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O processo de tomada de decisão em nível de corporação em empresa multinacional

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(1)

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ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

DA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS - EAESP/FGV

Departamento de Administração da Produção e Operações Industriais

-,~ Fundaçio Ge!:::::a~:

: · Escola de Adde sAo Paulo

FGV do EmP~omca . '

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'---O PR'---OCESS'---O DE T'---OMADA DE DECISÃ'---O EM NÍVEL

DE CORPORAÇÃO EM EMPRESA MULTINACIONAL

(2)

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO EM NÍVEL

DE CORPORAÇÃO EM EMPRESA MULTINACIONAL

Newton de Oliveira

Orientador: Prof. Dr. Walter Delazaro

Tese apresentada à Escola de Administração de

Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio

Vargas - EAESP /FGV para obtenção do título de

Doutor em Administração.

(3)

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO EM NÍVEL

DE CORPORAÇÃO EM EMPRESA MULTINACIONAL

Banca Examinadora:

Prof. Orientador: Dr. Walter Delazaro

Pro f.

Pro f.

Pro f.

(4)

IV

DE OLIVEIRA, Newton. O processo de tomada de decisão em nível de corporação em

empresa multinacional. Uma análise dos processos de tomada de decisão em nível de

investimentos estratégicos em empresas multinacionais. São Paulo, EAESP-FGV, 1991.

(Tese de doutorado apresentada ao curso de pós-graduação da EAESP - FGV, área de

concentração: administração da produção e operações industriais).

Resumo: Análise dos tipos de tomada de decisão em corporações em nível estratégico;

decisões de investimentos; as interações que ocorrem no processo e suas decorrências.

'

Palavras Chave: decisões estratégicas - tomador de decisão - executivo - organização

formal - organização informal - corredores de risco - decisão gerencial - tomadas de

decisão - modelagem - multinacionais - modelo de decisão - melhor decisão - processo

(5)

v

A todos aqueles que

par-ticipam ou participaram

(6)

VI

AGRADECIMENTOS

Para completar esta dissertação foram necessários apoio e compreensão de diversas

pessoas. Gostaria de agradecer a ajuda que recebi de todos. Sendo impossível mencionar

os nomes de todos que dela participaram, seguem apenas alguns.

O primero mérito é para a Martha, minha companheira e amiga, e para as

minhas filhas. Elas foram algumas das pessoas muito afetadas em função de minhas

ausências durante o processo de investigação.

Agradecimentos ao Dr. Walter Delazaro, meu orientador, pela sua valiosa

colaboração e orientação na condução deste trabalho; à Dna. Maria da Graça, por sua

ajuda nas revisões e datilografia; à AGA e, em especial, ao Sr. Gilberto Reyes Moreno,

pelo apoio durante a minha vida profissional na empresa, possibilitando . assim o

desen-volvimento deste estudo; ao Dr. Javier Cervantes Aldana, professor Pesquisador do

Programa de Doutorado em Administração na Divisão de Pós-Graduação da Faculdade

de Contabilidade e Administração da Universidade Nacional do México· (UNAM), pela

ajuda como assessor; e aos professores e colegas do programa de Mestrado e Doutorado

(7)

VII

RESUMO

Esta tese é o resultado de um estudo de vários anos como observador-participante de

tomadas de decisão em empresas multinacionais. O uso de entrevistas acrescentou muito

ao processo, assim como, o estudo do caso utilizado como exemplo, em uma empresa

multinacional de grande porte, a AGA AB.

Evidências empíricas sobre tomadas de decisão são apresentadas para demonstrar que

bases teóricas existentes sobre o processo nem sempre são empregadas durante seu

desen-rolar e sua conclusão.

Este trabalho apresenta uma série de contribuições para futuros estudos relacionados

aos processos de tomadas de decisão de investimentos em nível corporativo. Enfatiza a

necessidade de pesquisa contínua nessa área, a fim de se sistematizar o conhecimento

acerca da influência dos aspectos organizacionais no processo.

Também são analisadas as relações existentes entre os tomadores de decisão no topo

(8)

VIII

ÍNDICE

NOTAÇÃO E NOMENCLATURA XI

FIGURAS XIII

INTRODUÇÃO 01

CAPÍTULO 1 O PROCESSO DA TOMADA DE DECISÃO 03

1.1 Organizações Formais e Informais O 6

1. 2 Decisões Estratégicas

1.3 Os Fundamentos Barnardianos

1.4 Outras LiteraturaS sobre Tomada de Decisão

1. 5 O Processo de Decisão

1. 6 Decisões Comuns em uma Multinacional

1. 7 Modelos de Decisão

1. 8 Estrutura Básica para Decisões

1.9 Modelos de Simulação 1.10 A Utilização de Modelos 08 12 15 17 19 19

26

28

32

(9)

CAPÍTULO 2 A REALIDADE DO PROCESSO DE DECISÃO ESTRATÉGICA 2.1 Hipóteses de Trabalho 2.2 Risco 2. 3 Racionalidade 2.4 Valores

2.5 O Que é uma Multinacional

2.6 O Processo de Decisão para Investir em uma Planta

2. 7 Modelo de Decisão Proposto

IX 35 35 37 39

42

43

44

47

CAPÍTULO 3 A CONDUÇÃO DA INVESTIGAÇÃO 52

3.1 O Nível de Investigação e Localização do Problema Metodológico 53

3.2 Visão Geral

3.3 Metodologia da Coleta de Dados

3.4 A Observação

3.5 Participante-Observador

3. 6 Entrevista

3. 7 Apresentação dos Dados

3. 8 Delimitação Teórica e Prática da Investigação

3. 9 Uma Empresa Multinacional Sueca: a AGA

60 61 66

70

71 73 74

76

(10)

X

CAPÍTULO

4

RESULTADOS

77

4.1 Resultados e Análise dos Questionários a Éxecutivos de

Empresas Multinacionais

79

4.2

Resultados e Análise dos Questionários a Executivos da

Empresa AGA

101

4.3

Verificação das Hipóteses 118

CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES

121

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

125

ANEXOS Disciplinas Relacionadas com a Investigação e Literatura

Introdução

135

ANEXO

1

Perspectiva da Análise de Decisão

136

ANEXO

2

Perspectiva da Psicologia Cognitiva

139

ANEXO

3

Perspectiva da Inteligência Artificial

141

ANEXO

4

Carta Anexando o Questionário

148

ANEXO 5 Questionário

149

(11)

XI

NOTAÇÃO E NOMENCLATURA

ASU (Air Separation Unit) ... Unidade de Separação de Ar

PSA (Pressuring swing absorver) ... Absorvedor por Pressão

VISP (Visionary planning) ... Plano Visionário

MD (Managing Director) ... Diretor Gerente

MT (Management team) ... Grupo Diretivo

O O . A ·o 2 ••••••••• ••• • •••••• •••••••••••••••••••••••••••••••••• x1gen1 C2H2 ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Acetileno N2 •••••••••••••••••••••••••••••••••.••...•••••••••••••• Nitrogênio SpG ... Gases especiais H2 •••••••••..••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Hidrogênio He ... Hélio Ar ... Argônio NO 2 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • O' "d x1 o n1troso . CO 2 ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Gás carbônico

Lox ... ,. . . x1gen1 O · A ·o 1' ·d 1qu1 o

LIN ... Nitrogênio líquido

LAR ... Argônio líquido

ARMIX ... Mistura de argônio com gás carbônico

(12)

XII

GAR ... Argônio gasoso

PIPE ... Tubulação

MRP (Medium range plan) ... Plano de Médio Prazo

MD (Management Decision) ... Decisões estratégicas

EU ... Europa

AM ... América

(13)

FIGURAS

Figura 1. 9.1 Diversas Dimensões da Tomada de Decisão

Figura 1.9.2 Fluxo para o Processo da Tomada de Decisão

Figura 2.4.1 Enfoque do Pensamento sobre Valores

Figura 2. 7.1 Modelo de Decisão Proposto

I

XIII 29 31 43

48

(14)

INTRODUÇÃO

O propósito deste estudo é entender como se processa a tomada de decisão em

ní-vel corporativo em uma empresa multinacional, como as decisões de investimentos são

to-madas, e quais as interações que ocorrem entre altos executivos e qm:: podem resultar em

mudanças de estratégia da companhia. Procurará mostrar como os procedimentos formais

e os informais controlam e influenciam os eventos de decisão, a seqüência decisória, as

técnicas de decisão e o ambiente decisório, e demonstrar que existem decisões que podem

ser classificadas como não racionais, com relação aos fundamentos teóricos existentes.

Elas podem estar sendo fortemente influenciadas por preferências pessoais, inveja,

nacio-nalidade, política local e ambição.

Esta investigação desenvolveu-se em duas etapas principais:

• A primeira foi um estudo do Autor como participante-observador, em virtude

de estar ele integrado ativamente na AGA AB, como executivo e responsável

pe-la operação de uma das subsidiárias do grupo. Com permissão do presidente da

AGA AB, esta foi parte importante do campo da investigação.

• A segunda constou de relatório de entrevistas feitas com apoio de questionário

a executivos de empresas multinacionais sediadas no México.

Este estudo enfoca basicamente decisões que envolvem a alta direção de empresas

multinacionais, ou seja, decisões de executivos que estão no alto comando dessas

organiza-ções e que estão tomando decisões estratégicas, por exemplo, sobre a construção de novas

(15)

Durante sua vida profissional, o Autor teve muita dificuldade para encontrar

ele-mentos técnicos identificáveis na literatura de sistemas decisórios validados na prática. A

intenção do Autor foi contribuir para a sistematização do conhecimento dos aspectos

orga-nizacionais, às vezes ignorados por articulistas contemporâneos, e desenvolver uma idéia

dos papéis da alta direção de outras empresas.

No Capítulo 1 será definido o problema da tomada de decisão e o que se considera

decisão estratégica. Serão também apresentados os fundamentos teóricos sobre a tomada

de decisão, os modelos de decisão existentes e as críticas aos mesmos.

Dentro da proposta teórica, descrita no Capítulo 2, serão definidos, em nível

con-ceitual: risco, racionalidade e valores. As hipóteses também farão parte deste capítulo.

Será ainda definido o que é uma empresa multinacional. Complementando o capítulo,

serão apresentados os principais fatores que influenciam a tomada de decisão estratégica

e o modelo de decisão proposto.

O Capítulo 3 tratará da metodologia empregada neste estudo e introduzirá o caso

da AGA AB. Os resultados dos questionários e a análise das entrevistas a executivos de

empresas multinacionais e do caso AGA farão parte do Capítulo 4. As conclusões

com-preenderão o último capítulo.

Não é possível nesta investigação englobar todos os processos, nem garantir que as

conclusões obtidas sejam únicas. É uma investigação que pretende iniciar um estudo

em-pírico do processo decisório, que poderá ser utilizada por outros investigadores para

am-pliarem os estudos aqui apresentados, ou contestarem as análises feitas.

A investigação envolverá apenas empresas multinacionais que, por si só, constituem

um fator limitante quanto ao alcance do presente trabalho. Por outro lado, o processo

de decisão em uma empresa multinacional é muito variável, dado o seu contexto e

(16)

CAPÍTULO 1

O PROCESSO DA TOMADA DE DECISÃO

Considerando, de início, algumas idéias relacionadas com a tomada de decisão dos

executivos, pode-se argumentar que a função de um executivo é tomar decisões.

En-tão, os termos decisão e gerenciamento executivo são considerados equivalentes.

Porém, gerenciamento é um termo geral aplicado em um nível intermediário da

orga-nização, mais operacional do que estratégico; por isto, será utilizada a expressão

"de-cisão estratégica" para definir as decisões do tipo de investimentos tomadas por um

agente, que será denominado de "tomador de decisão". O debate "gerenciamento, arte

ou ciência?" gera muitas discussões, enquanto muitos questionamentos sobre "o que é

gerenciar" se mantêm sem respostas.

A tomada de decisão é também freqüentemente descrita como um cálculo racional

feito por um indivíduo que maximiza, otimiza, ou satisfaz suas preferências de

utilida-des, selecionando alternativas conhecidas em uma dada situação de decisão. Neste

ponto de vista, existe sentido de tempo e contexto social. As circunstâncias que

deter-minam uma decisão têm a ver com o tempo. Cada decisão tem uma história que ajuda

a explicar seu conteúdo atual e projetar sua direção futura. Sua evolução é, às vezes,

questão de espontaneidade, enquanto, em outras ocasiões, é questão de consciência

(co-mo quando algumas das informações necessárias à decisão não são passadas a outros, ou

(17)

profunda das alternativas).

Segundo Etzioni (1990, p. 41-45) a tomada de decisão passou a ser mais uma arte

e menos uma ciência. O mundo está crescendo de forma mais complexa e incerta, a

passo acelerado, e os modelos antigos de tomada de decisão estão falhando, e

conse-qüentemente estão em desuso.

É evidente que a qualidade da informação é crucial para a tomada de decisão.

Quanto melhor a informação sobre o risco e as alternativas envolvidas no processo,

melhor poderá ser a decisão.

O fluxo de informação tem crescido a tal magnitude, que os executivos correm o

risco de se afogarem; extrair dados relevantes de uma grande quantidade de informação

está se convertendo em uma tarefa dantesca. Já não causa muita admiração que os

tomadores de decisão muito assediados, mesmo no interior da Casa Branca, decidam

consultar astrólogos e médiuns (Etzioni, 1990, p. 41).

Em uma era anterior, de simplicidade, o princípio que governava as decisões de

negócios era manter-se racional. Os racionais argumentavam que os tomadores de

decisões deveriam e podiam explorar cada caminho que pudesse guiá-los às suas metas,

reunir a informação de custos e utilidades de cada alternativa, compará-las

sistematica-mente e escolher o caminho mais efetivo. Os executivos eram então pressionados a

lan-çar todo o seu poder e sua liderança atrás do caminho escolhido. A regra era:

Im-plementar! Vencer cada adversidade! Um exemplo é o do comando de um dos

ba-talhões de Infantaria Israelense que ordenou aos seus subordinados para tomar de

assal-to umas barricadas: "Não me importa se passarão sobre elas, embaixo delas, ao redor

delas, ou através delas, o importante é que as barricadas sejam nossas até no final do

dia". O executivo de hoje se encontra praticamente impossibilitado de tomar decisões

(18)

Améri-ca, já não é suficiente conhecer somente a economia do seu país, eventos no Brasil,

Kuwait, Coréia e efeitos em outros países podem afetar as suas decisões. Inovações

explosivas nos campos das comunicações, biotecnologia e supercondutividade podem

to-mar as companhias de surpresa. Desenvolvimentos inesperados podem afetar o custo

do todo, desde a matéria-prima até o cuidado da saúde, testemunhamos o choque

dope-tróleo nos anos 70, e a disseminação da AIDS nos anos 80. As previsões econômicas

estão provando ser menos confiáveis do que eram (ou do quão se pensava que fossem),

desregulamentação e fluxo internacional de capitais são variáveis que agregam

imprevisi-bilidade.

Os tomadores de decisões rac10mus necessitam simplesmente obter muito mrus

In-formações do que antes. Naturalmente, com os computadores, a capacidade de coletar

e processar informações aumentou, mas informação não é o mesmo que conhecimento

(Etzioni, 1990, p. 42). Os executivos enfrentam sobrecargas de contínuas informações,

porém de pouca qualidade para auxiliá-lo nas decisões mais complexas.

Etzioni (1990, p. 45) sugere que: flexibilidade, cautela e capacidade de decidir com

informações parciais é fundamental para um tomador de decisão.

Decisões se baseiam de eventos e informações que são obtidas, interpretadas,

criadas e trazidas por pessoas que estão em constante interação.

É muito raro ver um executivo tomar decisões isoladamente, especialmente porque

o ambiente de suas ações é uma organização, uma institução social constituída de áreas,

ou departamentos, interligadas, que atuam interdependentemente.

O processo de decisão normalmente é afetado pelos estilos do tomador de decisão.

Existem executivos que são aversos ao risco, assim como, os que são propensos (Bodily,

1985, p. 91). Estatisticamente, a maioria dos executivos mostra uma aversão ao risco.

(19)

decisão, à propensão e à aversão ao risco. A curva de utilidade de aversão ao risco é

uma exponencial negativa (Bodily, 1985, p. 99).

Neste estudo a tomada de decisão é apresentada como sendo um processo gerencial,

regulado pela perspectiva organizacional de regras formais, assim como, da perspectiva

interpessoal informal social. Executivos são apresentados como condutores e gerentes

nos dois sentidos, organizacional e pessoal, na forma em que eles conduzem as regras

da organização formal, através de processos organizacionais formais, assim como, em

suas relações informais e ações. Os executivos são apresentados como visando às metas

organizacionais e pessoais, algumas vezes com interpretação muito pessoal dos propósitos

da organização, com metas recebidas e derivadas organizacionalmente.

1.1 Organizações Formais e Informais

Como esta investigação é uma tentativa de entender o processo de tomada de

deci-são em uma empresa multinacional, faz-se necessária uma reintrodução da organização

informal para mostrar como esta pode ser usada pela formal no esclarecimento e

modifi-cação de estratégias.

Jaferian (1985) estudou a interação entre a organização formal e a informal.

Segundo ela, as organizações formais e informais podem, tanto se complementarem,

como se contradizerem. Algumas vezes, elas suportam umas às outras em processos de

decisões estratégicas. Outras vezes, uma pode sabotar o processo de tomada de

deci-são da outra. Quando os aspectos formais e informais se contradizem, deci-são geradas

confusão e hostilidade entre ambas as organizações. Isto pode levar a uma ruptura do

(20)

Quando as organizações formais e informais se complementam entre si, os propósitos

organizacionais são produtiva e prontamente perseguidos. Quando existe contradição

entre elas, a decisão estratégica é destruída, causando um desenvolvimento entre

conflitos pessoais que impedem a decisão estratégica.

Quando · existe uma complementariedade entre as organizações formal e informal,

as decisões estratégicas estão enfocadas nos objetivos organizacionais, objetivos estes

de cooperação e ajuda para facilitar o trabalho na organização.

Ainda, segundo Jaferian (1985), três categorias de relacionamento podem ser

identifi-cadas baseadas na situação ou nas mudanças da qualidade dos relacionamentos entre os

aspectos formais e informais da organização, que são:

• relacionamentos que se mantêm intocáveis,

• relacionamentos que mudam de positivo para negativo,

• relacionamentos que mudam de negativo para positivo.

Baseados nas evoluções e conseqüências dos relacionamentos, podemos concluir que:

a. o relacionamento informal positivo pode ser forte, mais durável, e exerce uma

grande influência na mudança da organização formal ou em sua estratégia;

b. as mudanças da organização formal não necessariamente resultam em mudanças

do relacionamento informal;

c. relacionamentos negativos, ambos formais e informais, são difíceis de mudar

para relacionamentos positivos;

d. mudanças na estrutura formal podem ser freqüentes e precedidas pela interação

de propósitos entre as organizações formal e a informal.

A utilização do relacionamento informal é fundamental para o processo de decisão

estratégica. A interação entre a organização formal e informal pode ser consciente.

(21)

estra-tégias, assim como, para analisar e esclarecer os eventos da decisão a ser tomada pela

organização formal. A interação explora alternativas, testa compromissos, analisa

al-ternativas e pode fornecer o veículo para o início da implementação e

institucionali-zação das mudanças estratégicas.

1.2 Decisões Estratégicas

De acordo com Ansoff (1977, p. 4), as decisões estratégicas se preocupam

principal-mente com os problemas externos e não com os internos da empresa, e especificaprincipal-mente

com a escolha do composto de produtos a ser fabricado pela empresa e dos mercados

em que serão vendidos. Usando o termo de Engenharia, o problema estratégico diz

res-peito ao estabelecimento de um "equilíbrio de impedância" entre a empresa e o seu

am-biente ou, em termos mais comuns, consiste no problema da identificação do ramo em

que a empresa opera e dos ramos em que procurará ingressar.

Um aspecto muito importante no processo decisório geral numa empresa, que é

acentuado pelo problema estratégico, trata-se do fato que, em sua maioria, as decisões

precisam ser tomadas num contexto de limitação de recursos. As decisões estratégicas

referem-se a uma escolha para a aplicação de recursos entre possíveis alternativas,

inde-pendentemente do tamanho da empresa.

Segundo Oliveira (1987, p. 30), de forma genérica, pode-se relacionar a decisão

es-tratégica com o planejamento estratégico. As decisões eses-tratégicas são, normalmente,

de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, assim como, o planejamento

es-tratégico.

(22)

denomi-nar as decisões tomadas por executivos de alto nível organizacional. Como decisões de

caráter estratégico, consideram-se as de investimentos em novas fábricas, entrada em

novos mercados, aquisições e formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de

ação a serem seguidos para a sua consecução. As decisões maiores, como as de

defi-nição e mudança de estratégia, resultam de muitas decisões menores e as decisões

maiores ou menores são tomadas por indivíduos em interações. Especificamente as

de-cisões de caráter estratégico, como a do tipo de investimentos, não são tomadas por

indivíduos isolamente. Porém, estas decisões maiores são um encadeamento de decisões

menores separadas e interdependentes.

Quando as decisões são baseadas em considerações pessoais, elas podem contradizer

a organização formal e podem enfraquecer ou danificar as operações. A decisão

estraté-gica é o resultado da interação entre a organização formal e a informal, que utiliza com-.

plementarmente tomadas de decisões organizacionais para atingir ou modificar a

estra-tégica. A interação entre as organizações formais e informais que transforman decisões

em contradições podem enfraquecer a organização formal e impedir o alcance dos

pro-pósitos.

Decisão estatégica é a orquestração das organizações formais e informais na

comple-mentação da tomada de decisão. Executivos atuando como gerentes podem ter

dificul-dades de negociação com o seu pessoal e tomar decisões contraditórias. A formulação,

atingimento e modificação de estratégica depende, acima de tudo, da adaptação a

con-dições externas da organização ou a capacidade de respostas.

A capacidade de respostas da organização pode ser enfraquecida pela informalidade

e a tomada de decisão pessoal, que contradiz com a organização formal, enfraquecendo

a probabilidade de seguir as suas estratégias. Esta capacidade pode ser atingida pela

(23)

a informal fornece à formal identificação das ameaças estratégicas, assim como, à

explo-ração construtiva de estratégias alternativas.

Para a regulamentação do comportamento de tomada de decisão dos executivos em

uma organização é necessário o estabelecimento de procedimentos, parâmentos, fixação

de metas e alocação de recursos para servirem como um guia.

Um sistema de relatórios e orçamentos é fundamental para a adaptação e a

capaci-dade de respostas da organização. A imprecisão dos relatórios, informações ou

alo-cação de recursos indevida podem danificar a estratégia da empresa.

A decisão estratégica é um conjunto de processos reguladores iniciado pelas

organi-zações que operam simultaneamente, a formal e a informal.

Existe uma suplementação da organização formal pela informal. A decisão

estraté-gica é iniciada em duas fases:

a. pela organização informal, identificando-se e analisando-se um problema ou

oportunidade que surge;

b. pelo alerta à organização formal para esta descoberta.

Então, a organização formal permite a um grupo informal uma expedição em busca

de problemas ou oportunidades que excedem a adaptabilidade da organização formal

(Jaferian, 1985).

Existem quatro estágios no processo de decisão estratégica que operam em função

da interação entre as organizações formal e informal. Estes estágios são:

a. seleção de quem participa no processo de decisão estratégica;

b. regulação deliberada da comunicação que controla o tempo, conteúdo, sequência

e fluxo de informação;

c. estruturação da decisão pela identificação e esclarecimento dos assuntos, assim

(24)

d. preparação da organização para mudanças estruturais, estratégicas ou

regulamen-tos, provendo sinais de alerta para a organização formal, que identificam e

impe-dem, ou ajustam a tempo, as mudanças, assim como, testam os compromissos.

Os executivos operam em bases de informações incompletas. Eles confiam nas

in-formações e ações de outros para suplementar sua própria base de inin-formações

incom-pletas. Neste aspecto, a tomada de decisão é menos uma questão de intuição própria,

é mais uma crença nas metas e valores adotados por outros executivos que participam,

fornecendo informações no processo decisório.

Constantemente, as atuações dos executivos se expandem para fora do prescrito nos

organogramas da organização. Executivos podem falhar em atuar de acordo com a

gama de regras e as expectativas de procedimentos porque carecem de habilidades

necessárias, porque confundem as metas pessoais com as das organizações, ou porque

a situação pode demandar ações e conhecimentos mais amplos que os permitidos por

seus papéis.

I. 3 Os Fundamentos Barnardianos

Talvez o teórico mais abragente com relação às funções de nível executivo no

contex-to dos propósicontex-tos das organizações humanas tenha sido Chester A. Barnard (Jaferian,

1985, p. 4). A sua pergunta fundamental foi: "O que ajuda e o que previne a obtenção

da estratégia ou propósito?" Respondendo, ele supôs que a organização fosse

formal-mente estruturada, sistematicaformal-mente regulada para controlar e coordenar o ambiente,

a ocasião e a evidência das decisões.

(25)

formular e lograr o alcance dos propósitos da organização, na qual " ... decisões são

constantemente tomadas" (Barnard, 1938, p. 194). Algumas dessas decisões pretendem

definir a estrutura da organização induzindo as pessoas a entrarem em uma relação

cooperativa com a organização, e regulando seu comportamento para que os propósitos

da organização sejam atingidos e os desejos individuais satisfeitos. Os últimos aspectos

constituem, respectivamente, efetividade e eficiência organizacionais. Foi suposto que,

em troca da receptividade das induções oferecidas pela organização (exemplo:

incenti-vos econômicos e não econômicos, como salário, bônus e prestígio), o indivíduo

ado-tasse os propósitos da organização como dele. Subseqüentemente, as decisões seriam

então baseadas nas metas organizacionais e não pessoais.

As funções executivas têm por essência "deliberar um controle consciente e

especializado de propósitos, desejos e impulsos (individuais) momentâneos" (Barnard,

1938, p. 17), para o cumprimento dos propósitos organizacionais. Barnard descreveu

o ambiente das decisões executivas como uma organização interna formal, estruturada

para regular o sistema de cooperação " .. pelo condicionamento social de todos que

par-ticipam" (Barnard, 1938, p. 45).

O ambiente de decisão é a organização formal e a ocasião de decisão surge de três

níveis da organização formal:

1) de superiores, através de comunicações autoritárias;

2) de subordinados, apelando, no sentido de baixo para cima, por uma ajuda,

escla-recimento ou resoluções de conflitos; e

3) de executivos, iniciando ações corretivas e preventivas.

Foi com referência às comunicações que Barnard enfatizou a organização informal.

Ele definiu a organização informal como o contato e interação entre indivíduos ou

(26)

governadas por nenhuma delas (Bamard, 1938, p. 114). A principal função do

executivo é a manutenção da comunicação. A comunicação é formalmente alcançada,

criando-se um sistema e meio de comunicação através da seleção e posicionamento de

indivíduos dentro de uma estrutura formal da organização. Presumivelmente, a

comunicação flui ao longo das linhas dessa estrutura organizacional. As funções da

organização informal referem-se à expansão dos meios formais da comunicação pela

" ... redução na necessidade da decisão formal, de minimização de influências não

desejáveis que concordem com o esquema de responsabilidades formais" (Bamard,

1938, p. 227). Com relação a isto, Bamard disse que as organizações formais " ... criam

e requerem organizações informais" (Bamard, 1938, p. 120). Por inferência, a

organização formal depende da informal, " ... necessáriapara a operação de organizações

formais como meio de comunicação de coesão e de proteção da integridade do

indi-víduo (Bamard, 1938, p. 123). É por outros meios que a organização formal excerce

seu controle regulador sobre os sistemas cooperativos em sua intenção de dirigir os

motivos individuais e atividades do indivíduo, no sentido de atingir o propósito da

organização.

Ambas as organizações formal e informal são mecanismos reguladores para

con-trolar os processos referentes à definição dos propósitos e descrição de fatores

estra-tégicos, formados por qualquer coação que possa limitar ou estabelecer limites ou novas

condições para o cumprimento do propósito organizacional. O processo de decisão é

o "constante refinamento de propósitos e descrição aproximada dos fatos" (Bamard,

1938, p. 206). A técnica de decisão é a descrição precisa e o controle de fatores

estratégicos "no tempo certo, lugar certo, quantidade certa e a forma certa; assim, o

propósito é propriamente redefinido e cumprido" (Barnard, 1938, p. 204). Uma

(27)

esperar antecipadamente desenvolvimentos, ou porque não pode ser autoritária sem ter

preparação educacional ou persuasiva, segundo Barnard (1938, p. 193).

É de Barnard a conceituação das funções do executivo da qual o conceito de decisão

gerencial é derivado. Porém, a perspectiva bamardiana é dominada pela regulação

for-mal do ambiente, ocasião, evidência, sequência e tempo das decisões pela organização

formal fortemente estruturada.

Decisões não são tomadas por indivíduos para alcançarem seus propósitos separados

e distintos dos da organização. A natureza da cooperação derivada do programa de

in-centivos pessoais foi empregada para moderar o desvio do propósito organizacional

baseado em considerações pessoais.

Segundo Bamard, a organização informal é auxiliada pela formal com respeito à

definição ou modificação de estratégia. A organização informal é considerada uma

con-sequência da formal, formada e controlada por ela, ainda que incidentalmente para a

determinação ou modificação dos seus propósitos.

Uma organização informal deve ter muito mais substância e regras causativas na

formulação e implementação de propósitos como na identificação e análise de fatores

estratégicos. As investigações empíricas realizadas fornecem suporte para esta

afirma-ção pela demonstraafirma-ção de como as organizações informais podem ser usadas, pela e

pa-ra a organização formal, papa-ra provocar mudanças papa-ra ambas, na estrutupa-ra formal e

na estratégia corporativa.

Bamard proveu de fundamentos conceituais e um sistema de linguagem para o

entendimento das funções do executivo na determinação, modificação e alcance da

(28)

1.4 Outras Literaturas sobre Tomada de Decisão

As mesmas críticas ao domínio das organizações formais na tomada de decisões

or-ganizacionais podem ser aplicadas a uma série de outr~s organizações, por exemplo, a

afirmação de Chandler (1922, p. 48) 11

• • • as estruturas seguem as estratégia ... 11; foi

convertida em fundamento da literatura sobre estratégia. Chandler não reconheceu a

existência das organizações informais, nem as suas regras para realçar ou desprezar a

existência de estratégia. Andrews (1980, p. 35) reconheceu a existência da organização

informal, mas como um fator modesto acerca do qual os executivos 11

•• devem fazer o

que puderem para conciliar os interesses departamentais, as rivalidades

interdeparta-mentais etc.; não gastando energia necessária para o alcance do propósito

organiza-cional em atividades prejudiciais ou irrelevantes" (Andrews, 1922, p. 110). Em geral,

assim como Andrews, outros escritores sobre estratégia corporativa, tais como:- Rumelt

(1974), Hofer e Schendel (1978), Galbrarth e Nathason (1978), tendem a voltar ao

te-ma de Chandler, adicionando pequenas variações que se enquadram entre estratégia,

estrutura e realização, ou o corolário segundo o qual estratégia e estrutura podem ser

reciprocamente determinadas, uma vez que a estratégia é previamente fixada.

Simon (1976, p. 148) dedicou um total de duas páginas à organização informal,

de-clarando que " .. .a organização informal se refere às reações interpessoais na

organiza-ção que afetam decisões, porém são omitidas do esquema formal ou não são

consisten-tes com esse esquema". Com isto, ele prescindiu da organização informal em sua

expli-cação de comportamento administrativo. Ele não explica de que maneira, ou com que

fins, a organização informal "afeta" os processos de decisão. Bower (1972, p. 71)

deu crédito à organização informal como sendo " ... o apoio que influencia o

(29)

estru-tural da organização como determinante na tomada de decisão do executivo. Ele optou

por ignorar o contexto da situação " .. precisamente porque é único para a situação; não

se pode generalizar acerca disto. É somente por esta razão que uma categoria separada

baseada nestes elementos pode ser isolada (Bower, 1972, p. 71-72).

Finalmente, Pettigrew (1973), reconhece que as organizações formais e informais

existem, ainda que ele não utilize estes termos particulares. Não deixou claro quantos

são os "processos políticos" que ocorrem com a organização formal e quantos com a

informal. Ademais, sua descrição de processos políticos de tomada de decisão atribui

uma aparente "parthenogenesis" a estes processos. Não ficou claro que condições

deram início aos processos informais ou políticos. Na condição de observador, ele

detectou manifestações de processos políticos, porém, não pode penetrar para ver como

e por que eles ocorriam (Jaferian, 1985).

A predominância de pontos de vista de muitos estudiosos da teoria das organizações,

a exemplo de Marx Weber, Sherman Krupp, John D. Steinbumer, MacCrimmon,

David E. Bell, Samuel E. Bodily, William J. Heisley e Gary Dessler é que a

organização informal é inconsequente na definição de alcançar os propósitos ou

estra-tégia. Também em outras disciplinas relacionadas com a tomada de decisão

encontram--se autores que ignoram ou simplesmente negligenciam a organização informal, tais

como:- Krupp (1961) e Bodily (1985) que atuam na área de análise de decisão

(Anexo 1); Warnock (1975) e Svenson (1984) na área de psicologia cognitiva (Anexo

2); e Barr (1981) e Winston (1977) na área de inteligencia artificial (Anexo 3). A

perspectiva geral dessas disciplinas é que a organização informal complica ou ofusca

muitos modelos criados pela introdução de variáveis que requerem explicações

(30)

1.5. O Processo de Decisão

Para Kast (1974, p. 39), o sistema administrativo é o significado da ligação de

subsistemas e integração organizacional de atividades no sentido relevante de metas.

A administração envolve desenvolvimento de estratégias, fixação de objetivos,

organização técnica e estrutural de subsistemas, sistemas de informação-decisão,

forma-tação de sistemas de influências e desenvolvimento de tentativas.

preenchem três principais requisitos:

*

Interpessoal,

*

Informacional,

*

Decisional.

Os executivos

A tomada de decisão é uma atividade contínua e freqüente, fundamental para o

or-ganismo ou comportamento organizado. O processo de decisão envolve o

reconheci-mento do problema, identificação de alternativas seguidas de ações, avaliação de

poten-cial e escolha.

A informação é a matéria-prima para o processo de tomada de decisão. Um

siste-ma de inforsiste-mação-decisão é fundamental para um executivo conduzir as suas funções do

dia-a-dia em todos os níveis: estratégico, coordenador e operacional. Ele envolve o

tomador de decisão e o fluxo de informação-decisão. A melhor aproximação é o

esfor-ço em equipe com especialistas da matriz suportando os executivos de linha que são

pri-mariamente responsáveis pelos projetos.

O desenvolvimento tecnológico acelerado na área de computação e sistemas permite

a sofisticação do sistema de informação-decisão.

O sistema consiste em que os executivos selecionam uma estratégia entre outras

(31)

mínimo ou taxa de retomo (Terry, 1973, p. 148). Quanto ao critério específico de

combinação de metas, ele depende usualmente dos grupos com especiais interesses, tais

como: acionistas, empregadores, investidores, sindicatos e governo.

Segundo Terry (1973, p. 10), freqüentemente, a melhor estratégia é a que apresenta

a máxima utilidade esperada. A relação entre dinheiro e utilidade é complexa e a

duplicação da rentabilidade não significa dobrar a utilidade.

É essencial para uma organização que os sistemas administrativos desenvolvam

procedimentos para tomadores de decisões racionais e se esforcem em desenvolver suas

capacidades de tomar decisões.

As decisões são afetadas por fatores ambientais externos e internos. Estes fatores

têm variações temporais que enfatizam a natureza dinâmica do processo de decisão.

1.6 Decisões Comuns em uma Multinacional

As decisões estratégicas mais comuns em uma multinacional são as de:

• entrada em um novo mercado (internacionalização),

• ampliação do sistema produtivo existente (expansão das unidades de produção),

• novas unidades de produção ou plantas (fábricas),

• desenvolvimento e introdução de novos produtos,

• autorização ou aprovação de orçamentos anuais,

• aquisições que visem à diversificação horizontal ou vertical, com objetivos

siner-géticos,

• aquisições com objetivos unicamente financeiros,

(32)

O nível decisório dos itens acima mencionados depende basicamente de cada

empre-sa e, geralmente, dos valores envolvidos na operação.

1. 7 Modelos de Decisão

Segundo Bodily (1985), muitas decisões importantes são baseadas em preferências

de grupos de pessoas. Colegiados e comitês de decisões existem, mas, muitas vezes,

desejos ou preferências individuais são incorporados ao processo.

Os grupos de decisão ou comitês podem utilizar formas simples ou sofisticadas, como

o uso de computadores, para o processo de decisão. Estes modelos de decisão podem

incorporar preferências de indivíduos ou de grupos. A decisão de grupos ou comitês

minimiza a ocorrência de decisões precipitadas.

Herbert Simon (1976) mencionou que a regra de "satisfação" é frequentemente

utilizada por tomadores de decisão. O tomador de decisão busca até encontrar uma

alternativa que exceda alguns níveis de aspiração para cada atributo.

Modelos de decisão sobre investimentos são freqüentemente utilizados por

tomado-res de decisão, são modelos quantitativos e ajudam a reduzir a ocorrência da decisão

precipitada. Os modelos de decisão normalmente contêm todas as previsões de

ven-das, reláções entre variáveis, cenários externo e interno e sistemas interativos de

planejamento financeiro (SIPF). Com o desenvolvimento dos computadores e a criação

de software para computadores, facilitou-se o uso dos modelos de decisão, permitindo

ao tomador de decisão efetuar diferentes simulações quanto à ocorrência das alternativas

consideradas no modelo (Bodily, 1985).

(33)

elementos:-• Riscos, • Custo financeiro, • Recursos disponíveis, • Condições organizacionais, • Mercados.

Mesmo com o desenvolvimento de diferentes e diversas "ferramentas" para a

to-mada de decisão, a decisão precipitada continua a ocorrer e está presente, tanto em

or-ganizacões formal como informal, havendo a predominância nas informais. Para

melho-rar a qualidade da decisão, deve-se preocupar com os níveis de organização de onde

provêm as informações. Como se pode melhorar a qualidade da decisão na prática?

É uma questão para se discutir; muitos estudiosos têm-se preocupado com os métodos

que incorporam pontos das teorias normativas, mas de uma maneira que reconhecem

as limitações cognitivas do tomador de decisão (Raiffa, 1988, p. 14).

Segundo Bell, Raiffa e Tversky (1988, p. 1), existe uma falta de coesão no campo da

tomada de decisão. A decisão em ambiente de incerteza encontra a seguinte taxinomia

(sistemática) como

ajuda:-*

Descritivo

!)Tomador de decisão.

2)Como as pessoas decidem.

(34)

*Normativo

1 )Consistência lógica dos processos de decisão.

2)Como as pessoas deveriam decidir.

* Prescritivo

1)Como ajudar as pessoas a tomarem decisões "corretas" ou "boas".

2)Como treinar as pessoas a tomarem melhores decisões.

Segundo eles, para seus propósitos, para argumentar a usual dicotomia que

distin-gue o processo normativo do descritivo, adicionaram um terceiro componente, o

pres-critivo.

Eles deram uma c·ontribuição normativa onde apresentam um procedimento

cons-trutivo para tomadores de decisão e mostram sua insatisfação sobre utilidades subjetivas

esperadas, a qual estão condenadas a falhar nos modelos prescritivos porque requerem

informações sobre conceitos, tais como: probabilidade e utilidade. Eles construíram uma

teoria sobre as metas, ao invés de valores, e realidades, ao invés de probabilidades (Bell,

Raiffa e Tversky, 1988, p. 1-2-9-12).

Ainda conforme Bell, Raiffa e Tveresky (1988, p. 15), Keeney passou anos aplicado

às análises de decisão, especialmente no estudo da teoria de utilidade de multiatributos.

Ele fez várias contribuições prescritivas, mas a principal foi no sentido de que as pessoas

pensem de maneira mais construtiva. Ele sugeriu que as pessoas utilizem análise de

va-lor para auxiliar na identificação da melhor decisão a ser tomada.

(35)

abrangente teórico de decisões, conceituou três componentes principais no processo de

decisão que são:

1. INTELIGÊNCIA ATIVA. Consiste em investigar as condições do me10 onde

ocorre a decisão.

2. DESENHO DE ATIVIDADE. Consiste em criar, desenvolver e analisar o

pos-sível curso das ações.

3. ESCOLHA DA ATIVIDADE. É a escolha efetiva, seleção do curso particular

de ação entre as disponíveis.

Já Kast, Fremont E., Rozenzweig, James, E. (1974, p. 351) mencionam que Simon

(1960, p. 40-41) sugeriu quatro componentes básicos no processo de tomada de decisão,

sendo três citadas anteriormente por Luthans (1973, p. 38) e um quarto chamado de

"revisão de atividade".

Eles mencionam que Newman, Summer e Warren (1974, p. 351) dividiram a fase

de desenho de atividade em mais quatro etapas que são:

1. Elaboração do Diagnóstico,

2. Encontro de soluções alternativas,

3. Análise e comparação de alternativas,

4. Seleção do plano a ser seguido.

Uma outra aproximação compreensível é o uso de sistemas de análise, como

(36)

~ Processo ~ ~ Estratégia

Desequillbrio de Problemas de

Diagnóstico Solução

'

Implementação

Este modelo é chamado de "o processo de tomada de decisão" de Elbing.

Segundo Elbing (Kast, 1977, p. 352) os tomadores de decisão são afetados por:

1. Sentimentos de desequilíbrio inevitáveis e experiências do executivo, algumas

situações como problemas situacionais, claros ou não, constituem as bases

racionais para a sua identificação.

2. A sua responsabilidade pelo desequilíbrio necessariamente envolve assumir

cau-sas ou diagnósticos da situação, sendo, ou não, um diagnóstico racional,

sistemá-tico e explícito.

3. A sua responsabilidade pelo desequilíbrio necessariamente é a definição dos

pro-blemas a serem solucionados, se suas definições de propro-blemas forem ambíguas

ou claras, fundamentadas ou não, explícitas ou implícitas.

4. A suas responsabilidades constituem uma seleção de métodos e soluções; se

cons-cientemente desenhados, ou não.

5. Finalmente, sua responsabilidade também constitui a implementação da

es-colha, se dirigida, ou não, para a solução do problema.

A tomada de decisão é simplesmente descrita como a escolha entre duas ou mais

al-ternativas. É um processo de escolha de atividades, precedida por informações obtidas

no desenvolvimento de alternativas.

(37)

roti-na organizacioroti-nal. Os modelos relevantes de comportamento para a análise da racioroti-na-

raciona-lidade das tomadas de decisão incluem modelos completos e racionais de economia

clás-sica. Herbert Simon (1976, p. 7) propõe racionalidade e satisfação no "Administrative

man"; Eugene Jennings (Jaferian, 1985, p. 10) em "mobicentric man", interessou-se

somente por mudanças, Willian H. Whyte (Jaferian, 1985, p. 10) em "Organization

Man" enfatizou a ética social, C. Wright Mills (Jaferian, 1985, p. 10) em "New

Entrepreneur", destacou o indivíduo que dirige, negocia e mostra que os modelos

depen-dem da personalidade e do completamente irracional, modelo emocional da social

psico-logia freudiana. Cada um destes modelos dá sinais de racionalidade na tomada de

deci-são, mas Simon (1976) em "Administrative man" apresenta provavelmente a melhor

descrição das práticas atuais. As técnicas para a tomada de decisão têm sido dominadas

basicamente pelos modelos quantitativos. Existem poucas técnicas criativas

(Brainstorming and Synectics). As técnicas participativas, que deveriam ser mais

exer-citadas, não se baseiam somente em sofisticados modelos quantitativos. É importante

destacar que saber tomar decisão estratégica em situação de incerteza é crucial para o

sucesso da organização.

É muito comum que um tomador de decisão isoladamente se encontre diante de um

processo de escolha que envolva incertezas. Como as pessoas tomam decisões, quanto

racional deveria ser a tomada de decisão e o que se pode sugerir para a racionalidade?

A expressão "pessoas não racionais" não significa que são pessoas com pouca capacidade

de raciocínio mas pessoas normais que não dão muita atenção ao processos de tomada

de decisão ou, se dão, são incapazes, cognitivamente, de aplicar os métodos ou

modelos decisórios.

Uma tomada de decisão precipitada normalmente é considerada como não racional,

(38)

incerteza e das probabilidades de ocorrências, poderá ser incorreta.

Os tomadores de decisão não são autômatos econômicos, eles cometem erros, têm

remorsos, sofrem ansiedades e não podem abrir suas mentes. Os indivíduos têm suas

mentes divididas em diferentes aspirações; a tomada de decisão é um ato de

compro-misso de diferentes naturezas (Raiffa, 1988, p. 14).

É considerado um tomador de decisão racional o indivíduo, membro da organização

formal e informal, que com sua filosofia própria e percepção da organização, seleciona

soluções para otimizar o valor presente da empresa. Uma organização tem objetivos,

políticas e padrões que devem ter um equilíbrio com tecnologia, atitudes e recursos

(Terry, 1973, p. 137).

O professor Ansoff (1965, p. 5-6), dividiu a decisão organizacional em três

cate-gorias:

1. DECISÕES ESTRATÉGICAS. Que estão mais relacionadas com aspectos

ex-ternos do que com problemas inex-ternos de uma organização, especialmente com

a seleção dos produtos que a empresa deve produzir e o mercado em que

se-rá vendido.

2. DECISÕES INTEGRATIVAS. Estão relacionadas com a estrutura de recursos

da empresa para criar a máxima utilização do seu potencial (Ansoff, 1977, p. 6).

As decisões integrativas pode se relacionar

com:-a. Estrutura Organizacional. Envolve a estrutura de fluxos de informação e está

relacionada com as autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho,

sis-tema de distribuição e localização das instalações.

b. Aquisição e Desenvolvimento de Recursos. Obtenção e desenvolvimento de

recursos, pessoal, matéria-prima, financiamento, aquisições de instalações e

(39)

3. DECISÃO OPERACIONAL. Está precisamente preocupada com a maximização

da rentabilidade das operações correntes. Este tipo de decisão envolve política

de preços, consolidação da presença no mercado, fixação de metas de produção

e níveis de estoques, decisões relativas aos gastos e desenvolvimento de mercados

e processos operativos.

O processo de administração é fundamentalmente um processo de tomada de

deci-são. A função de administrar (planejar, organizar, motivar e controlar) envolve

defini-ção, avaliadefini-ção, seleção e ação.

1. 8 Estrutura Básica para Decisões

A tomada de decisão tem constituído parte da literatura sobre administração por

mais de meio século. A maioria do material não é compreensível para uma pessoa que

não seja especialista e, muitas vezes, apresenta um formidável desafio para um

espe-cialista. Wilson e Marcus (1974, p. 36) apresentaram uma visão panorâmica de

estruturas e conceitos relacionados à decisão, ressaltando uma gama de modelos de

decisão atualmente utilizados. A discusão foi ancorada em dois tipos gerais de

estruturas. Eles designaram um tipo de estrutura como "fechada", que é uma situação

clássica onde o tomador de decisão encontra um conjunto de alternativas e seleciona

uma ou várias delas através de um processo de "seleção racional". O segundo tipo geral

de estrutura, "aberta", é designado para facilitar um entendimento mais complexo do

processo de decisão. Segundo Wilson e Marcus, citados acima, o ato de escolha

com-preende dimensões de comportamento: aspectos racionais, assim como, não racionais.

(40)

Am-bos tipos gerais resultam dos mesmos conjuntos básicos de elementos de decisão; as

dife-renças entre os tipos estão principalmente no reconhecimento e grau de ênfases de

acor-do com a certeza acor-dos elementos.

Segundo os autores citados acima, um modelo completo deve conter:

1. O estado da natureza (o ambiente decisório),

2. O tomador de decisão,

3. As metas para serem ·atingidas,

4. As alternativas relevantes, são o conjunto de ações sobre os quais a decisão será

tomada,

5. Uma ordenação das alternativas,

6. A escolha em si, ou seja, a seleção de uma ou algumas alternativas combinadas.

É mais comumente usada e aceita, a estrutura analítica de escolha, ou tomada de

de-cisão, em organizações, definida pelo modelo "fechado" de dede-cisão, uma vez que,

mui-tos dos modelos de decisão em ciência da administração pressupõe um tipo de

racionali-dade administrativa. Tais modelos são estruturados de forma "fechada", por que é dado

·um peso mínimo ao ambiente de decisão.

A programação linear é particularmente um exemplo interessante, racional, de

modelo "fechado" de auxílio à tomada de decisão.

1. 9 Modelos de Simulação

Terry (1973, p. 168) apresentou um modelo contendo detalhes consideráveis,

gera-do em parte por inclusão de curvas de aprendizagem para novas operações. Esse

(41)

multinacional e pode ser aplicado em processo racional de decisão. O modelo é

apre-sentado como um estudo de caso aplicado pela Coming Glass Works.

O volumoso número de publicações sobre tomada de decisão enfoca basicamente

dois pontos, descritivo e prescritivo, e congrega três níveis de interesse. Conforme

mostra o Quadro 1, temos os níveis em que a tomada de decisão tem sido estudada, com

questões ilustrativas. Este modelo simplificado do quadro refere-se à decisão por si só, o

tomador de decisão, e o processo usado (Kast, Fremont E., Rosenzweig, James E., 1974,

p. 349).

Quadro 1

Níveis nos quais a Tomada de Decisão tem sido Estudada

com Questões Ilustrativas Pesquisadas.

Descrição de comportamento (o Modelo prescritivo e descritivo que acontece ou o tem aconte- (o que deveria acontecer) cido)

A decisão Quais as decisões tomadas em Qual é a decisão ótima?

uma organização? Como as decisões podem ser

Como estas decisões são toma- melhoradas?

das?

Quais são as características do Como poderia ser melhorada a

O tomador de decisão tomador de decisão na organi- racionalidade do tomador de

zação? decisão?

Que fatores influenciam o comportamento do tomador de decisão?

O processo de decisão Como são as decisões atual- Como poderia ter sido tomada a mente tomadas na organização? decisão em uma organização?

(42)

Existem diversas dimensões de importância para a tomada de decisão estratégica,

apresentada em modelos e mencionados anteriormente. Na Figura 1.9.1estão

ilustra-dos os modelos abertos e fechailustra-dos.

Fonte:- Kast, Fremont E., Rosenweig , James E., 1974, p. 350, Figura 14.4.

O contexto da tomada de decisão varia de sistemas fechados a relativamente

abertos. Se o tomador de decisão está continuamente em interação com o "ambiente",

o sistema é relativamente aberto. Entretanto, se o tomador de decisão não obtém

informações adicionais, tende a fechar o sistema e ter um processo rotineiro (Kast,

Fremont E., Rosenzweig, James E., 1974, p. 350).

Kast (1974, p: 39) propõe um diagrama simplificado do processo de tomada de

deci-são, que é mostrado na Figura 1.9.2., onde:

F ... . Fatores envolvidos no prqcesso decisório

p ... . Problemas

(43)

A ... . E ... . p ... . I ... . B ... . D ... . Alternativas Efeitos Probabilidades Importância Balanço Decisão

A Figura 1.9.2, mostra um fluxo do processo de tomada de decisão. Como

indica-do, existe um número de fatores (F) no contexto do problema (X). Isto poderia ser

também chamado de estado da natureza. Alguns fatores são externos e outros, internos,

para o tomador de decisão. Teoricamente, o número de alternativas de solução (A)

pode ser infinita. Entretanto, para propósitos práticos somente um número finito pode

ser verbalizado e isolado.

Conforme a Figura 1.9.2, uma vez identificados os fatores, o problema e as

alternativas, o passo seguinte é a atribuição de probabilidades (P) e futuros efeitos (E)

das várias alternativas especificadas. Esta fase envolve um sistema de previsão que

po-de ser objetivo ou subjetivo, po-depenpo-dendo do grau po-de incerteza envolvido.

Uma vez que os efeitos tenham sido antecipados e estimados, assim como, as

proba-bilidades (P) de cada ocorrência, o tomador de decisão atribui a importância (I) a cada alternativa. O tomador de decisão através da avaliação (B) das informações relevantes

escolhe a alternativa (D). A alternativa selecionada pode então ser retroalimentada

(44)
(45)

1.10 A Utilização de Modelos

Uma organização possui um conjunto de metas orientadas. Elas são estabelecidas

para se desenvolver um plano, assim como, as habilidades em trabalhar em equipes. Isto

desenvolve a capacidade dos executivos em tomar decisões e a ter metas comuns.

Como mencionado nesta investigação, muitos teóricos passaram anos estudando os

processos de decisões, tais como: Shefer (1973), Pettigrew (1973), Raiffa (1988), Simon

(1976), porém não existe quase nada de investigação empírica, todos são modelos

teó-ricos que não foram, até o momento, validados.

Os executivos frequentemente têm grandes dificuldades em trabalhar com modelos.

Eles normalmente tem pouca experiência em tomar decisões utilizando modelos.

Para desenvolver um modelo é necessário primeiro entender qual é a decisão a ser

tomada. Parece simples e lógico, mas frequentemente o problema é muito complexo e

ninguém tem uma idéia clara do que está sendo tentado decidir.

Definir os objetivos para serem atingidos na tomada de decisão não é sempre óbvio

e sem isso não é possível aplicar um modelo.

Kast (1974, p. 370) considera que a utilização de modelos é crucial para uma

decisão racional. Eles são desenvolvidos para descrever, explicar ou predizer os

fenômenos do mundo real.

Muitas decisões são tomadas com base em modelos simplificados do mundo real.

A aplicação de modelos é um processo útil mas deve ser controlado de perto durante

a sua conceituação.

Bodily (1985) deu uma importante contribuição para o desenvolvimento de

habilida-des e métodos para a modelagem.

(46)

tomadores de decisão em aplicá-los, entendê-los, definir os objetivos a serem alcançados

e identificar as variáveis a serem consideradas.

Por que utilizar modelos?

A utilização de modelos ajuda o tomador de decisão em suas decisões. A ajuda vem

de dois caminhos: primeiro, o tomador de decisão pode decidir sobre problemas muito

mais complexos do que uma pessoa sem o uso de modelos pode entender e resolver;

se-gundo, o modelo, através de suporte dos computadores, pode encarregar-se de muitos

detalhes, resolver rapidamente equações complexas. Isto permite ao modelador dedicar

mais atenção no julgamento e a análise dos resultados produzidos pelos modelos (Bodily,

1985).

Os modelos e a modelagem fornecem uma estrutura para o gerenciamento. "Os

modelos são cruciais para uma o tomador de decisão racional" (Kast, 1974, p.370).

Eles possibilitam a simplificação para analise de situações ou sistemas complexos.

Um ponto importante na ciência da administração é a resolução de problemas e a

construção de modelos matemáticos para representar o sistema a ser estudado. Isto

envolve variáveis quantitativas. Enquanto o desenvolvimento de modelos matemáticos

é um passo essencial para a resolução de problemas de sistemas fechados, esta

aproximação representa somente uma diminuta parte de todo o esforço. A construção

de modelo é uma das atividades mais difíceis. Para a sua elaboração é necessario

abstração e habilidades matemáticas, normalmente é empregado um tipo particular de

simbologia e linguística. Os modelos são construídos para descrever, explicar ou

predizer fenômenos pertinentes ao mundo real.

(47)

abstra-ção envolvido. A construabstra-ção de modelos é uma técnica comum de abstraabstra-ção e

simplifi-cação para estudar as características e aspectos comportamentais de objetos ou sistemas

sob várias condições. A manipulação de modelos é usada para testar os impactos de

propostas de mudanças que podem ocorrer em um sistema. É uma "ferramenta" para

ampliar o julgamento do tomador de decisão em manusear, em amplas escalas, decisões

complexas.

O uso de modelos é uma forma criativa de se testarem novas idéias referentes aos

componentes e seus relacionamentos.

Os principais fatores que corroboram para a construção de modelos são:

• Necessidades de instrumentos de decisão,

• Melhor decisão,

• Aprofundamento nos problemas,

• Ajuda na apresentação.

Os modelos devem ser confiáveis. A precisão reflete o trabalho do construtor do

Imagem

FIGURA  A  6.18  u  PROGRAMA  ENFOCADO  A  APLICAÇAO  EM  lENTES  PONTAS

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