A gestão desportiva na modalidade futebol: Relatório de estágio profissionalizante no Futebol Clube do Porto - Dragon Force

Texto

(1)A gestão desportiva na modalidade futebol Relatório de Estágio Profissionalizante Realizado no Futebol Clube do Porto – Dragon Force. Relatório de Estágio Profissionalizante apresentado à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto, com vista à obtenção do grau de Mestre em Gestão Desportiva, de acordo com o Decreto-lei n.º 74/2006, de 24 de março, alterado pelo Decreto-Lei n. º107/2008, de 5 de junho e pelo Decreto-Lei n. º230/2009, de 14 de setembro).. Orientadora: Profª Doutora Teresa Lacerda Supervisor: Mestre João Alves. Rafael Marques Lopes Porto, 2019. 1.

(2) Ficha de Catalogação: Lopes, R. M. (2019). A gestão desportiva na modalidade futebol. Relatório de Estágio Profissionalizante Realizado no Futebol Clube do Porto – Dragon Force. Porto: R. Lopes. Relatório de estágio profissionalizante apresentado à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto com vista à obtenção do grau de Mestre em Gestão Desportiva. Palavras-chave: GESTÃO DESPORTIVA, FUTEBOL CLUBE DO PORTO, DRAGON FORCE FUTEBOL, DESPORTO FORMAÇÃO, RESPONSÁVEL OPERACIONAL.. II.

(3) Agradecimentos A realização deste relatório para obtenção do grau de mestrado contou com importantes apoios e incentivos sem os quais não se teria tornado realidade e aos quais estarei eternamente grato por trilharem este caminho comigo. Tenho consciência que sozinho nada seria possível, por isso dirijo um agradecimento especial a todas as pessoas, amigos e familiares, que caminharam comigo ao longo desta jornada, pelo apoio incondicional que me deram, incentivo, amizade, paciência demonstrados e acima de tudo pela ajuda na superação dos obstáculos que surgiram ao longo da minha caminhada. Especialmente à minha orientadora, Professora Teresa Lacerda que sempre acreditou em mim, agradeço a sua orientação exemplar pautada pelo elevado rigor, pela visão crítica e oportuna que me ajudou a crescer no sentido pessoal e profissional. Um especial apreço ao Dr. Ricardo Ramos, diretor executivo do projeto, pela oportunidade concedida e pelos ensinamentos transmitidos. Ao João Eduardo Alves, um obrigado pelo apoio e acompanhamento do estágio pois se não fosse ele, a integração do estágio não teria sido tão acessível e agradável. E claro, um especial e enorme agradecimento, à pessoa que está sempre lá, sempre presente, a apoiar incondicionalmente, o meu pilar, a minha namorada Joana Magalhães, pois se não fosse esta grande mulher nada disto tudo seria possível. O meu muito obrigado a todos que fizeram parte desta demanda, que de uma forma ou de outra, contribuíram para o meu sucesso.. III.

(4) IV.

(5) Índice Geral Agradecimentos .............................................................................................. III Índice Geral ....................................................................................................... V Índice de Figuras ............................................................................................. IX Índice de Quadros ........................................................................................... XI Resumo .......................................................................................................... XIII Abstract .......................................................................................................... XV 1.. Introdução.................................................................................................. 1. 2.. Enquadramento conceptual ..................................................................... 5 2.1.. O Desporto e a Indústria Desportiva .................................................... 5. 2.2.. O Futebol ............................................................................................. 6. 2.2.1. 2.3.. 3.. 4.. O Futebol formação ...................................................................... 8. A Gestão Desportiva e o Perfil do Gestor Desportivo .......................... 9 2.3.1.. Serviços Desportivos ............................................................... 12. 2.3.2.. Tecnologia e Inovação na Gestão Desportiva ......................... 13. 2.3.3.. A Gestão Operacional no Futebol ........................................... 14. Caracterização da Entidade Acolhedora ............................................... 17 3.1.. Caracterização e Organização Futebol Clube do Porto - Dragon. Force. 17. 3.1.1.. As escolas ............................................................................... 19. 3.1.2.. Os Objetivos e Metodologia Dragon Force ............................. 19. 3.1.3.. Departamentos transversais.................................................... 20. 3.1.4.. Política de Qualidade .............................................................. 21. 3.1.5.. Eventos ................................................................................... 21. 3.1.6.. Clinics ...................................................................................... 22. 3.1.7.. Campos de Férias ................................................................... 22. 3.1.8.. Road Show .............................................................................. 23. Realização da Prática Profissional ........................................................ 25 4.1.. Descrição dos objetivos e principais funções ..................................... 25. 4.2.. Preparação e desenvolvimento da época .......................................... 27. 4.3.. Estatísticas de jogos DF Porto ........................................................... 28. 4.3.1.. Sub 10C ...................................................................................... 28. 4.3.2.. Sub 10B ...................................................................................... 29. V.

(6) 4.3.3.. Sub 10A ...................................................................................... 29. 4.3.4.. Sub 11B ...................................................................................... 30. 4.3.5.. Sub 11A ...................................................................................... 30. 4.3.6.. Sub 12 ........................................................................................ 31. 4.3.7.. Sub 13B ...................................................................................... 31. 4.3.8.. Sub 13A ...................................................................................... 32. 4.3.9.. Sub 14 ........................................................................................ 32. 4.4.. Estudo de Mercado ............................................................................ 33. 4.4.1. 4.5.. Dragon Force Penafiel – Academia de Rans (GRD Rans) ......... 33. Plano de Promoção e Comunicação .................................................. 41. 4.5.1.. Dragon Force Penafiel – Academia de Rans (GRD Rans) ......... 41. 4.5.2.. Dragon Force Viana do Castelo (Neves FC)............................... 42. 4.6.. Captação de Craques ........................................................................ 44. 4.6.1. 4.7.. Análise de Potenciais Patrocinadores ................................................ 48. 4.7.1. 4.8.. Estimativa de Inscrições ............................................................. 45 Dragon Force Rio Meão .............................................................. 49. Projeto Aplicação Móvel (App Dragon Force) .................................... 51. 4.8.1.. Sumário executivo ...................................................................... 51. 4.8.2.. Apresentação do projeto ............................................................. 52. 4.8.3.. Análise do projeto ....................................................................... 52. 4.8.3.1.. Análise SWOT ..................................................................... 52. 4.8.3.1.1. Preço ............................................................................... 57 4.8.3.1.2. Distribuição ...................................................................... 57 4.8.3.1.3. Comunicação................................................................... 57 4.8.3.2.. Modelo de Canvas ............................................................... 58. 4.8.3.2.1. Parcerias chave ............................................................... 58 4.8.3.2.2. Atividades chave ............................................................. 58 4.8.3.2.3. Recursos chave ............................................................... 59 4.8.3.2.4. Propostas de valor ........................................................... 59 4.8.3.2.5. Relacionamento com os clientes ..................................... 59 4.8.3.2.6. Canais ............................................................................. 61 4.8.3.2.7. Segmento de clientes ...................................................... 61 4.8.3.3.. Planeamento........................................................................ 62. 4.8.3.3.1. Criação ............................................................................ 62 VI.

(7) 4.8.3.3.2. Implementação ................................................................ 63 4.8.4. 5.. Conclusão ................................................................................... 64. Conclusões e Reflexão critica ............................................................... 67. Referências bibliográficas ............................................................................. 71 Anexos ..................................................................................................... LXXVII Anexo 1 – Dados estatísticos equipa Sub 10C ..................................... LXXVIII Anexo 2 – Dados estatísticos equipa Sub 10B ..................................... LXXVIII Anexo 3 – Dados estatísticos equipa Sub 10A ..................................... LXXVIII Anexo 5 – Dados estatísticos equipa Sub 11A ..................................... LXXVIII Anexo 6 – Dados estatísticos equipa Sub 12 ....................................... LXXVIII Anexo 7 – Dados estatísticos equipa Sub 13B ..................................... LXXVIII Anexo 8 – Dados estatísticos equipa Sub 13A ..................................... LXXVIII Anexo 9 – Dados estatísticos equipa Sub 14 ....................................... LXXVIII Anexo 10 – Informação de escolas da região de Penafiel .................... LXXVIII Anexo 11 – Descrição de potenciais patrocinadores Rio Meão ............ LXXVIII. VII.

(8) VIII.

(9) Índice de Figuras Figura 1 - Organograma FC Porto - Dragon Force........................................... 18 Figura 2 - Total da População Residente – Penafiel. ....................................... 34 Figura 3 - População dos 0 aos 14 anos – Penafiel. ........................................ 34 Figura 4 - Total de Alunos de Escolas por Freguesias – Penafiel. ................... 35 Figura 5 - Raio de 5 e 10 Quilómetros Relativo à DF Penafiel. ........................ 36 Figura 6 - Raio de 5 e 10 Quilómetros Relativo à DF Penafiel. ........................ 36 Figura 7 - Localização de Escolas por Freguesias – Penafiel. ......................... 37 Figura 8 - Localização de Clubes por Freguesias – Penafiel. .......................... 39 Figura 9 - Preços praticados por Clubes de Penafiel. ...................................... 40 Figura 10 - Localização de Escolas por Freguesias - Penafiel. ........................ 41 Figura 11 - Localização de Escolas por Freguesias - Viana do Castelo. ......... 43 Figura 12 - Exemplo Flyer Captações DF Penafiel. ......................................... 44 Figura 13 - Número de Alunos Presentes por Data – DF Penafiel. .................. 46 Figura 14 - Número de Novas Inscrições por Data – DF Penafiel. ................... 47 Figura 15 - Número de Inscrições por Número de Alunos Presentes – DF Penafiel ......................................................................................................................... 48 Figura 16 - Funcionalidades App Dragon Force. .............................................. 56 Figura 17 - Logótipo App Dragon Force. .......................................................... 57 Figura 18 - Modelo de Canvas App Dragon Force. .......................................... 58 Figura 19 - Fases de criação App Dragon Force.............................................. 63 Figura 20 - Fases de implementação App Dragon Force. ................................ 64. IX.

(10) X.

(11) Índice de Quadros Quadro 1 - Calendário Anual de Atividades FC Porto - Dragon Force ............. 22 Quadro 2 - Funções e tarefas inerentes ao estágio ......................................... 25 Quadro 3 – Populações que Influenciam o Número de Inscrições – DF Penafiel. ......................................................................................................................... 33 Quadro 4 - Número de Alunos por Escolas – Penafiel. .................................... 37 Quadro 5 - Número de Inscritos por Clubes – Penafiel. ................................... 38 Quadro 6 - Condições de Inscrição nos Clubes de Penafiel. ........................... 39 Quadro 7 - Calendário de Festas em Penafiel. ................................................ 42 Quadro 8 - Calendário de Festas - Viana do Castelo. ...................................... 43 Quadro 9 - Dados Estatísticos Captações DF Penafiel. ................................... 45 Quadro 10 - Canais App Dragon Force. ........................................................... 61 Quadro 11 - Informação das Escolas de Penafiel .................................... LXXVIII Quadro 12 - Descrição de Potenciais Patrocinadores – DF Rio Meão. .... LXXVIII. XI.

(12) XII.

(13) Resumo O presente relatório refere-se a um percurso pessoal pelos meandros da gestão desportiva. Neste sentido, o trabalho encontra-se estruturado em duas partes fundamentais, a primeira dedicada à fundamentação, à luz dos pressupostos teóricos, de alguns domínios da gestão desportiva que foram essenciais no meu percurso de estágio e, a segunda, sobre a relação do gestor com o seu meio de trabalho, procurando descrever as atividades desenvolvidas, salientando os problemas e a superação dos desafios que foram surgindo. O estágio inscreveu-se no projeto Dragon Force do Futebol Clube do Porto, que se caracteriza pelo desenvolvimento dos alunos quer a nível desportivo, quer a nível pessoal, transmitindo valores e cultura transversais a toda a estrutura do clube. No desempenho da função de responsável operacional, foram-me atribuídas diversas tarefas tais como transmissão de informação e esclarecimento dos encarregados de educação, organização administrativa da escola DF, controlo mensal de pagamentos, interligação dos departamentos transversais, controlo de stock de equipamentos e materiais desportivos, entre outras. Foram ainda desenvolvidos vários estudos e projetos, dos quais se destacam um estudo de mercado para uma nova escola Dragon Force Penafiel e um projeto de criação de uma App móvel Dragon Force. No que respeita à sistematização deste relatório, está organizado em cinco capítulos: introdução, enquadramento conceptual, caracterização da entidade acolhedora, realização da prática profissional e, conclusões e reflexão crítica. Posteriormente à realização e conclusão do estágio, ficou bem evidente a sua importância na minha formação como gestor desportivo, tendo adquirido competências para desempenhar funções não só num clube, mas em qualquer estrutura desportiva PALAVRAS-CHAVE: GESTÃO DESPORTIVA, FUTEBOL CLUBE DO PORTO, DRAGON FORCE FUTEBOL, DESPORTO FORMAÇÃO, RESPONSÁVEL OPERACIONAL. XIII.

(14) XIV.

(15) Abstract This report refers to a personal journey through the intricacies of sports management. The work is structured in two fundamental parts, the first dedicated to the foundation, in the light of the theoretical assumptions, of some areas of sports management that were essential in my internship path and, the second, about the manager's relationship with his work environment, trying to describe the activities developed, highlighting the problems and overcoming the challenges that were emerging. The internship was part of the Dragon Force project of Futebol Clube do Porto, which is characterized by the development of students, both in sports and personal, transmitting values and culture that come across the entire structure of the club. In the role of Operational Manager, I was assigned various tasks such as providing information and clarification for parents, administrative organization of the DF school, monthly payment control, cross-departmental interconnection, inventory control of sports equipment and supplies, among other duties. Several studies and projects were developed, including a market study for a new Dragon Force Penafiel school and a project to create a Dragon Force mobile App. Regarding the systematization of this report, it is organized into five chapters: introduction, conceptual framework, characterization of the host entity, realization of professional practice and conclusions and critical reflection. Subsequent to the accomplishment and completion of the internship its importance in my training as a sports manager became clear, having acquired skills to perform duties not only in a club, but in any sports structure.. KEY-WORDS: SPORTS MANAGEMENT; FUTEBOL CLUBE DO PORTO; DRAGON. FORCE. FOOTBALL;. SPORT. MANAGER.. XV. FORMATION;. OPERATIONAL.

(16) Lista de abreviaturas FCP – Futebol Clube do Porto SAD – Sociedade Anónima Desportiva DF – Dragon Force RO – Responsável Operacional SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade UEFA – Union of European Football Associations FIFA – Fédération Internationale de Football Association AYSO – American Youth Soccer Organization APP – Aplicativo Móvel. XVI.

(17) 1.

(18) 1. Introdução Hoje em dia, o desporto é considerado um fenómeno global que mobiliza muitos setores da sociedade. Federações desportivas, clubes e atletas, empresas de retalho especializado, patrocinadores e adeptos, ginásios e health clubs, comunicação social especializada e muitos outros representam uma indústria em profundo crescimento. A gestão desportiva agrega a área científica em que o desporto se cruza com as ciências empresariais, através da gestão, do marketing, das finanças e da liderança. As principais funções do gestor são planear, gerir, controlar projetos, eventos e organizações no âmbito da indústria do desporto, identificar prioridades estratégicas nos contextos desportivos em que opera, reformular processos de gestão em função de contextos diversos em que o fenómeno desportivo se desenvolve, cooperar no desenvolvimento de projetos de gestão de eventos, construção e gestão de instalações desportivas e organismos desportivos. Este relatório consiste numa síntese e numa reflexão sobre todo o trabalho desenvolvido nas escolas Dragon Force (doravante denominado DF), Porto e Penafiel, durante 11 meses. Foi elaborado com o intuito de obter o grau de mestre em Gestão de Desporto a ser concedido pela Faculdade de Desporto da Universidade do Porto. A evidência é que os estágios são um meio valioso para ganhar experiência laboral, o que pode conduzir a um lugar de destaque numa organização a tempo integral (Lussier & Kimball, 2014), ou proporcionar uma profissão pretendida, permitindo integrar na prática as teorias e conhecimentos adquiridos. Tendo como foco a carreira desportiva, ligada à gestão, Hoye et al. (2015) afirmam que os estudantes que procuram uma carreira nesta área necessitam compreender intrinsecamente as características particulares do desporto e das suas indústrias, o ambiente e o tipo de organizações desportivas no setor público, sem fins lucrativos e/ou profissional. Face ao estágio profissionalizante, os objetivos focaram-se em abraçar este projeto com uma mentalidade aberta e com sentido crítico, de forma a poder aprender e construir conhecimento de forma sólida e consistente. Também. 1.

(19) visaram conhecer o funcionamento de um clube de futebol de dimensão internacional, assim como toda a organização e estrutura que operacionalizam e articulam todos os departamentos. Relativamente às condições de estágio disponibilizadas pela entidade, estas são de excelência, visto que em termos de instalações estão devidamente equipadas, tanto a nível de escritórios, balneários, campos de treinos/ jogos, salas para treinadores e para outros membros da equipa de trabalho incluindo alunos. Em relação aos recursos humanos da entidade, pode-se evidenciar que existe um bom ambiente de trabalho, funcional, organizado e produtivo em todos os departamentos inerentes e transversais à própria estrutura. Dispõem, assim, de todos os recursos necessários para um bom funcionamento, quer em termos de treinos quer em termos de administração e desenvolvimentos das atividades. O estágio foi realizado no Futebol Clube do Porto (FCP), no projeto DF na Constituição Park, outrora Vitalis Park, sob a supervisão do coordenador operacional da escola DF (Mestre João Eduardo Alves), que foi responsável pela integração no contexto desportivo do futebol de formação, acompanhamento e apoio na realização de tarefas, sobretudo em estudos de mercado e desenvolvimento de novos projetos. Esta experiência de estágio permitiu-me ter um contato direto com a gestão, bem como com o envolvimento numa empresa desportiva, em particular a escola DF, na modalidade de futebol. A preferência pelo FCP neste projeto de formação, justificou-se pelo facto de se tratar de um clube de renome nacional e internacional. Foi-me atribuída a função de Responsável Operacional, doravante denominado RO, fazendo parte das tarefas planear e gerir as operações das escolas DF, assim como apoiar os serviços administrativos. Diariamente as funções desempenhadas centravam-se na articulação com os demais departamentos com a finalidade de dar resposta às necessidades dos atletas, bem como intervir na transmissão de informação, organização de documentação, contatar encarregados de educação, não deixando de parte a importância da primeira impressão, uma vez que representa ‘o rosto’ da escola. Dessas funções também fazia parte a operacionalização de taças, torneiros e todas as atividades inerentes.. 2.

(20) Paralelamente às tarefas supracitadas, surgiu a ideia de criar, desenvolver e implementar um projeto que consistiu numa aplicação móvel para smartphones, a que se deu a designação de “APP Dragon Force”. Esta tinha o grande propósito de se refletir numa melhoria da gestão, através da articulação entre os encarregados de educação, alunos e departamentos DF. O objetivo da aplicação móvel era principalmente tornar mais fácil a vida aos encarregados de educação, uma vez que, passariam a ter acesso direto a todas as informações essenciais dos alunos, tais como, informação de convocatórias, comunicados de treinadores, acesso às entradas e saídas dos alunos, histórico de jogos, caderneta digital e, por último, as referências para pagamento de mensalidades. No início deste longo período de aprendizagem existiram bastantes expectativas e também receios em relação ao estágio, à realidade desportiva que iríamos encontrar, aos alunos, treinadores, responsáveis operacionais e ao restante staff técnico do projeto DF. No entanto, perspetivou-se que o ano de estágio seria um ano com elevada exigência, mas acarretando um forte contributo na obtenção de competências pessoais e profissionais para vir a desempenhar no futuro uma função como Gestor Desportivo. As principais motivações referentes ao estágio profissionalizante centraram-se sobretudo em poder fazer parte e desempenhar funções inerentes à gestão desportiva num clube de futebol de renome internacional, o FCP, e num projeto ambicioso, no caso, o projeto DF, bem como o desenvolvimento de capacidades pessoais e profissionais numa estrutura tão bem definida e organizada. Uma das grandes motivações foi poder desenvolver uma atividade que se traduzisse numa mais valia para a DF, sendo esta diferenciadora e inovadora, no sentido de melhorar grande parte da gestão referente à interligação entre os encarregados de educação, treinadores e gestores operacionais. O presente relatório de estágio está organizado em cinco capítulos: introdução; enquadramento conceptual; caracterização da entidade acolhedora; realização da prática profissional; conclusões e reflexão crítica.. 3.

(21) 4.

(22) 2. Enquadramento conceptual 2.1. O Desporto e a Indústria Desportiva O desporto evoluiu e expandiu-se, constituindo um poderoso agente de promoção turística e cultural, bem como uma fonte geradora de novos empregos e profissões. Deste modo, influencia o estilo de vida contemporâneo, estabelecendo-se no centro da cultura moderna (Breuer et al. 2015), constituindo um fenómeno multidimensional (Zec, 2011), complexo, que apresenta diversas formas e configurações (Parks & Quarterman, 2003; Stewart, 2007). O fenómeno desportivo assumiu na sociedade atual um grande reconhecimento, pois vai ao encontro das necessidades do homem moderno, preenchendo um espaço de ordem prática, relativo à saúde e bem-estar, e psíquica, relativo ao relaxamento, equilíbrio e diminuição de stress. Segundo Skinner et al. (2015), foi um entretenimento para as multidões, competindo com formas de arte como a música ou o cinema. No entanto, desporto e arte também convergem mais perto do que nunca no novo milénio, com o desporto muitas vezes combinando com outras opções de entretenimento para obter mais espectadores. A espetacularidade de algumas modalidades desportivas aliada à evolução tecnológica dos media, contribuiu para uma melhoria na imagem referente ao desporto, controlando e influenciando a comunicação social falada e escrita. Assim, o fácil acesso à espetacularidade do desporto através da comunicação social permite a difusão rápida, e por vezes, pouco objetiva, por isso, se daqui advieram aspetos positivos, também surgiram aspetos negativos. Contudo, é mais frequentemente mencionado o seu papel positivo, como uma ferramenta que contribui para a educação de crianças e jovens adultos, um meio de integração social, uma importante fonte de emprego na sociedade moderna e um veículo para uma melhor saúde mental e física (Pijetlovic, 2015). Em suma, o desporto, pode ser considerado um meio de desenvolvimento cultural. O pluralismo cultural das nações e regiões exige que as práticas desportivas respeitem a diversidade cultural, procurando estratégias que se adaptem às diferentes realidades e características. Por exemplo, pode ser importante para a. 5.

(23) aproximação entre povos e na colaboração entre governos, conduzindo a um clima de paz e à preservação da dignidade humana. A base do desporto em inúmeros países é o clube local, sendo apoiado pelos seus membros na sustentação das próprias atividades. Os clubes podem ser organizações enfatizadas num único desporto, mas também podem ser multifuncionais e fornecer uma variedade e diversidade desportiva (Stewart, 2007). Assim, uma das variantes do desporto será a prática voluntária desenvolvida por prazer, onde as modalidades desportivas escolhidas têm a finalidade de contribuir para a integração dos praticantes na sociedade e na promoção de saúde. No entanto, para um atleta profissional o desporto significa trabalho, pode também, significar emprego para um diretor de turismo desportivo ou ser sinónimo de um negócio para uma agência de marketing desportivo (Parks & Quarterman, 2003). A indústria desportiva proporciona inúmeras oportunidades intrínsecas à gestão, desde atividades empreendedoras e lucrativas, até à gestão mais familiar de um centro desportivo, desenvolvendo e fornecendo programas desportivos num contexto comunitário sem fins lucrativos (Bill, 2009). Concluindo, o desporto é um fenómeno global que, segundo Hoye e Parent (2017), emprega milhões de pessoas em todo o mundo em diferentes setores, dentro de organizações desportivas, tais como: eventos, estádios, formação, educação, tanto ao nível amador como ao nível profissional. Torna-se um fenómeno social envolvendo pessoas de todas as idades, géneros, raças, etc, em diferentes níveis, desde iniciantes, recreativos, amadores, semiprofissionais até aos profissionais, intervindo em todas as áreas humanas nomeadamente como espectadores e telespectadores, jogadores, treinadores, médicos, psicólogos e agentes (Pijetlovic, 2015). É evidente ainda que a atividade desportiva engloba uma enorme quantidade de assuntos jurídicos, como por exemplo, o direito contratual, o direito da concorrência, o direito constitucional, o direito do trabalho, o direito do mercado interno e os direitos fundamentais. 2.2. O Futebol O futebol é o desporto de lazer predileto para grande parte da população europeia (Soderman, 2013). Desenvolveu-se rapidamente no último século e 6.

(24) meio, tendo passado de uma atividade social muitas vezes informal e praticada de forma lúdica por crianças nas ruas, a grandes empresas internacionais de multiprodutos que enfatizam a atenção mundial (Chadwick & Hamil, 2010). Está disponível para todos, independentemente da estatura, da cor ou da fé e oferece valores educacionais, benefícios para a saúde, oportunidades sociais, entre outras (Roxburgh & Turner, 2005). Atrai milhões de jogadores, treinadores, adeptos,. árbitros,. clubes,. voluntários,. agentes,. instituições. públicas,. corporações transnacionais e organizações não governamentais (Mrkonjic et al., 2016). Há um forte elemento de incerteza envolvido no futebol, onde nunca se sabe o resultado de um jogo (Soderman, 2013). Esta modalidade está em constante transformação, continuando a propagar-se e a conquistar o mundo. Para além dos países de referência começam a surgir novos países com diferentes estruturas organizacionais e que abrem as suas fronteiras para novos jogadores (Barnerat et al., s.d.). O objetivo da formação de jogadores de qualidade é a integração destes nas equipas seniores evitando o pagamento de avultadas quantias na aquisição de jogadores a outros clubes. Ao investirem na formação de jogadores, existe uma maior probabilidade de obterem no futuro retorno desse investimento numa possível venda para outros clubes (Leandro, 2003). Atualmente o futebol constitui um poderoso impulsionador económico, social e político para um amplo conjunto de interessados (Mrkonjic et al., 2016), sendo cada vez mais reconhecido como uma indústria em si, que deve ser gerida num contexto empresarial (Chadwick & Hamil, 2010). Em Portugal, o futebol é indiscutivelmente a modalidade desportiva com mais adeptos (Baptista & Andrade, 2009) e continua a ser, inquestionavelmente, o desporto mais ilustre, sendo, como em muitos outros países, um tema de conversação diário (Parrish & Nauright, 2014).. De acordo com Baptista &. Andrade (2009), existe um motivo de orgulho nacional e sentimento de união, devido aos notáveis resultados desportivos tanto da seleção nacional com três principais clubes. Assim, verifica-se um impacto positivo na promoção da imagem de Portugal no exterior.. 7.

(25) 2.2.1. O Futebol formação O futebol deve ser uma escola de vida num sentido mais abrangente, não se constituindo apenas como veículo para a formação de jogadores profissionais, mas também como um meio no desenvolvimento dos jovens, no sentido de promover e incrementar a sua inteligência, cultura e interação social (Barnerat et al., s.d.). Tendo em vista os pontos supracitados, o investimento no futebol formação é uma das premissas de qualquer órgão diretivo do clube de futebol, enriquecendo as capacidades futebolísticas de jovens rapazes e raparigas, dotando-os também de valores como amizade, respeito, fair-play, competição ou compromisso, que são colocados em prática através do treino e da competição (Mrkonjic et al., 2016). Assim, assegura-se que todos possam experimentar a alegria vivenciada no jogo a qualquer nível, sendo também uma porta de entrada para a prática desportiva. Numa fase inicial, significa fornecer uma experiência de futebol aos jovens jogadores através do desenvolvimento de torneios (UEFA, 2015), sendo jogado e organizado fora das estruturas profissionais (Chadwick & Hamil, 2010). Embora seja um jogo simples, torna-se fascinante devido à sua variedade de habilidades e movimentos. Durante a "era dourada" da aprendizagem, entre os 9 e os 12 anos de idade, os jovens podem-se apaixonar por esta modalidade e passam muitas horas a aperfeiçoar as técnicas básicas (fintar, driblar, passar, chutar, etc.). A aquisição dos conceitos fundamentais do jogo, através da prática de um jogo livre e descoberta guiada, é também uma característica desta fase. Se ainda existe alguma dúvida sobre o prazer intrínseco a esta modalidade nas crianças, basta observá-las a jogar. Fazem-no de uma forma prazerosa, têm um fascínio pela bola, os movimentos são fluidos e naturais, existe cooperação, competição, desafio, compromisso e a energia despendida é quase infindável. As crianças adoram jogar, de experimentar, e através do futebol conseguem ter um estilo de vida mais saudável e feliz (Roxburgh & Turner, 2005). A American Youth Soccer Organization (AYSO) é um exemplo no futebol infantil, pois define programas de qualidade nos quais não existem fases eliminatórias, as equipas são competitivamente equilibradas, todos os atletas jogam pelo menos metade do tempo de jogo, os treinadores enfatizam a instrução positiva, 8.

(26) e o foco está no desportivismo e respeito mútuo ao contrário de querer ganhar a todo o custo (AYSO, 2000). A motivação destes decorre da vontade de jogar e da paixão pela modalidade, sendo um veículo para o desenvolvimento educacional, social e desportivo (UEFA, 2017). Por consequência, os métodos de ensino utilizados na formação infantojuvenil, a par do desenvolvimento técnico, privilegiam o necessário progresso de competências valorizadas no mercado de trabalho. No entanto, é através da cooperação do desporto com a área da gestão que se formam profissionais qualificados para exercer as funções intrínsecas à mesma, num contexto desportivo profissional. 2.3. A Gestão Desportiva e o Perfil do Gestor Desportivo A evolução do desporto nos últimos cinquenta anos, leva concomitantemente à evolução da gestão desportiva, sendo uma área de estudo discreta nas instituições de ensino superior, tratando de desenvolver conhecimento e práticas da gestão (Hoye & Parent, 2017). A gestão é um tipo de trabalho distinto dos demais (Torkildsen, 2007), pois consiste na definição das principais tarefas e organização do trabalho a ser realizado, assegurando as capacidades e coordenação necessárias para um desenvolvimento corporativo essencial nas organizações desportivas (Covell, 2007). Assim, fornece o sentido direcional de modo a combinar os diferentes recursos que estão disponíveis, sendo estes humanos, físicos, financeiros e informativos, para atingir os objetivos em condições de máxima rentabilidade produtiva (Robinson & Palmer, 2011; Petronel & Florentina, 2013). Esta área é essencial para o sucesso organizacional, em primeiro lugar, através do aumento da eficiência operacional ou melhoramento da qualidade dos produtos e serviços (Gillentine & Crow, 2015), e em segundo lugar, é uma determinante e ativa ocupação humana, uma vez que o processo pelo qual os indivíduos e organizações alcançam resultados e a capacidade de realizar um trabalho não é suficiente (Torkildsen, 2007). A gestão pode subdividir-se em áreas mais específicas, como o marketing ou a gestão financeira, ou mais generalistas, como a operacionalização, em que interligam todas as funções da gestão para o desenvolvimento das operações 9.

(27) diárias de uma instalação ou organização (Bill, 2009). Segundo Skinner et al. (2015), a gestão desportiva relaciona-se ainda com outras áreas como o turismo, o entretenimento e o lazer. Constate-se que é extremamente influenciada por uma variedade de fatores, sendo estes políticos, económicos, sociais, tecnológicos e legais (Bradbury & Boyle, 2017). A gestão desportiva gere essencialmente o local de trabalho, as pessoas, as operações diárias, a instalação, a atividade, o processo de desenvolvimento e trabalho em parceria (Watt, 2003). Deste modo, é um processo de organização das respetivas entidades desportivas, a fim de ganhar tanto no desporto como noutros contextos, com o uso racional de recursos limitados (Acimovic et al., 2013). Assim, as funções da gestão são consideradas importantes, no entanto, a importância que recebem varia de acordo com o tipo de trabalho, o nível do gestor, a natureza do meio envolvente e muitos outros fatores (Torkildsen, 2007). As funções da gestão incluem: planear (estabelecimento de metas e objetivos); coordenar (organização, delegação de tarefas e recursos para alcançar os objetivos propostos); liderar (orientar e motivar); e controlar (criação, implementação de mecanismos e avaliação de desempenho) (Lussier & Kimball, 2014; Gillentine & Crow, 2015). Segundo Pires e Sarmento (2001) não basta aplicar as funções da gestão é necessário conhecer o ambiente onde estão inseridas. Só assim a gestão ganha sentido e, só assim, é possível reivindicar um estatuto próprio. Todas as funções de gestão podem aplicar-se em diferentes situações e em diferentes momentos. Como referem vários autores, o gestor verdadeiramente competente saberá quando se aplica cada uma delas e usará o processo adequadamente (Watt, 2003; Gillentine & Crow, 2015), de modo a organizar de forma racional os esforços da organização para alcançar os objetivos que foram bem estabelecidos (Iancu et al., 2016). É essencial que os gestores percebam onde e como devem aplicar os princípios e práticas corretas relevantes para uma determinada situação desportiva (Watt, 2003), sendo que o gestor é alguém responsável por toda uma organização ou parte identificável da mesma (Mintzberg, 2009).. 10.

(28) A profissão de gestor desportivo é relativamente recente, tendo como desígnio basilar viabilizar uma gestão exímia nas diversas organizações, órgãos, instituições ou empresas particularmente direcionadas ao âmbito desportivo, considerando os riscos e oportunidades associadas (Mangra et al., 2015), sendo indispensável, ter o conhecimento de como o desporto é providenciado aos clientes e praticantes (Hoye & Parent, 2017). Assim, dentro de cada sistema desportivo, o gestor deve conhecer as organizações e as pessoas com quem deve trabalhar diretamente, para promover um determinado desporto (Robinson & Palmer, 2011). A incumbência do gestor desportivo pode diversificar-se significativamente dependendo do contexto em que este está inserido, aplicando as funções gerais da gestão num meio desportivo específico (Watt, 2003; Hoye & Parent, 2017), ocorrendo a inevitabilidade de adaptação face às competências e ao conhecimento que detem (Iancu et al., 2016). Por conseguinte, os gestores carecem de um domínio primordial nas competências e conhecimentos que concernem a gerir, liderar, coordenar e decidir (Zec, 2011). As competências fundamentais intrínsecas à eficácia (Iancu et al., 2016) de um gestor podem ser delineadas em três categorias: técnico, que respeita ao conhecimento das operações; humano, diretamente relacionado com as capacidades interpessoais; conhecimento conceptual (Lussier & Kimball, 2014; Gillentine & Crow, 2015). Os gestores desportivos utilizam técnicas e teorias de gestão semelhantes aos gestores. de. outras. organizações,. como. hospitais,. departamentos. governamentais, bancos, empresas, fabricantes de automóveis e agências de assistência social. Contudo, existem alguns aspetos da gestão estratégica, estrutura organizacional, gestão de recursos humanos, liderança, cultura organizacional, gestão financeira, marketing, governamental e gestão de desempenho que são únicos na gestão de organizações desportivas (Parks & Quarterman, 2003; Hoye et al., 2015; Nazari, 2018). As classificações de funções nestas áreas ajudam-nos a entender o que os gestores fazem e, mais importante, o que esperar quando se assume uma posição de gestor desportivo. Face à constante evolução das organizações desportivas, as funções do gestor desportivo, não só abrange a compreensão de diversas responsabilidades, mas. 11.

(29) também a própria complexidade da gestão desportiva. Além disso, estas funções nem sempre são sequenciais e, com bastante frequência, os gestores precisam de reverter a uma função antecedente para adotar aos ajustes necessários (Gillentine & Crow, 2015). As organizações e pessoas que intervêm diretamente numa instituição devem ser consideradas como parte integrante em qualquer atividade de gestão (Robinson & Palmer, 2011). Os gestores desportivos esforçam-se para melhorar a organização e isso requer uma capacidade de identificar problemas, abordálos e procurar potenciais soluções (Skinner et al., 2015). O sucesso de qualquer organização, como sistemas de negócios e setores públicos, cultura, desporto, arte, depende das competências dos gestores (Zec, 2011). 2.3.1. Serviços Desportivos Um serviço é uma ligação entre os resultados e experiências prestadas e recebidas por um cliente (Johnston e Clark, 2001). O projeto DF tem por base a formação desportiva, no entanto, necessita de serviços inovadores que a torne diferenciadora perante a concorrência. Sendo assim, é muito importante estar em constante evolução e desbravar novos caminhos. Face ao supracitado, é de facto fulcral o papel da gestão e dos gestores neste contexto, visando e implementando novas diretrizes para um desenvolvimento positivo, inovador e sustentável. Concomitantemente, a gestão de serviços desportivos está relacionada com a prestação de serviços, que envolve principalmente o projeto, implementação e monitorização de programas desportivos. Por exemplo, um gestor de uma instalação. desportiva. pode. ser. responsável. pelos. diversos. serviços. disponibilizados, sendo estes estruturados e direcionados, como por exemplo aulas de natação, aulas de ginástica (Bill, 2009), ou no caso específico da DF, aulas de diferentes modalidades, tais como, basquetebol, hóquei em patins, bilhar e futebol. Segundo Chelladurai (2006), a qualidade do serviço das atividades físicas e desportivas passa por determinar o grau de satisfação e de perceção dos. 12.

(30) intervenientes, ou seja, é extremamente importante o gestor acompanhar a satisfação dos mesmos, de modo a melhorar a prestação dos serviços. 2.3.2. Tecnologia e Inovação na Gestão Desportiva Os desenvolvimentos tecnológicos tiveram um grande impacto na forma como o desporto é consumido, dando origem a uma abundância de negócios relacionados com a tecnologia desportiva. Consolidou-se a importância de ter habilidades e conhecimentos relacionados com as tecnologias no contexto da operacionalização de organizações desportivas (Hoye & Parent, 2017). A introdução da tecnologia nas organizações contribui para o trabalho do gestor. Devido a um aumento da imprescindibilidade da internet, as organizações desportivas expõem os seus serviços para atrair novos clientes (Iancu et al., 2016) e melhorar a sua experiência, através de um aumento das opções de visualização através de smartphones, tablets, media e transmissão em direto de numerosos eventos desportivos (Bradbury & Boyle, 2017). As mudanças tecnológicas nos últimos anos criaram oportunidades sem precedentes para uma comunicação e marketing de sucesso. Agora tornou-se possível para empresas e clubes identificar e entender melhor seus clientes. Existem oportunidades para atender a crescente individualização do mercado e conversar diretamente com cada cliente. (Soderman, 2013). Cada vez mais a tecnologia tem um papel importante na produtividade laboral, em diferentes departamentos numa organização, esta está em constante transformação e desenvolvimento. Os profissionais de marketing desportivo podem usar tecnologia avançada para comunicar com os seus clientes e venderlhes produtos e serviços associados ao desporto. A revolução digital abre novos canais de marketing e linhas de produtos. A identificação gerada por um desporto ou equipa pode ser comercializada através de novos produtos (sites, aplicativos para smartphone, jogos de computador, etc.) (Hoye & Parent, 2017). De acordo com Covell (2007), as organizações desportivas continuarão comprometidas com a adoção efetiva e eficiente de tecnologias que melhorarão o desempenho individual, coletivo e organizacional. O desafio é usar a tecnologia para promover a qualidade, adotar tecnologia que apoie a missão da organização e, por fim, gerir a tecnologia emergente de forma a agregar valor à 13.

(31) organização. Os gestores desportivos continuarão a avaliar e integrar a tecnologia em rápida evolução num esforço para alcançar uma vantagem competitiva no mercado. O desenvolvimento das novas tecnologias e a inovação são crucias na gestão desportiva. A inovação tem como objetivo a criação, otimização e customização de produtos, sistemas e serviços. A importância destes aspetos está bem patente no marketing desportivo, uma vez que a inovação se refere à tradução de uma nova ideia, numa entrega tangível por meio de um serviço sustentado na tecnologia, produto físico ou processo (Hoye & Parent, 2017). Em suma, embora os avanços na tecnologia de informação sejam importantes para todos os setores, estes são vitais para a indústria desportiva (Hoye & Parent, 2017). A produção de um jogo e a administração do clube exigem eficiência e habilidade organizacional. A divisão de tarefas também é possível devido à independência de diferentes departamentos, que ao serem separados podem ser controlados e geridos, muitas vezes graças a dispositivos tecnológicos (Soderman, 2013). A tecnologia mudou a forma como as organizações desportivas administram e comercializam o negócio, e os meios tecnológicos são uma parte importante do processo de cada empresa. O desporto é interativo e os clientes querem fazer parte da ação (Lussier & Kimball, 2014). .. 2.3.3. A Gestão Operacional no Futebol Hoje em dia, a nível mundial, existem inúmero clubes de futebol que se encontram em falência técnica ou em dificuldades em cumprir com as suas obrigações. No entanto, é um facto que os rendimentos dos clubes aumentaram nestes últimos anos, devido à receita das bilheteiras, patrocínios, negociação relativa aos direitos federativos dos atletas, prémios de participação em competições nacionais e internacionais, licenças para transmissão dos jogos, entre outros. É de salientar que as dificuldades financeiras dos clubes se devem em grande parte, aos elevados salários pagos aos jogadores e ao investimento nas compras dos direitos de transferências e passes dos jogadores. Assim, será necessário concluir que a gestão do futebol foca em quatro grandes áreas, sendo estas, eventos, marketing e comunicação, finanças e a parte. 14.

(32) jurídica, de modo a adaptar-se à realidade prática. Tendo por objetivo uma boa gestão nas áreas supracitadas é necessário um gestor de alto nível com características especializadas. Além disso, o futebol com todas as suas funções é semelhante a um serviço e, como serviço, é produzido e consumido simultaneamente. Futebol significa que os consumidores devem estar ativos e contribuir para o produto em si. Para a execução dos serviços e de todo um conjunto de tarefas de uma instituição relacionada com futebol existe a gestão operacional. Esta foca-se na administração dos processos para produzir e distribuir produtos ou serviços através de uma instalação. Isto inclui controlo de inventário, gestão da rede de abastecimento, compras, logística, agendamento, pessoal e serviços gerais, com o objetivo de manter, controlar e melhorar as atividades organizacionais (Schwarz et al., 2010). Simultaneamente enfatiza-se a gestão dos recursos humanos, em prazos reduzidos, garantindo a segurança e um portentoso funcionamento da operacionalização (Bill, 2009). Esta assume-se como uma das funções primordiais de uma organização, paralelamente ao departamento de marketing e financeiro (Beech & Chadwick, 2004), tendo como particularidade o envolvimento nos processos (Brown, 2001), processos esses em que as estratégias estabelecidas são implementadas (Covell, 2007). Enquanto que o departamento de marketing delineia e estipula a demanda de produtos e/ ou serviços (Beech & Chadwick, 2004; Hoye et al., 2015) e o departamento financeiro guarnece o capital necessário, incumbe ao departamento operacional a responsabilidade da entrega dos produtos e/ ou serviços ao consumidor (Bill, 2009; Schwarz et al., 2010), cumprindo as especificações acordadas e respeitando o orçamento estipulado (Beech & Chadwick, 2004). Assim, é imprescindível a monitorização contínua, cuja finalidade é avaliar a eficiência e a eficácia (Watt, 2003). Para o gestor desportivo, a gestão operacional ou o planeamento operacional é em duplicado, ou seja, preocupa-se com as operações num macronível (como é que o plano estratégico é implementado na organização) e micronível (como é que eventos e atividades são planeados e executados diariamente). São introduzidas técnicas essenciais para o eficaz planeamento estratégico e operacional, tais como a análise ambiental e o nível de desempenho equilibrado.. 15.

(33) Um bom gestor identificará as fraquezas rapidamente e tomará medidas para garantir a melhoria imediata da entrega do serviço (Watt, 2003). Assim, a gestão aplicada pelo gestor em grandes estruturas desportivas, como clubes de futebol de renome mundial, é fulcral para o desenvolvimento da mesma. O Futebol Clube do Porto é um exemplo, em que a gestão supracitada é posta em prática diariamente, de modo a assegurar um bom funcionamento.. 16.

(34) 3. Caracterização da Entidade Acolhedora 3.1. Caracterização e Organização Futebol Clube do Porto - Dragon Force O projeto DF, como se verifica no organograma (Figura 1), pertence ao FCP e está inserido na área FC Porto Desporto. Verifica-se no topo hierárquico a direção executiva, que tem como principais tarefas a direção das áreas de coordenação técnica e operacional, gestão e execução do orçamento, gestão estratégica, plano de atividades e plano de investimentos anual e gestão e expansão nacional e internacional. Seguidamente encontram-se os quatro departamentos alicerces ao projeto, sendo estes os sistemas de gestão e controlo da qualidade, auditoria técnica e operacional das escolas, secretaria administrativa e desenvolvimento de novos conceitos. Os sistemas de gestão e controlo da qualidade visam coordenar o processo de certificação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), assegurar a eficiência nos processos e procedimentos de todas as escolas, coordenar e liderar o processo de auditoria interna e externa. A auditoria técnica e operacional das escolas tem como principais tarefas a coordenação e formação contínua de coordenadores técnicos-adjuntos e treinadores nas escolas, supervisão das ocorrências de ordem técnica e operacionais e preparação do relatório mensal de cada escola na reunião de acompanhamento. A secretaria administrativa implementa o processo e os procedimentos da secretaria DF em todas as escolas, controla o diário de caixa de cada escola e reporta anomalias ao diretor executivo e realiza formações de todos os responsáveis operacionais e operacionais na operacionalização da secretaria. Por último, o desenvolvimento de novos conceitos desenha, organiza e coordena a realização de eventos, dinamiza e inova os conceitos já existentes, auxilia as escolas no plano de promoção e comunicação dos serviços e eventos, explora novas áreas de negócio e articula com o marketing FC Porto e departamentos transversais.. 17.

(35) Figura 1 - Organograma FC Porto - Dragon Force.. O DF é um projeto inovador, que tem como foco a formação desportiva nacional e internacional, para crianças e jovens do sexo masculino e feminino com idades compreendidas entre os quatro e catorze anos. A cultura e mística portista continuam a inspirar crianças e jovens, visto poderem partilhar o quotidiano com um emblema de conquistas e vivenciarem de forma prática e lúdica os valores do clube, promovendo positivamente o próprio crescimento. A deteção e o aperfeiçoamento de novos valores para a formação do FC Porto são um desígnio importante, assim como ajudar os alunos e os seus encarregados de educação no processo de desenvolvimento. O projeto manifesta-se em escolas de futebol e de três outras modalidades (andebol, basquetebol e hóquei em patins), clinics, campos de férias e jornadas de road show que levam a marca FC Porto e o conceito DF pelo país. Em 2012, o projeto estendeu-se às outras modalidades do clube, tendo sido ainda criada, no futebol, uma variante destinada aos guarda-redes. As metas mantiveram-se as mesmas: desenvolver nos alunos competências desportivas, apostando igualmente em áreas pedagógicas como nutrição, cidadania e ambiente, assim como na aquisição de hábitos de saúde, cultura e lazer.. 18.

(36) As escolas DF (que receberam em 2010 a certificação de qualidade da APCER – Associação Portuguesa de Certificação, no âmbito do seu Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008), iniciam as suas atividades no princípio de setembro, sendo que cada época decorre ao longo de dez a onze meses. O funcionamento das escolas é apenas interrompido nos feriados e nos períodos de férias escolares de Natal, Páscoa e no verão. Durante estes períodos decorrem campos de férias DF. Atualmente o projeto DF tem um forte impacto a nível nacional e cada vez mais a nível internacional, desenvolvendo novas e diversas parcerias com várias entidades, com vista ao desenvolvimento de uma formação desportiva inigualável. Assim, na grande maioria das parcerias estabelecidas, resulta a cedência das instalações desportivas por parte das entidades parceiras. As parcerias desenvolvem-se com clubes de futebol já existentes, prática mais comum, com câmaras municipais ou com empresas desportivas. 3.1.1. As escolas As escolas DF estão localizadas em pontos estratégicos, de modo a permitir a captação de novos alunos de ambos os sexos. A par das suas instalações de referência, com padrões de qualidade excelente o que se funda na transmissão de conhecimento derivado das metodologias do FC Porto, as escolas DF permitem a descoberta de novos talentos para a formação do clube. A nível nacional existem 20 escolas de futebol (Porto, Marco de Canaveses, Grijó, Lisboa, Braga, Valadares, Famalicão, Madeira, Colégio Rosário, Amarante, Algarve, Torre Moncorvo, Aveiro, Maia, Fão, Foz, Ermesinde, Rio Meão, Penafiel e Viana do Castelo, sendo estas duas últimas inauguradas no ano de 2018), com cerca de 6.000 alunos inscritos. Em temos internacionais existem 3 escolas, estando estas localizadas em Bogotá (Colômbia), Toronto (Canadá) e Valência (Espanha). 3.1.2. Os Objetivos e Metodologia Dragon Force Os objetivos definidos pelo projeto DF consistem em desenvolver as capacidades dos alunos estimulando a prática desportiva e potenciar as 19.

(37) competências dos alunos para jogar futebol, inovar na educação através de um acompanhamento próximo e articulado ajudando os pais no processo de crescimento de melhores atletas e cidadãos, explorar novas áreas de scouting sendo o maior fornecedor da formação do FC Porto, aproximar os adeptos mais jovens com uma linguagem jovem, expandir a marca DF, aumentar o número de adeptos a nível nacional e internacional, ser auto sustentável tendo um serviço de qualidade que atraia muitos alunos e possa ser uma ferramenta de comunicação importante para parceiros e sponsors, incluindo-se ainda um propósito de responsabilidade social, dando a oportunidade a crianças carenciadas fazerem parte do projeto. Um dos fatores diferenciadores deste projeto é a sua metodologia de treino. A sua filosofia de ensino assenta em três princípios fundamentais: o ensino do futebol adequado à idade e ao nível de desempenho do aluno; o ensino integrado de áreas educativas transversais durante as sessões de treino e eventos desportivos; estabelecer os jogadores da Equipa Principal do FC Porto como modelos a seguir. 3.1.3. Departamentos transversais A escola de futebol DF conta com o apoio de três áreas essenciais para proporcionar um desenvolvimento integral de todos os alunos, sendo estes o departamento pedagógico e os departamentos de psicologia e de nutrição. Ao departamento pedagógico cabe o desenvolvimento de ações educativas sobre diversas temáticas, como a resolução de conflitos, o meio ambiente, a informática, a geografia, o mundo do futebol e a escola. No departamento de psicologia. evidencia-se. a preocupação com o desenvolvimento e a. aprendizagem dos alunos/jogadores, atuando e intervindo em dimensões que direta ou indiretamente afetam todo o processo de aquisição de competências, podendo ser o controlo da ansiedade pré-competitiva, motivação, saber lidar com o erro e formulação de objetivos, entre outras dimensões. O departamento de nutrição desenvolve diversas atividades com o objetivo de promover hábitos saudáveis e de prevenção, avaliação antropométrica anual de todos os alunos, consulta de aconselhamento alimentar aos alunos identificados com obesidade. 20.

(38) Infantil e aconselhamento alimentar personalizado aos alunos em dias de competição. 3.1.4. Política de Qualidade A política de qualidade é um ponto estrutural no desenvolvimento do projeto, assegurando a qualidade e delineando como o serviço deve ser prestado. Tem como intenções e estratégias: Posicionar e consolidar a DF de modo que esta atinja o estatuto de melhor escola de formação em Portugal; Ser o maior fornecedor de atletas para a formação do FC Porto; Maximizar a satisfação dos alunos, bem como dos encarregados de educação e parceiros; Manter elevados padrões de qualidade; Assegurar o desenvolvimento e expansão, para que esta se mantenha sustentável a nível nacional e internacional recorrendo aos world camps como uma ferramenta de penetração em novos mercados. A adoção de ferramentas e métodos organizativos descritos pelo SGQ, conduz ao longo dos anos a um desempenho coerente e eficaz no âmbito da gestão e operacionalização das escolas de futebol DF. 3.1.5. Eventos Durante o a época desportiva são organizados diversos eventos (Quadro 1) de responsabilidade social, abordando diferentes temáticas, de modo a que possam ser desenvolvidos nos alunos valores, conhecimentos e competências que os formem no plano humano e desportivo. Existem diversas taças com diferentes objetivos e conceitos, sendo estas: a Taça da Alimentação, que tem como foco ensinar como ter uma alimentação equilibrada e ensinar quais os princípios da nutrição; Taça das Nações, que tem como objetivo ensinar e conhecer o mundo, focando um país em particular e demonstrando as suas características; Taça da Saúde, onde existe um ensino da prevenção de lesões e doenças; Taça do Ambiente, que demonstra o que é necessário fazer para preservar a qualidade do meio ambiente; Taça da Cidadania, que foca a prevenção rodoviária e a. 21.

(39) responsabilidade enquanto cidadão; Taça da Ciência, que promove novas descobertas de forma lúdica e prática; e a Taça dos Campeões, que destaca a importância de competir, de saber estar e saber perder. CALENDÁRIO ANUAL ESCOLA DE FUTEBOL FC PORTO - DRAGON FORCE. Quadro 1 - Calendário Anual de Atividades FC Porto - Dragon Force DFC Dragon Force Cup 9h00-11h00 ENC Encontros Sábado 09:00- 13h:00 TaçaTemática T.. Clinic VP DS LI. 09h:00 - 13h00 / 14h00 - 15h:30. Ago/ Setembro S. 28. T. 29. Q. 30. Q. 31. S. 1. S. 2. D. 3. S. 4. Outubro. Novembro. Activ. Pais e Filhos. COMPETIÇÃO. 1. FORMAÇÃO DE TREINADORES. INÍCIO 1º P. F. 2. INÍCIO 2º P. Fevereiro. Março. Feríado Nacional Clinics horário a definir. BGr Batalha de Gr´s. Abril. Maio. Junho. Julho S. 1. 4. 1. 1. F. T. 2. Q. 3. Q. 3. 1. F. 5. 2. 2. 4. 2. ENC. 6. 3. 3. 5. 3. 7. 4. 4. 1. PÁSCOA. 6. 3. 1. 2. 6. 4. 8. 5. 5. 2. INÍCIO 3º P. 7. 4. 2. 3. 7. 5. 9. 6. 6. 3. 8. 5. 3. 4. 8. 6. 10. 7. 7. 4. 9. 6. 4. 9. 7. 11. 8. 8. 5. 10. 7. 5. 6. 11. 7. 12. 8. 13. 10. 12. 1. T. 5 6. Q. 7. 5. F. 8. 6. 8. F. 12. 9. S. 9. 7. 11. 9. DF CUP. 13. 10. D. 10. 8. 12. 10. 14. 11. S. S. FR. 9h00-10:45 Fut. Rua (est. Dragão). 3. 2. Q. ANIVERSÁRIO DF. F. Janeiro 1. F. LDF. Taça dos Campeões 9h:00 -19h:00. Dezembro. INICIO DE TREINOS EQUIPAS DE. CF Campo de Férias 9h:00 - 18:30. 9h00 - 13h00 Torneio Solidário 09h00 - 10h30. DF social (Enc - IPSS) 9h00 - 11h00 Liga Interna DF 18H00-19H10. 10 DF SOCIAL. 4 DF CUP. 9 T. NAÇÕES. 10. ENC. 11. 5. 1 ACTIVIDADE DIA MAE. S S. 2. 8 T. CIDADANIA. 9. F. S S D. 9. 13. 11. 15. 12. 9. 14. 11. 9. 12. 10. 14. 12. 16. 13. 13. 10. 15. 12. 10. 13. 11. 15. 13. 17. 14. 14. 11. 16. 13. 11. Q. 14. 12. 16. 14. 18. 15. 15. 12. 17. 14. 12. S. 15. T Q Q. 15. 13. 19. 16. 16. 13. S. S. 16. 14. 16. 20. 17. 17. 16. TAÇA DOS CAMPEÕES. 14. S. 17. 15. 19. 17. 21. 18. 18. 15. 20. 17. TAÇA DOS CAMPEÕES. 15. D. S. 22. 19. 19. 16. 21. 18. 16. 23. 20. 20. 17. 22. 19. 17. 24. 21. 21. 18. 23. 20. 18. 25. 22. 22. 19. 24. 21. 19. 20. 25. 18. ENC. ACTIVIDADE DIA PAI. 14. T. SAÚDE. 19. 15. S 2º SEMANA CF VERÃO. D. T. ALIMENTAÇÃO. 18. Q. 8. 11. 13. T Q. 7. T. 17. S 1º SEMANA CF VERÃO. 6. Q. CARNAVAL. D. T.SOLIDÁRIO. 18. 16. 20. 18. T. 19. 17. 21. 19. Q. 20. 18. 22. 20. Q. 21. 19. 23. 21. S. 22. 20. 24. 26. 23. S. 23. 21. 25. 23. FINAL 1º P. 27. 24. 21. 26. D. 24. 22. 26. 24. NATAL. 28. 25. 25. 22. 27. 24. S. 25. 23. 27. 25. 29. 26. 26. 23. 28. 25. 23. 27 SEMANA PÁSCOA 28. 29. 26. 24. 30. 27. 25. 28. 26. CAMPO DE FÉRIAS DCAPI. 22 T. CIÊNCIA. 23 ENC. 24. T. 26. 24. 28. 26. 30. 27. Q. 27. 25. 29. 27. 31. 28. Q. 28. 26. 30. 28. 29. S. 29. 27. 29. 30. S. 30. 28. 30. 31. ENC. FINAL 2º P. CF 24 25. F. 26. F. 31. 27. 22 ENC. F. SÃO JOÃO. ENC. 29. 29. BATALHA GR. S. 30. 30. T. 31. 30. S. 21. S. 22. D S 4º SEMANA CF VERÃO. 28. S FINAL 3º P. S. 29. D. 30. S. 31. T. 3.1.6. Clinics Actualizado em 30/10/17 às 21:48. A Dragon Force Internacional Clinics recebe grupos de crianças e jovens com faixa etária compreendida entre os 6 e os 18 anos, do sexo masculino ou feminino, que advêm de clubes, colégios ou academias. O grande propósito da sua deslocação é o treino do futebol com treinadores FC Porto e a vontade de conhecer um clube europeu de referência. Durante a sua visita, estes grupos participam em atividades de treino e de jogo, assim como em visitas a diferentes locais do clube (como o estádio e o museu), tendo ainda a oportunidade de conhecer a cidade e alguns jogadores do mesmo país. 3.1.7. Campos de Férias O conceito dos Campos de Férias enfatiza tanto especialização e evolução das capacidades técnicas e táticas dos alunos de equipas de competição, como o desenvolvimento de atividades lúdicas e prazerosas para alunos que estejam 22. T Q Q. 27 T. AMBIENTE. T Q Q. 20. 23. 29. 28. D. S 3º SEMANA CF VERÃO.

(40) inseridos nas turmas. Os Campos de Férias são uma oferta inovadora e diferenciadora, pois concilia diferentes áreas de conhecimento para o desenvolvimento das crianças e jovens. Este tipo de atividades proporciona às crianças e jovens, do sexo masculino e feminino, com idades compreendidas entre os 6 e 14 anos, vivências e experiências novas sobre a cultura do FC Porto e DF, a metodologia de treinos, assim como lhes dá a oportunidade de conhecer as instalações do clube. Com este intuito, procura-se proporcionar aos participantes momentos ímpares e demonstrar a qualidade dos serviços, para que futuramente possam juntar-se ao projeto. 3.1.8. Road Show O conceito de Road Show foca-se na promoção e divulgação da marca FC porto - Dragon Force, no sentido em que apresenta, num ponto estratégico geográfico, a sua cultura, informações inerentes ao projeto, a experiência de participar numa ou várias modalidades, tendo como objetivo dar a conhecer toda a dinâmica da DF, para que posteriormente consiga um maior reconhecimento a nível nacional, assim como a captação de novos alunos.. 23.

(41) 24.

(42) 4. Realização da Prática Profissional 4.1. Descrição dos objetivos e principais funções Atualmente, o gestor é uma figura importante no meio desportivo. As suas capacidades de gestão são fulcrais no desenvolvimento positivo da instituição que representa. No presente estágio foi proposto um conjunto de tarefas que estão descritas no quadro 2. Quadro 2 - Funções e tarefas inerentes ao estágio. Função. Tarefas Planeamento e gestão da operação das escolas DF; Operacionalização dos eventos das escolas DF, através do EDGESchool, em articulação com a secretaria das escolas; Gestão de necessidades das escolas (equipamentos e. Operacional. material desportivo); Controlo de stock de material desportivo das escolas; Controlo de stock de equipamentos DF das escolas; Organização e participação ativa em eventos; Controlo de entradas e saídas dos alunos. Preenchimento e inserção das fichas de aluno no sistema EDGESchool; Elaboração de base de dados dos participantes em eventos DF;. Administrativa Oganização de documentos, atendimento dos encarregados de educação e prestar informações; Interligação entre os departamentos transversais (nutrição, psicologia, etc); Planos de promoção da escola. Desportiva. Análise da performance e resultados competitivos.. 25.