contraste com a
“ênfase da administração científica na redução de custos das atividades produtivas,
o foco dessa segunda abordagem estava voltado para o aumento da eficiência dos
procedimentos gerenciais”.
O pai da moderna teoria da administração chamava-se Henri Fayol3, que
identificou, conforme Sandroni (2003), o que acreditava ser as funções essenciais da
administração, como o planejamento das atividades futuras e objetivos de
desempenho, a organização dos recursos da empresa, a coordenação e comando
da mão-de-obra e o controle dos esforços globais buscando verificar os resultados
obtidos confrontando-os com os objetivos que foram planejados.
Ao contrário da administração científica, para Fayol a administração era mais
que a adoção mecânica de regras, pois considerava que os gerentes deveriam
exercitar a intuição e usar sua habilidade para a tomada de decisão.
Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003, p.14),
Embora os seguidores das abordagens da administração científica e dos princípios da administração defendessem o estudo científico da administração, raramente procederam a uma avaliação formal de suas idéias. Essa omissão foi corrigida em meados dos anos 1920, quando os pesquisadores universitários começaram a utilizar métodos científicos para testar o pensamento gerencial existente.
Isto implica dizer que a administração científica e a moderna teoria da
administração não se utilizavam de técnicas científicas para examinar o
comportamento humano no trabalho.
3
Segundo Bowditch (2002, p.10), na década de 1920, “diversos críticos sociais
começaram a apontar os efeitos potencialmente nocivos das tentativas de se
padronizar as pessoas assim como os trabalhos”.
Portanto, é a partir da década de 1920 que os pesquisadores começam a
perceber as pessoas como elementos interativos dentro do processo organizacional.
Iniciou-se a percepção de que os empregados não eram meras extensões das
máquinas. Ao contrário da padronização das técnicas e métodos da administração,
os funcionários não poderiam ser apáticos e também padronizados. Os incentivos
financeiros oferecidos pela administração e as punições por tarefas não cumpridas
deixaram de ser os fatores mais importantes dentro da organização. Conforme
Bowditch (2002, p.10), “o reconhecimento de que os trabalhadores tinham
necessidades sociais trouxe um novo conjunto de hipóteses sobre a natureza
humana”.
A partir destes estudos, estimulou-se o debate sobre a importância da
satisfação humana e do desenvolvimento pessoal no trabalho, iniciando-se a
abordagem das relações humanas na administração.
Conforme Wagner III e Hollenbeck (2003, p.15), a abordagem das relações
humanas no pensamento gerencial “nasceu a partir desta época (a partir de 1920),
desviando a atenção da melhoria da eficiência e voltando-se para o aumento do
crescimento, desenvolvimento e satisfação do funcionário”.
Ao final da década de 1920, porém, os estudos se intensificaram devido à
necessidade das turbulências vividas pelo mundo capitalista. Conforme informações
do Hotlink (2006), devido à crise de 19294, os estudiosos das empresas começaram
a pensar com maior ênfase no fator humano em relação ao trabalho, bem como nas
teorias até então lançadas, que precisavam de certa reformulação. Para alcançar
uma maior eficiência nas empresas, reconsiderou-se vários elementos
das relações e aspirações do fator humano na organização. A humanização dos
conceitos administrativos mostrou-se mais viável às novas circunstâncias.
A nova situação de crise mundial exigiu que a Administração reformulasse
seus princípios, adequando-os ao novo momento da história mundial. Os
pressupostos da abordagem humanística, iniciada nessa época, tinham como teórico
Elton Mayo, que através de suas pesquisas passou a enfocar a resolução de
4
problema administrativos, centrado no processo de motivação do indivíduo para
alcançar as metas da organização.
Segundo informações do Hotlink (2006, p.02), a partir de então, alguns
pressupostos foram lançados, entre eles:
Integração e comportamento social - Mesmo com ótimas condições físicas de trabalho, o indivíduo socialmente desajustado não será eficiente. Logo, aspectos sociais, psicológicos e emocionais são mais importantes que os técnicos. A integração grupal é primordial para o sucesso do indivíduo. A administração que procura eficiência e mais produtividade deve tentar conciliar seus objetivos com os dos funcionários.
A teoria da Administração, com abordagem humanística, enfocava o indivíduo
como integrante da estrutura da organização, fato até então inexistente. Passou-se a
considerar o grupo de colaboradores como capital da empresa, englobando o seu
bem estar e satisfação na pauta de responsabilidades da organização.
Outro pressuposto lançado foi, segundo o Hotlink (2006, p.02):
Participação nas decisões - É fundamental a participação de cada indivíduo no processo de decisão. Ele é um ser pensante, deve estar sujeito a certo controle de alcance de metas, mas não ao ponto de influenciá-lo em seu modo de trabalho. A participação estimula a iniciativa dos funcionários e aumenta a produtividade empresarial.
Nesta época esboçava-se a idéia do que mais tarde seria chamado de gestão
participativa, ou seja, passava-se a dar importância para a opinião e as idéias
do funcionário na gestão da empresa e este deixa de ser apenas a mão-de-obra e
passa a ser também ‘cabeça-de-obra”.
Existe ainda um último pressuposto da abordagem humanística lançado neste
período, segundo o Hotlink (2006, p.03):
empregada, a recompensa monetária passa a ser supérflua. Reconhecimento, aprovação social e participação são fundamentais
Nessa teoria, a motivação psicológica dos funcionários deveria interessar os
gestores, fazendo com que estes passassem a considerar a motivação, a
participação e a aprovação como fatores importantes para o aumento da
produtividade na organização.
Obviamente que essas idéias da Administração Humanística foram
aprimoradas mais tarde, pois nesta época era apenas um esboço, encontrando
grande resistência entre os teóricos clássicos e científicos da Administração e
recebendo críticas ferozes destes. Somente anos mais tarde, o interesse pelo ser
humano dentro das organizações começou a realmente ser considerado como
importante.
2.1.2 Abordagem Comportamental da Administração
Em meados do século XX, as teorias surgidas no pós-grande depressão
foram novamente reavivadas e colocadas em discussão pela teoria da
Administração.
Segundo Callegari (2006, p.01),
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos par Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a divulgação do livro de Chester Barnard e, posteriormente, dos estudos de George Homans sabre sociologia institucional de grupo, culminando com a publicação do livro de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a teoria administrativa.
Na década de 50, obras sobre a teoria das relações humanas começam a ser
interesse pela Administração, que já começava a sentir os efeitos da globalização da
economia.
Essa nova concepção de Administração, apesar de também ser bem vaga,
como as correntes humanistas surgidas na década de 30, já prenunciava a
importância que se daria, num futuro próximo, ao ser humano dentro das
organizações.
Conforme Callegari (2006), a abordagem comportamental marca a mais forte
ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de
soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais. A abordagem
comportamental originou-se das ciências comportamentais, em particular da
psicologia organizacional.
A preocupação da Administração com o comportamento dos seres humanos
dentro das organizações só ganhou real evidência na década de 50, nos Estados
Unidos.
A Teoria Comportamental da Administração, segundo Callegari (2006, p.02),
Tem seus maiores expoentes em Herbert A. Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris. Estritamente dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David Mcclelland.
São vários os teóricos que passaram, dentro da teoria comportamental, a
lançar teses sobre as teorias de motivação e sobre o relacionamento dos
colaboradores com as organizações.
Além de reconhecerem que as pessoas tinham necessidades de aceitação,
status e reconhecimento, eles iam além da perspectiva das relações humanas, e
propunham que os trabalhadores também queriam obter satisfação pessoal do
trabalho, desenvolvendo suas habilidades (e a si mesmos), na busca por um
trabalho realizador e compensador (BOWDITCH, 2002).
No decorrer da Teoria das Relações Humanas, verificou-se que o homem é
considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e
diferenciadas. Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano
logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo continuo, que não tem fim,
desde o nascimento até a morte das pessoas. Os autores behavioristas5 verificaram
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor
compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações e, com
isso, conquistar a adesão dos que nela trabalham (CALLEGARI, 2006).
A teoria do comportamento mais conhecida é a de Abrahan Maslow, um
psicólogo e consultor americano, que apresentou uma teoria da motivação, segundo
a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e de influencia. Essa hierarquia de necessidades pode ser
visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais
primitivas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais refinadas (as
necessidades de auto-realização).
Maslow percebeu que as necessidades humanas são satisfeitas à medida
que as necessidades básicas são atingidas, e outras mais elevadas tomam o
predomínio do seu comportamento (GIL,2001). Classificam-se em cinco grupos:
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização.
Segundo Callegari (2006, p.03), a primeira necessidade da pirâmide é a
seguinte:
1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de repouso, de abrigo, de sexo, etc.
As necessidades fisiológicas estão vinculadas com a sobrevivência do
indivíduo e com a preservação dos seres humanos. São necessidades instintivas,
que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades
humanas. Quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina
fortemente a direção do comportamento.
Na teoria do comportamento, essas variáveis fisiológicas influenciam
(mesmo que em menor nível), o comportamento do ser humano.
5
Outra necessidade destacada por Maslow segundo Callegari (2006, p.03), é:
2. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança, o seu organismo se orienta fortemente para a procura de satisfação dessa necessidade. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano.
Isto implica dizer que o empregado precisa sentir-se seguro na empresa em
que trabalha, pois sua incerteza ou insegurança quanto ao emprego pode
desmotivá-lo, prejudicando seu comportamento e seu rendimento dentro da
organização (independente do nível hierárquico que ocupe).
A necessidade de segurança existe desde o nascimento do ser humano,
quando, mesmo bebê, precisa de abrigo e conforto para sentir-se seguro. Durante a
vida, a família representa um porto seguro, e, ao se lançar no mercado de trabalho,
o local onde se passa a maior parte do dia é que passa a representar um local
seguro para o funcionário. Ao se sentir ameaçado ou desconfortável com alguma
situação na empresa, o indivíduo passa a sentir insegurança, reduzindo a
rentabilidade e a sua satisfação pessoal dentro da organização.
Essa necessidade, a de aceitação social, tem muita influência no
comportamento do indivíduo dentro da organização. Todo ser humano tem a
necessidade de se sentir aceito e querido pelo seu grupo social, pois o contrário traz
frustração e solidão, baixando o rendimento do funcionário dentro da empresa e
deixando-o infeliz para realizar suas funções diárias.
Na pirâmide de necessidades desenvolvida por Maslow segundo Callegari
(2006, p.04), está ainda:
4. Necessidades de auto-estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestigio e consideração, de confiança perante o mundo, independência e autonomia.
A satisfação dessas necessidades conduz o empregado a sentimentos de
autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua
frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e
desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo e desmotivação para
realizar suas atividades na organização.
Essa necessidade é mais complexa, e representa a maneira como o indivíduo
viveu até então, ou seja, as experiências passadas é que formaram a sua
auto-estima e sua auto-confiança. Porém, um ambiente organizacional equilibrado,
agradável e saudável pode contribuir para a redução da baixa auto-estima e da falta
de auto-segurança.
A quinta e última necessidade da escala de Maslow, segundo Callegari (2006,
p.04), é:
5. Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto-desenvolver-se continuamente.
A realização é uma necessidade latente do ser humano (ou pelo menos da
maioria deles). Cada pessoa está sempre buscando desenvolver o seu potencial e
se tornar alguém melhor e mais realizada.
enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestação também é
extremamente variada, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas.
Figura 1 – Pirâmide de necessidade de Maslow
Fonte: Callegari (2006, p.03)
Foi a partir da teoria comportamental da Administração que se desenvolveram
instrumentos gerenciais para se tratar os relacionamentos e comportamentos
humanos dentro das organizações.
Assim, pode-se perceber que a administração veio evoluindo à medida que o
mundo também se transformava. Está-se vivendo, na atualidade, a era do
conhecimento e da inteligência humana, a era da competência.
2.1.3 McGregor - A Teoria X e a Teoria Y
Para motivar as pessoas no ambiente organizacional, os gerentes exercem
função significativamente importante. Para isso é necessário que esses gerentes
conheçam suas características pessoais (GIL, 2001).
Neste enfoque que o psicólogo Douglas McGregor definiu dois tipos distintos
Os gerentes enquadrados na primeira, segundo Gil (2001, p.206) “supõem
que a maioria das pessoas não gosta de trabalhar e conseqüentemente sua equipe
funciona apenas pela disciplina e pela possibilidade de recompensa”.
Ainda o mesmo autor, explica que os gerentes adeptos da Teoria Y,
“consideram que seus colaboradores encaram o trabalho como fonte de satisfação e
são capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados”.
É possível identificar as seguintes diferenças entres os gerentes na tabela 1
a seguir:
Tabela 1 – Perfil dos gerentes da teoria x e teoria y
Características Tomada de Decisão Confiança na Equipe
Produção da Equipe
Teoria X
As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação da equipe.
Às vezes é preciso repreender ou mesmo demitir para ensinar os demais
Se não controla diretamente a equipe não produz
Teoria Y
São capazes de se autocontrolarem; podem conduzir as reuniões.
De modo geral os funcionários são merecedores de sua confiança
Considera qualquer pessoa criativa desde que motivada e produz
adequadamente
Fonte: Adaptado Gil (2001)
Também se consideram as seguintes pressuposições das teorias, sendo a
Teoria X a tradicional e a moderna a Teoria Y.
Segundo Gil (2001) os gerentes apresentam em alguns momentos ambas as
características das teorias e se aponham num ponto entre as duas.
(....) essas pressuposições e crenças moldam o aspecto humano de muitas organizações onde se acredita que as pessoas tendem a comportar-se conforme as expectativas da Teoria X: com indolência, passividade, resistência às mudanças, falta de responsabilidade, inclinação a acreditar em demagogia, solicitação excessiva de benefícios econômicos etc. (...) esse comportamento não é causa: é efeito de alguma experiência negativa em alguma organização.
Na Teoria Y propõe uma administração francamente participativa e
democrática, baseada nos valores humanos.
Neste contexto McGregor (apud CHIAVENATO, 2002, p. 138) recomenda
idéias renovadoras e voltadas para a aplicação da Teoria Y:
“Descentralização e delegação: consiste em delegar as decisões aos níveis mais baixos da organização (...); Ampliação do cargo e maior significado do trabalho: a reorganização, o redesenho e a
ampliação do cargo trazem atividades adicionais para as pessoas (...); Participação e administração consultiva: a participação nas decisões que afetam as pessoas e a consulta visando obter suas opiniões pessoais têm a finalidade de encorajá-las a dirigir suas energias criadoras em direção aos objetivos da organização; Auto-avaliação do desempenho: (...) Algumas organizações
experimentam com sucesso a formulação, por parte das pessoas, de seus próprios objetivos e uma auto-avaliação periódica de seus desempenho em comparação com esse objetivos estabelecidos. (...) E isso produz efeitos positivos sobre as necessidades de estima e de auto-realização.
Segundo Gil (2001, p. 207) “embora pareça razoável admitir que as
suposições da Teoria Y são melhores que as da Teoria X, poderá não ser adequado
aplicá-la a outros casos”. Supostamente, sugere-se em algum momento é
necessário que o gerente assuma um comportamento mais explosivo e controlador
2.1.4 Herzberg - A Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivadores
A Teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg nasceu do estudo
sobre contadores e engenheiros. Analisaram as respostas destes contadores e
engenheiros, os quais foram solicitados a descrever situações em que se sentissem
extremamente bem e extremamente mal com seu trabalho (HAMPTON, 1990).
As importantes contribuições destes estudos sobre motivação, levaram a
considerar dois fatores conhecidos como higiênicos e motivadores.
Herzberg (apud HAMPTON, 1990 p. 171) “notou que, ao falar sobre
condições que as deixavam insatisfeitas com o trabalho, as pessoas mencionavam
fatores externos ao cargo, mas a ele relacionados”. Para esses fatores, chamou-os
de fatores higiênicos. Também se observou que as pessoas mencionavam fatores
intrínsecos ao trabalho e que as deixam satisfeitas, Herzberg deu o nome de
motivadores.
Os fatores higiênicos estão relacionados às condições em que o empregado
trabalha, relacionam-se as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima
organizacional, os regulamentos internos –, as oportunidades existentes etc.
Os fatores motivadores segundo Herzberg (apud HAMPTON,1990, p.171)
“incluíam: realização, reconhecimento, o trabalho em si, responsabilidade, avanço e
crescimento.”
Segundo vários autores, os fatores da Teoria de Herzberg estão relacionados
Figura 2 - Comparação dos Modelos de Motivação de Maslow e
Herzberg
Fonte: Chiavenato (2003)
Gil (2001, p. 209) descreve que “os modelos de Maslow e de Herzberg são
conhecidos como cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, no
pensamento e no sentimento. Relacionam a pessoa com seu eu íntimo e com a
maneira com seu estado mental de necessidades determina o comportamento”.
Portanto, a maneira como a pessoa sente e se sente, determinam o seu
comportamento no ambiente organizacional.
É importante ressaltar que: considera-se que tanto o ambiente externo
(contexto ambiental) como o trabalho em si são fatores importantes na motivação
humana.
Contudo, apenas o ambiente em que o empregado trabalha e as
circunstâncias externas que o envolvem têm sido enfatizados.
Fatores de Higiene – motivação (Herzberg)
Hierarquia de necessidades (Maslow)
Necessidades de auto-realização
Necessidades estima
Necessidades Sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
O trabalho em si Responsabilidade
Progresso Crescimento
Reconhecimento
status
Relações Interpessoais Estilo de supervisão Colegas e subordinados
Supervisão Técnica Políticas de organização
Salário
Desta forma, o modelo de gestão de pessoas sugere-se que se preocupem
com esses fatores externo. Nesse sentido, internamente não apenas o aumento de
tarefas que os empregados executam, mas também que os gerentes compartilhem
as responsabilidades e aumente o desafio do trabalho em si (GIL, 2001).Pode-se
diretamente relacionar os seguintes pontos sobre a teoria de Herzberg:
Quadro 1 - Relação dos Fatores Higiênicos e Motivadores
Fatores higiênicos Descrição
Salários e Benefícios
Incluem bônus e prêmios, carro da empresa, planos de saúde e itens assemelhados que incrementam o salário
Condições de trabalho
Envolve as características do ambiente, as instalações, as máquinas, os equipamentos e a quantidade de horas de trabalho
Política da empresa Refere-se não apenas às normas formais (escritas), mas também às regras informais (não escritas) que definem as relações empregador-empregado
Status È identificado por itens como: natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os outros e prestígio interno e externo
Segurança no
trabalho
Refere-se não apenas às condições físicas de segurança , mas também à confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa
Supervisão Grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa Fatores
motivadores
Descrição
Responsabilidade Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa, independentemente de qualquer coerção exterior
Reconhecimento Reconhecimento de capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos superiores
Desafios Disposição para realizar tarefas reconhecidas como difíceis
Realização Percepção de que o trabalho está adequado às expectativas
Crescimento Sensação de estar alcançando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados às tarefas
Fonte: Gil (2001)
“Enquanto Maslow afirma que qualquer necessidade pode ser motivadora de
comportamento, se for relativamente insatisfeita, Herzberg salienta que apenas as
necessidades mais elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode
simultaneamente ter insatisfeitas as necessidades motivacionais e as higiênicas”
Apesar de não concordarem completamente no que se refere às motivações
do comportamento humano, os dois autores (Maslow e Herzberg) acreditam que as
necessidades são motivadoras do comportamento do trabalhador e podem
influenciar no seu desempenho dentro da organização.
2.1.5 Vroom6 - Teoria Contingencial de Motivação
Segundo a teoria de Vroom, a motivação é função da relação percebida pela
pessoa entre: esforço versus desempenho; desempenho versus recompensa; e
recompensa versus metas pessoais.
De acordo com Hampton (1990), a teoria objetiva o relacionamento entre
crenças e expectativas que as pessoas têm sobre seu trabalho. Com isto organiza
com a força de seus desejos para ganharem algum nível motivacional dentro de
cada indivíduo.
Figura 3 - As Três Dimensões Básicas da Motivação Segundo Vroom
Fonte: Chiavenato (2003)
6
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir.
A motivação
de produzir é função de
Força do desejo de alcançar objetivos individuais
Relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais
Capacidade percebida de influenciar seu próprio nível de produtividade
Expectativas
Recompensas
Relações entre
Para Vroom (apud CHIAVENATO, 2003, p. 101), um indivíduo pode desejar
aumentar a produtividade quando três condições são atendidas: os objetivos
pessoais do indivíduo; a relação entre satisfação dos objetivos e a alta
produtividade; e a capacidade de influenciar o seu próprio nível de produtividade,
conforme demonstra a figura anterior.
As forças do desejo de alcançar objetivos individuais geram expectativas que
podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, trabalho interessante
etc. Estima-se que, provavelmente, se tentar, pode atingir seu objetivo e seu
esforço, consagrando-se com o desempenho esperado.
A capacidade percebida de influenciar seu próprio nível de produtividade, está
inter-relacionado com as expectativas e recompensas, ou seja, pode-se desejar um
grande esforço do individuo sobre o resultado esperado.
Segundo Vroom (apud CHIAVENATO, 2003) esse três fatores determinam a
motivação do individuo para produzir em determinado tempo, e trata-se de uma
teoria da motivação e não do comportamento.
Assim segundo Huse et.al. (apud CHIAVENATO, 2003, p.103),
A motivação para o trabalho envolve uma inter-relação entre variáveis, como: a) expectativas: cuja natureza e força variam no mesmo indivíduo conforme as necessidades e aspirações ao longo do tempo; b) recompensas: a percepção do individuo de potenciais satisfacientes na situação; e c) relações: a percepção do individuo de possíveis recompensas para seus resultados.
Segundo Waal e Teles (2006, p.02), para que uma pessoa esteja motivada a
fazer alguma coisa “é preciso que ela, simultaneamente: atribua valor à
compensação advinda de fazer essa coisa; acredite que fazendo essa coisa ela
receberá a compensação esperada; e acredite que tem condições de fazer aquela
coisa”.
Segundo o modelo desenvolvido por Vroom, a motivação é um processo que
governa escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de
cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de
relações entre meios e fins. Assim, quando o indivíduo procura um resultado
alcançar resultados finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor,
promoção ou aceitação do grupo).
Cada indivíduo tem preferências para determinados resultados finais. Uma
preferência positiva indica um desejo de alcançar determinado resultado final,
enquanto uma preferência negativa implica um desejo de fugir de determinado
resultado final.
Assim, para Vroom, a motivação é fruto dos desejos humanos, do desejo da
conquista e da busca por resultados finais satisfatórios e realizadores.
2.1.6 Uma tendência a ser considerada nas Organizações
O ambiente altamente competitivo criado pelas transformações no mundo
capitalista vem exigindo mudanças posturais de pessoas e organizações. Grandes
empresas não conseguiram acompanhar o ritmo das mudanças e por isso foram
aniquiladas por se tornarem inadequadas às necessidades modernas, como afirma
Thurow (2001), ao mencionar que o mundo vem sofrendo mudanças no que diz
respeito as grandes e antigas empresas. Ou elas se adaptam a nova era, ou serão
extintas. Essas empresas já encontraram em algum lugar no tempo a pirâmide da
riqueza, mas foram aniquiladas pela velocidade das mudanças e por tecnologias
avançadas. Onze das doze maiores empresas americanas no início do século XX,
não assistiram o raiar do século XXI.
O novo século exige uma reestruturação econômica. A instabilidade do
mercado põe em jogo empresas e países.
A globalização, com o papel principal nesse cenário do novo século, permite
que as pressões atuem para mudar práticas de trabalho e elevar a produtividade. No
passado as nações precisavam saber se organizar para terem sucesso; hoje é o
mundo que precisa se organizar para permitir que as nações tenham sucesso. O
capitalismo é um processo de destruição criativa. O novo destrói o velho. Criação e
destruição são ambas essenciais para mover a economia para frente (THUROW,
2001).
Uma das maiores mudanças ocorridas no final do século XX foi a busca
incessante pela qualidade de produtos e serviços, e quem a detém possui uma
Apesar de ser a revolução tecnológica grande motivadora das mudanças
ocorridas no mundo e grande responsável pela globalização da economia, não se
pode desmerecer a importância das pessoas neste contexto, pois sem elas as
máquinas e a tecnologia seriam meros instrumentos sem utilidade.
Para Thurow (2001), a humanidade vive seu maior momento tecnológico de
todos os tempos. A internet, a realidade virtual, a cibernética e a biogenética são
algumas das descobertas da terceira revolução industrial. E a riqueza está hoje em
quem melhor consegue entender e desvendar esse mundo cheio de conhecimento e
inteligência, onde um cérebro privilegiado e rápido vale mais que as riquezas
tradicionais baseadas em bens materiais, fábricas e equipamentos. A economia
baseada no conhecimento é que ditará as regras do novo mundo digital, onde as
informações têm a velocidade de um piscar de olhos.
A história mostra que existiram muitos pensadores – de diversas áreas – que
buscaram no comportamento humano a explicação para os resultados dentro e fora
das organizações.
Ao contrário da Administração do início do século, os administradores da
atualidade consideram a gestão de pessoas um dos fatores mais importantes para o
atingimento de metas e objetivos nas organizações. Atualmente, a competência
individual e coletiva das pessoas, representa uma das principais vantagens
competitivas das organizações modernas.
Vive-se uma era de mudanças aceleradas, este fato é inegável e precisa ser
compreendido, e para isso é preciso entender que o mundo mudou e continua
mudando; e a velocidade de fato não parece dar sinais de redução. Com base neste
contexto, organizações de todo tipo continuam tendo que rever suas formas de
gestão e de trabalho.
De acordo com Vianna (1999, p.20) afirma que:
