.,
I
UNIVERSIDAD DE SEVILLA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
El Diagnostico Social de Ia Empresa.
Contribucion a una Metodologia para Ia
Evaluacion de Dimensiones Particulares
del Clima Social.
Tesis Doctoral presentada por:
Jodo Pina da Silva
Dirigida por:
.
Profesor Doctor Don Manuel Ortigueira Bouzada
Catedrdtico de Economia de la Empresa
Ao meu filho Joao Tomas.
AGRADECIMIENTOS
Una investigaci6n de esta envergadura no puede realizarse en so-litario. Quiero hacer constar mi agradecimiento a aquellas personas e lnstituciones que de alguna manera la han hecho posible.
En primer Lugar. al Profesor Doctor Manuel Ortigueira Bouzada. por haber asumido La direcci6n de esta Tesis. Su ejemplo como cientifico que viene dedicando un carina especial al estudio de los problemas sucia-les que plantea Ia Gesti6n de las Organizaciones, el apoyo .Y orientaci6n que me ha prestado, han sido decisivos para que esta investigaci6n se haya llevado a buen termino.
En segundo Lugar, al Profesor Doctor Caetano Leglise da Cruz Vidal, responsable de mi trabajo academico en la Universidad Tecnica de Lisboa. En el, he encontrado un excelente maestro .Y amigo, sin cuyo respaldo .Y ayuda continuos no hubiera podido concluir este proyecto.
Agradezco tambien a las autoridades academicas del lnstituto Superior de Economia de la Universidad Tecnica de Lisboa, en par-ttcular al Conselho Cientifico .Y al Conselho Directivo, por el interes que han manifestado en que este trabajo se realizase .Y por las facilidades que me han concedzdo.
A mis amigos Pepe Garcia, Pepe Ramirez y Fernando Maya. por el interes puesto en la mecanografia y composici6n de este trabajo.
No puedo olvidar aqui a aquellos companeros del Colegio Univer-sitario y de la Facultad de Ciencias Empresariales de Sevilla que, de for-ma tan esmerada y dispuesta, han revisado La traduccion que yo mismo hice del texto. Entre otros, quedo profundamente agradecido a los Profe-sores Doctores D. Manuel Carrasco, D. Enrique Martin. D. Ramon Valle, Dg. Isabel Gutierrez. D. Jose Garrido, D. Enrique Diez de Castro, D. Emilio Diez de Castro; a los Profesores D. Javier Leal, D. Francisco Cruz, y Dil.. Rocio Millan; y tambien a Dil.. Guadalupe Miral. Todos ellos han demostrado una comprension y un espiritu de solidaridad tan gran-des, que no puedo dejar de manifestarles mi sinceras gracias.
Por ultimo, quiero recordar con agradecimiento aquellas institu-ciones que han sufragado una parte de los gastos de esta investigaci6n:
- El Ministerio dos Neg6cios Estrangeiros de Portugal, y los Mi-nisterios de Educaci6n y Ciencia y de Asuntos Exteriores de Espana, por La concesi6n de las becas que hicieron posible mi estancia en este Pais;
Todo aquel que trata de escribir un libro descubre pronto que existe una incompatibilidad fundamental entre la simple sucesi6n lineal de las palabras que tiene que escribir, por una parte, y el complejo tejido de sus pensamientos, por otra. Para hacer frente a esta dificultad peina sus pensamientos lo mejor que puede, convirtiendolos en una especie de largas hebras, que luego ata de la manera mas ordenada posible. Sacrifica una parte de sus ideas a cambio de conservar las relaciones mas importantes en el modelo de las mismas.
INilJCg
lntroduccion General.
Primera Parte: Gestion social y evaluaci6n de Ia actividad social de Ia empresa. gnfoques y mode los. lntroduccion
Capitulo I
Emergencia de Ia empresa y contrihuci6n de las Teorlas de Ia Administraci6n a Ia evoluci6n del concepto de empresa: de Ia unidad econ6mica aislada al
siste-ma sociotecnico (abierto) . . . 1-1 Seccion A- Evoluci6n del Trabajo de Ia scrvidumbre al trabajo asalariado
y emergencia de Ia empresa capitalista . . . .. .. .. . . .. . .. .. . . .. . . 1-2 Seccion 8- Contribucion de las Teorias de Ia Administraci6n
a Ia evolucion del conccpto de cmpresa: de Ia unidad
econ6mica aislada at sistema sociotecnico . . . 1-7
1-La Escue Ia Tradicional . . . 1-11 2-La Escue Ia Sociol6gica o Movimiento
Behavio-rista ... 1-17 3- La Escue Ia de los Sistemas ... _ ... _ . . . 1-21
3.1- La Escuela de los Sistemas Sociales o Movimiento
Psico-sociol6gico . . . 1-22 3.2- La Escue Ia Cuantitativa o Movimiento Matcmatico 1-27 3.3- El Movimiento Empirico ... _ ... _... 1-30 3.4- La 'l'eoria General de Sistemas ... _. . . . 1-32 :'>Jotas al capitulo I ... _ ... _ . . . 1--44 Capitulo II
Empr·esa y Socicdad. lnscrci<in de Ia emprcsa en Ia sociedad y contribucion de Ia
empresa al desarrollo economico y social .. _ ... __ ... . 11-1
Sec(~ion A- lnsercion dt· Ia empresa en Ia sociedad: amilisis organizacional y
an<'1lisis institucional II 2
Seccion B- Contribucibn de Ia empresa al desarrollo economico y soeial.
Capitulo Ill
El ascenso de Ia dimension social y los problemas planteados por su gcst.ion
Seccion A· Conceptu de lo social ... . Seccion 8- Evo!ucion de los factorcs sociales en Ia cmpt·esa ... . Seccion C- Formas de rclaciim dl• los facto res sociales con los facto res econbm icos
en Ia actividad cmprcsarial. La racionalidad de Ia cmpresa ... . :"'otas al capitulo Ill ... . Capitulo IV
El modelo intcraccionista de Ia empresa ... . Seccion A· Conceptos prcvios ... . 1-Capacidad de (relaccion eficiente ... . 2-Capacidad de acci6n eslrategica ... . 3-Capacidad politica ... . 3.1- Bl enfoque interaccionista ... . 3.2- El enfoque del "Contralo Social" ... . Seccion 8- Funcionamicnlo del modelo interaccionista de .Ia cmprcsa ... . Seccion C- Implicaciones del modelo intcraccionista.
Capitulo V
La empresa y sus participes: coalicion e intercambio de intereses. La capacidad politica como componente clave del proceso de gesti6n
1-Como se forman los objetivos de Ia empresa ... . 2- El proceso de negociacion en Ia empresa ... . 3- Los objetivos de Ia em pre sa como reflcjo de los procesos de
nego-ciacion en el seno de Ia coalicion (CE y Cl) y como mccanismo de integraci6n de los condicionamientos ... . 4-La utilizacion de Ia capacidad politica de los dirigentes como
instrumento privilegiado para Ia formaci6n (manipulaci6n) de los conscnsos en cl scno de Ia coalici6n ... . .:'-iotas al capitulo IV ... .
lnt.cgmci6n de los factm·es socialcs en Ia cstratcgia de Ia emprcsa Seccion A- Dominio de Ia actividad social de Ia emprcsa ... .
1-Emcrgcncia de Ia responsabilidad social de Ia cmprcsa ... . 2- Principale::; argument.os del de bat(' sobre Ia r('sponsabil idad
social de Ia empresa ... . 3- Por tm concepto operalivo de responsabi lidad social de Ia empresa 4-La esfera social de Ia empresa y el dominio de su responsabilidad
social II 111-1 111-11 111-19 111-30 111-42 IV-1 IV-2 IV-10 IV-13 IV-27 IV-32 IV-42 J\'.50 IV-72 IV-73 IV-77 V-83 IV-107 IV 113
V-1 V-2
V3
v
19\'-42
Seccion B- El proceso de integraci6n de los factores sociales en Ia planificaci6n
estrategica de Ia empresa . . . V -57 1-Consideraciones generales . . . V-58 2-l•'actores sociales que deben ser incluidos en Ia eslralegia soci<tl
de Ia empresa . . . V -G7 3-; Unidad de Ia gestion estr·ategica e integraci6n de Ia cstrategia
social en cl proceso de decision eslratcgica de Ia cmpresa . . . V-I 05 Notas al capitulo V . . . V -119 Capitulo VI
Evaluaci6n de Ia actividad social de Ia cmpresa
Seccion A- Del poder discrecional de los dirigentes a Ia informacion de tcrcents partes. Evoluci6n de Ia contabilidad de Ia empresa ... . Seccion B- La Contabilidad Social ... . 1-Dominio ... . 2-Medidas ... . 3- Utilizaci(·m de Ia informacion social:
V-1 Vl-8 Vl-13 Vl-24 Vl-33 3.1- A efectos de Ia gestion interna . . . . . . Vl-39 3.2- A efcctos de rcndici6n de cuentas . . . Vl-49 Seccion C- Posibilidadcs pracl icas de eva! uaci6n de Ia acti vi dad social de lu
empresa ... . 1-Posibilidadcs y limites de los modelos contables ... . 2-El anal isis dellnformc Social como base para Ia evaluaci6n
de Ia actividad social de Ia empresa ... . 3- La Auditoria Social ... . Notas al capitulo VI
Segunda Parte: Contribuci6n a una metodologia de diagn6stico interno mediante Ia evaluacion de dimensiones particulares del clima social de Ia cmpresa.
lntroduccion
Capitulo VII
La Teor·ia Mode rna de Ia Administraei\m como resultado del accrcamiento cnt re cl "Enfoque Racionalista" y las Ciencias del Comport.amicnto
Seccion A- La Escue Ia Tradicional ... . Seccion 8- La Escue Ia Sociologica . . . . ... .
1- La Escue Ia de las l{elaciuncs llumanas ... . .2-Segunda fase de Ia Escucla Sociologica: el "Enfoquc
Participa-tivo de Ia Gestion" ... .
Vl-63 VI-68 Vl-71 VI-90 V-99 \'Il-l VII 8 Vll-12 VII 17 Vll-22 2.1- LaTeoriade !\-1aslow ... VII-29 2.2- La "Teoria de los dos factores" de F. llerzhcrg . . . VII-33
203- El modelo de Vroom o Teoria VIE de Ia motivaci6n 0 0 0 0 0 0 0 0 204- Otros modelo~:; del comportamiento humuno y su gestion 0 0 0 Seccion C- La Teoria Moderna de Ia Admini~:;tracii)n o Escue Ia dt' los Sistemas
1- La Teol"ia Mode rna de Ia Administrucion cumo cicncia del "orden" y del "dc~:;orden"o
Capitulo VIII
P~pel de las tensiones y conflictos en Ia l'stabilidad .\'desarrollo
de ·las organizaciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ... 0 0 0 0 0 .. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 . 0 0 0 o o 101- El conflicto es inhercnte a los sistemas sociales . 0 0 0 . 0 0 0 0 0 0 102- Breve caracterizacion del comportamiento conflictivo de
los actores 0 . 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 . 0 0 0 0 0 0 . 0 .. 0 . 0 0 .... 0 0 0 0 0 . 0 0 0 0 0 .
103- Funcione~:; y disfunciones de los con11ictos .... 0 0 0 0 0 0 0 0 0 . 0
Nota~:; al capitulo VII 0 . 0 0. 0 0 0 0 0 0 0 . 0 0 0 0 0 0 0 . 0 . 0 0 0 0 . 0 0 0 0 0 0 0 0 0 . 0
Voll-38 Vll--43 VII-53 VII-72 Vll-73 VII-83 Vll-93 VI-101
El clima social y los sistemas de ge~:;ti6n de las organizaciones . 0 0 .. 0 0 0 0 0. 0 0 0 0. 0 0 0 Vlll-1 Seccion A- El clima social de Ia empresa: conceptos, complcjidad y
multidimen-sionalidad del clima social . 0 0 0 0.0 0 0 0 0 0 0 0 0. 0 0. 0 0 0 0 0. 0 0. 0 0 0 0 0 0 0 0 0. 0 0 VIII-12 1-Concepto de clima social 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0. 0 0 0 0 0 . 0 0 0 0 0 0 . 0 . 0 0 0 0 0 0
2-Proceso de formaci6n del clima social 0 . 0 0 . 0 0 0 0 . 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 . 0 0 3- Dimensiones del clima social 0 0 0 0 ... 0 . 0 0 .. 0 0 0 0 .. 0 . 0 0 0 . 0 0 0 0 . Seccion 8- Tipos basicos de clima y valor operativo del clima social como factor
Capitulo IX
predictivo de Ia eficacia de los individuos/gruposlorganizaciones 0 .. 0 0 1-Climas de opresion y miedo 0 0 0 0 0 0 0 0 .. 0 .. 0. 0. 0. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0. 0 2-Ciimas estimulantes .. 0 0 . 0 0 0 0 0 0 0 0 0 . 0 0 0 . 0 . 0 0 0 _. 0 0 0 0 0 0 0 .. 0 0 0 0 Notas al capitulo VIII 0 0 0 0 0 0. 0 0 0 . 0 0. 0 0 .. 0 .. 0 0 0. 0 0. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 . 0 0
El diagn6stico del clima social como etapa csencial de Ia gestion eslrategicao
Amilisi~> y medida del clima social de Ia empresao Medidas objclivas y medidas
Vlll-13 Vlll-19 Vlll-28 VIII-44 VIII-55 VIII-59 VIII-69
pcrccptivas del clima social. .. 0 0 . 0 . 0 0 .. 0 0 0 0 . 0 . 0 0 0 0 0 ... 0 0 ... 0 .. 0 . 0 0 0 0 0 0 0 . 0 0 0 . IX-I
Seccion A- ~fedidas ohjctivas del clima social. Valor opcrativo de las medidas objctivas para r·evclar cl clima social de Ia cmprcsao
1- Principales medidas objctivas del clima social.
I. 1- Medidas resultantcs de Ia observaci6n de los trazos fisicos 1.2- Medidas resultantes de Ia observacion de las conductas
sociales.
103- Exploracion de los datos esponl<incm; y de los registros cxistentcs en Ia ernprcsao 0 0 ... 0 ... 0 . 0 . 0 • • 0 0 .. 0 0.
:2-Los conflictos organizacionales. Principalcs modalidades de · conllicto tipicas de las organizaciones .... 0 0 0 • • • • 0 0 • 0 .. 0 0 0 0 .. 0 .
201- La huelga como forma particular de contlicto: cl conllicto colecti vo. . ... 0 • • • 0 0 0 . 0 .. 0 0 0 0 ... 0 0 .... 0 • • • • • • • 0 0 . 0 0 .
202- El absentisrno. . ... 0 0 0 0 • 0 0 • • 0 • 0 0 • • • 0 • : 0 ... 0 . 0 ... 0 0 0 . 0 0
2.3- La rotaci6n en cl cmpleo 0 . 0 ... 0 ... 0 0 0 0 0 0 0 ... 0 .. 0
IV
2.4- Costes sociales de los contlictos organizacionalcs ... . 3-El Balance Social y el diagn6stico social de Ia empresu ... .
3.1- Los ana !isis sincr6nico y diacr6nico del Balance Social como tecnicas de diagnostico . . . . ... . 3.2- Posibilidades y limite::; del Balance Social como base del
diagnostico social de Ia empresa. Complementaricdad
IX-56 IX-61
IX-6q
de las medidas objetivas y perceptivas. . . . . . IX-98 Seccion 8- Medidas perccptivas del clima social. Dimcnsiones a unalizar y
meto-dologia de Ia investigacion. . . . IX-112 1- Factorcs especificos que influycn en Ia elicacia de los cmpleados
en los roles que desempeilan. . . . IX-126 1.1- Molivacion . . . IX-128 1.2- Capacidades/l<'ormacion ... lX-137 1.3- Organizacion del trabajo, en especial, Ia claridad de los
roles en Ia organizacion. . . . IX ·142 2- Propuesta relati va a Ia secuencia .v contenidos dt~ Ia entre·
vista y del cuestionario a utilizar en Ia recopilacion de los datos perccptivos sobre las dimensiones anteriormente
seleccionadas. . . . I X-150 2.1- Eleccion de Ia poblacion que sera objeto de un amilisis
directo . . . IX-154 2.2- Diseilo y aplicacion de Ia entrevista y del cuestionario
para evaluar las percepciones de los empleados sobre Ia
situaci6n actual de Ia empresa. . . . IX-155 3- Ancllisis de los datos facilitados porIa encuesta. Discusi6n
de las conclusioncs con los dirigentes y formulaci6n de los
cambios organizacionales apropiados. . . . I X-187 3.1- Metodologia para Ia exploraci6n de los datos relativos
a Ia politica de motivacion. Contribuciones a una
evaluacion del sistema de incentivos de Ia empresa. . . . IX-I ~9
3.2- Diagn6stico de Ia situacion en terminos del grado de adecuaci6n de las capacidades del factor humano <I las
ncccsidades de Ia cmpresa. Determinacion de las pt·ioridades en Ia formacion <kl personal.
3.3- Evaluacion de las percepcioncs sobre Ia clarida de los roles. . . . . . . . ... 3.4- Discusi{m de las cunclusiones con los dirigentcs .v
formu-laci{m de los cambios organizacionales apropiados ...
v
IX·202
IX :W5
Capitulo X Conclusiones
Seccion A- La evaluacion de Ia eficacia de Ia empresa en base a In~ datos quese publican en su lnformc Socia!
Seccion 8- La dimension temporal de Ia cficacia y sus implicaciones en Ia nece;idad de diagnosticar el Clima Social de Ia empre::;a en
<
Anexos
Bibliografia
cuanto variable intermcdia ... . J-g( Halanct> S.lcial y cl diagn6sticu social de Ia empresa
1.1- Metudologia para evaluar Ia actividad que se relleja en cl Balance Social de Ia emprcsa . . . . ... 1.2- Posibilidadcs y limitcs del Balanct· Social
Complementariedad de las medidas objetivas y
perceptivas del Clima Social ... .
2-Hccopilacit)n y utilizacion de medidas perccplivas en Ia
evaluacion del Clima Social de Ia emprcsu . . . . . ... .
VI
X-I
X·3
X-10 X-19
X-20
X·23
Helacion de las figuras
l•'ig. 1.1- Modelo de "caja negra" . . . 1-26 l•'ig. 1.2- Relaciqnes interorganizacionales y rcluciones intraorg·uni:r.acionalcs.
Actividades y organos de frontera . . . I 39 Fig. 1.3- Funcionamicnto del (sub)sistemu de rctroalimcntaci6n ('on distinci6n
entre el 6rgano de transformaci6n y el organo de regulacil)n
Fig. 2.1- Arcus de inlluencia de Ia cmpresa . . . . . . . . ... . f<'ig. 2.2- Dinamica de las rclaciones de Ia m·gunizaci6n con su cntorno.
Entorno turbulento y ciclos de relaciones causalcs mutuas ... . l•'ig. 2.3- Representacion visual del sistema de gestibn e intcrdependenciu
de los subsistemas constituti vos ... . l•'ig. 2.4- lnfluencia de los cstilos de gestion sobre lm; objetivos de Ia cmprcsa ... . Fig. 31- ~todelo input-output de Ia aclividad de Ia empresa en el eampo social Fig. 4 .I- Las relaciones empresa-entorno en Ia determinacion de Ia ~:apacidad
de acci6n de Ia cmpresa ... . Fig. 4.2- Relaci6n entre aprendizaje y estrateg·ia en Ia empresa ... . Fig. 4.3- El resultado de las relaciones de podcr como una "influencia neta"
entre los participantes ... . Fig. 4.4- Comportamiento empresarial y gesti6n cstrategica ... . Fig. 4.5- La empresa y sus participcs: coalici6n e intercambio de intercses ... . Fig. 4.6- Proccso de formaci6n e integraci6n de los condicionamientos del
entorno en Ia estrategia yen los objetivos de Ia empresa ... . Fig. 4. 7- Representaci6n gnifica del campo de fuerzas rcspecti> a! objeti vo
"maximizaci6n dellucro" ... . Fig. 5.1- Tendcncias sociales y responsabilidad social de Ia empn·sa
Fig. 5.2- Influcncia del cntomo sobre Ia gesti()n de Ia empresa Fig. 5.3- Matriz de impactos sociales ... . Fig. 54- Dominio de Ia actividad social de Ia empresa (I)
Fig. 5.5- Dominio de Ia actividad social de Ia emprcsa (II)
Fig. 5.6- La cstrategia social como medio para realizar Ia cohereneia dl' las acciones sociales de Ia empresa . . . ... .
Fig. 5.7- Rclacion entre Ia libertad de decision de Ia empresa y las variables sociales del macrosislema . . . . ... .
Fig·. 5.8- Matriz de prioridad de los problemas ... .
Fig. 5.9- Rcpresentaci6n simultanea del ciclo de \'ida de un problema social, y tipos de respuesta emprcsarial caracteristicos de cada Case de Ia evoluci6n del pr:oblcma ... :. . . . . ... .
\"II 1-43 11-25 11-46 11-55 11-57 111-13 IV-6 IV-24 IV-36 IV-57 IV-69 IV-94 IV-100 V-9 \' 27 V-48
v 50
V-56
v
(i()V-71 V-86
Fig. 5.10- La ampliaci('m de las responsabilidades (sistema de objet ivos) de los directivos cnmo condicion indispensable a Ia institucional izacion de las politicas sociules de Ia empresa ... . Fig. 5.11- Articulacion de Ia estrategiu global de Ia empresa . . . . . ... . Fig. 5.12- Modelo de Ia planiflcaci6n estratcgica de Ia empresa: integracion
de Ia es,trategia economica y de Ia cslralcgia social
Fig. 6.1- Utilizacion de Ia informaci6n social en Ia cmpresa ... . Fig. 6.2- lmpactos de Ia empresa sobre su entorno . . . . ... . Fig. 6.3- Niveles a los que pueden hacerse las mediciones de Ia acti vi dad
social de Ia empresa ... . Fig. 6.4- Representacion graflca del "campo de fuerzas" relativo al desarrollo
de Ia Contabilidad Social ... . Fig. 6.5- Jerarquia y Cohercncia del sistema de Ia Contahilidad Social.. V l-59. Fig. 6.6- Utilizacion de Ia tccnica de los perfiles para un anal isis dinamico de
determinados aspectos dellnforme Social de Ia emprcsa ... . Fig. 6.7- Los sistemas de relaciones profesionales en Ia cmpresa antes y despues
de Ia publicacion del Balance Social ... . Fig. 7.1- Modelo Ide Maslow) de Ia motivaci6n, scgun un proceso de
satisfacci6n-V-101 V-106 V-.117 VI-3 \'1-22 Vl-37 Vl--1-8 \'1-81 Vl-87
progresi6n en lajerarquia de las necesidades . . . Vll-30 Fig. 7.2- ModeJo (de C.P. Aldelfer) de Ia molivacion, segun procesos de
satisfacci6n-progrcsi6n y de frustracion -regresion . . . . ... . Fig. 7.3- Modelo simplificado de una situaci6n de motivaci6n ... . Fig. 7.4- Clasiflcaci6n de los factores de motivaci6n en factures motivadores
y factores ambientales, de acuerdo con Ia doble orientaci6n de Ia
estructura de las necesidades individuales . . . . ... . Fig. 7.5- Modelo VIE del proceso de motivacion ... . l•'ig. 7.6- Modelo "ecol6gico" del comportamicnto individual en contextos
orgunizacionalcs. Vll-42 i•'ig. 7
7-Fig. 7.8-Fig. 7
9-La Parrilla Administraliva ... . Rcgulacion y autu rcgulaci6n de Ia conducta de los gTupos de trabajo \1odelo intcgrado sobre Ia diniuniea de los conllictos en las orguniza ciones (proceso cont1ictivo e inllueneia de las condiciones cstructurules) Fig. 7. I 0-:\1odelo contingencial del comportarniento conl1ictivo . . ...
Fig. 8.1- :\1odclo del clima social <:01)10 variable intprmedia
Fig. 8.2- Caractcristicasde los roles y respectivos impactos sohre el contlicto y
ambigi.iedad de roles en Ia organizacion . . . . ... . Fig- 8.3- Efecto en espiral del "ciclo eficaz."
Fig. 9.1- El diagn6stico social como etapu esencial de Ia gestion estmtegica. Fig. 9.2- Mctodologia utiliz.ada para analizar el Balance Social de Ia emprcsa. . ..
VIII
VII-32 Vll-33
VII-35 VII-41
\'II -t9 \'11-67 \.11 81
\'II 85
VIII 20
VIII 41 \'111-()5
Fig. 9.3- Caracterizacion de Ia situaci6n de Ia cmprcsa en tcrminos del grado de conflicto existente. . ... . Fig. 9.4- Posibilidades y limites del Balance Social como base del diagn6stico
social de Ia empresa. Dilicultades en establcccr unas relaciones precisas de causa- efecto entre las politicas de gestion .v las variables
IX-80
de resul tado final. . . . I X-1 04
•
Fig. 9.5- Retardacion general del proccso de maduracion ... '. . . . IX-116 Fig. 9.6- Hetardaci6n selectiva del proceso de maduraci6n. . . . I X-117 Fig. 9. 7- Grados de estructuracion ode directividad en las tecnicas de ubtcnci6n
de datos perceptivos. . . . IX-123 Fig. 9.8- Factores especificos que influyen en Ia eficacia de los cmpleados en los
roles que desempcf~an. . . . I X-127 Fig. 9.9- Naturaleza cogniliva de Ia motivacion e influencia moderadora del
clima social en Ia relacion entre los estimulos sit.uacionales y las
res-puestas de los empleados. . . . IX-130 Fig. 9.10- Relacion clima-motivacion. lnJluencia del clima social sobre las
com-ponentes de Ia moti vacion como un proceso. . . . I X -132 Fig. 9.11- La formacion como funci6n esencial para el desarrollo de Ius recursos
humanos de Ia empresa. . . . IX-141 Fig. 9.12- Modelo tcorico del impacto del conflicto y ambiguedad de roles sohre
Ia eficacia de las organizaciones. . . . . . . I X- 143 Fig.913- Modelo a utilizar en el amilisis de Ia situacion de trabajo vi vida por los
investigados. . .. _ . . . I X-151 Fig. 9.14- Plan para Ia recopilacion de datos perceplivos sobre las dimensiones
seleccionadas del clima social. . . . I X-153 Fig. I 0.1- Grado de integracion de los objetivos de los participantes y eficacia de Ia
organizaci6n. . ... __ ... . . . X-35
Relacion de las Tab las
Tabla 2.1- Determinacion de los mode los de eficacia de Ia empresa 11-20 Tabla 4.1- l•:voh.Jci6n de los problemas cstratcgicos y de las respuestas
de Ia empresa . . . IV -4 Tabla 4.2- 1<:voluci6n del entorno de Ia empresa e identificaci6n de las fuentes
de incertidumbre
Tabla 4.3- Relaci6n entre Ia naturaleza del enlorno y las caracteristicas del
potencial de las emprcsas ... . Tabla 4.4- Distinci6n pnictica entre planificaci6n estralcgica y gesti6n estralegica Tabla 4.5- llustraci6n del "An<.ilisis del Campo de Fuerzas", con rcspecto a algunos componentes del vector de objetivos de Ia emprcsa ... . Tabla 5.1- Clasificacion de Ia::; fuentes de Ia informacion cstratcgica ... . Tabla 5.2- Eta pas de desarrollo en Ia formulacion e implanlacion de Ia
politica social de Ia empresa: desde Ia toma de conciencia de
IV-8
IV-9
IV-55
IV-98
V-82
los problemas hasta Ia accion social concreta . . . . . . V -97
Tabla 7.1- Comparacion de los supuestos de Ia Escuela Tradicional y
de Ia Escuela Sociologica . . . VII-7 Tabla 7.2- Caracterizaci6n de los Sistemas de Gesti6n de H. Likert . . . VII-45 Tabla 9.1- Comparaci6n de lasjerarquias establecidas para los items
del cucstionario a los efectos de los apartados I, II y III . . . IX-197 Tabla 9.2- Verificacion de una correlacion positiva entre los aspectos del
trabajo que son fuente de motivaci6n intl"inseca y los que se consederan importantes para obtener un buen rendimicnto
en el trabajo . . . lX-198 Tabla 9.3- Complementariedad entre las recompensas ext rinsecas e
intrinsecas en cuanto componentes de Ia politica de motivaci6n 'rabla 9.4- Diagn6stico de las capacidades relevanles del personal e
iden-tificaci6n de las necesidades de formaci on
Tabla 9.5- Esbozo de Ia tabla a utilizar en Ia evaluacion de las pcrecpciones sobre Ia claridad de los roles en Ia empre::;a ... .
X
IX·200
IX 204
Relacion de los Anexos
Anexo 1-Anexo 2-Anexo 3-Anexo
4-Resumen de las prcmisas basicas de Ia Teoria X y Teoria Y de McGregor Tipologia de Boulding sobre Ia Jerarquia de Comple.iidad de los Sistemas Modelo de Ia formulaci6n e implantaci6n de Ia estrategia de Ia empresa
'
Mode los de decision que describen los principales tipos de respuesta de Ia empresa a los cambios del entorno.
Anexo 5- Modelo de Ia correspondencia entre los "estadlos del conocimicnto disponible acer-ca de los problemas estrategicos" y las "respuestas cstrategiacer-cas de Ia empresa". Anexo
6-Anexo 7-Anexo 8-Anexo
9-Principales "intcrcsados" en Ia aclividad de Ia empresa.
Tipos de "conliguracion basica del poder" en Ia:; m·ganizaciones. Graduacion de Ia dilicultad de los cambios.
Principales argumentos del debate sobre Ia re::;ponsabilidad social de Ia cmprcsa, clasificados segun su naturaleza ideologica.
Anexo 10- El modelo de J. L. Seidler (Cuenta de Explotacion Soda I para una organizaci6n con lines lucrativos)
Anexo 11- El modelo de D. Linowes (Cuenta de Explotaci6n Social)
Anexo 12- El modelo de R W. Estes (Cuenta de Explotaci!m Socio Economical.
Anexo 13- El modelo de Ia Abl Associates, Inc. (Cuenlas de Hesultados Sociales, Balances Sociales y_tentativa de integraci6n del Balance Social con el Balance l''inanciero) Anexo 14- Ellnforme Social como medio de rendici6n de cuentas de Ia actividad social de Ia
empresa.
14.1- Propuesta de G.A. Steiner y J.J<'. Steiner 14.2- Propuesta del A.I.C.P.A.
Anexo 15- El Balance Social de Ia empresa de los sectores industriales y agricolas franceses. Relaci6n de los principales indicadores.
Anexo 16- Datos (hipoteticos) de Ia encuesta que se utilizaran como base para ejemplificar el desarrollo de Ia metodologia de diagn6stico de dimensiones especificas del cl ima social de Ia empresa
Introduccion General
Nuestra tesis tiene como objeto Ia profundizacion de los conocimien-tos cientificos en la gestion de los factores sociales en cuanto elemenconocimien-tos clave de estructuracion del entorno en el que opera la empresa. Abarca, simultaneamente, los factores sociales que conciernen a las relaciones de Ia empresa con su entorno externo y los que emergen de su interior y son propios de la estructura social que la com pone.
Se trata de un campo que solo muy recientemente ha atraido la a ten-cion de los investigadores yen el que viene asistiendose a una gran dis-persion y, a veces, a una falta de rigor de los conceptos.
Entre nuestros propositos, se ha incluido el de poner cierto orden en
Ia teoria existente. A tal efecto, hemos cribado lo esencial de Ia
litera-lura sabre el tema, haciendo un analisis critico de las principales publi-caciones cientificas, y hemos procurado coordinar aquello que conside-ramus util y consistente en un cuerpo teorico integrado que constituya un enfoque sistemico de la gestion.
Nos ha preucupado que los capitulos ~e ::;ucediesen ~iguiendo un
or-den de complejidad creciente y hemos pretendido articularlos de forma
que se lograse una progresion en Ia exposicion, capaz de estimular el in-teres por el as unto.
La idea que subyace a lo largo del trabajo es lade que, en las actua-les condiciones, a Ia empresa no le basta con ser eficiente. Las hipotesis del modelo cla::;ico -a saber: estatismo de las condiciones ambientales.
competencia en base a los precios y costes eon conocimiento perfecto de
los parametros de las decisiones, unidad de decision y unicidad de criteria ... - conducen a una concepcion que favorece el cierre de Ia em-presa sobre si misma. Esta se considera como una unidad abstracta, a
.
veces identificada con un deci:sor unico. Los dirigentes actuan de forma perfectamente racional, es decir, con perfecto conocimiento de todas las alternativas y sus respectivas consecuencias, y todas sus decisiones se orientan bacia Ia maximizacion del beneficia. Los criterios propios del mercado, son los unicos que se utilizan para evaluar el exito en el cumplimiento de su mision. implicando una sujecion estricta de las decisiones al t·alculo economico. Bajo estas premisas, los directivos pueden imaginarse como diseiladores y operadores de maquinas. Es decir, pueden considerar las condiciones externas invariables yconcentrar su atencion en los problemas internos de la produccion y de Ia rentabilidad a corto plazo, de forma que "maximicen" la eficiencia del proceso de transformacion: standarizacion, especializaci6n, produccion en masa, minimizacion de los costes de estructura y funcionamien to mediante Ia limitacion de las interacciones, medidas formales de control sobre las conductas, concentracion en las tareas, centralizaci6n de las decisiones, etc.
Ahora bien, en las condiciones actuales, este marco de referenda esta sobrepasado. Los cambios del entorno implicnn que de ahora en a-delante, la empresa no puede operar en base a un modelo reducido que apenas considere los aspectos tecnico-economicos de su actividad. Mas bien, tiene que considerar Ia dimension social que proporciona Ia base de sustentacic)n de lo ecunomico y de Ia tecnologia.
La actividnd economica es el resultado de interacciunes regulares y
coordinadas entre los hombres y se desarrolla necesariamente en un es-pacio cultural hecho de valores, normas y reglas compartidas que hacen posible compatibilizar las expectativas mutuas y cuordinar las acciones.
En el momento presente, se reconoce que los factores sociales tienen una importancia estrategica en Ia direccion de Ia empresa.
Desde el punto de vista interno, la gestion del personal se vuelve vital para lograr el exito. El comportamiento humano no es algo predeterminado y tampoco es el resultado de una obediencia ciega a las ordenes emanadas de las posiciones de mando. Hay siempre en el hombre alga de voluntarioso que condiciona Ia eficacia de las decisiones de los directivo:::;, por mas acertadas que ::;can. La realizacion de los nbjetivos de la empresa pasa porIa direccion de los hombres.
Desde la perspectiva externa, la turbulencia del entorno tiene como consecuencia el aumento de Ia incertidumbre y Ia profundizacion de las interdependencias entre los pianos economico y social.
Hoy en dia, los pronosticos economicos y tecnologicos son insu-ficientes para Ia definicion de las premisas de base de la planificacion estrategica. La empresa se enfrenta a un numero creciente de presiones sociales representadas par sus empleados, gobierno, clientes, consumi-dores, ecologistas y Ia comunidad en general, que afectan a sus de-cisiones en campos que hasta el momenta se habian dejado enteramente a su discrecion. La supervivencia de Ia empresa pasa a ser mas depen-diente de su capacidad para gestionar los diversos condicionamientos internos y externos relacionados con su insercion social. A saber, la bus queda de un consenso en torno a su actuacicin; Ia constitucion de una re-::;erva de actitudes favorable::; entre sus empleadus, clientes. etc, con ob-jetu de movilizar apuyos al servicio de sus objetivo::;; Ia eva! uaeion de las
zona::; de aceptaci6n, cl.e incertidumbre o re::;istencia ...
que se reparte por una multiplicidad de organizadones especializadas, pero interdependientes.
Esta interdependencia de las organizaciones no tiene su origen uni-eamente en Ia::; actividades de intercambio en el mercado, sino que se manifiesta, sobre todo. en sus capacidades para influirse mutuamente, a traves de las alteraciones que se provocan en el volumen y naturaleza de los inputs relevantes. en el aumento de Ia incertidumbre y en las estructuras y procesos de decision.
El conocimiento de Ia estructura de las relaciones reciprocas asume entonces una importancia fundamental para comprender Ia dinamica de los procesos de regulaciones causales mutuas entre las organizacio-nes.
En este nuevo entorno, la empresa no puede funcionar como unidad aislada. Ademas, no tiene una finalidad en si misma. Es extrovertida por naturaleza: vale y prospera en la medida de las satisfacciones que proporciona y de la aceptacion que tenga. El cierre de una empresa conduce rapidamente a situaciones de rigidez, en terminos de insensibi-lidad o alergia a los cambios, y sus ouputs muy pronto dejan de corres-ponder a las expectativas de los clientes, empleados, proveedores, etc. Por tanto, aunque cuando opere de forma eficiente, la empresa deja de ser eficaz; y Ia ineficacia le perjudica mucho mas que su ineficiencia. Se hace claro que efieiencia y eficacia son dos conceptos distintos - pero interdependientes-y que, aunque ambos sean importantes para el exi to. a largo plazo es Ia eficacia (adaptacion de Ia empresa a su entorno) Ia que ocupa ellugar preponderante como condicion de prosperidad.
Las primeras senales serias de quiebra del dominio de Ia eficiencia en favor de Ia eficacia,habian surgido con el paso de la optica de la pro-duccion hacia Ia liptica de mercado, como consecuencia de las mo-dificaciones del entorno (intensificacion de Ia competencia, saturacion
de la demanda, n1pidn obsolescencia de los productos y turbulencia de las teconologiasJ.
La emergencia del concepto de eficacia al primer plano de las preocupaciones empresariales, se hace tudavia mas evidente como resultado del entrelazamiento entre los factores tecnico-economicos y los sociales, el eual confiere al entorno una trama causal cada dia mas compleja.
El comportamiento de la empresa esta estrechamente ligado a las conductas en su interior (el poder de la empresa no puede ejercerse sin una integraci6n y adhesion minima por parte de sus miembros). Sin embargo, su propia estructura de poder no depende unicamente de los procesos internos. Los grupos del contexto (CE) ejercen una influencia significativa sobre los centros de decision en Ia empresa (CI). AI igual que el poder de esta se extiende hacia el exterior. Su mismo funciona-miento exige que se tomen en cuenta los estimulos que tienen origen en el mercado y tam bien aquellos que emanan de la sociedad y definen otras dimensiones del entorno que sirven como marco de referencia a Ia actividad econ6mica. Como consecuencia, Ia eficacia de la empresa supone que su sistema de objetivos va mas alia de Ia obtenci6n de un · resultado con table satisfactorio: debe incluir tambien la satisfacci6n de lo::; intereses de un abanico de participes que forman un conjunto mucho mas am plio y conflictivo de lo que suponia la gestic>n tradicional.
Las nociones de flexibilidad, de potencial de desarrollo, de adapta-cion estrategica, se eonvierten en las preocupaadapta-ciones fundamentales de
los dirigentes y Ia eficacia di~:doca definitivamente las preocupaeiones
de Ia eficiencia hacia un plano subordinado.
Dado que Ia empresa tiene necesidad de garantizar su superviven-cia, la eficacia no puede considerarse en terminus de decisiones parcia-les y puntuaparcia-les; mas bien, debe entenderse como una sucesion de accio-nes eficaces. Se plantea Ia necesidad de proyectar la empresa en el
futu-r-o y el concepto de eficacia se presenta eomo multidimensional. En
primer Iugar, Ia dimension temporal es importante. El tiempo viene a
destacar que las posturas reactivas, por lo general no son eficaces. En segundo Iugar, la empresa debe producir acciones eficaces en una
multiplicidad de aspectos. Gobernar una empresa es dirigir el sistema
.
total, o sea, administrar los procesos de funcionamiento y regulaci6n internos, y las relaciones del todo con su entorno.
El pensamiento estrategico vmo a revolucinnar los sistemas de gesti6n. Las preocupaciones por el futuro de Ia empresa convierten las practicas de negociacion con los entornos en una forma privilegiada de reducir las ineertidumbres de Ia actividad empresarial. Las decisiones estrategicas no son perfectamente racionales y asurnen una naturaleza claramente politica. Aunque los problemas econ6micos tiendan a ser objeto de una mayor atenci6n, el reconocimiento de las interdependencias entre lo econ6mico y lo social presiona en el sentido de su integraci6n en el proceso de planificaci6n, so pena de omitir fuerzas importantes que afectan al futuro de la empresa y de viciar las bases en las que se asientan sus estrategias de desarrollo.
No obstante. Ia integraci6n de los factores econ6micos y sociales no siempre es facil. Los directivos tienen poca experiencia en este campo. En muchos casos, nose dispone de rnedidas adecuadas de los fenomenos sodales que se expresan de formas muy diversas y, a veces, poco rigurosas; Existe todavia una cumprensi()n insuficiente de los mecanis-mos en que estos factores influyen en Ia eficacia de la empresa.
Los directivos y/o las presiones del momento son quienes con
frecuencia deciden lo que es importante con::;iderar y medir, utilizando
escalas de valor que estan lejos de una aceptaci6n generalizada. Como consecuencia, se asiste a una dicotomizacion artificial entre lo econ6-mico y lo social que tiene como efecto la atr_ibuci6n indiscriminada de prioridad a los factores economicos, con independencia de su
tancia relativa en un determinado contexto y (micamente porque la incidencia de estos en el resultado con table se hace mas evidente.
Resulta natural que los directivos, presionados constantemente por la logica del an::ilisis coste-beneficia financiero, ternan implicarse en acciones para las cuales una evaluacion subjetiva suscite dudas en cuanto a su rentabilidad. Dada Ia dificultad en determinar la contribucion de los factures sociales para los resultados de la empresa, lo que salta a Ia vista es Ia clasificacion de los gastos que les corresponden como castes de Ia explotacion. La interaccion entre lo economico y lo social no se niega, pero sus efectos son suficientemente indeterminados como para permitir que puedan ser despreciados.
Otras razones aun tienen que ver con las implicaciones de los factures sociales en las relaciones entre jefes y subordinados. Mientras que las decisiones economicas son percibidas como el producto de una racionalidad neutral, en lo que respecta a las decisiones sociales, su caracter relacional se manifiesta de forma mas clara. Por ello, reper-cuten de una manera mas profunda en la sensibilidad de las personas y se revisten de una cierta naturaleza politica, en la medida en que son la expresion de las relaciones de poder entre los decisores y los grupos afectados. Tienen, por tanto, una mayor propension para generar con-flictos y los dirigentes, a veces, se resisten en formalizar la estrategia social yen discutirla de forma abierta, como lo hacen con la economica.
A pesar de estas dificultades, se impone la gestion de los factures sociales y, por tanto, su inclusion en Ia planificacion estrategica. En Ia medida en que la empresa constituye un sistema sociotecnico, su efi-cacia depende de su capacidad para integrar las tareas que deben cum plirse, las estructuras sociales internas y los condicionamientus del en-torno. Esto implica que los dirigentes no pueden administrar las em-presas como si fueran unidades aisladas, ni como organizaciones sin personas; del mismo modo que no pueden preocuparse unicamente de las relaciones interpersonales como si las personas no constituyesen una organizacion particular.
En conformidad con estos razonamientos, nuestra tesis se subdivide en dos partes:
La primera trata de los problemas que plantea Ia gestion social. A saber: la ampliacion de Ia racionalidad de Ia empresa y sus implit·acio-nes en Ia transformacion de los sistemas de gestion, Ia dimension poli-tica de la empresa, la emergencia del concepto de g-estion estrategica, Ia importancia de Ia capacidad politica de los dirigentes en los enfoques estrategicos de la direccion, Ia integracion de Ia estrategia social en Ia estrategia global y, finalmente, los principales enfoques y modelos de evaluacion de Ia actividad social de Ia empresa (de su eficacia social), tomando como base los datos relativos a las variables de resultado final.
En la Segunda Parte, se demuestra que los modelos que pretenden evaluar la eficacia de Ia empresa (micamente en base a su capacidad para alcanzar unos niveles de produccion, ventas, beneficios y otros ob-jetivos, econ6micos y sociales, definidos en terminos de variables de
resultado final (outputs), son inadecuados. Hoy en dia llama Ia atencion la necesidad de elaborar modelos sistemicos de Ia eficacia que tengan en cuenta su naturaleza multidimensional.
U n modelo sistemicu de Ia eficacia de Ia empresa debe considerar no ::;olo sus outputs. sino tambien sus inputs y los procesos intermedios.
Tt1dos en eonjunto constituyen y determinan el sistema y su
poten-cialicfad. El conocimiento de las politicas de g-estion, del estado de las motivi1ciones de lu:; empleados, de sus capacidades, de Ia claridad de los roles, de las relaciunes interpersonales, etc., es fundamental parajuzgar si unos buenos re::;ultados :significan eficacia u, mas bien, retlejan un exito temporal. Lna empresa eficaz debe alcanzar sus ubjetivos sin
incapacitar los medios y recursos de los que dispone y sin poner una
Se hace hincapie en la necesidad de conocer el clima social de la empresa, en virtud de la influencia que ejerce sabre la calidad de vida de los empleados yen la eficacia de la organizacion.
'
En realidad, el clima afecta ala satisfaccion de las personas al llevar a cabo su trabajo, a sus expectativas de realizacion personal y, lo mas importante, al nivel de su energia y ala forma en que esta se distribuye y utiliza en el sistema.
El desarrollo de la empresa necesita un clima sano para que pueda ser efectivo. De una empresa que se beneficie de un clima estimulante, es de esperar que consiga una elevada productividad, fabrique produc-tos de alta calidad, con bajo coste, reducido despilfarro, escasa rotacion en el empleo, bajos indices de absentismo, elevada capacidad de ada pta-cion a los cambios y alto grado de satisfaccion entre los empleados y de-mas participes de la coalicion. Al reves, en un clima deteriorado, los esfuerzos de los dirigentes para mejorar la eficacia de la empresa tienen que enfrentarse a resistencias en todos los niveles y categorias, vien-dose obligados no solo a veneer las dificultades normales, sino a un es-fuerzo agotador para arrastrar al factor humano en la direccion de-seada.
Nuestro proposito final ha consistido en la elaboracion de una metodologia para hacer la evaluacion de dimensiones especificas del clima social de la empresa. Nose trata propiamente de la evaluacion de una situacion particular de una empresa concreta, sino mas bien nues-tra intencion es proponer un plan conceptual de como debe hacerse di-cho diagnostico.
La mayor parte de Ia investigacion en el campo de la gesti6n em-presarial se ha orientado preferentemente hacia la busqueda de formas creativas para resolver los problemas sospechados y de las mejores tec-nicas para implantar los cambios organizacionales. Menus atenci6n se ha dedicado al desarrollo de modelos para profundizar en el conocimien-to de las situaciones "antes" de in ten tar cambiarlas. Como consecuencia
el diagn6stico raramente se incluye como una etapa fundamental de la investigacion.
Ahora- bien, esta labor puede ser mas importante que la busqueda e implantaci6n de soluciones refinadas. Por tanto, debe constituir una etapa explicita y claramente definida del ciclo de gestion, ya que lo im·· portante noes tanto hacer bien las cosas, sino hacer las cosas acertadas. Soluciones muy estudiadas e innovadoras para problemas mal defi-nidos, se arriesgan a no sobrepasar el puro virtuosismo tecnico que ten-dra sus meritos desde un punta de vista teorico. pero que dificilmente resultara provedwso.
Primera Parte
Gesti6n social
yevaluaci6n de Ia actividad social de Ia
empresa.
Enfoques y modelos.
lntroduccion
En en,tornos turbulentos, la incertidumbre que envuelve la actividad empresarial es cada vez mayor. La variedad de las influencias y el ritmo de los cambios se acentuan, y el entorno se halla con frecuencia agitado por discontinuidades que representan una ruptura con el pasado y contribuyen a convertir el horizonte en alga indefinido.
Como consecuencia, el potencial de la empresa debe ser enriquecido para que esta pueda enfrentarse a las nuevas circunstancias que determinan el ascenso a un plano dominante de capacidades que, en periodos anteriores, tenian una importancia secundaria.
En el periodo que corresponde a Ia vigencia del modelo clasico, las preocupaciones fundamentales eran las de la eficiencia. Las concepciones dominantes excluyen Ia existencia de relaciones de poder entre las empresas y, en consecuencia, estas evolucionan "dentro" de los condicionamientos del entorno. Nose deja sentir la necesidad conciente y sistematica de crear alternativas de desarrollo que, deliberadamente, alteren las posiciones establecidas, con vistas a proporcionar ventajas a Ia empresa.
La revolucion de los productos, mercados y tecnologias, v1ene a provocar cambios cada dia mas frecuentes y rapidos y con mayor potencial de ruptura respecto a las situaciones estabilizadas de periodos anleriores. La necesidad de ampliar el horizonte de las decisiones empresariales, al objeto de abarcar consideraciones de largo plazo, empieza a plantearse de forma insistente y viene a determinar los cambios profundos que agitaron los sistemas de gestion.
Dado que la eficacia (la adaptacion de Ia empresa a Ia evolucion de su entorno) constituye una condicion de supervivencia y de exito, resulta inequivocamente que Ia empresa tiene necesidad de formular, de un modo explicito, su estrategia de desarrollo.
Las preocupaciones de cara al futuro vienen a sobreponerse a las de Ia eficiencia de las actividades competitivas. Las estrategias (que deben
abarcar las actividades mencionadas y I a:::; discon tin uid a des empresariales en busqueda de oportunidades nuevas mas rentables) vienen a implicar cambios de las estructuras y del sistema de gesti6n
'
que son algo mas que simples perfeccionamientos de las situaciones existentes.
Los acontecimientos futuros se vuelven cada vez mas complejos y menos previsibles (acontecimientos no estructurados o incomple-tamente estructurados), las fronteras de las organizaciones son cada vez menos rigidas y mas permeables, los elementos a tener en cuenta en las decisiones se hacen numerosos y multidimensionales (tecnicos, econo-micos, sociales y politicos) y los cambios se suceden y se provocan reciprocamente a un ritmo que tiende a sobrepasar la capacidad de reacci6n de los dirigentes.
Estas razones contribuyen a dificultar la elaboraci6n de modelos que establezcan la articulaci6n entre los problemas y las decisiones de gesti6n y, por lo tanto, hacen imposible Ia programacion. Las decisiones estrategicas se toman de una forma tipicamente humana, donde se mezclan lo racional y lo intuitivo. El analisis racional se utiliza para estructurar las situaciones; la intuici6n, para tratar lo desconocido y lo irracional y para considerar la viabilidad politica de las decisiones.
Las estrategias expresan un modo particular de relacion de la empresa con su entorno, segun el cual esta procura sacar partido del mayor numero de ventaja:::;, a traves de Ia eleccion "del tipo de actividades a de::;arrollar, de Ia organizaci6n economica y humana que adupta o ira a adoptar, y de la naturaleza de la contribuci6n economica y no econ6mica que se propone atribuir a los accioni:::;tas, empleados, clientes y comunidades".
Aunque Ia planificacion estrategica ha nacido con el despertar de la atencion hacia el entorno tecnico-economico, las acciones de la empresa
dejaron de atailer (micamente a la misma o al circulo mas o menos restringido de las organizaciones con las que mantiene contactos directos.
A las interdependencias internas y a las transaccionales (relativas a la obtenci6n de los inputs y a la colocacion de los outputs) se unen las relaciones contextuales que confieren al entorno. su trama causal. A medida que las organizaciones se vuelven mas interdependientes, la causalidad mutua es mayor. La apertura de la empresa le da la posibilidad de actuar sobre los demas, pero le hace tambien mas permeable a las influencias de estos.
La gesti6n se enriquece: ademas de las dimensiones tecnico-econo-micas que constituian casi exclusivamente el contenido de los modelos "racionales", pasa a incorporar las dimensiones sociales del entorno. Administrar implica la capacidad para influir, convencer, controlar, armonizar intereses, regular conflictos y asegurar la cooperacion.
El crecimiento de las empresas ha aumentado su capacidad de influencia reciproca y su poder para provocar cambios a nivel de la sociedad. Los procedimientos de cooperacion ode confrontadon que re-sultan de esta interdependencia, son regulados por mecanismos socia-les: en parte, a traves de reglas formalmente explicitadas; en parte, a Lraves de la libre relaci6n entre las organizaciones. Es decir, mediante juegos de poder que se desarrollan dentro del espacio normativo y cultural en el que se encuentran.
La introducci6n de los enfoques sociologicos en Ia Teoria de Ia Administraci6n ha venido a mostrar que Ia adaptacion de las empresas a su entorno tiene caracteristicas que se asemejan mucho a las leyes que gobiernan los jueg·os entre los actores sociales. Pur lo general, ponen en evidencia que los resultados de las negociaciones son consecuencia de la disimetria de podere:s entre las organizaciones que participan en dichos juegos.
Este analisis introduce en las decisiones empresariales de natura leza estrategica un cierto caracter politico: la adaptaci6n de la empresa
es flexible y dinamica. Su autonomia le pennite responder a las presio-nes ambientales de formas variadas, segun la capacidad cognitiva de sus dirigentes y el grado de disimetria de las relaciones de poder entre
'
ella y las organizadones de su entorno. Este ultimo factor va a condicio-nar, por una parte, la propia percepci6n de los problemas (en Ia medida en que determina su impacto sabre la empresa) y, por otra parte, el mar-gen de libertad de esta de cara a los condicionamientos que se le presen-tan.
Aunque tradicionalmente los dirigentes consideren a los accionistas como las (micas entidades que tienen control sobre Ia empresa, las nue-vas teorias identifican otros grupos, con poderes e intereses legitimos, cuya actividad motivada influye en la direcd6n:
- los participes internos, a quienes corresponde tomar las
decisio-nes y realizar las acciodecisio-nes;
- y los participes externos, de los cuales depende Ia empresa para
realizar las transacciones relacionadas con su funci6n econ6mica, o simplemente por el hecho de formar parte de su entorno y defi-nir la configuraci6n de este. Es decir, son aeadores de condicio-namientos especificos y de formas de presion que restringen la libertad de acci6n de los dirigentes.
Estos grupos afectan y son afectados por las dedsiones y acciones de Ia empresa y, por ello, se ven "interesados" en elias, ejerciendo una acci6n en el sentido de estimularla::; o de cambiarlas. en Ia fase de su formulaci6n ode su aplicaci6n practica.
Si los dirigentes quieren administrar la empresa de forma eficaz, deben adoptar una vision amplia del entorno que les permita identificar los grupos/organizaciones que tienen mayor peso en cada decision
estrategica y definir, para cada uno de ellos, relaciones mutuamente aceptables y estimulantes de comportamientos cooperativos.
La vigilancia del entorno en busqueda de informaciones sobre los '
factores sociales que puedan asumir una importancia critica en la gestion, influye en la capacidad de adaptacion de la empresa y, por tanto, se vuelve base de una gestion social capaz de tener exito. La consideracion anticipada de los factores sociales (en particular, de las relaciones con los grupos interesados) permite tratar las oportunidades/amenazas de una manera planificada, en Iugar de la confrontacion directa y precipitada que resultaria de una postura reactiva.
Una vez aceptada la vision de la empresa como una coalicion de participes, la planificacion estrategica (como medio para desarrollar la inteligencia del entorno y racionalizar las decisiones) se vuelve cada vez mas un proceso politico que tiene que considerar la dimension social de la empresa en cuanto estructura social concreta e institucion del siste-ma siste-mas am plio.
En la formulacion e implantacion de sus estrategias, ni las eleccio-nes de los fieleccio-nes, ni los procesos de asignacion de recursos, dependen uni-camente de un analisis objetivo y racional de las situaciones: reflejan tambien lo que los grupos con poder quieren hacer, tanto en funcion de sus propios intereses como de los apoyos que logran movilizar, y de su capacidad de influencia en la recopilacion y tratamiento tmanipulacion) de los datos. La definicion de las normas y reglas que permiten implan-tar y controlar la ejecucicin de los planes y. como consecuencia, a los actores que los realizan, motivandoles, integrando sus expectativas y estrategias particulares, tiene tambien tanto de politico como de tecnico.
El analisis sociologico de las organizaciones proporciona, a nivel conceptual, una explicacion bastante profunda de como funciona la . empresa en cuanto coalicion de intereses; y de como, en la definicion de su "sistema de objetivos", Ia racionalidad formal de la decision cede Iugar a una racionalidad contractual o politica.
La empresa se ve obligada a considerar una vnriedad de frentes, debido al mayor grado de organi~aci6n de los elementos del entorno cuyo poder ante ella es mediatizado por las organizaciones que ellos
•
constituyen y los representan: sindicatos, asociaciones de consumidores, grupos ecologistas, partidos politicos ....
El concepto de eficacia revela que la capacidad de los dirigentes para administrar sus relaciones con los participes de la coalici6n (internos y externos) es una condici6n determinante de los propios equi-librios econ6micos. A medida que las interdependencias se profundizan, es evidente que la racionalidad tecnico-econ6mica es indispensable para asegurar el ahorro de recursos, pero es insuficiente para garantizar el exito. Por ello, hay que conceder a Ia gesti6n de las relaciones sociales el Iugar que se merecen.
La negociaci6n es el mecanismo que permite ajustar el sistema de objetivos de la empresa a las nuevas realidades. Entre las soluciones extremadas de fijaci6n unilateral de los objetivos (por los dirigentes) y su definicion consensual a traves de la negociaci6n entre los participan-tes, cualquier situaci6n real es siempre un punto intermedio que refleja las condiciones especificas que la caracterizan.
£<~1 impacto de Ia actividad econ6mica moderna subre la calidad de vida se convirti6 en un asunto preeminente de preocupaci6n y de debate en todos los paises industrializados .
•
Las fuerzas sociales vienen manifestando una creciente aprensi6n por las consecuencias no econ6micas del poder y de la actividad de la empresa, en especial, por los efectos negativos del crecimiento econ6-mico que han conducido a Ia disminuci6n de Ia confianza publica en el sistema empresarial. Empieza a rechazarse Ia etica del crecimiento ilimitado como modo legitimo del comportamiento empresarial; y ello, a consecuencia de que el crecimiento de las empre::;as esta haciendose a costa de Ia degradacion de Ia calidad de vida.
Se preconiza que los gestures deben subordinar su actuaci6n a un patron etico de conducta que les obliga a considerar los impactos de las politicas y acciones de la empresa sobre su entorno y a asegurarse de que estos promueven en bien comun. Como consecuencia, deben hacerse responsables de ellos, aunque de momento no existan medidas fiables para valorar esos impactos y fundamentar los criterios de decision que les corresponden.
La empresa acttia en campos socioeconomicos y hace falta considerar ambas dimensiones para abarcar el conjunto de problemas que estan implicados en su actividad. Seg(In nuestra opinion, debe asumir volun-tariamente sus responsabilidades sociales para evitar que los proble-mas alcancen dimensiones criticas. Exi:sten cuestiones sociales que exi-gen su implicacion, incluso cuando ello pueda perjudicar tanto su efi-ciencia como el beneficio a corto plazo.
estrategia son las que se refieren a los impactos de su actividad y a otros problemas sociales que se considere que tienen una importancia estrategica. Es decir, influyen sobre la actividad econ6mica en Ia medi-, da en que, como oportunidades/amenazas, dan al entorno una configu-racion particular. Mas alla de las Responsabilidades Sociales que son indeclinables, es Ia empresa Ia que, en cuanto unidad aut6noma, debe decidir lo que sirve mejor a sus estrategias de desarrollo. La limitaci6n de recursos, en especial, y Ia exigencia de no desperdiciar esfuerzos, obligan a establecer prioridades.
Ahora bien, tenemos Ia opinion de que la empresa no debe tamar una postura reactiva en relacion a las cuestiones sociales, resolviendolas segU.n el modelo secuencial descrito por I. AnsofT. Aunque Ia mayor parte de Ia literatura sobre la Responsabilidad Social de la empresa este orientada hacia el desarrollo de programas especificos, destinados a dar respuesta a las expectativas sociales del momenta y a encontrar soluciones de efecto inmediato, esta postura no nos parece correcta.
La (mica forma de evitar que las acciones sociales no pasen de "buenas intenciones" puntuales y desfasadas entre si, consiste en integrarlas en la estrategia de desarrollu de la empresa. Solo un horizonte amplio puede facilitar a los dirigentes un marco de referenda suficiente para distinguir las cuestiones de moda y elegir los objetivos, politicas y programas sociales que les interesan. En consecuencia, Ia estrategia global debe incluir otra social, destinada a mejorar el potencial de Ia empresa y sus resultados a largo plazo, ya que hoy en dia se reconoce que, ademas de las sinergias parciales, los factores sociales son fuente de sinergias cruzadas positivas.
AI igual que Ia estrategia economica, la estrategia social debe ser claramente explicitada. Es decir, se deben precisar los objetivos, politicas y acciones que se pretende implantar para resolver los problemas sociales relacionados con el desarrollo economico, ya que Ia seleccion de las respuestas a dichos problemas no puede aislarse de las restantes decisiones estrategicas de Ia empresa.
A Ia alteracion del vector de objetivos, debe corresponder una reformulacion de los componentes de Ia estra tegia. Los campos de actividad y los vectores de crecimiento,deberan incluir las actividades
'
economicas y las sociales. Pasaremos a considerar campos de acti vi dad socioeconomicos y vectores de crecimiento economicos, sociale:s y bipolarizados, que se elegiran en funcion de las ventajas competitivas y de las sinergias parciales (economicas y sociales) y cruzadas, de forma que Ia estrategia global de Ia empresa represente Ia combinacion que mejor corresponda a las metas deseadas.
La ampliacion de la actividad al campo social plantea el problema de controlarla, con vistas a determinar si los planes se realizan segun lo previsto o si se verifican desviaciones significativas, ya sea en Ia misma actividad o en las condiciones del entorno, que obliguen a una reformu-lacion de Ia estrategia.
Ello implica la necesidad de desarrollar Ia informacion social para satisfacer las exigencias internas del "ciclo de gestion" (planificaci6n, ejecuci6n, control y evaluacion de Ia actividad). Pero, teniendo en cuenta que Ia vision sistemica de Ia empresa Ia presenta como una coalicion de participantes que influyen en ella y son afectados por su actividad, Ia informacion social debe cumplir tambien Ia finalidad de proporcionar a estos las bases que les permitan conocer Ia forma en que son satisfechos sus intereses. Es decir, evaluar Ia contribuci6ri de Ia empresa a Ia resolucion de aquellos problemas sociales que afectan significativamente a Ia calidad de vida, y que no puede apreciarse a traves de sus cuentas financieras, por no materializarse en transac-ciones de mercado.
Los dirigentes no pueden permanecer indiferentes ante las preocupaciones y el crecimiento de las exigencias de estos publicus para obtener Ia informacion que les permitajuzgar los resultados y criticar e influir en las decisiones de Ia empresa. La confianza entre los miembros de Ia coalicion constituye un triunfo e::;trategico importante. La informacion social puede ser utilizada como base para Ia concertacion, en Ia medida en que contribuye a aclarar las relaciones y a eliminar
sospechas su::;~.:eptibles de crear un clima de disputa sistematica de ventajas entre ellos, como resultado de conflictos percibidos como irreductibles.
Desarrollar una informacion que facilite Ia evaluacion de Ia actividad social de Ia empresa, constituye Ia finalidad de Ia contabilidad social.
't
I
Emergencia de Ia empresa y contribucion
de las Teorias de Ia Administracion a Ia
evolucion del concepto de empresa: de Ia
unidad economica aislada al sistema
sociotecnico (abierto).*
·
Seccion A-
Evolucion del Trabajo de Ia
servidum-bre al trabajo asalariado
y
emergencia
de Ia empresa capitalista.
'Seccion B-
Contribucion de las teorias de Ia
ad-ministracion a Ia evolucion del concepto
de empresa: de Ia unidad economic a
ais-lada al sistema sociotecnico.
Notas
*"En el pasado, muchas organizaciones han tomado sus decisiones en base a valores economicos y tecnicos. El nuevo enfasis en Ia responsabilidad social conduce a un "modelo socioeconomico de decision", en el cual los costes y beneficios sociales son considerados a Ia par los valores tradicionales de naturaleza economica y tecnica. Las organizaciones est.itn desarrollando una vision mas amplia del sistema social y
de sus interdependencias. Estan aprendiendo a ser mas humanas y a operar mas armonicamente con su entorno".
Davis, K.: Human Behavior at Work: Organizational Behavior. McGraw-Hill,
N. York, 1981, p. 31
Secci6n A-
Evoluci6n del Trabajo de Ia
servidum-bre al tr.abajo asalariado
yemergencia
de Ia empresa capitalista.
Desde Ia Antigiiedad existen organizaciones y, naturalmente, las ideas acerca de como dirigirlas. Siguiendo a George (1) es muy probable ql!e un gran nfunero de los modernos conceptos y practicas de la administracion (2) tengan sus origenes en la Antigiiedad. Desde siem-pre se ha sentido la necesidad de administrar o gobernar de alguna for-ma las personas y los recursos. En su opinion, las primeras ideas sabre administracion han irradiado de Ia organizacion familiar hacia el nivel de la tribu y de alii hacia el gobierno de las unidades politicas formalizadas, administradas de forma mas o menos descentralizada. Los problemas de seleccion de personal, delegacion de autoridad, man-do, control y unidad de direccion han sido una constante en la Historia y, con frecuencia determinaron la prosperidad o decadencia de los im-perws.
Sin embargo, a pesar de que se reconozca la importancia y la omnipresencia de principios y tecnicas utilizadas en la gesti6n de las organizaciones, su historia es diflcil de reconstruir.(3) En gran parte, por falta de registros adecuados. Pero, principalmente, por Ia natura-leza de Ia ideologia como cementa de la cohesion social: la conjuncion en la misma persona del lider terrenal y del guia espiritual, y el sentido religioso que impregnaba la relacion mando-obediencia, han permitido la fijacion de reglas de conducta con caracteristicas de tabues.
La propia Edad Media (denominada de "Dark Ages") es un per{odo relativamente "apagado". Se trata de una epoca en la cualla necesidad principal del individuo era la protecci6n contra las mas diversas formas de violencia:robo, asesinato, etc. Era entonces natural que aquellos que
tenian en el trabajo su fuente de subsistencia buscasen la proteccion de un senor poderoso al que entregaban en feudo sus tierras y Ia mayor parte del fruto de su trabajo. "A cambia de la proteccion pagaban el precio de la servidumbre, incluyendo la perdida de Ia libertad indivi-dual y la sujecion a las relaciones feudales" .(4)
Y si de Ia Antigiiedad hemos heredado "el mito del hombre conde-nado a trabajar", tambien en Ia Edad Media el trabajo es casi un castigo divino. "Los que son condenados a trabajar son los menos favoreci-dos" .(5)
Estas concepciones del trabajo no podian dejar de modelar el esta-tuto juridico y politico de los trabajadores que, bien sean esclavos, bien sean siervos, constituyeron desde siempre las clases inferiores, casi
to-talmen te desprovistas de derechos.
El siglo XVIII trae consigo dos revoluciones, de naturaleza diferente pero que se complementan, en el sentido de liberar el trabajo de su marca de oprobio.
La Revolucion Francesa (1789) cuyas ideas se difundieron rapidamente a todos los paises del "Viejo Mundo", vino a alterar profundamente el "orden vigente" y la escala de valores de Ia sociedad. El campesino y el artesano, convertidos en libres y pro-movidos a Ia categoria de "ciudadanos", ganaron una dignidad que hasta ese momenta les habia sido negada. El trabajo en si pasa a ser reconocido como un valor fundamental y se va abrien-do el camino al ascenso de Ia burguesia y a Ia instauracion de un nuevo "orden econ6mico", basado en la "libre iniciativa" yen la busqueda dellucro.
La Revolucion Industrial (1760) que surgi6 de una forma "espontanea "(6) en lnglaterra, permitio el desarrollo de nuevas tendencias que, en una vision retrospectiva, se puede considerar que alteraron todo el caracter de la economia y que trazaron la
