Luiz Felipe de Araujo Costa
Avaliação da qualidade do serviço na
cadeia de abastecimento das empresas do
Pólo Industrial de Manaus: estudo de caso
na indústria de motocicletas
Luiz Felipe de Araujo Costa
4
A
valiação da q
ualidade do ser
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Universidade do Minho
Escola de Engenharia
Dissertação de Mestrado
Engenharia Industrial
Trabalho efetuado sob a orientação do
Professor Doutor Paulo Alexandre da Costa Araújo
Sampaio
Luiz Felipe de Araujo Costa
Avaliação da qualidade do serviço na
cadeia de abastecimento das empresas do
Pólo Industrial de Manaus: estudo de caso
na indústria de motocicletas
Universidade do Minho
AGRADECIMENTOS
Manifesto satisfatoriamente o meu agradecimento primeiramente a Deus pela Sabedoria e Saúde concebidas a mim. E agradeço também a todos que de alguma forma me apoiaram e transmitiram confiança para realização deste trabalho. Em especial a (o):
- Dr. Paulo Sampaio pela paciência, disposição, orientação crítica e apoio fornecidos.
- A todos os professores (as), Mestres e Doutores da Universidade do Minho pelo apoio e conhecimento científico transmitidos.
- À minha esposa, Suelen Araujo, pelo apoio, motivação, conselhos e compreensão durante todas as fases do projeto.
- À minha família, em especial aos meus pais e minha avó, pelo investimento, amor, educação e apoio incondicionais a mim fornecidos durante meu desenvolvimento como cidadão.
- Ao Sr. Bernardino José Marques Jr. e Magiclean pelo apoio e confiança no meu desenvolvimento profissional para realização deste projeto.
- Aos meus irmãos, em especial o Drewnick Mercury, que apesar de estar longe de mim, mas presente em minhas lembranças tem sido minha motivação em crescer e vencer todas as dificuldades para conclusão deste projeto.
- Aos meus colegas e amigos de mestrado, Fabricio, Glaucivan e Altinir, pelo apoio e motivação para conclusão deste projeto.
- A todas as organizações e instituições que colaboraram de alguma forma neste estudo.
- A todos aqueles que, embora não mencionados, de alguma forma contribuíram para realização deste projeto.
Ficando aqui registrado meus agradecimentos. Muito Obrigado
Avaliação da qualidade do serviço na cadeia de abastecimento das
empresas do Pólo Industrial de Manaus: estudo de caso na
indústria de motocicletas
RESUMO
Este estudo teve como objetivo principal mensurar o nível de qualidade do serviço oferecido por fornecedores que compõe a cadeia de abastecimento do setor de motocicletas do Pólo Industrial de Manaus, investigando se a qualidade do serviço oferecido por fornecedores certificados é ou não superior aos fornecedores não certificados. O setor de serviços vem crescendo a cada ano e ocupando posição de destaque na economia de todos os países desenvolvidos. Porém, para satisfazer aos clientes de serviços é necessário que as empresas gerem um pacote de valor que garanta a satisfação dos clientes, o que significa que o serviço deve ser realizado da maneira correta e que atenda às expectativas dos consumidores. Uma das normas mais conhecidas e reconhecidas mundialmente é a ISO 9001. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, a implementação de um sistema de gestão da qualidade representa a obtenção de uma importante ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da organização e evidencia, também, a preocupação com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos. O mercado fornecedor da cadeia de suprimentos do Pólo Industrial de Manaus é composto por empresas e pessoas que fornecem produtos ou serviços que se agregam ao produto principal do fabricante do pólo industrial. Porém, para satisfazer os fabricantes é necessário que os fornecedores acrescentem valor e transmitam confiabilidade ao cliente e garantam a satisfação destes, o que significa que o serviço deve ser realizado da maneira correta e que atenda às expectativas das necessidades contratadas. A percepção do cliente sobre determinado serviço é o resultado das suas expectativas e do desempenho percebido do serviço. Para a coleta de informações do projeto foi utilizado um questionário que tem como base a ferramenta SERVQUAL. O questionário desenvolvido avaliou a qualidade do serviço nas cinco dimensões (tangibilidade, confiabilidade, responsabilidade, garantia e empatia) que contempla os indicadores de satisfação do cliente e indicadores da qualidade do processo. No final foi proposto um conjunto de ações de melhoria no sentido de melhorar a qualidade do serviço.
A principal conclusão deste projeto é no sentido de que o nível de serviço da cadeia de abastecimento do setor de motocicletas do Pólo Industrial de Manaus de fornecedores certificados é superior ao dos fornecedores não certificados, deixando claro que as organizações que implementam e certificam seu sistema com base na norma ISO 9001 obtêm maiores e mais importantes resultados nas cinco dimensões do serviço definidas no SERVQUAL.
Assessment of quality of service in the supply chain of companies
in the Industrial Pole of Manaus: a case study on motorcycle
industry
ABSTRACT
This study aimed to measure the level of quality of service offered by providers that comprise the supply chain of motorcycles Industrial Pole of Manaus sector, investigating whether or quality of service provided by certified suppliers is not best to non-certified suppliers. The service sector is growing every year and occupying a prominent position in all developed countries economy. However, to satisfy the customer service is necessary for companies to generate a package of value that ensures customer satisfaction, which means that the service should be done the right way and that meets consumer expectations.One of the most well-known and globally recognized Standards is ISO 9001. According to The Brazilian Association of Technical Standards –“ABNT”, the implementation of a quality management system represents the achievement of an important tool that enables the optimization of several processes within the organization and also highlights the concern about continuous improvement of products and provided services. The Supplier Market´s supply chain of Manaus´ Industrial Park is made of companies and individuals that provide products or services that are added to the industrial park manufacturer´s main product. However, to please the manufacturers, It´s necessary that suppliers add value and reliability to the client and ensure their satisfaction, which means that the service must be performed in the correct manner, achieving expectations of the contracted needs. The customer´s perception of a private service is the result of their expectations and the perceived performance of the service. With this Project, it is intended to measure the quality level of service offered by suppliers that compose the motorcycles sector´s supply chain of Manaus´ Industrial Park, seeking to conclude whether the service offered by certified suppliers is superior or not to non-certified suppliers. For this measurement, a general analysis of the quality degree of ISO 9001 certified service providers and non-certified providers, the degree of importance of ISO 9001 Standards to select those providers and a degree analysis of the attributes quality of the service offered by ISO 9001 certified service providers and non-certified providers. To collect project information we used a questionnaire that is based on the toll SERVQUAL, in which the developed questionnaire evaluated the
service quality in five dimension (tangibility, reliability, responsibility, warranty and empathy) which includes client satisfaction indicators and process quality indicators. After completed all the steps of this Project, improvement actions will be proposed. The main conclusion of this project is to the effect that the service level of the supply chain of the motorcycle sector of the Industrial Pole of Manaus from certified vendors is higher than non-certified suppliers, making it clear that organizations that implement and certify your system with based on ISO 9001 get the biggest and most important results in the five dimensions of service defined in SERVQUAL.
Keywords: ISO 9001, Satisfaction, Servqual, Client Perspective and Manaus´
ÍNDICE AGRADECIMENTOS...iv RESUMO... v ABSTRACT ... vii ÍNDICE ... ix CAPÍTULO 1 - Introdução ... 1 1.1 - Objetivo ... 3 1.2 Metodologia ... 3 1.3 - Organização da dissertação ... 4
CAPÍTULO 2 – Satisfação do Cliente ... 5
2.1 - SERVQUAL ... 6
2.2 – Qualidade em serviços ... 11
CAPÍTULO 3 – Sistemas de Gestão da Qualidade ... 15
3.1 - Certificação de qualidade ISO 9001 ... 16
CAPÍTULO 4 – Fornecedores e a Cadeia de Suprimentos ... 19
CAPÍTULO 5 – Metodologia de Pesquisa Aplicada ... 23
5.1 Questionário ... 23
CAPÍTULO 6 – Análise e Discussão de Resultados ... 27
6.1 Características da amostra ... 27
6.2 Grau de importância da Norma ISO 9001 para selecionar fornecedores ... 28
6.3 Análise geral do grau de qualidade dos serviços de fornecedores Certificados e Não Certificados na ISO 9001 ... 29
6.4 Análise da qualidade do serviço oferecido por Fornecedores Certificados e Não Certificados na ISO 9001 ... 30
6.4.1 Análise modal da qualidade desejada ... 32
6.4.2 Análise modal da qualidade mínima aceitável ... 34
6.4.3 Análise modal do serviço percebido ... 36
6.4.4 Análise das cinco dimensões de fornecedores certificados segundo a norma ISO 9001 ... 38
6.4.5 Análise das cinco dimensões de fornecedores não certificados ... 46
6.4.6 Expectativas x Dimensões dos Fornecedores Certificados e Não Certificados ... 54
CAPÍTULO 7 – Conclusões ... 59
7.1 Fornecedores Certificados ... 59
7.1.1 Conclusão da Qualidade Desejada ... 59
7.1.2 Conclusão da qualidade mínima aceitável ... 59
7.1.3 Conclusão do serviço percebido ... 60
7.2 Fornecedores Não Certificados ... 60
7.2.1 Conclusão da qualidade desejada ... 60
7.2.2 Conclusão da qualidade mínima aceitável ... 61
7.2.3 Conclusão do serviço percebido ... 61
7.3 Sugestões e Recomendações de Melhoria ... 61
7.3.1 Equipamentos adequados ao serviço ... 61
7.3.2 Máquinas adequadas ao serviço ... 62
7.3.3 Cumprimento das propriedades do serviço ... 62
7.3.4 Inovação e tecnologia ... 62
7.3.7 Prazos estabelecidos ... 63
7.3.8 Mão de obra qualificada ... 64
7.3.9 Eficiência e eficácia na prestação do serviço ... 64
7.3.10 Domínio na execução dos serviços ... 64
7.3.11 Cordialidade na prestação do serviço ... 65
7.3.12 Educação na prestação do serviço ... 65
7.3.13 Simpatia e calma no atendimento ao cliente ... 66
7.3.14 Corresponder às dúvidas do cliente ... 66
7.3.15 Disposição de canal de comunicação ao cliente ... 66
7.3.16 Limitações de investigação e trabalho futuro a desenvolver ... 66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 69
REFERÊNCIA CONSULTADA ... 73
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Os 5 GAP’s da Qualidade em Serviços. (B. Yan et al, 2010)...9
Figura 4.1 - Motivos para terceiriza e seus benefícios (CHASE et al, 2006)...21
Figura 6.1 - Certificação segundo a ISO 9001 – Entrevistados...27
Figura 6.2 - Outros tipos de certificação...28
Figura 6.3 - Comparativo do padrão de qualidade de fornecedores certificados VS não certificados...30
Figura 6.4 - Resultado da Pesquisa na Dimensão Tangibilidade...38
Figura 6.5 - Resultado da Pesquisa na Dimensão Confiabilidade...40
Figura 6.6 - Resultado da Pesquisa na Dimensão Empatia...42
Figura 6.7 - Resultado da Pesquisa na Dimensão Compreensão...43
Figura 6.8 - Resultado da Pesquisa na Dimensão Segurança...44
Figura 6.9 - Resultado da Pesquisa na Dimensão Tangibilidade...46
Figura 6.10 - Resultado da Pesquisa na Dimensão Confiabilidade...48
Figura 6.11 - Resultado da Pesquisa na Dimensão Empatia...50
Figura 6.12 - Resultado da Pesquisa na Dimensão Compreensão...51
LISTA DE TABELAS
Tabela 5.1 - Escala A...24
Tabela 5.2 - Escala B...25
Tabela 6.1 - Grau de Importância da norma ISO 9001 para selecionar fornecedores...29
Tabela 6.2 - Tabela de distribuição de frequência modal...31
Tabela 6.3 - Avaliação criteriosa, realizada com os entrevistados, dos atributos oferecidos por fornecedores CERTIFICADOS segundo a ISO 9001 e fornecedores NÃO CERTIFICADOS, ...32
Tabela 6.4 - Avaliação criteriosa, realizada com os entrevistados, dos atributos oferecidos por fornecedores CERTIFICADOS segundo a ISO 9001 e fornecedores NÃO CERTIFICADOS...34
Tabela 6.5 - Avaliação criteriosa, realizada com os entrevistados, dos atributos oferecidos por fornecedores CERTIFICADOS segundo a ISO 9001 e fornecedores NÃO CERTIFICADOS...36
Tabela 6.6 - Valores numéricos das classificações da criticidade...55
Tabela 6.7 - Expectativas x Percepções Fornecedores Certificados...55
Tabela 6.8 - Classificação de criticidade das dimensões com base no Gap...56
Tabela 6.9 - Expectativas x Percepções Fornecedores Não Certificados...56
LISTA DE SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas EPIs – Equipamentos de Proteção Individual
ISO - International Organization for Standardization NBR – Norma Brasileira (Abreviatura de ABNT) PIM – Pólo Industrial de Manaus
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade TQM - Total Quality Management
CAPÍTULO 1 - Introdução
Este Capítulo corresponde à contextualização do projeto de investigação, que é composta por motivos que influenciaram a realização deste estudo e metodologia e ferramentas utilizadas para alcançar seus objetivos gerais e específicos.
Ao longo do tempo, a evolução da economia mundial tem originado uma série de desafios aos setores produtivos de diversas áreas. O aumento da concorrência mundial, num mercado globalizado, cada vez mais aberto, afeta diretamente as empresas. Assim, a adoção de uma prática da qualidade, nomeadamente de sistemas de gestão da qualidade segundo a norma ISO 9001, pode ser entendida como um diferencial, uma estratégia, uma vantagem competitiva e uma necessidade de mercado para a sobrevivência das organizações ou a expansão dessas.
Uma das normas mais conhecidas e reconhecidas mundialmente é a ISO 9001. Segundo Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, a implementação de um sistema de gestão da qualidade representa a obtenção de uma importante ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da organização e evidencia, também, a preocupação com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos.
Segundo a literatura sobre o tema, as empresas optam pela norma ISO 9001, porque vislumbram inúmeras possibilidades para reduzir custos internos, além de satisfazerem as exigências dos clientes por ser um diferencial de marketing e uma eficaz ferramenta de gestão (Lucinda, 2010).
À semelhança de todas as organizações mundiais, é neste contexto que as organizações brasileiras, nas quais se enquadram as do Pólo Industrial de Manaus (PIM), procuram desenvolver suas competências.
O mercado fornecedor das empresas do Pólo Industrial de Manaus é composto por empresas e pessoas que fornecem produtos ou serviços que se agregam ao produto principal do fabricante do pólo industrial. Porém, para satisfazer os fabricantes é necessário que os fornecedores acrescentem valor e transmitam confiabilidade ao
cliente e garantam a satisfação destes, o que significa que o serviço deve ser realizado da maneira correta e que atenda às expectativas das necessidades contratadas. Para Fitzsimmons (2005) confiabilidade é a capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão. O desempenho de um serviço confiável é uma expectativa do cliente e significa um serviço realizado no prazo, sem modificações e erros.
A qualidade, o preço e a regularidade são pontos fundamentais para garantir o sucesso dos fabricantes. Se o fornecedor entregar fora do prazo ou não tiver capacidade de entregar o produto ou serviço contratado, a produção fabril será prejudicada. As quatro dimensões tradicionais de atendimento ao cliente de uma perspectiva logística são: o tempo, a confiabilidade, a conveniência e a comunicação, sendo aspectos essenciais no desenvolvimento de um programa de serviço perfeito e eficaz ao cliente. Estas são as dimensões do desempenho para atendimento ao cliente na área de logística (Coyle et al., 2008). No entanto, é importante medir sua qualidade para saber se o serviço contratado está de acordo com as expectativas do cliente. A percepção do cliente sobre determinado serviço é o resultado das suas expectativas e do desempenho percebido. (Caro et al., 2009).
Compreender a variabilidade das características de qualidade do serviço é importante para o controle e melhoria da qualidade do mesmo (Mitra, 2012).
A primeira motocicleta fabricada no Brasil foi a Monark (ainda com motor inglês BSA de 125 cm3), em 1951. Depois a fábrica lançou três modelos maiores com propulsores CZ e Jawa, da Checoslováquia e um ciclomotor (Monareta) equipado com motor NSU alemão. Somente na década de 70, o motociclismo ressurgiu com força, verificando-se a importação de motos japonesas (Honda,Yamaha e Suzuki) e italianas. Surgiram também as brasileiras FBM e a AVL. No final dos anos 70 e início dos anos 80 surgiram outros fabricantes de renome internacional como a Honda, Yamaha, Piaggio, Brumana, Motovi (nome usado pela Harley-Davidson na fábrica do Brasil), Alpina, etc.
O setor de produção de motocicletas do Pólo Industrial de Manaus representou, em 2012, 18,79% do volume total de faturamento do Pólo (Suframa, 2012).
1.1 - Objetivo
O presente projeto tem como objetivo geral mensurar o nível de qualidade do serviço oferecido por fornecedores que compõe a cadeia de abastecimento do setor de motocicletas do Pólo Industrial de Manaus, investigando se a qualidade do serviço oferecido por fornecedores certificados é ou não superior aos fornecedores não certificados.
Deste modo, foram definidos os seguintes objetivos específicos de investigação:
- Analisar o grau de qualidade dos serviços de fornecedores certificados e não certificados segundo a norma ISO 9001;
- Analisar o grau de importância da norma ISO 9001 para selecionar fornecedores;
- Analisar o sistema de gestão da qualidade do fornecedor certificado segundo a norma ISO 9001;
- Descrever outros tipos de certificação possuídos pela empresa.
Adicionalmente, são apresentadas ações de melhorias que poderão estar aumentando o índice de qualidade da cadeia de abastecimento.
1.2 - Metodologia
Esta dissertação utilizou o método bibliográfico, exploratório e descritivo. Para coleta de dados, durante o trabalho de investigação, foi aplicado o uso de questionário.
O mesmo teve sua estrutura divida em duas partes de investigação. Na primeira parte procurou-se caracterizar as organizações entrevistadas, e se esta possui sistema de gestão com base na norma ISO 9001 e se possui outras certificações. Na segunda parte são investigadas a importância de selecionar fornecedores com base na norma ISO 9001 e a qualidade do serviço oferecido por fornecedores certificados segundo a norma ISO 9001 e fornecedores não certificados.
1.3 - Organização da dissertação
Para melhor entendimento e apresentação do presente projeto o mesmo encontra-se estruturado da encontra-seguinte forma: capítulo 1 que corresponde à introdução que é composta por: motivos que influenciaram a realização deste estudo, objetivos e metodologia utilizada para alcançar seus objetivos gerais e específicos; capítulo 2 aborda a satisfação do cliente e apresenta o modelo SERVQUAL; capítulo 3 corresponde a uma breve introdução ao sistema de gestão da qualidade; capítulo 4 corresponde a uma breve introdução aos fornecedores e a cadeia de suprimentos no âmbito científico; capítulo 5 aborda a metodologia aplicada nesta dissertação; capítulo 6 apresenta a análise e discussão de resultados; capítulo 7 descreve todas as conclusões assim definidas após todo desenvolvimento desta dissertação e capítulo 8 apresenta as referências bibliográficas utilizadas para o desenvolvimento desta dissertação.
CAPÍTULO 2 - Satisfação do cliente
Neste capitulo é apresentado à revisão bibliográfica efetuada no âmbito desta dissertação. No decorrer deste capítulo é contextualizado o sistema de gestão da qualidade e a qualidade em serviços que fundamenta este projeto de pesquisa, tais como suas características e padrões, particularidades e seus métodos de qualidade utilizados.
A satisfação do cliente representa uma grande parte da equação da participação de mercado. Um cliente satisfeito conta aos outros sobre o serviço e volta para contratar mais (Charan, 2008).
O produto ou o serviço oferecido por uma empresa consiste em um número de fatores individuais conhecidos como componentes, que separados e coletivamente influenciam diretamente a satisfação do cliente. Entre eles, seis componentes, conhecidos como componentes da satisfação que representam cada aspecto da decisão de compra dos clientes. Os seis componentes da satisfação são os seguintes: serviço, vendas, pós-venda, localização, tempo e cultura. Cada componente pode ser subdivido em fatores e considerações que caracterizam o alcance de cada componente e as considerações que os clientes têm em mente quando estão escolhendo um serviço ou fornecedor em relação a outro (Wellington, 2011).
A medida de satisfação do cliente teve suas origens no movimento TQM (Total Quality Management), mas foi também explorada anteriormente sob uma perspectiva psicossocial pelos profissionais de marketing (Vavra, 1997).
Percepção abstrata e intangível, a satisfação do cliente possui seus antecedentes e consequentes ocupando a posição central. Muitas empresas orientadas ao cliente escolhem satisfação do cliente como principal indicador de desempenho, mesmo percebendo o quanto é difícil manter uma companhia inteira motivada por algo intangível. Modelos e métodos surgem para traduzir a satisfação do cliente através de medidas e parâmetros, ao delinear e operacionalizar construtos latentes que podem levar ao aprendizado e melhorias ao longo do tempo.
A satisfação do cliente tem sido definida tanto como um resultado, como um processo. A definição de resultado caracteriza satisfação como um estado final, resultado de uma experiência de consumo, ou seja, o estado cognitivo do comprador de ser adequadamente ou inadequadamente recompensado pelo sacrifício que ele tenha experimentado. Alternativamente, satisfação tem sido considerada como um processo, enfatizando a percepção - processo psicológico e avaliatório que contribui para a satisfação (Vavra, 1997).
De acordo com Batalha (2011), os clientes julgam a qualidade de um serviço a partir de um padrão interno existente antes de sua experiência com o serviço prestado. Este padrão é formado com base em suas experiências anteriores e é a base para a formação de suas expectativas.
Mais recentemente, Bowersox et al. (2006) afirmaram que “a noção da qualidade de serviço é uma tentativa de entender a satisfação do cliente a partir da perspectiva das diferenças entre suas percepções e o serviço em questão, sob vários atributos”.
2.1 - Servqual
Uma contribuição importante para a qualidade do serviço é o modelo SERVQUAL que fornece uma abordagem para definir e medir a qualidade do serviço. Este método tornou-se 'institucionalizado' na sua utilização, apesar de várias críticas de alguns autores segundo a sua metodologia. Em essência, este instrumento é projetado para medir no cliente suas expectativas e percepções sobre um serviço oferecido (Yan; McLaren, 2010).
SERVQUAL ou Rater é um quadro de qualidade de serviço. O SERVQUAL foi desenvolvido em meados dos anos oitenta por Parasuraman et al. (1988), e que objetivava desenvolver uma ferramenta capaz de medir a qualidade dos serviços através das percepções dos clientes (Eleutério; Souza, 2002). SERVQUAL foi originalmente medido em 10 aspectos da qualidade do serviço: confiabilidade, responsabilidade, competência, acesso, cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, compreensão do cliente e tangíveis. Ele mede a diferença entre as
De acordo com Farias (1998), esta ferramenta busca verificar a extensão das expectativas e percepções dos clientes com relação aos serviços prestados. A percepção pode possuir uma dimensão inferior ou superior, mostrada através dos modelos dos gaps, entre o esperado e o recebido pelo cliente.
As expectativas são apresentadas como sendo predições formadas pelos consumidores antes do momento da compra, e ao utilizar o produto o cliente irá comparar suas expectativas com o desempenho do produto. As expectativas são também utilizadas pelos clientes como base de avaliação do desempenho de um serviço, antecedendo assim, a resposta de satisfação (Farias, 1998).
De acordo com o autor, Parasuraman et al. (1991), as expectativas e necessidades dos clientes são formadas com base em seus desejos, experiências passadas, comunicação boca a boca e externa.
O instrumento é composto por dois conjuntos de questionários. Um deve avaliar com os clientes suas expectativas do serviço e o outro é o de avaliar com os clientes sua percepção do desempenho real do serviço (Shengtao; Jun, 2009).
A qualidade do serviço é avaliada pelo cálculo da diferença (gap) entre o que o cliente espera e o que realmente percebe (Yan; McLaren, 2010).
Baseado no modelo de satisfação para medição da qualidade em serviços, denominado Modelo de Gap’s, onde a qualidade de um serviço é uma função da diferença entre a expectativa do cliente e o desempenho do serviço (Yan; McLaren, 2010). Dessa forma, a avaliação da qualidade (Qi) de um serviço em relação a uma
dimensão (i) é traduzida pela diferença entre a expectativa dos clientes (Ei) e a
percepção (Di) dos mesmos sobre o desempenho do serviço, conforme descrito na
equação 1.
Eq. 1:
Q
i=
D
i−
E
iEssa diferença (ou Gap) entre a expectativa e a percepção de desempenho do serviço é uma medida da qualidade de um serviço em relação à dimensão (i). Essas
dimensões são características genéricas dos serviços que ao serem avaliadas sob a perspectiva dos clientes e em conjunto, resultam na avaliação da qualidade do serviço como um todo. Esse modelo destaca as cinco lacunas ou Gap’s da qualidade na prestação do serviço, conforme apresentado na Figura 2.1.
Figura 2.1 - Os 5 Gap’s da Qualidade em Serviços. (Yan; McLaren, 2010).
Segundo Batalha (2011), o modelo de qualidade no setor de serviços mais difundido é o modelo do GAPs ou lacunas. Esse modelo permite identificar, de forma sistemática, como é formada a percepção do cliente, ajudando a identificar onde estão as causas de um eventual problema de qualidade. Os cincos Gap’s ou lacunas do modelo são discutidos a seguir:
- Gap 1: diferença entre as expectativas do usuário e a percepção gerencial que trata-se da lacuna existente entre a percepção dos gestores e as reais expectativas dos consumidores. Resulta de uma compreensão inadequada por parte dos gestores sobre como os clientes formam suas expectativas, devido a:
• Falta de informações vindas da linha de frente para os gestores;
• Perda de informações pelos níveis hierárquicos;
• Inexistência ou imprecisão nas informações obtidas de análises de demanda e/ou pesquisas de mercado.
- Gap 2: diferença entre a percepção gerencial das expectativas dos usuários e as especificações da qualidade do serviço que rata-se da não inclusão pelos gestores de todos os elementos capazes de atender as expectativas dos clientes nas especificações da qualidade do serviço, resultando num entendimento incorreto das expectativas dos clientes. As principais causas desta falha são:
• Erros na elaboração das especificações e de planejamento;
• Falta de compromisso dos gestores;
• Falta do estabelecimento de metas claras.
- Gap 3: diferença entre as especificações da qualidade do serviço e a prestação do serviço mesmo que as especificações do serviço sejam adequadas, os colaboradores podem cometer erros e comprometer a qualidade final do serviço. Assim, esse Gap trata da diferença entre os procedimentos especificados e o desempenho real na prestação do serviço.
- Gap 4: diferença entre a percepção do serviço e as comunicações externas com o usuário. Trata-se da diferença entre o serviço prometido e o serviço prestado ao usuário. Através da propagada e/ou diversas outras formas de comunicação, são realizadas promessas para o cliente sobre o nível de desempenho na prestação do serviço. Por sua vez, essas promessas aumentam as expectativas dos clientes e, caso não forem cumpridas, geram insatisfação nos clientes.
- Gap 5: lacuna entre o serviço esperado e o serviço percebido. Trata-se do resultado dos Gap’s anteriores, e ocorre quando um ou mais dos anteriores ocorrem. Esse Gap, que corresponde à diferença entre o serviço esperado e a qualidade percebida pelo consumidor, é uma função dos Gap’s anteriores:
Eq. 2: Gap 5 = f Gap
(
1, Gap 2, Gap 3, Gap 4)
A partir do Modelo de Gap’s, foi desenvolvido o instrumento SERVQUAL para a avaliação da qualidade percebida pelos clientes (Yan; McLaren, 2010). Este instrumento, também conhecido como modelo, ferramenta ou escala SERVQUAL, utiliza o Gap 5 do Modelo de Gap’s para avaliar a qualidade percebida pelos clientes, através de 22 itens que abordam critérios relativos a cinco dimensões da qualidade, que são:
- Confiabilidade: capacidade para realizar um serviço de forma confiável;
- Presteza: capacidade de prover atendimento imediato e ajudar o cliente;
- Segurança: capacidade de transmitir segurança, confiança, cortesia e conhecimento;
- Empatia: capacidade de fornecer atenção individualizada aos clientes;
- Aspectos tangíveis: adequação de equipamentos, instalações, pessoal envolvido e materiais.
O emprego deste instrumento é realizado com a captação das expectativas e percepções dos clientes para cada item, através da utilização de uma Escala Likert de 5 pontos com os extremos marcados com “Muito Bom”, “Bom”, “Razoável”, “Ruim” e “Muito Ruim”. Após a coleta de dados, é obtida uma pontuação final através da diferença entre as percepções e as expectativas
(
Gap
5
=
P E
−
)
.Uma pontuação positiva no Gap 5 indica que o serviço prestado supera a expectativa, o que gera satisfação para o cliente. Uma pontuação negativa indica que o desempenho do serviço está abaixo do esperado, revelando quais critérios geram insatisfação para os clientes e possibilitando a intervenção dos gestores para a melhoria da qualidade.
Segundo Yan; McLaren (2010), a ferramenta SERVQUAL pode ser utilizada por uma grande variedade de empresas de serviços, sendo necessária a adaptação do instrumento de pesquisa ajustando os 16 itens ao contexto específico do serviço avaliado.
Apesar de algumas críticas empíricas construtivas feitas ficou concluído que o SERVQUAL é um instrumento útil para a pesquisa de qualidade de serviço (Ladhari, 2009).
De acordo com Berry; Parasuraman (1995) ao avaliar a qualidade do serviço de uma empresa, a confiabilidade é o principal fator que os clientes consideram. Uma empresa irá abalar sua relação de confiança com o cliente quando se descuidar ao prestar o serviço, cometer pequenos erros evitáveis ou ao deixar de cumprir o prometido com o cliente.
2.2 - Qualidade em serviços
As pesquisas sobre a avaliação da qualidade em serviços iniciaram-se após a preocupação com a melhoria da qualidade em produtos. Os mesmos autores definem a qualidade de um serviço como o grau de cumprimento dos requisitos e expectativas de um cliente, e afirmam que ela é mais difícil de ser mensurada do que a qualidade de bens físicos devido às características dos serviços, que são compostos em grande parte por experiências.
Em serviços, a qualidade só acontece durante o contato entre cliente e prestador (Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2000). Ela será aceitável quando as expectativas dos consumidores se igualarem com suas percepções sobre o que recebeu (Slack, 2002).
Porém, não se pode colocar a responsabilidade apenas no pessoal da linha de frente, é preciso que haja interação entre equipes. Os funcionários da retaguarda devem dar todo o apoio necessário para os do atendimento e estes não podem prometer coisas que aqueles não poderão cumprir. O reconhecimento da qualidade dos serviços no mundo industrializado em que as empresas se encontram se torna
cada vez mais complicado. Por esta questão, para a melhoria da qualidade é necessário estabelecer vários requisitos de garantia que devem ser cumpridos pelos fornecedores (Hargreaves et al., 2001).
Neste sentido, foram apresentadas as três características dos serviços (Yan; McLaren, 2010). Conforme abaixo:
- Simultaneidade: serviços são produzidos e consumidos simultaneamente;
- Intangibilidade: serviços representam um produto não físico, não podendo ser transportados e/ou armazenados.
- Heterogeneidade: a prestação de determinado serviço varia dependendo de quem o executa e de onde é prestado, mudando de cliente para cliente e de um momento para o outro.
As características listadas acima implicam em uma série de consequências, entre as quais convém mencionar que o cliente é afetado imediatamente por qualquer falha no sistema de prestação (já que é um elemento presente neste), o que torna difícil ou quase impossível detectar e corrigir eventuais falhas antes que elas ocorram e afetem o cliente. Além disso, não é possível criar stocks de segurança para absorver as variações na procura e a heterogeneidade dos serviços dificulta ou mesmo impossibilita sua padronização, já que o serviço é realizado com diferentes performances em momentos diferentes.
Essas expectativas correspondem aos desejos dos clientes em relação a como a prestação de um serviço deveria ser (Shengtao; Jun, 2009) Nos serviços, o consumidor, que provavelmente participa da operação (simultaneidade), não julga apenas o seu resultado, mas também os aspectos de sua produção. Portanto, a qualidade do serviço pode ser resultante da percepção que o cliente teve do serviço, confrontada com o serviço esperado (Batalha, 2011).
Esta última afirmação está baseada no método mais simples e mais aceite de definir a satisfação do cliente que é a “desconformidade de expectativa”, proposto por
diferença entre o serviço percebido e o serviço esperado. Neste sentido, podem ocorrer três tipos de desconfirmação:
- Desconfirmação negativa: quando o desempenho de um serviço é pior do que as expectativas;
- Desconfirmação positiva: quando o serviço apresenta um desempenho melhor do que as expectativas;
CAPÍTULO 3 - Sistemas de Gestão da Qualidade
Qualquer organização gostaria de melhorar a forma na qual opera, quer isto signifique melhorar a sua participação no mercado, reduzir os custos, gerenciar o risco mais eficazmente ou melhorar a satisfação dos clientes. Um sistema de gestão promove a estrutura necessária para maximizar e melhorar o desempenho em qualquer área de seu interesse.
Um Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ) é definido como toda a estrutura organizacional de uma empresa, suas responsabilidades, procedimentos, e todo o conjunto de processos e recursos que implementam a gestão de qualidade (Yeung; Chan, 1998).
Originalmente, os SGQ foram desenvolvidos para a indústria da produção, como forma de fornecer regras e regulamentos para a prática da qualidade. Hoje em dia, a prática da gestão de qualidade, está largamente defendida em qualquer organização ligada à saúde. Algumas das principais razões para este fato são o aumento das instituições de saúde e a sua complexidade, o foco na eficiência e eficácia, e a pressão de querer reduzir custos (Van Harten et al., 2002).
Não é por acaso que a avaliação de um SGQ tem como foco principal a sua estrutura organizacional, a satisfação dos funcionários e dos clientes. A implantação de um SGQ requer uma política de gestão apropriada e formação adequada para os trabalhadores. Por conseguinte, o esforço requerido para integrar o SGQ nas operações do dia a dia, com um ambiente onde os trabalhadores se enquadram, estejam motivados e se sintam bem a trabalhar, é muito importante (Yeung; Chan, 1998).
O Sistema de Gestão da Qualidade, como ferramenta que traz padronização de processos e controle sobre os mesmos, viabiliza medir a eficiência e verificar a eficácia das ações tomadas, com foco específico na satisfação do cliente e na melhoria continua dos processos. Esse sistema proporciona segurança à alta direção nas tomadas de decisão, pois possibilita a leitura de indicadores de desempenho precisos e confiáveis.
O SGQ é considerado uma das ferramentas mais eficientes que as empresas possuem para aumentar a competitividade. Garante-se a consistência de um produto através de uma abordagem rigorosa ao processo de gestão, que inclui a validação, controle de documentos, rastreabilidade dos lotes, qualificação dos operadores (através da sua formação), e controle do produto final (Hughes, 2004).
Um SGQ eficaz permite à empresa ter a garantia de os seus produtos e serviços se encontram de forma consistente e em conformidade com os requisitos dos clientes (Gingele et al., 2002).
A qualidade passou a ser muito importante para as organizações a partir do advento da produção em larga escala (produção em massa). A partir da década de 20 a qualidade passa a ser vista como uma função gerencial, distinta das outras funções da organização (Lucinda, 2010).
3.1 - Certificação de Qualidade ISO 9001
O final da década de 1980 foi marcado por diversas mudanças políticas e econômicas, principalmente em relação à abertura dos mercados. Novas organizações de origem estrangeira, com elevado avanço tecnológico ingressaram no Brasil. Esta abertura proporcionou às empresas brasileiras exportarem seus produtos, sendo que para isso ocorrer foi necessário que as conformidades de qualidade desses seguissem uma certificação internacional.
No início da década de 1990, a certificação ISO surgiu no Brasil como uma revolução em termos de qualidade. Pertencente a uma organização não-governamental européia, a International Organization for Standardization (ISO), sediada em Genebra, na Suíça, possui a missão de aprimorar o desempenho da normalização e das atividades relacionadas no mundo inteiro, com objetivo de facilitar a troca internacional de bens e serviços e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica e tecnológica.
O termo ISO possui origem grega, sendo oriundo da palavra “igual”, devido a sua ideia de uniformidade, padrões corretos de qualidade, também tendo como objetivo a sua pronúncia idêntica em três línguas diferentes, o inglês, o francês e o russo.
O objetivo da ISO é desenvolver e difundir normas que possam ser utilizadas por todos os países do mundo. Cerca de 110 países fazem parte da ISO. Esses países são representados na organização por suas entidades normativas. No caso do Brasil, essa representação está a cargo da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT (Lucinda, 2010).
Durante a implantação do sistema de gestão, a organização é submetida às diversas auditorias onde se verificam vários aspectos, tais como: levantamentos de dados na organização, padronização dos procedimentos, elaboração de manuais, ocorrência de auditorias internas e correções dos problemas apontados por ela. Por fim, ocorre a certificação baseada em diversas pré-auditorias e a auditoria final.
Ressalta-se, também, que mesmo após a certificação devem ser realizadas periodicamente diversas auditorias, onde é verificado se todos os processos estão em conformidade. Caso contrário, a certificadora poderá suspender, ou até mesmo cassar a certificação da organização auditada.
Segundo a NBR ISO 9001 a organização deve executar auditorias internas em intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade: a) está conforme as disposições planejadas, com os requisitos dessa norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização; b) está mantido e implementado eficazmente.
CAPÍTULO 4 - Fornecedores e a Cadeia de Suprimentos
Este capítulo corresponde a uma breve introdução aos fornecedores e a sua cadeia de suprimentos no âmbito cientifico, tais como o gerenciamento desses fornecedores, sua qualificação e a terceirização da cadeia de suprimentos.
Subcontratação de grande parte das operações vem tornando o desempenho das fábricas do pólo industrial de motocicletas cada vez mais dependente dos seus fornecedores. Se a subcontratação não for realizada de forma adequada, pode prejudicar, consideravelmente, a produtividade da empresa, uma vez que a capacidade de resposta a imprevistos reduz problemas de qualidade, atrasos dos fornecedores e etc.
A qualidade, o preço e a regularidade são pontos fundamentais para garantir o sucesso dos fabricantes. Se o fornecedor entregar fora do prazo ou não tiver capacidade de entregar o produto ou serviço contratado, a produção fabril será prejudicada. As quatro dimensões tradicionais de atendimento ao cliente de uma perspectiva logística são: o tempo, a confiabilidade, a conveniência e a comunicação, sendo aspectos essenciais no desenvolvimento de um programa de serviço perfeito e eficaz ao cliente. Estas são as dimensões do desempenho para atendimento ao cliente na área de logística (Coyle et al, 2008).
A relação do fornecedor com o cliente deve ser mutuamente benéficos afim de que se alcance a qualidade esperada por ambas as partes. A compra é planejada junto com o fornecedor para que ele saiba o que terá de produzir corretamente e quando entregar (Lucinda, 2010).
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os
custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.
A gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista como um gasoduto ou canal para o fluxo eficiente e eficaz de produtos, materiais, serviços, informações e finanças de fornecedores do fornecedor através das várias organizações intermediárias ou empresas aos clientes do cliente, ou um sistema de ligação entre rede de fornecedores originais e o consumidor final. A perspectiva da empresa estendida de gestão da cadeia de suprimentos representa uma extensão lógica do conceito de logística, oferecendo a oportunidade de ver o sistema total de empresas inter-relacionadas para aumentar a eficiência e eficácia (Coyle et al, 2008).
A Qualificação de Fornecedores visa diminuir os riscos nas relações entre contratante e contratado além de assegurar o fornecimento de insumos dentro de um padrão de qualidade estabelecido com o mínimo esforço em ações corretivas. Um fornecedor que apresenta os menores preços pode se revelar incapaz de exercitar os serviços previstos dentro de prazos estabelecidos e/ou atender aos parâmetros de qualidade desejados. Em contrapartida, um fornecedor vitorioso é aquele que está mais preparado para a redução de custos e fornece serviços que agregam valor ao cliente. Dessa forma, ao qualificar um fornecedor, busca-se obter a uniformidade da qualidade, segurança e eficácia dos produtos e serviços adquiridos, almejando a melhora contínua dos processos organizacionais.
É importante lembrarmos que o fornecedor vai além de um simples fornecimento, o mesmo está também inserido no processo de terceirização que inegavelmente tem contribuído para a expansão cada vez maior das pequenas e grandes fábricas do Pólo Industrial de Manaus, tanto que se refere ao seu peso junto ao mercado de trabalho, como no agregado de produção do setor industrial.
A terceirização do trabalho expressa uma das maiores alterações no modo de produção e distribuição de bens e serviços verificados durante a passagem para o século XXI nas economias capitalistas. Mesmo assim, preponderam diferenças importantes e inegáveis no movimento geral de terceirização do trabalho entre países.
Nas economias desenvolvidas, por exemplo, a terceirização do trabalho resulta, muitas vezes, da opção patronal pela ampliação dos ganhos de produtividades. A partir da adoção de novos meios de gestão da mão de obra e incorporação tecnológica, o processo produtivo passou a ser crescentemente compartilhado por um conjunto de diversas empresas que subcontratam seus empregados. Nos países não desenvolvidos, a terceirização do trabalho expandiu-se mais recentemente. A principal motivação do processo de terceirização tem sido geralmente a busca da redução do custo do trabalho como mecanismo de maior competitividade e ampliação da margem de lucro diante da exposição do setor produtivo à concorrência internacional. Em função disso, a terceirização apresenta predominantemente a modalidade de contratações de trabalhadores com remuneração e condições de trabalho inferiores aos postos de trabalho anteriormente existentes e aos equivalentes não submetidos à subcontratação da mão de obra.
Para Chase et al (2006) terceirização é o ato de transferir algumas das atividades internas e a responsabilidade de decisões de uma empresa para um fornecedor externo. Os termos do acordo são estabelecidos em um contrato. Os contratos de terceirização vão além dos contratos comuns de compra e consultoria porque as atividades não são apenas transferidas, mas os recursos que fazem a atividade ocorrer, incluindo pessoas, instalações equipamentos, tecnologia e outros ativos, também são transferidos. As responsabilidades para tomar decisões sobre certos elementos das atividades também são transferidas. A especialidade dos fabricantes contratados é assumir total responsabilidade pela terceirização. Na indústria de eletrônicos, por exemplo, 11% da manufatura são desempenhadas por esses fabricantes contratados, sendo que muitos deles administram toda a cadeia de suprimentos, incluindo distribuição e consertos.
Os motivos que levam uma empresa a decidir pela terceirização variam muito. A Figura 4.1, segundo Chase et al. (2006), lista 20 exemplos de motivos para terceirizar e seus benefícios.
Motivos para Terceirizar e Seus Benefícios Motivos Organizacionais
• Melhoria na eficácia através do foco naquilo que a empresa faz de melhor.
• Aumento da flexibilidade para atender as condições de mudanças no negócio, demanda por produtos e mercados e tecnologias. • Transformação da organização.
Busca de Melhorias
• Melhoria no desempenho operacional (aumento da produtividade e qualidade, tempos de ciclo mais curtos, e assim por diante). • Obtenção de expertise, habilidades e tecnologias que não estão disponíveis de outra maneira.
• Melhoria no controle e gerenciamento. • Melhoria no gerenciamento de risco. • Aquisição de ideias inovadoras.
• Melhoria da imagem e credibilidade através da associação com terceiros superiores. Motivos Financeiros
• Redução no investimento em ativos e liberação desses recursos para outros propósitos • Geração de caixa através da transferência de ativo para terceiro.
Busca de Receita
• Ganho de acesso ao mercado e oportunidades de negócios através da rede do terceiro.
• Aceleração da expansão através do desenvolvimento da capacidade, dos processos e sistemas do terceiro.
• Expansão das vendas e capacidade de produção durante os períodos quando tal expansão não pode ser financiada. • Exploração das habilidades existentes comercialmente.
Redução de Custos
• Redução de custos através do desempenho superior do terceiro e a menor estrutura de custos do mesmo. • Transformar custos fixos em custos variáveis.
Estímulos aos Funcionários
• Proporcionar uma carreira profissional com mais perspectivas aos funcionários. • Aumentar o comprometimento e energia das áreas não centrais da empresa.
Figura 4.1 - Motivos para terceiriza e seus benefícios (CHASE et al., 2006).
Fonte: Reimpresso de strategic outsourting Copyright C 1999. Maurice F. Greaver II. Reimpresso com permissão da AMACON, uma divisão da American Management Association Internacional. Nova York. Todos os direitos reservados http://www.amanet.org
CAPÍTULO 5 - Metodologia de Pesquisa Aplicada
Neste capitulo é abordada à metodologia utilizada durante o trabalho de investigação desde o desenvolvimento do questionário até a coleta dos dados, tais como a metodologia de pesquisa aplicada nesta dissertação e fundamentação teórica das ferramentas usadas para obtenção de dados.
5.1 - Questionário
O questionário desenvolvido teve sua estrutura dividida em duas partes de investigação. Na primeira parte procurou-se caracterizar as organizações entrevistadas. Na segunda parte são investigadas a importância de selecionar fornecedores com base na norma ISO 9001 e a qualidade do serviço oferecido por fornecedores certificados segundo a norma ISO 9001 e fornecedores não certificados. Assegurando a utilização de uma escala correta que transmita uma maior confiabilidade nos resultados da análise da qualidade do serviço, foi aplicada a escala do tipo Likert. O questionário desenvolvido para avaliar a qualidade do serviço é composto de questões de múltipla escolha de respostas fechadas, simples, ágeis e de fácil entendimento para o usuário. Porém o que os difere é a variação na escala de respostas.
5.2 - Escala Likert
Neste trabalho de Pesquisa foi utilizada a escala Likert para obtenção das respostas pretendidas.
Para conceber uma escala de medida para um fenômeno qualitativo, o pesquisador deve considerar o referencial teórico relativo à mensuração de eventos qualitativos e as características de seu objetivo de estudo. A representação numérica deve sugerir o que sejam as manifestações esperadas desse objeto, segundo o universo de conhecimentos disponíveis sobre ele. Em 1932 Likert propôs uma escala de cinco pontos, a mesma utilizada neste trabalho de pesquisa, com um ponto médio para registro da manifestação de situação intermediária, de indiferença ou de nulidade, do
tipo “ótimo”, “bom”, “regular”, “ruim” e “péssimo”. Essa escala tornou-se um paradigma da mensuração qualitativa e desde então tem sido largamente aplicada, quer na forma original quer em adaptações para diferentes objetos de estudo (Pereira, 2004).
Batizada em homenagem ao seu criador, Rensis Likert, a escala Likert é uma escala amplamente utilizada que exige que os entrevistados indiquem um grau de concordância ou discordância com cada uma de uma série de afirmações sobre objetivos de estímulos (Malhotra, 2011).
Para ser considerada uma escala Likert, no entanto, é preciso que cada item seja apresentado sob a forma de uma pergunta, com cada gradação como uma resposta possível, além de cada gradação se mostrar numa ordem descendente, onde o primeiro item indica o maior grau de concordância, o último o maior grau de discordância e o item do meio neutro, sendo bivalentes e simétricos.
Para analisar os resultados coletados por uma escala Likert, atribuí-se valores para cada um dos itens, começando em zero para o item neutro e aumentando ou diminuindo em 1 para cada item acima ou abaixo, respectivamente, para em seguida obter-se a média dos valores totais avaliados.
Peso Descrição 1 Não Essencial 2 Pouco Essencial 3 Razoavelmente Essencial 4 Essencial 5 Muito Essencial Tabela 5.1 – Escala A
Peso Descrição 1 Muito Ruim 2 Ruim 3 Razoável 4 Bom 5 Muito Bom Tabela 5.2 – Escala B
O formulário desenvolvido para avaliar a qualidade do serviço oferecido por fornecedores certificados e não certificados tem sua estrutura baseada na escala SERVQUAL, que é um questionário, desenvolvido para avaliar a qualidade de um serviço em cinco dimensões (tangibilidade, confiabilidade, responsabilidade, garantia e empatia) e contempla indicadores da qualidade junto de clientes e indicadores da qualidade do processo (Yan; McLaren, 2010).
De acordo com Yan; McLaren (2010), o questionário desenvolvido pode, com pequenas alterações, ser utilizado em qualquer organização de serviços (Yan et al, 2010). A literatura sobre o tema sugere inúmeras aplicações para o SERVQUAL, mas a sua função mais importante é identificar as tendências da qualidade em serviços através dos clientes.
O SERVQUAL pode ser utilizado em estudos de marketing para comparar um serviço com os serviços de concorrentes e, adicionalmente, para identificar as dimensões da qualidade em serviços que se encontram em nível superior ou inadequado (Fitzsimons, 2005).
Para obter os dados de investigação a partir dos entrevistados foi utilizado o SurveyMonkey (Questionário online).
Foram realizados vários testes de envio do formulário, que atendeu todos os parâmetros exigidos quanto ao envio e recolha das informações, atendendo as necessidades de investigação.
Os formulários foram distribuídos e divulgados aos entrevistados através de correio eletrônico (e-mail).
O questionário de pesquisa foi desenvolvido, testado e enviado no período de Dezembro/12 a Março/2013. Foi enviado por e-mail um total de trinta e três questionários, tendo sido respondidos um total de trinta questionários, o que representa uma taxa de respostas de 90,9% de questionários respondidos.
CAPÍTULO 6 - Análise e Discussão de Resultados
No decorrer do capitulo 6 será apresenta a análise e discussão de resultados desenvolvidos, tais como resultados obtidos.
6.1 - Características da amostra
A amostra utilizada nesta investigação é constituída por fábricas de motocicletas localizadas no Pólo Industrial de Manaus, certificadas e não certificadas com base na norma ISO 9001.
Foi enviado por e-mail um total de trinta e três questionários, tendo sido respondidos um total de trinta questionários, o que representa uma taxa de respostas de 90,9%.
Das trinta organizações entrevistadas, quando perguntado se possuem seu sistema certificado segundo a norma ISO 9001, vinte e quatro organizações responderam que sim, o que representa 80% do total de entrevistados, enquanto que seis organizações responderam que não possuem certificação segundo a norma ISO 9001 (Figura 6.1).
Em relação a outros sistemas de certificação, doze (40%) organizações estão certificadas segundo a norma ISO 14001, cinco (16,67%) organizações estão certificadas segundo a norma OHSAS 18001, onze (36,67%) organizações não possuem qualquer tipo de certificação (Figura 6.2).
Figura 6.2 - Outros tipos de certificação.
6.2 - Grau de importância da Norma ISO 9001 para selecionar fornecedores
O grau de importância da norma ISO 9001 para selecionar fornecedores é claramente citado com base nos princípios da gestão da qualidade. Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor (NBR ISO 9004, 2010).
A norma deixa claro também que convém que as entradas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade considerem o cliente e outras partes interessadas e incluam o desempenho dos fornecedores (NBR ISO 9004, 2010).
Itens Contagem de respostas % Absolutamente Importante Muito Importante Pouco importante Nada importante TOTAL 12 12 5 1 30 40 40 16,67 3,33 100%
Tabela 6.1 - Grau de Importância da norma ISO 9001 para selecionar fornecedores..
Conforme a Tabela 6.1 a norma ISO 9001 para selecionar os fornecedores foi considerada como absolutamente Importante 40%, o muito importante obteve a mesma quantidade de respostas obtendo também 40%, somente 5 responderam como pouco importante, sendo este percentual 16,67%, como nada importante obteve uma resposta, ou seja, 3,33% dos que responderam o questionário.
6.3 - Análise geral do grau de qualidade dos serviços de fornecedores certificados e não certificados na ISO 9001
A análise do nível da qualidade do serviço prestado por fornecedores certificados e não certificados segundo a norma ISO 9001 permitiu concluir que o serviço oferecido por fornecedores certificados é superior comparativamente ao serviço prestado por fornecedores não certificados. Segundo a literatura sobre o tema, as empresas optam pela norma ISO 9001, porque vislumbram inúmeras possibilidades para reduzir custos internos, além de satisfazerem as exigências dos clientes por ser um diferencial de marketing e uma eficaz ferramenta de gestão (Lucinda, 2010).
Pela análise da Figura 6.3 pode-se verificar que, para as empresas inquiridas, o nível da qualidade do serviço prestado por uma empresa certificada é melhor avaliado do que o serviço prestado por uma empresa não certificada.
Figura 6.3 - Comparativo do padrão de qualidade de fornecedores certificados VS não certificados.
Vejamos que o fornecedor certificado oferece um serviço muito bom obteve 12 (doze) respostas, com um índice de 40%, bom 16 (dezesseis) sendo o índice de 53,33% e razoável 02 (dois) índice de 6,67%. Enquanto que o fornecedor não certificado oferece apenas um serviço bom 03 (três) com um índice de 10%, razoável 09 (nove) e o índice de 30% e ruim 17 (dezessete) e índice de 56,67% e muito ruim 01 (um) tendo como índice 3,33.
6.4 - Análise da qualidade do serviço oferecido por fornecedores certificados e não certificados na ISO 9001
A qualidade do serviço oferecido por fornecedores certificados e não certificados segundo a norma ISO 9001 pode ser medido, criteriosamente, através dos atributos que compõe seu serviço. Para medir o grau de qualidade desses atributos os mesmos foram divididos em cinco dimensões (tangibilidade, confiabilidade, compreensão, segurança e empatia), conforme o SERVQUAL.
Na Tabela 6.2 podemos ver um exemplo de como foi realizada a distribuição de frequência Modal:
Tabela 6.2 - Tabela de distribuição de frequência modal.
Na tabela 6.2 podemos ver claramente que a qualificação “muito bom” obteve uma frequência de 57%, “bom” obteve uma frequência de 43%. Assim pode-se concluir que o atributo Disposição de equipamentos adequados ao serviço é considerado pelas empresas como um serviço “muito bom”, do ponto de vista de frequência modal.
Amplitude Resposta Válida Frequência Porcentagem
Máximo Muito Bom 17 57%
Bom 13 43%
Razoável 0 0%
Ruim 0 0%
6.4.1 - Análise modal da qualidade desejada
Tabela 6.3 - Avaliação criteriosa, realizada com os entrevistados, dos atributos oferecidos por fornecedores CERTIFICADOS segundo a ISO 9001 e fornecedores NÃO CERTIFICADOS.
Fornecedor Certificado ISO 9001 Fornecedor Não Certificado Item Qualidade Desejada Maior Frequência Resposta Válida Maior Frequência Resposta Válida
1 Dispõe de Equipamentos Adequados ao 17 Muito Bom 17 Bom 2 Dispõe de Fardamentos aos Funcionários 19 Muito Bom 17 Bom 3 Dispõe de EPIs aos Funcionários 18 Muito Bom 12 Bom 4 Dispõe de Máquinas Adequadas ao Serviço 18 Muito Bom 15 Bom 5 Cumprimento com Prazos Estabelecidos 15 Muito Bom 13 Razoável 6 Eficiência na Prestação do Serviço 20 Muito Bom 15 Bom 7 Eficácia na Prestação do Serviço 21 Muito Bom 13 Bom 8 Cumprimento das Propriedades do Serviço 20 Muito Bom 16 Bom 9 Dispõe de Canal de Comunicação ao Cliente 18 Muito Bom 14 Bom 10 Cordialidade na Prestação do Serviço 16 Muito Bom 14 Bom 11 Educação na Prestação do Serviço 17 Muito Bom 14 Bom 12 Simpatia e Calma no Atendimento ao Cliente 17 Muito Bom 15 Bom 13 Dispõe de Mão de obra Qualificada 20 Muito Bom 14 Bom 14 Dispõe de Inovação e Tecnologia 16 Muito Bom 16 Bom 15 Domínio na execução dos Serviços 21 Muito Bom 16 Bom 16 Corresponde as Dúvidas do Cliente 18 Muito Bom 15 Bom
A tabela 6.3 apresenta uma avaliação criteriosa, realizada com os entrevistados, dos atributos oferecidos por fornecedores certificados segundo a ISO 9001 sobre a análise modal da qualidade desejada, sendo observado que o muito bom foi unânime na freqüência de resposta validada.
Já a análise do modal qualidade desejada dos Fornecedores não certificados com ISO 9001, o bom obteve uma freqüência de 93,75% dos atributos, e o razoável, obteve 6,25% de freqüência, neste modal.
6.4.2 - Análise modal da qualidade mínima aceitável
Tabela 6.4 - Avaliação criteriosa, realizada com os entrevistados, dos atributos oferecidos por fornecedores CERTIFICADOS segundo a ISO 9001 e fornecedores NÃO CERTIFICADOS.
Fornecedor Certificado ISO 9001 Fornecedor Não Certificado
Item Qualidade Desejada Maior Frequência Resposta Válida Maior Frequência Resposta Válida
1 Dispõe de Equipamentos Adequados ao Serviço 14 Bom 20 Razoável 2 Dispõe de Fardamentos aos Funcionários 14 Bom 21 Razoável 3 Dispõe de EPIs aos Funcionários 15 Razoável 17 Razoável 4 Dispõe de Máquinas Adequadas ao Serviço 14 Bom 18 Razoável 5 Cumprimento com Prazos Estabelecidos 14 Razoável 17 Razoável 6 Eficiência na Prestação do Serviço 17 Bom 18 Razoável 7 Eficácia na Prestação do Serviço 16 Bom 20 Razoável 8 Cumprimento das Propriedades do Serviço 15 Bom 19 Razoável 9 Dispõe de Canal de Comunicação ao Cliente 15 Razoável 21 Razoável 10 Cordialidade na Prestação do Serviço 16 Razoável 21 Razoável 11 Educação na Prestação do Serviço 16 Razoável 22 Razoável 12 Simpatia e Calma no Atendimento ao Cliente 18 Razoável 20 Razoável 13 Dispõe de Mão de obra Qualificada 15 Bom 16 Razoável 14 Dispõe de Inovação e Tecnologia 15 Razoável 16 Razoável 15 Domínio na execução dos Serviços 15 Bom 16 Razoável 16 Corresponde as Dúvidas do Cliente 14 Razoável 20 Razoável
Na tabela 6.4, apresenta a análise modal da qualidade mínima aceitável realizada com os entrevistados, dos atributos oferecidos por fornecedores certificados segundo a ISO 9001, Portanto, é observado claramente que o bom obteve uma freqüência de resposta validada de 50% dos atributos, e o razoável também obteve 50% de frequência das respostas validadas. Já a analise da qualidade mínima aceitável dos fornecedores não certificados com ISO 9001, todos os atributos 100% tiveram uma constância de resposta validada como razoável, neste modal.
6.4.3 - Análise modal do serviço percebido
Tabela 6.5 – Avaliação criteriosa, realizada com os entrevistados, dos atributos oferecidos por fornecedores CERTIFICADOS segundo a ISO 9001 e fornecedores NÃO CERTIFICADOS.
Fornecedor Certificado ISO 9001 Fornecedor Não Certificado
Item Qualidade Desejada Maior Frequência Resposta Válida Maior Frequência Resposta Válida
1 Dispõe de Equipamentos Adequados ao Serviço 15 Bom 16 Razoável 2 Dispõe de Fardamentos aos Funcionários 17 Bom 18 Razoável 3 Dispõe de EPIs aos Funcionários 12 Bom 13 Razoável 4 Dispõe de Máquinas Adequadas ao Serviço 16 Bom 13 Razoável 5 Cumprimento com Prazos Estabelecidos 14 Bom 10 Razoável 6 Eficiência na Prestação do Serviço 15 Bom 12 Razoável 7 Eficácia na Prestação do Serviço 20 Bom 14 Razoável 8 Cumprimento das Propriedades do Serviço 12 Muito Bom 14 Razoável 9 Dispõe de Canal de Comunicação ao Cliente 12 Bom 12 Ruim 10 Cordialidade na Prestação do Serviço 17 Bom 13 Ruim 11 Educação na Prestação do Serviço 13 Muito Bom 10 Bom 12 Simpatia e Calma no Atendimento ao Cliente 18 Bom 10 Ruim 13 Dispõe de Mão de obra Qualificada 14 Bom 13 Razoável 14 Dispõe de Inovação e Tecnologia 14 Razoável 16 Ruim 15 Domínio na execução dos Serviços 11 Bom 9 Ruim 16 Corresponde as Dúvidas do Cliente 14 Bom 12 Razoável
