1199300035 \1 111\11\11\11\\11 I 1\ I 1\ I 1\\11\1 I I\ I\ 11\ ..
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
DA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS - EAESP/FGV
Departamento de Administração da Produção e Operações Industriais
-,~ Fundaçio Ge!:::::a~:
: · Escola de Adde sAo Paulo
FGV do EmP~omca . '
~ \1\\\\\\\\t\\1\\\\~~\\
\\
11993_0Q035_ --- --- . ----'---
'---O PR'---OCESS'---O DE T'---OMADA DE DECISÃ'---O EM NÍVEL
DE CORPORAÇÃO EM EMPRESA MULTINACIONAL
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO EM NÍVEL
DE CORPORAÇÃO EM EMPRESA MULTINACIONAL
Newton de Oliveira
Orientador: Prof. Dr. Walter Delazaro
Tese apresentada à Escola de Administração de
Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio
Vargas - EAESP /FGV para obtenção do título de
Doutor em Administração.
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO EM NÍVEL
DE CORPORAÇÃO EM EMPRESA MULTINACIONAL
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Dr. Walter Delazaro
Pro f.
Pro f.
Pro f.
IV
DE OLIVEIRA, Newton. O processo de tomada de decisão em nível de corporação em
empresa multinacional. Uma análise dos processos de tomada de decisão em nível de
investimentos estratégicos em empresas multinacionais. São Paulo, EAESP-FGV, 1991.
(Tese de doutorado apresentada ao curso de pós-graduação da EAESP - FGV, área de
concentração: administração da produção e operações industriais).
Resumo: Análise dos tipos de tomada de decisão em corporações em nível estratégico;
decisões de investimentos; as interações que ocorrem no processo e suas decorrências.
'
Palavras Chave: decisões estratégicas - tomador de decisão - executivo - organização
formal - organização informal - corredores de risco - decisão gerencial - tomadas de
decisão - modelagem - multinacionais - modelo de decisão - melhor decisão - processo
v
A todos aqueles que
par-ticipam ou participaram
VI
AGRADECIMENTOS
Para completar esta dissertação foram necessários apoio e compreensão de diversas
pessoas. Gostaria de agradecer a ajuda que recebi de todos. Sendo impossível mencionar
os nomes de todos que dela participaram, seguem apenas alguns.
O primero mérito é para a Martha, minha companheira e amiga, e para as
minhas filhas. Elas foram algumas das pessoas muito afetadas em função de minhas
ausências durante o processo de investigação.
Agradecimentos ao Dr. Walter Delazaro, meu orientador, pela sua valiosa
colaboração e orientação na condução deste trabalho; à Dna. Maria da Graça, por sua
ajuda nas revisões e datilografia; à AGA e, em especial, ao Sr. Gilberto Reyes Moreno,
pelo apoio durante a minha vida profissional na empresa, possibilitando . assim o
desen-volvimento deste estudo; ao Dr. Javier Cervantes Aldana, professor Pesquisador do
Programa de Doutorado em Administração na Divisão de Pós-Graduação da Faculdade
de Contabilidade e Administração da Universidade Nacional do México· (UNAM), pela
ajuda como assessor; e aos professores e colegas do programa de Mestrado e Doutorado
VII
RESUMO
Esta tese é o resultado de um estudo de vários anos como observador-participante de
tomadas de decisão em empresas multinacionais. O uso de entrevistas acrescentou muito
ao processo, assim como, o estudo do caso utilizado como exemplo, em uma empresa
multinacional de grande porte, a AGA AB.
Evidências empíricas sobre tomadas de decisão são apresentadas para demonstrar que
bases teóricas existentes sobre o processo nem sempre são empregadas durante seu
desen-rolar e sua conclusão.
Este trabalho apresenta uma série de contribuições para futuros estudos relacionados
aos processos de tomadas de decisão de investimentos em nível corporativo. Enfatiza a
necessidade de pesquisa contínua nessa área, a fim de se sistematizar o conhecimento
acerca da influência dos aspectos organizacionais no processo.
Também são analisadas as relações existentes entre os tomadores de decisão no topo
VIII
ÍNDICE
NOTAÇÃO E NOMENCLATURA XI
FIGURAS XIII
INTRODUÇÃO 01
CAPÍTULO 1 O PROCESSO DA TOMADA DE DECISÃO 03
1.1 Organizações Formais e Informais O 6
1. 2 Decisões Estratégicas
1.3 Os Fundamentos Barnardianos
1.4 Outras LiteraturaS sobre Tomada de Decisão
1. 5 O Processo de Decisão
1. 6 Decisões Comuns em uma Multinacional
1. 7 Modelos de Decisão
1. 8 Estrutura Básica para Decisões
1.9 Modelos de Simulação 1.10 A Utilização de Modelos 08 12 15 17 19 19
26
28
32CAPÍTULO 2 A REALIDADE DO PROCESSO DE DECISÃO ESTRATÉGICA 2.1 Hipóteses de Trabalho 2.2 Risco 2. 3 Racionalidade 2.4 Valores
2.5 O Que é uma Multinacional
2.6 O Processo de Decisão para Investir em uma Planta
2. 7 Modelo de Decisão Proposto
IX 35 35 37 39
42
43
44
47CAPÍTULO 3 A CONDUÇÃO DA INVESTIGAÇÃO 52
3.1 O Nível de Investigação e Localização do Problema Metodológico 53
3.2 Visão Geral
3.3 Metodologia da Coleta de Dados
3.4 A Observação
3.5 Participante-Observador
3. 6 Entrevista
3. 7 Apresentação dos Dados
3. 8 Delimitação Teórica e Prática da Investigação
3. 9 Uma Empresa Multinacional Sueca: a AGA
60 61 66
70
71 73 7476
X
CAPÍTULO
4
RESULTADOS77
4.1 Resultados e Análise dos Questionários a Éxecutivos de
Empresas Multinacionais
79
4.2
Resultados e Análise dos Questionários a Executivos daEmpresa AGA
101
4.3
Verificação das Hipóteses 118CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES
121
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
125
ANEXOS Disciplinas Relacionadas com a Investigação e Literatura
Introdução
135
ANEXO
1
Perspectiva da Análise de Decisão136
ANEXO
2
Perspectiva da Psicologia Cognitiva139
ANEXO
3
Perspectiva da Inteligência Artificial141
ANEXO
4
Carta Anexando o Questionário148
ANEXO 5 Questionário
149
XI
NOTAÇÃO E NOMENCLATURA
ASU (Air Separation Unit) ... Unidade de Separação de Ar
PSA (Pressuring swing absorver) ... Absorvedor por Pressão
VISP (Visionary planning) ... Plano Visionário
MD (Managing Director) ... Diretor Gerente
MT (Management team) ... Grupo Diretivo
O O . A ·o 2 ••••••••• ••• • •••••• •••••••••••••••••••••••••••••••••• x1gen1 C2H2 ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Acetileno N2 •••••••••••••••••••••••••••••••••.••...•••••••••••••• Nitrogênio SpG ... Gases especiais H2 •••••••••..••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Hidrogênio He ... Hélio Ar ... Argônio NO 2 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • O' "d x1 o n1troso . CO 2 ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Gás carbônico
Lox ... ,. . . x1gen1 O · A ·o 1' ·d 1qu1 o
LIN ... Nitrogênio líquido
LAR ... Argônio líquido
ARMIX ... Mistura de argônio com gás carbônico
XII
GAR ... Argônio gasoso
PIPE ... Tubulação
MRP (Medium range plan) ... Plano de Médio Prazo
MD (Management Decision) ... Decisões estratégicas
EU ... Europa
AM ... América
FIGURAS
Figura 1. 9.1 Diversas Dimensões da Tomada de Decisão
Figura 1.9.2 Fluxo para o Processo da Tomada de Decisão
Figura 2.4.1 Enfoque do Pensamento sobre Valores
Figura 2. 7.1 Modelo de Decisão Proposto
I
XIII 29 31 4348
INTRODUÇÃO
O propósito deste estudo é entender como se processa a tomada de decisão em
ní-vel corporativo em uma empresa multinacional, como as decisões de investimentos são
to-madas, e quais as interações que ocorrem entre altos executivos e qm:: podem resultar em
mudanças de estratégia da companhia. Procurará mostrar como os procedimentos formais
e os informais controlam e influenciam os eventos de decisão, a seqüência decisória, as
técnicas de decisão e o ambiente decisório, e demonstrar que existem decisões que podem
ser classificadas como não racionais, com relação aos fundamentos teóricos existentes.
Elas podem estar sendo fortemente influenciadas por preferências pessoais, inveja,
nacio-nalidade, política local e ambição.
Esta investigação desenvolveu-se em duas etapas principais:
• A primeira foi um estudo do Autor como participante-observador, em virtude
de estar ele integrado ativamente na AGA AB, como executivo e responsável
pe-la operação de uma das subsidiárias do grupo. Com permissão do presidente da
AGA AB, esta foi parte importante do campo da investigação.
• A segunda constou de relatório de entrevistas feitas com apoio de questionário
a executivos de empresas multinacionais sediadas no México.
Este estudo enfoca basicamente decisões que envolvem a alta direção de empresas
multinacionais, ou seja, decisões de executivos que estão no alto comando dessas
organiza-ções e que estão tomando decisões estratégicas, por exemplo, sobre a construção de novas
Durante sua vida profissional, o Autor teve muita dificuldade para encontrar
ele-mentos técnicos identificáveis na literatura de sistemas decisórios validados na prática. A
intenção do Autor foi contribuir para a sistematização do conhecimento dos aspectos
orga-nizacionais, às vezes ignorados por articulistas contemporâneos, e desenvolver uma idéia
dos papéis da alta direção de outras empresas.
No Capítulo 1 será definido o problema da tomada de decisão e o que se considera
decisão estratégica. Serão também apresentados os fundamentos teóricos sobre a tomada
de decisão, os modelos de decisão existentes e as críticas aos mesmos.
Dentro da proposta teórica, descrita no Capítulo 2, serão definidos, em nível
con-ceitual: risco, racionalidade e valores. As hipóteses também farão parte deste capítulo.
Será ainda definido o que é uma empresa multinacional. Complementando o capítulo,
serão apresentados os principais fatores que influenciam a tomada de decisão estratégica
e o modelo de decisão proposto.
O Capítulo 3 tratará da metodologia empregada neste estudo e introduzirá o caso
da AGA AB. Os resultados dos questionários e a análise das entrevistas a executivos de
empresas multinacionais e do caso AGA farão parte do Capítulo 4. As conclusões
com-preenderão o último capítulo.
Não é possível nesta investigação englobar todos os processos, nem garantir que as
conclusões obtidas sejam únicas. É uma investigação que pretende iniciar um estudo
em-pírico do processo decisório, que poderá ser utilizada por outros investigadores para
am-pliarem os estudos aqui apresentados, ou contestarem as análises feitas.
A investigação envolverá apenas empresas multinacionais que, por si só, constituem
um fator limitante quanto ao alcance do presente trabalho. Por outro lado, o processo
de decisão em uma empresa multinacional é muito variável, dado o seu contexto e
CAPÍTULO 1
O PROCESSO DA TOMADA DE DECISÃO
Considerando, de início, algumas idéias relacionadas com a tomada de decisão dos
executivos, pode-se argumentar que a função de um executivo é tomar decisões.
En-tão, os termos decisão e gerenciamento executivo são considerados equivalentes.
Porém, gerenciamento é um termo geral aplicado em um nível intermediário da
orga-nização, mais operacional do que estratégico; por isto, será utilizada a expressão
"de-cisão estratégica" para definir as decisões do tipo de investimentos tomadas por um
agente, que será denominado de "tomador de decisão". O debate "gerenciamento, arte
ou ciência?" gera muitas discussões, enquanto muitos questionamentos sobre "o que é
gerenciar" se mantêm sem respostas.
A tomada de decisão é também freqüentemente descrita como um cálculo racional
feito por um indivíduo que maximiza, otimiza, ou satisfaz suas preferências de
utilida-des, selecionando alternativas conhecidas em uma dada situação de decisão. Neste
ponto de vista, existe sentido de tempo e contexto social. As circunstâncias que
deter-minam uma decisão têm a ver com o tempo. Cada decisão tem uma história que ajuda
a explicar seu conteúdo atual e projetar sua direção futura. Sua evolução é, às vezes,
questão de espontaneidade, enquanto, em outras ocasiões, é questão de consciência
(co-mo quando algumas das informações necessárias à decisão não são passadas a outros, ou
profunda das alternativas).
Segundo Etzioni (1990, p. 41-45) a tomada de decisão passou a ser mais uma arte
e menos uma ciência. O mundo está crescendo de forma mais complexa e incerta, a
passo acelerado, e os modelos antigos de tomada de decisão estão falhando, e
conse-qüentemente estão em desuso.
É evidente que a qualidade da informação é crucial para a tomada de decisão.
Quanto melhor a informação sobre o risco e as alternativas envolvidas no processo,
melhor poderá ser a decisão.
O fluxo de informação tem crescido a tal magnitude, que os executivos correm o
risco de se afogarem; extrair dados relevantes de uma grande quantidade de informação
está se convertendo em uma tarefa dantesca. Já não causa muita admiração que os
tomadores de decisão muito assediados, mesmo no interior da Casa Branca, decidam
consultar astrólogos e médiuns (Etzioni, 1990, p. 41).
Em uma era anterior, de simplicidade, o princípio que governava as decisões de
negócios era manter-se racional. Os racionais argumentavam que os tomadores de
decisões deveriam e podiam explorar cada caminho que pudesse guiá-los às suas metas,
reunir a informação de custos e utilidades de cada alternativa, compará-las
sistematica-mente e escolher o caminho mais efetivo. Os executivos eram então pressionados a
lan-çar todo o seu poder e sua liderança atrás do caminho escolhido. A regra era:
Im-plementar! Vencer cada adversidade! Um exemplo é o do comando de um dos
ba-talhões de Infantaria Israelense que ordenou aos seus subordinados para tomar de
assal-to umas barricadas: "Não me importa se passarão sobre elas, embaixo delas, ao redor
delas, ou através delas, o importante é que as barricadas sejam nossas até no final do
dia". O executivo de hoje se encontra praticamente impossibilitado de tomar decisões
Améri-ca, já não é suficiente conhecer somente a economia do seu país, eventos no Brasil,
Kuwait, Coréia e efeitos em outros países podem afetar as suas decisões. Inovações
explosivas nos campos das comunicações, biotecnologia e supercondutividade podem
to-mar as companhias de surpresa. Desenvolvimentos inesperados podem afetar o custo
do todo, desde a matéria-prima até o cuidado da saúde, testemunhamos o choque
dope-tróleo nos anos 70, e a disseminação da AIDS nos anos 80. As previsões econômicas
estão provando ser menos confiáveis do que eram (ou do quão se pensava que fossem),
desregulamentação e fluxo internacional de capitais são variáveis que agregam
imprevisi-bilidade.
Os tomadores de decisões rac10mus necessitam simplesmente obter muito mrus
In-formações do que antes. Naturalmente, com os computadores, a capacidade de coletar
e processar informações aumentou, mas informação não é o mesmo que conhecimento
(Etzioni, 1990, p. 42). Os executivos enfrentam sobrecargas de contínuas informações,
porém de pouca qualidade para auxiliá-lo nas decisões mais complexas.
Etzioni (1990, p. 45) sugere que: flexibilidade, cautela e capacidade de decidir com
informações parciais é fundamental para um tomador de decisão.
Decisões se baseiam de eventos e informações que são obtidas, interpretadas,
criadas e trazidas por pessoas que estão em constante interação.
É muito raro ver um executivo tomar decisões isoladamente, especialmente porque
o ambiente de suas ações é uma organização, uma institução social constituída de áreas,
ou departamentos, interligadas, que atuam interdependentemente.
O processo de decisão normalmente é afetado pelos estilos do tomador de decisão.
Existem executivos que são aversos ao risco, assim como, os que são propensos (Bodily,
1985, p. 91). Estatisticamente, a maioria dos executivos mostra uma aversão ao risco.
decisão, à propensão e à aversão ao risco. A curva de utilidade de aversão ao risco é
uma exponencial negativa (Bodily, 1985, p. 99).
Neste estudo a tomada de decisão é apresentada como sendo um processo gerencial,
regulado pela perspectiva organizacional de regras formais, assim como, da perspectiva
interpessoal informal social. Executivos são apresentados como condutores e gerentes
nos dois sentidos, organizacional e pessoal, na forma em que eles conduzem as regras
da organização formal, através de processos organizacionais formais, assim como, em
suas relações informais e ações. Os executivos são apresentados como visando às metas
organizacionais e pessoais, algumas vezes com interpretação muito pessoal dos propósitos
da organização, com metas recebidas e derivadas organizacionalmente.
1.1 Organizações Formais e Informais
Como esta investigação é uma tentativa de entender o processo de tomada de
deci-são em uma empresa multinacional, faz-se necessária uma reintrodução da organização
informal para mostrar como esta pode ser usada pela formal no esclarecimento e
modifi-cação de estratégias.
Jaferian (1985) estudou a interação entre a organização formal e a informal.
Segundo ela, as organizações formais e informais podem, tanto se complementarem,
como se contradizerem. Algumas vezes, elas suportam umas às outras em processos de
decisões estratégicas. Outras vezes, uma pode sabotar o processo de tomada de
deci-são da outra. Quando os aspectos formais e informais se contradizem, deci-são geradas
confusão e hostilidade entre ambas as organizações. Isto pode levar a uma ruptura do
Quando as organizações formais e informais se complementam entre si, os propósitos
organizacionais são produtiva e prontamente perseguidos. Quando existe contradição
entre elas, a decisão estratégica é destruída, causando um desenvolvimento entre
conflitos pessoais que impedem a decisão estratégica.
Quando · existe uma complementariedade entre as organizações formal e informal,
as decisões estratégicas estão enfocadas nos objetivos organizacionais, objetivos estes
de cooperação e ajuda para facilitar o trabalho na organização.
Ainda, segundo Jaferian (1985), três categorias de relacionamento podem ser
identifi-cadas baseadas na situação ou nas mudanças da qualidade dos relacionamentos entre os
aspectos formais e informais da organização, que são:
• relacionamentos que se mantêm intocáveis,
• relacionamentos que mudam de positivo para negativo,
• relacionamentos que mudam de negativo para positivo.
Baseados nas evoluções e conseqüências dos relacionamentos, podemos concluir que:
a. o relacionamento informal positivo pode ser forte, mais durável, e exerce uma
grande influência na mudança da organização formal ou em sua estratégia;
b. as mudanças da organização formal não necessariamente resultam em mudanças
do relacionamento informal;
c. relacionamentos negativos, ambos formais e informais, são difíceis de mudar
para relacionamentos positivos;
d. mudanças na estrutura formal podem ser freqüentes e precedidas pela interação
de propósitos entre as organizações formal e a informal.
A utilização do relacionamento informal é fundamental para o processo de decisão
estratégica. A interação entre a organização formal e informal pode ser consciente.
estra-tégias, assim como, para analisar e esclarecer os eventos da decisão a ser tomada pela
organização formal. A interação explora alternativas, testa compromissos, analisa
al-ternativas e pode fornecer o veículo para o início da implementação e
institucionali-zação das mudanças estratégicas.
1.2 Decisões Estratégicas
De acordo com Ansoff (1977, p. 4), as decisões estratégicas se preocupam
principal-mente com os problemas externos e não com os internos da empresa, e especificaprincipal-mente
com a escolha do composto de produtos a ser fabricado pela empresa e dos mercados
em que serão vendidos. Usando o termo de Engenharia, o problema estratégico diz
res-peito ao estabelecimento de um "equilíbrio de impedância" entre a empresa e o seu
am-biente ou, em termos mais comuns, consiste no problema da identificação do ramo em
que a empresa opera e dos ramos em que procurará ingressar.
Um aspecto muito importante no processo decisório geral numa empresa, que é
acentuado pelo problema estratégico, trata-se do fato que, em sua maioria, as decisões
precisam ser tomadas num contexto de limitação de recursos. As decisões estratégicas
referem-se a uma escolha para a aplicação de recursos entre possíveis alternativas,
inde-pendentemente do tamanho da empresa.
Segundo Oliveira (1987, p. 30), de forma genérica, pode-se relacionar a decisão
es-tratégica com o planejamento estratégico. As decisões eses-tratégicas são, normalmente,
de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, assim como, o planejamento
es-tratégico.
denomi-nar as decisões tomadas por executivos de alto nível organizacional. Como decisões de
caráter estratégico, consideram-se as de investimentos em novas fábricas, entrada em
novos mercados, aquisições e formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de
ação a serem seguidos para a sua consecução. As decisões maiores, como as de
defi-nição e mudança de estratégia, resultam de muitas decisões menores e as decisões
maiores ou menores são tomadas por indivíduos em interações. Especificamente as
de-cisões de caráter estratégico, como a do tipo de investimentos, não são tomadas por
indivíduos isolamente. Porém, estas decisões maiores são um encadeamento de decisões
menores separadas e interdependentes.
Quando as decisões são baseadas em considerações pessoais, elas podem contradizer
a organização formal e podem enfraquecer ou danificar as operações. A decisão
estraté-gica é o resultado da interação entre a organização formal e a informal, que utiliza com-.
plementarmente tomadas de decisões organizacionais para atingir ou modificar a
estra-tégica. A interação entre as organizações formais e informais que transforman decisões
em contradições podem enfraquecer a organização formal e impedir o alcance dos
pro-pósitos.
Decisão estatégica é a orquestração das organizações formais e informais na
comple-mentação da tomada de decisão. Executivos atuando como gerentes podem ter
dificul-dades de negociação com o seu pessoal e tomar decisões contraditórias. A formulação,
atingimento e modificação de estratégica depende, acima de tudo, da adaptação a
con-dições externas da organização ou a capacidade de respostas.
A capacidade de respostas da organização pode ser enfraquecida pela informalidade
e a tomada de decisão pessoal, que contradiz com a organização formal, enfraquecendo
a probabilidade de seguir as suas estratégias. Esta capacidade pode ser atingida pela
a informal fornece à formal identificação das ameaças estratégicas, assim como, à
explo-ração construtiva de estratégias alternativas.
Para a regulamentação do comportamento de tomada de decisão dos executivos em
uma organização é necessário o estabelecimento de procedimentos, parâmentos, fixação
de metas e alocação de recursos para servirem como um guia.
Um sistema de relatórios e orçamentos é fundamental para a adaptação e a
capaci-dade de respostas da organização. A imprecisão dos relatórios, informações ou
alo-cação de recursos indevida podem danificar a estratégia da empresa.
A decisão estratégica é um conjunto de processos reguladores iniciado pelas
organi-zações que operam simultaneamente, a formal e a informal.
Existe uma suplementação da organização formal pela informal. A decisão
estraté-gica é iniciada em duas fases:
a. pela organização informal, identificando-se e analisando-se um problema ou
oportunidade que surge;
b. pelo alerta à organização formal para esta descoberta.
Então, a organização formal permite a um grupo informal uma expedição em busca
de problemas ou oportunidades que excedem a adaptabilidade da organização formal
(Jaferian, 1985).
Existem quatro estágios no processo de decisão estratégica que operam em função
da interação entre as organizações formal e informal. Estes estágios são:
a. seleção de quem participa no processo de decisão estratégica;
b. regulação deliberada da comunicação que controla o tempo, conteúdo, sequência
e fluxo de informação;
c. estruturação da decisão pela identificação e esclarecimento dos assuntos, assim
d. preparação da organização para mudanças estruturais, estratégicas ou
regulamen-tos, provendo sinais de alerta para a organização formal, que identificam e
impe-dem, ou ajustam a tempo, as mudanças, assim como, testam os compromissos.
Os executivos operam em bases de informações incompletas. Eles confiam nas
in-formações e ações de outros para suplementar sua própria base de inin-formações
incom-pletas. Neste aspecto, a tomada de decisão é menos uma questão de intuição própria,
é mais uma crença nas metas e valores adotados por outros executivos que participam,
fornecendo informações no processo decisório.
Constantemente, as atuações dos executivos se expandem para fora do prescrito nos
organogramas da organização. Executivos podem falhar em atuar de acordo com a
gama de regras e as expectativas de procedimentos porque carecem de habilidades
necessárias, porque confundem as metas pessoais com as das organizações, ou porque
a situação pode demandar ações e conhecimentos mais amplos que os permitidos por
seus papéis.
I. 3 Os Fundamentos Barnardianos
Talvez o teórico mais abragente com relação às funções de nível executivo no
contex-to dos propósicontex-tos das organizações humanas tenha sido Chester A. Barnard (Jaferian,
1985, p. 4). A sua pergunta fundamental foi: "O que ajuda e o que previne a obtenção
da estratégia ou propósito?" Respondendo, ele supôs que a organização fosse
formal-mente estruturada, sistematicaformal-mente regulada para controlar e coordenar o ambiente,
a ocasião e a evidência das decisões.
formular e lograr o alcance dos propósitos da organização, na qual " ... decisões são
constantemente tomadas" (Barnard, 1938, p. 194). Algumas dessas decisões pretendem
definir a estrutura da organização induzindo as pessoas a entrarem em uma relação
cooperativa com a organização, e regulando seu comportamento para que os propósitos
da organização sejam atingidos e os desejos individuais satisfeitos. Os últimos aspectos
constituem, respectivamente, efetividade e eficiência organizacionais. Foi suposto que,
em troca da receptividade das induções oferecidas pela organização (exemplo:
incenti-vos econômicos e não econômicos, como salário, bônus e prestígio), o indivíduo
ado-tasse os propósitos da organização como dele. Subseqüentemente, as decisões seriam
então baseadas nas metas organizacionais e não pessoais.
As funções executivas têm por essência "deliberar um controle consciente e
especializado de propósitos, desejos e impulsos (individuais) momentâneos" (Barnard,
1938, p. 17), para o cumprimento dos propósitos organizacionais. Barnard descreveu
o ambiente das decisões executivas como uma organização interna formal, estruturada
para regular o sistema de cooperação " .. pelo condicionamento social de todos que
par-ticipam" (Barnard, 1938, p. 45).
O ambiente de decisão é a organização formal e a ocasião de decisão surge de três
níveis da organização formal:
1) de superiores, através de comunicações autoritárias;
2) de subordinados, apelando, no sentido de baixo para cima, por uma ajuda,
escla-recimento ou resoluções de conflitos; e
3) de executivos, iniciando ações corretivas e preventivas.
Foi com referência às comunicações que Barnard enfatizou a organização informal.
Ele definiu a organização informal como o contato e interação entre indivíduos ou
governadas por nenhuma delas (Bamard, 1938, p. 114). A principal função do
executivo é a manutenção da comunicação. A comunicação é formalmente alcançada,
criando-se um sistema e meio de comunicação através da seleção e posicionamento de
indivíduos dentro de uma estrutura formal da organização. Presumivelmente, a
comunicação flui ao longo das linhas dessa estrutura organizacional. As funções da
organização informal referem-se à expansão dos meios formais da comunicação pela
" ... redução na necessidade da decisão formal, de minimização de influências não
desejáveis que concordem com o esquema de responsabilidades formais" (Bamard,
1938, p. 227). Com relação a isto, Bamard disse que as organizações formais " ... criam
e requerem organizações informais" (Bamard, 1938, p. 120). Por inferência, a
organização formal depende da informal, " ... necessáriapara a operação de organizações
formais como meio de comunicação de coesão e de proteção da integridade do
indi-víduo (Bamard, 1938, p. 123). É por outros meios que a organização formal excerce
seu controle regulador sobre os sistemas cooperativos em sua intenção de dirigir os
motivos individuais e atividades do indivíduo, no sentido de atingir o propósito da
organização.
Ambas as organizações formal e informal são mecanismos reguladores para
con-trolar os processos referentes à definição dos propósitos e descrição de fatores
estra-tégicos, formados por qualquer coação que possa limitar ou estabelecer limites ou novas
condições para o cumprimento do propósito organizacional. O processo de decisão é
o "constante refinamento de propósitos e descrição aproximada dos fatos" (Bamard,
1938, p. 206). A técnica de decisão é a descrição precisa e o controle de fatores
estratégicos "no tempo certo, lugar certo, quantidade certa e a forma certa; assim, o
propósito é propriamente redefinido e cumprido" (Barnard, 1938, p. 204). Uma
esperar antecipadamente desenvolvimentos, ou porque não pode ser autoritária sem ter
preparação educacional ou persuasiva, segundo Barnard (1938, p. 193).
É de Barnard a conceituação das funções do executivo da qual o conceito de decisão
gerencial é derivado. Porém, a perspectiva bamardiana é dominada pela regulação
for-mal do ambiente, ocasião, evidência, sequência e tempo das decisões pela organização
formal fortemente estruturada.
Decisões não são tomadas por indivíduos para alcançarem seus propósitos separados
e distintos dos da organização. A natureza da cooperação derivada do programa de
in-centivos pessoais foi empregada para moderar o desvio do propósito organizacional
baseado em considerações pessoais.
Segundo Bamard, a organização informal é auxiliada pela formal com respeito à
definição ou modificação de estratégia. A organização informal é considerada uma
con-sequência da formal, formada e controlada por ela, ainda que incidentalmente para a
determinação ou modificação dos seus propósitos.
Uma organização informal deve ter muito mais substância e regras causativas na
formulação e implementação de propósitos como na identificação e análise de fatores
estratégicos. As investigações empíricas realizadas fornecem suporte para esta
afirma-ção pela demonstraafirma-ção de como as organizações informais podem ser usadas, pela e
pa-ra a organização formal, papa-ra provocar mudanças papa-ra ambas, na estrutupa-ra formal e
na estratégia corporativa.
Bamard proveu de fundamentos conceituais e um sistema de linguagem para o
entendimento das funções do executivo na determinação, modificação e alcance da
1.4 Outras Literaturas sobre Tomada de Decisão
As mesmas críticas ao domínio das organizações formais na tomada de decisões
or-ganizacionais podem ser aplicadas a uma série de outr~s organizações, por exemplo, a
afirmação de Chandler (1922, p. 48) 11
• • • as estruturas seguem as estratégia ... 11; foi
convertida em fundamento da literatura sobre estratégia. Chandler não reconheceu a
existência das organizações informais, nem as suas regras para realçar ou desprezar a
existência de estratégia. Andrews (1980, p. 35) reconheceu a existência da organização
informal, mas como um fator modesto acerca do qual os executivos 11
•• devem fazer o
que puderem para conciliar os interesses departamentais, as rivalidades
interdeparta-mentais etc.; não gastando energia necessária para o alcance do propósito
organiza-cional em atividades prejudiciais ou irrelevantes" (Andrews, 1922, p. 110). Em geral,
assim como Andrews, outros escritores sobre estratégia corporativa, tais como:- Rumelt
(1974), Hofer e Schendel (1978), Galbrarth e Nathason (1978), tendem a voltar ao
te-ma de Chandler, adicionando pequenas variações que se enquadram entre estratégia,
estrutura e realização, ou o corolário segundo o qual estratégia e estrutura podem ser
reciprocamente determinadas, uma vez que a estratégia é previamente fixada.
Simon (1976, p. 148) dedicou um total de duas páginas à organização informal,
de-clarando que " .. .a organização informal se refere às reações interpessoais na
organiza-ção que afetam decisões, porém são omitidas do esquema formal ou não são
consisten-tes com esse esquema". Com isto, ele prescindiu da organização informal em sua
expli-cação de comportamento administrativo. Ele não explica de que maneira, ou com que
fins, a organização informal "afeta" os processos de decisão. Bower (1972, p. 71)
deu crédito à organização informal como sendo " ... o apoio que influencia o
estru-tural da organização como determinante na tomada de decisão do executivo. Ele optou
por ignorar o contexto da situação " .. precisamente porque é único para a situação; não
se pode generalizar acerca disto. É somente por esta razão que uma categoria separada
baseada nestes elementos pode ser isolada (Bower, 1972, p. 71-72).
Finalmente, Pettigrew (1973), reconhece que as organizações formais e informais
existem, ainda que ele não utilize estes termos particulares. Não deixou claro quantos
são os "processos políticos" que ocorrem com a organização formal e quantos com a
informal. Ademais, sua descrição de processos políticos de tomada de decisão atribui
uma aparente "parthenogenesis" a estes processos. Não ficou claro que condições
deram início aos processos informais ou políticos. Na condição de observador, ele
detectou manifestações de processos políticos, porém, não pode penetrar para ver como
e por que eles ocorriam (Jaferian, 1985).
A predominância de pontos de vista de muitos estudiosos da teoria das organizações,
a exemplo de Marx Weber, Sherman Krupp, John D. Steinbumer, MacCrimmon,
David E. Bell, Samuel E. Bodily, William J. Heisley e Gary Dessler é que a
organização informal é inconsequente na definição de alcançar os propósitos ou
estra-tégia. Também em outras disciplinas relacionadas com a tomada de decisão
encontram--se autores que ignoram ou simplesmente negligenciam a organização informal, tais
como:- Krupp (1961) e Bodily (1985) que atuam na área de análise de decisão
(Anexo 1); Warnock (1975) e Svenson (1984) na área de psicologia cognitiva (Anexo
2); e Barr (1981) e Winston (1977) na área de inteligencia artificial (Anexo 3). A
perspectiva geral dessas disciplinas é que a organização informal complica ou ofusca
muitos modelos criados pela introdução de variáveis que requerem explicações
1.5. O Processo de Decisão
Para Kast (1974, p. 39), o sistema administrativo é o significado da ligação de
subsistemas e integração organizacional de atividades no sentido relevante de metas.
A administração envolve desenvolvimento de estratégias, fixação de objetivos,
organização técnica e estrutural de subsistemas, sistemas de informação-decisão,
forma-tação de sistemas de influências e desenvolvimento de tentativas.
preenchem três principais requisitos:
*
Interpessoal,*
Informacional,*
Decisional.Os executivos
A tomada de decisão é uma atividade contínua e freqüente, fundamental para o
or-ganismo ou comportamento organizado. O processo de decisão envolve o
reconheci-mento do problema, identificação de alternativas seguidas de ações, avaliação de
poten-cial e escolha.
A informação é a matéria-prima para o processo de tomada de decisão. Um
siste-ma de inforsiste-mação-decisão é fundamental para um executivo conduzir as suas funções do
dia-a-dia em todos os níveis: estratégico, coordenador e operacional. Ele envolve o
tomador de decisão e o fluxo de informação-decisão. A melhor aproximação é o
esfor-ço em equipe com especialistas da matriz suportando os executivos de linha que são
pri-mariamente responsáveis pelos projetos.
O desenvolvimento tecnológico acelerado na área de computação e sistemas permite
a sofisticação do sistema de informação-decisão.
O sistema consiste em que os executivos selecionam uma estratégia entre outras
mínimo ou taxa de retomo (Terry, 1973, p. 148). Quanto ao critério específico de
combinação de metas, ele depende usualmente dos grupos com especiais interesses, tais
como: acionistas, empregadores, investidores, sindicatos e governo.
Segundo Terry (1973, p. 10), freqüentemente, a melhor estratégia é a que apresenta
a máxima utilidade esperada. A relação entre dinheiro e utilidade é complexa e a
duplicação da rentabilidade não significa dobrar a utilidade.
É essencial para uma organização que os sistemas administrativos desenvolvam
procedimentos para tomadores de decisões racionais e se esforcem em desenvolver suas
capacidades de tomar decisões.
As decisões são afetadas por fatores ambientais externos e internos. Estes fatores
têm variações temporais que enfatizam a natureza dinâmica do processo de decisão.
1.6 Decisões Comuns em uma Multinacional
As decisões estratégicas mais comuns em uma multinacional são as de:
• entrada em um novo mercado (internacionalização),
• ampliação do sistema produtivo existente (expansão das unidades de produção),
• novas unidades de produção ou plantas (fábricas),
• desenvolvimento e introdução de novos produtos,
• autorização ou aprovação de orçamentos anuais,
• aquisições que visem à diversificação horizontal ou vertical, com objetivos
siner-géticos,
• aquisições com objetivos unicamente financeiros,
O nível decisório dos itens acima mencionados depende basicamente de cada
empre-sa e, geralmente, dos valores envolvidos na operação.
1. 7 Modelos de Decisão
Segundo Bodily (1985), muitas decisões importantes são baseadas em preferências
de grupos de pessoas. Colegiados e comitês de decisões existem, mas, muitas vezes,
desejos ou preferências individuais são incorporados ao processo.
Os grupos de decisão ou comitês podem utilizar formas simples ou sofisticadas, como
o uso de computadores, para o processo de decisão. Estes modelos de decisão podem
incorporar preferências de indivíduos ou de grupos. A decisão de grupos ou comitês
minimiza a ocorrência de decisões precipitadas.
Herbert Simon (1976) mencionou que a regra de "satisfação" é frequentemente
utilizada por tomadores de decisão. O tomador de decisão busca até encontrar uma
alternativa que exceda alguns níveis de aspiração para cada atributo.
Modelos de decisão sobre investimentos são freqüentemente utilizados por
tomado-res de decisão, são modelos quantitativos e ajudam a reduzir a ocorrência da decisão
precipitada. Os modelos de decisão normalmente contêm todas as previsões de
ven-das, reláções entre variáveis, cenários externo e interno e sistemas interativos de
planejamento financeiro (SIPF). Com o desenvolvimento dos computadores e a criação
de software para computadores, facilitou-se o uso dos modelos de decisão, permitindo
ao tomador de decisão efetuar diferentes simulações quanto à ocorrência das alternativas
consideradas no modelo (Bodily, 1985).
elementos:-• Riscos, • Custo financeiro, • Recursos disponíveis, • Condições organizacionais, • Mercados.
Mesmo com o desenvolvimento de diferentes e diversas "ferramentas" para a
to-mada de decisão, a decisão precipitada continua a ocorrer e está presente, tanto em
or-ganizacões formal como informal, havendo a predominância nas informais. Para
melho-rar a qualidade da decisão, deve-se preocupar com os níveis de organização de onde
provêm as informações. Como se pode melhorar a qualidade da decisão na prática?
É uma questão para se discutir; muitos estudiosos têm-se preocupado com os métodos
que incorporam pontos das teorias normativas, mas de uma maneira que reconhecem
as limitações cognitivas do tomador de decisão (Raiffa, 1988, p. 14).
Segundo Bell, Raiffa e Tversky (1988, p. 1), existe uma falta de coesão no campo da
tomada de decisão. A decisão em ambiente de incerteza encontra a seguinte taxinomia
(sistemática) como
ajuda:-*
Descritivo!)Tomador de decisão.
2)Como as pessoas decidem.
*Normativo
1 )Consistência lógica dos processos de decisão.
2)Como as pessoas deveriam decidir.
* Prescritivo
1)Como ajudar as pessoas a tomarem decisões "corretas" ou "boas".
2)Como treinar as pessoas a tomarem melhores decisões.
Segundo eles, para seus propósitos, para argumentar a usual dicotomia que
distin-gue o processo normativo do descritivo, adicionaram um terceiro componente, o
pres-critivo.
Eles deram uma c·ontribuição normativa onde apresentam um procedimento
cons-trutivo para tomadores de decisão e mostram sua insatisfação sobre utilidades subjetivas
esperadas, a qual estão condenadas a falhar nos modelos prescritivos porque requerem
informações sobre conceitos, tais como: probabilidade e utilidade. Eles construíram uma
teoria sobre as metas, ao invés de valores, e realidades, ao invés de probabilidades (Bell,
Raiffa e Tversky, 1988, p. 1-2-9-12).
Ainda conforme Bell, Raiffa e Tveresky (1988, p. 15), Keeney passou anos aplicado
às análises de decisão, especialmente no estudo da teoria de utilidade de multiatributos.
Ele fez várias contribuições prescritivas, mas a principal foi no sentido de que as pessoas
pensem de maneira mais construtiva. Ele sugeriu que as pessoas utilizem análise de
va-lor para auxiliar na identificação da melhor decisão a ser tomada.
abrangente teórico de decisões, conceituou três componentes principais no processo de
decisão que são:
1. INTELIGÊNCIA ATIVA. Consiste em investigar as condições do me10 onde
ocorre a decisão.
2. DESENHO DE ATIVIDADE. Consiste em criar, desenvolver e analisar o
pos-sível curso das ações.
3. ESCOLHA DA ATIVIDADE. É a escolha efetiva, seleção do curso particular
de ação entre as disponíveis.
Já Kast, Fremont E., Rozenzweig, James, E. (1974, p. 351) mencionam que Simon
(1960, p. 40-41) sugeriu quatro componentes básicos no processo de tomada de decisão,
sendo três citadas anteriormente por Luthans (1973, p. 38) e um quarto chamado de
"revisão de atividade".
Eles mencionam que Newman, Summer e Warren (1974, p. 351) dividiram a fase
de desenho de atividade em mais quatro etapas que são:
1. Elaboração do Diagnóstico,
2. Encontro de soluções alternativas,
3. Análise e comparação de alternativas,
4. Seleção do plano a ser seguido.
Uma outra aproximação compreensível é o uso de sistemas de análise, como
~ Processo ~ ~ Estratégia
Desequillbrio de Problemas de
Diagnóstico Solução
'
ImplementaçãoEste modelo é chamado de "o processo de tomada de decisão" de Elbing.
Segundo Elbing (Kast, 1977, p. 352) os tomadores de decisão são afetados por:
1. Sentimentos de desequilíbrio inevitáveis e experiências do executivo, algumas
situações como problemas situacionais, claros ou não, constituem as bases
racionais para a sua identificação.
2. A sua responsabilidade pelo desequilíbrio necessariamente envolve assumir
cau-sas ou diagnósticos da situação, sendo, ou não, um diagnóstico racional,
sistemá-tico e explícito.
3. A sua responsabilidade pelo desequilíbrio necessariamente é a definição dos
pro-blemas a serem solucionados, se suas definições de propro-blemas forem ambíguas
ou claras, fundamentadas ou não, explícitas ou implícitas.
4. A suas responsabilidades constituem uma seleção de métodos e soluções; se
cons-cientemente desenhados, ou não.
5. Finalmente, sua responsabilidade também constitui a implementação da
es-colha, se dirigida, ou não, para a solução do problema.
A tomada de decisão é simplesmente descrita como a escolha entre duas ou mais
al-ternativas. É um processo de escolha de atividades, precedida por informações obtidas
no desenvolvimento de alternativas.
roti-na organizacioroti-nal. Os modelos relevantes de comportamento para a análise da racioroti-na-
raciona-lidade das tomadas de decisão incluem modelos completos e racionais de economia
clás-sica. Herbert Simon (1976, p. 7) propõe racionalidade e satisfação no "Administrative
man"; Eugene Jennings (Jaferian, 1985, p. 10) em "mobicentric man", interessou-se
somente por mudanças, Willian H. Whyte (Jaferian, 1985, p. 10) em "Organization
Man" enfatizou a ética social, C. Wright Mills (Jaferian, 1985, p. 10) em "New
Entrepreneur", destacou o indivíduo que dirige, negocia e mostra que os modelos
depen-dem da personalidade e do completamente irracional, modelo emocional da social
psico-logia freudiana. Cada um destes modelos dá sinais de racionalidade na tomada de
deci-são, mas Simon (1976) em "Administrative man" apresenta provavelmente a melhor
descrição das práticas atuais. As técnicas para a tomada de decisão têm sido dominadas
basicamente pelos modelos quantitativos. Existem poucas técnicas criativas
(Brainstorming and Synectics). As técnicas participativas, que deveriam ser mais
exer-citadas, não se baseiam somente em sofisticados modelos quantitativos. É importante
destacar que saber tomar decisão estratégica em situação de incerteza é crucial para o
sucesso da organização.
É muito comum que um tomador de decisão isoladamente se encontre diante de um
processo de escolha que envolva incertezas. Como as pessoas tomam decisões, quanto
racional deveria ser a tomada de decisão e o que se pode sugerir para a racionalidade?
A expressão "pessoas não racionais" não significa que são pessoas com pouca capacidade
de raciocínio mas pessoas normais que não dão muita atenção ao processos de tomada
de decisão ou, se dão, são incapazes, cognitivamente, de aplicar os métodos ou
modelos decisórios.
Uma tomada de decisão precipitada normalmente é considerada como não racional,
incerteza e das probabilidades de ocorrências, poderá ser incorreta.
Os tomadores de decisão não são autômatos econômicos, eles cometem erros, têm
remorsos, sofrem ansiedades e não podem abrir suas mentes. Os indivíduos têm suas
mentes divididas em diferentes aspirações; a tomada de decisão é um ato de
compro-misso de diferentes naturezas (Raiffa, 1988, p. 14).
É considerado um tomador de decisão racional o indivíduo, membro da organização
formal e informal, que com sua filosofia própria e percepção da organização, seleciona
soluções para otimizar o valor presente da empresa. Uma organização tem objetivos,
políticas e padrões que devem ter um equilíbrio com tecnologia, atitudes e recursos
(Terry, 1973, p. 137).
O professor Ansoff (1965, p. 5-6), dividiu a decisão organizacional em três
cate-gorias:
1. DECISÕES ESTRATÉGICAS. Que estão mais relacionadas com aspectos
ex-ternos do que com problemas inex-ternos de uma organização, especialmente com
a seleção dos produtos que a empresa deve produzir e o mercado em que
se-rá vendido.
2. DECISÕES INTEGRATIVAS. Estão relacionadas com a estrutura de recursos
da empresa para criar a máxima utilização do seu potencial (Ansoff, 1977, p. 6).
As decisões integrativas pode se relacionar
com:-a. Estrutura Organizacional. Envolve a estrutura de fluxos de informação e está
relacionada com as autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho,
sis-tema de distribuição e localização das instalações.
b. Aquisição e Desenvolvimento de Recursos. Obtenção e desenvolvimento de
recursos, pessoal, matéria-prima, financiamento, aquisições de instalações e
3. DECISÃO OPERACIONAL. Está precisamente preocupada com a maximização
da rentabilidade das operações correntes. Este tipo de decisão envolve política
de preços, consolidação da presença no mercado, fixação de metas de produção
e níveis de estoques, decisões relativas aos gastos e desenvolvimento de mercados
e processos operativos.
O processo de administração é fundamentalmente um processo de tomada de
deci-são. A função de administrar (planejar, organizar, motivar e controlar) envolve
defini-ção, avaliadefini-ção, seleção e ação.
1. 8 Estrutura Básica para Decisões
A tomada de decisão tem constituído parte da literatura sobre administração por
mais de meio século. A maioria do material não é compreensível para uma pessoa que
não seja especialista e, muitas vezes, apresenta um formidável desafio para um
espe-cialista. Wilson e Marcus (1974, p. 36) apresentaram uma visão panorâmica de
estruturas e conceitos relacionados à decisão, ressaltando uma gama de modelos de
decisão atualmente utilizados. A discusão foi ancorada em dois tipos gerais de
estruturas. Eles designaram um tipo de estrutura como "fechada", que é uma situação
clássica onde o tomador de decisão encontra um conjunto de alternativas e seleciona
uma ou várias delas através de um processo de "seleção racional". O segundo tipo geral
de estrutura, "aberta", é designado para facilitar um entendimento mais complexo do
processo de decisão. Segundo Wilson e Marcus, citados acima, o ato de escolha
com-preende dimensões de comportamento: aspectos racionais, assim como, não racionais.
Am-bos tipos gerais resultam dos mesmos conjuntos básicos de elementos de decisão; as
dife-renças entre os tipos estão principalmente no reconhecimento e grau de ênfases de
acor-do com a certeza acor-dos elementos.
Segundo os autores citados acima, um modelo completo deve conter:
1. O estado da natureza (o ambiente decisório),
2. O tomador de decisão,
3. As metas para serem ·atingidas,
4. As alternativas relevantes, são o conjunto de ações sobre os quais a decisão será
tomada,
5. Uma ordenação das alternativas,
6. A escolha em si, ou seja, a seleção de uma ou algumas alternativas combinadas.
É mais comumente usada e aceita, a estrutura analítica de escolha, ou tomada de
de-cisão, em organizações, definida pelo modelo "fechado" de dede-cisão, uma vez que,
mui-tos dos modelos de decisão em ciência da administração pressupõe um tipo de
racionali-dade administrativa. Tais modelos são estruturados de forma "fechada", por que é dado
·um peso mínimo ao ambiente de decisão.
A programação linear é particularmente um exemplo interessante, racional, de
modelo "fechado" de auxílio à tomada de decisão.
1. 9 Modelos de Simulação
Terry (1973, p. 168) apresentou um modelo contendo detalhes consideráveis,
gera-do em parte por inclusão de curvas de aprendizagem para novas operações. Esse
multinacional e pode ser aplicado em processo racional de decisão. O modelo é
apre-sentado como um estudo de caso aplicado pela Coming Glass Works.
O volumoso número de publicações sobre tomada de decisão enfoca basicamente
dois pontos, descritivo e prescritivo, e congrega três níveis de interesse. Conforme
mostra o Quadro 1, temos os níveis em que a tomada de decisão tem sido estudada, com
questões ilustrativas. Este modelo simplificado do quadro refere-se à decisão por si só, o
tomador de decisão, e o processo usado (Kast, Fremont E., Rosenzweig, James E., 1974,
p. 349).
Quadro 1
Níveis nos quais a Tomada de Decisão tem sido Estudada
com Questões Ilustrativas Pesquisadas.
Descrição de comportamento (o Modelo prescritivo e descritivo que acontece ou o tem aconte- (o que deveria acontecer) cido)
A decisão Quais as decisões tomadas em Qual é a decisão ótima?
uma organização? Como as decisões podem ser
Como estas decisões são toma- melhoradas?
das?
Quais são as características do Como poderia ser melhorada a
O tomador de decisão tomador de decisão na organi- racionalidade do tomador de
zação? decisão?
Que fatores influenciam o comportamento do tomador de decisão?
O processo de decisão Como são as decisões atual- Como poderia ter sido tomada a mente tomadas na organização? decisão em uma organização?
Existem diversas dimensões de importância para a tomada de decisão estratégica,
apresentada em modelos e mencionados anteriormente. Na Figura 1.9.1estão
ilustra-dos os modelos abertos e fechailustra-dos.
Fonte:- Kast, Fremont E., Rosenweig , James E., 1974, p. 350, Figura 14.4.
O contexto da tomada de decisão varia de sistemas fechados a relativamente
abertos. Se o tomador de decisão está continuamente em interação com o "ambiente",
o sistema é relativamente aberto. Entretanto, se o tomador de decisão não obtém
informações adicionais, tende a fechar o sistema e ter um processo rotineiro (Kast,
Fremont E., Rosenzweig, James E., 1974, p. 350).
Kast (1974, p: 39) propõe um diagrama simplificado do processo de tomada de
deci-são, que é mostrado na Figura 1.9.2., onde:
F ... . Fatores envolvidos no prqcesso decisório
p ... . Problemas
A ... . E ... . p ... . I ... . B ... . D ... . Alternativas Efeitos Probabilidades Importância Balanço Decisão
A Figura 1.9.2, mostra um fluxo do processo de tomada de decisão. Como
indica-do, existe um número de fatores (F) no contexto do problema (X). Isto poderia ser
também chamado de estado da natureza. Alguns fatores são externos e outros, internos,
para o tomador de decisão. Teoricamente, o número de alternativas de solução (A)
pode ser infinita. Entretanto, para propósitos práticos somente um número finito pode
ser verbalizado e isolado.
Conforme a Figura 1.9.2, uma vez identificados os fatores, o problema e as
alternativas, o passo seguinte é a atribuição de probabilidades (P) e futuros efeitos (E)
das várias alternativas especificadas. Esta fase envolve um sistema de previsão que
po-de ser objetivo ou subjetivo, po-depenpo-dendo do grau po-de incerteza envolvido.
Uma vez que os efeitos tenham sido antecipados e estimados, assim como, as
proba-bilidades (P) de cada ocorrência, o tomador de decisão atribui a importância (I) a cada alternativa. O tomador de decisão através da avaliação (B) das informações relevantes
escolhe a alternativa (D). A alternativa selecionada pode então ser retroalimentada
1.10 A Utilização de Modelos
Uma organização possui um conjunto de metas orientadas. Elas são estabelecidas
para se desenvolver um plano, assim como, as habilidades em trabalhar em equipes. Isto
desenvolve a capacidade dos executivos em tomar decisões e a ter metas comuns.
Como mencionado nesta investigação, muitos teóricos passaram anos estudando os
processos de decisões, tais como: Shefer (1973), Pettigrew (1973), Raiffa (1988), Simon
(1976), porém não existe quase nada de investigação empírica, todos são modelos
teó-ricos que não foram, até o momento, validados.
Os executivos frequentemente têm grandes dificuldades em trabalhar com modelos.
Eles normalmente tem pouca experiência em tomar decisões utilizando modelos.
Para desenvolver um modelo é necessário primeiro entender qual é a decisão a ser
tomada. Parece simples e lógico, mas frequentemente o problema é muito complexo e
ninguém tem uma idéia clara do que está sendo tentado decidir.
Definir os objetivos para serem atingidos na tomada de decisão não é sempre óbvio
e sem isso não é possível aplicar um modelo.
Kast (1974, p. 370) considera que a utilização de modelos é crucial para uma
decisão racional. Eles são desenvolvidos para descrever, explicar ou predizer os
fenômenos do mundo real.
Muitas decisões são tomadas com base em modelos simplificados do mundo real.
A aplicação de modelos é um processo útil mas deve ser controlado de perto durante
a sua conceituação.
Bodily (1985) deu uma importante contribuição para o desenvolvimento de
habilida-des e métodos para a modelagem.
tomadores de decisão em aplicá-los, entendê-los, definir os objetivos a serem alcançados
e identificar as variáveis a serem consideradas.
Por que utilizar modelos?
A utilização de modelos ajuda o tomador de decisão em suas decisões. A ajuda vem
de dois caminhos: primeiro, o tomador de decisão pode decidir sobre problemas muito
mais complexos do que uma pessoa sem o uso de modelos pode entender e resolver;
se-gundo, o modelo, através de suporte dos computadores, pode encarregar-se de muitos
detalhes, resolver rapidamente equações complexas. Isto permite ao modelador dedicar
mais atenção no julgamento e a análise dos resultados produzidos pelos modelos (Bodily,
1985).
Os modelos e a modelagem fornecem uma estrutura para o gerenciamento. "Os
modelos são cruciais para uma o tomador de decisão racional" (Kast, 1974, p.370).
Eles possibilitam a simplificação para analise de situações ou sistemas complexos.
Um ponto importante na ciência da administração é a resolução de problemas e a
construção de modelos matemáticos para representar o sistema a ser estudado. Isto
envolve variáveis quantitativas. Enquanto o desenvolvimento de modelos matemáticos
é um passo essencial para a resolução de problemas de sistemas fechados, esta
aproximação representa somente uma diminuta parte de todo o esforço. A construção
de modelo é uma das atividades mais difíceis. Para a sua elaboração é necessario
abstração e habilidades matemáticas, normalmente é empregado um tipo particular de
simbologia e linguística. Os modelos são construídos para descrever, explicar ou
predizer fenômenos pertinentes ao mundo real.
abstra-ção envolvido. A construabstra-ção de modelos é uma técnica comum de abstraabstra-ção e
simplifi-cação para estudar as características e aspectos comportamentais de objetos ou sistemas
sob várias condições. A manipulação de modelos é usada para testar os impactos de
propostas de mudanças que podem ocorrer em um sistema. É uma "ferramenta" para
ampliar o julgamento do tomador de decisão em manusear, em amplas escalas, decisões
complexas.
O uso de modelos é uma forma criativa de se testarem novas idéias referentes aos
componentes e seus relacionamentos.
Os principais fatores que corroboram para a construção de modelos são:
• Necessidades de instrumentos de decisão,
• Melhor decisão,
• Aprofundamento nos problemas,
• Ajuda na apresentação.
Os modelos devem ser confiáveis. A precisão reflete o trabalho do construtor do