ÁREA TEMÁTICA: FINANÇAS
ANÁLISE DA CAPACIDADE PRODUTIVA DE UM MOINHO DE FARINHA DE TRIGO DO NOROESTE DO RIO GRANDE DO SUL
Emerson Bertin Leandro Dorneles dos Santos
Jovani Patias
RESUMO
O presente trabalho refere-se a um estudo de caso tendo como tema a abordagem da capacidade produtiva de um moinho de farinha de trigo, o qual produz três tipos distintos de produtos. A empresa em questão está localizada na região noroeste do Rio Grande do Sul. O objetivo deste trabalho foi propor melhorias na eficiência da produção, a partir da medição das capacidades produtivas de um moinho de trigo na região noroeste do Rio Grande do Sul. O estudo desenvolvido caracteriza-se como uma pesquisa exploratória descritiva de natureza quali-quantitativa, visando à análise do sistema de controle produtivo. Esta pesquisa foi estruturada em duas atividades: uma teórica, de fundamentação conceitual, e outra prática, de coleta de dados, as quais foram desenvolvidas simultaneamente, uma auxiliando a outra, no sentido de atingir o objetivo proposto. O levantamento de dados foi realizado através de uma entrevista com responsável da produção no moinho, tendo sua experiência e os relatórios de produção que o auxiliaram. Com isso foi possível calcular a capacidades de projeto; a capacidade efetiva; o volume de produção real; a proporção de utilização; a proporção de eficiência. Os resultados obtidos com a pesquisa e os cálculos foram que a empresa teve um desempenho levemente abaixo do que é considerado o normal para fábricas, tendo assim que rever pontos em seu ciclo de produção para melhorar esses índices.
Palavras-chave: Capacidade de produção. Eficiência. Gestão da produção.
1 INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, com o avanço das tecnologias, existe grande concorrência entre as empresas, e cada vez mais se aumenta a exigência por qualidade e agilidade nos processos. Isso faz com que as empresas passem a incentivar seus colaboradores a melhorar, aprimorar e também experimentar novos meios para produzir mais, melhor e com segurança. É natural em qualquer ramo devido a necessidade e a exigência dos clientes por qualidade, menor Lead time, pois enquanto reduzem o volume de encomendas a competitividade aumenta (MOURA; BANZATO, 1996). Por isso qualquer ideia para reduzir tempo ou algum dispositivo que de agilidade e aumente a segurança no processo deve ser colocado em prática ou pelo menos testado. Peinaldo e Graeml (2007) também afirmam que as tarefas mais complexas, ou mais
difíceis de executar necessitam de mais tempo para que se tenha um bom nível de produtividade e qualidade. Quanto mais qualificação e treinamento um funcionário puder usufruir, melhor será o seu desempenho na execução de suas tarefas. Os autores mencionam que a maioria dos aumentos de produtividade ocorre por conta de melhorias de processo e treinamento adequado.
Com base na argumentação desses autores, pode-se deduzir que o estudo entre produção e produtividade é importante, embora que ainda não seja utilizado em algumas empresas, mas merece atenção e deve ser adaptado dependendo do porte da mesma. No mercado competitivo, sobrevivem apenas as empresas que conseguem diminuir seus custos de produção. Aumentar a produtividade significa aumentar o lucro e minimizar os custos, melhorando constantemente a qualidade dos produtos. O mercado exige que, cada vez mais, as indústrias sejam flexíveis, confiáveis e possuam qualidade em seus produtos. Isso faz com que as empresas busquem novas ferramentas para planejar e controlar a produção.
E, quando se fala em processos de produção de alimentos, esses conceitos cada vez são mais considerados, principalmente em um cenário que prevê falta de alimentos para a população mundial no futuro, sendo de suma importância o estudo na produção e transformação destes insumos, visando ter a máxima eficiência em todos os processos produtivos, para assim evitar perdas, que irão diminuir os lucros ou até mesmo acabar causando prejuízos. Portanto, a presente pesquisa buscou responder a seguinte questão: como tornar o processo de industrialização no setor de grãos mais eficiente?
Para responder a esta questão, o objetivo deste trabalho foi propor melhorias na eficiência da produção, a partir da medição das capacidades produtivas de um moinho de trigo na região noroeste do Rio Grande do Sul. O estudo justifica-se pela importância em demonstrar a aplicação das teorias da ciência da administração da produção em empreendimentos de pequeno porte, bem como pelo valor agregado a gestão da empresa, bem como junto a toda a cadeia de suprimentos envolvida, em vista da matéria-prima utilizada na produção da farinha ser oriunda de produtores rurais da própria região em estudo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A partir de uma revisão literal, este tópico tem função de dar sustentação a essa pesquisa. Foram abordados os assuntos: Gestão da produção, capacidade produtiva, planejamento da produção e melhorias da capacidade de produção.
2.1 GESTÃO DA PRODUÇÃO
Pode-se dizer que a gestão da produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais, pois tudo o que vestimos, comemos e utilizamos passa de alguma maneira por um processo produtivo (SLACK et al., 2008), e organizar este processo eficaz e eficientemente é o objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços.
Segundo o autor ainda é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender as necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
Ludovico (2013) refere-se a gestão da produção como a forma de administrar os recursos destinados a produzir bens e serviços em uma organização. E ainda, de forma simplificada, pode ser trocado o termo gestão de produção por gestão de operações, operações ou produção.
Segundo Martins e Laugeni (2000), todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médios e longos prazos se inter-relacionam, na maioria das vezes de forma complexa. Diante disso, como tais atividades transformam insumos e matérias primas em produtos acabados e/ou serviços, demandam recursos que, por sua vez devem agregar valor ao produto final, isso constitui um dos principais objetivos da Administração da Produção/Operações na gestão empresarial. São atividades fundamentais que as organizações usam para realizar tarefas e atingir suas metas (RITZMAN E KRAJESWSKI, 2004).
2.2 CAPACIDADE PRODUTIVA
Capacidade pode ser definido como o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais (SLACK, 1999). Capacidade pode ser definida como a taxa de saída que uma instalação pode alcançar. (SANDERS, 2002).
O termo capacidade produtiva representa a quantidade ou limite máximo que um determinado processo empresarial possui de transformar suas matérias primas em produtos acabados. Slack et al. (2008) comentam que a capacidade de produção é o máximo nível de valor adicionado em um determinado período de tempo que o processo pode realizar sob suas condições normais de operação. De acordo com Moreira (1998), o estudo da capacidade de produção pode ser utilizado para toda a organização ou pode ser considerado para apenas uma
unidade produtiva, em um mesmo intervalo de tempo. Essa unidade produtiva ou operacional, conforme Stevenson (2001) destaca, pode ser caracterizada por uma divisão de negócios, um departamento ou setor manufatureiro, uma máquina ou até mesmo a operação realizada por um funcionário.
Ao realizarem um estudo sobre capacidade de produção, Gaither e Frasier (2005) comentam que uma empresa deve levar em consideração a sua estrutura de programação e sequência dos processos de trabalho, bem como os tempos suficientes para que o material que entra na fábrica possa ser transformado, seja pela maquinaria, ação operacional da equipe ou de sistemas mistos, em produtos prontos para a comercialização. Diante do exposto, para o caso em questão, faz-se necessário um desdobramento do entendimento dos processos de fabricação de rações para que se possa realizar a medição quantitativa da capacidade de produção.
Ao se construir um moinho alguns requisitos necessitam ser observados. Como referem Oliveira Filho et. al. (2004) e Teixeira et. al. (2005), a compra das máquinas e equipamentos deve ser criteriosa e alguns fatores devem ser considerados antes da construção do projeto como o espaço, a capacidade de produção e qualidade, potencial de crescimento futuro, necessidade de energia elétrica, custos de operação, capital inicial, confiança e fidelidade, disponibilidade de manutenção e seus custos.
Assim, o estudo da capacidade é importante por ajustar o que a empresa pode produzir com o que o mercado espera dela, evitando gastos desnecessários, bem como, investimentos em equipamentos que não serão utilizados ou em recursos que poderão ficar ociosos. Ainda, o estudo da capacidade define precisamente como a empresa pode expandir em produção e detectar os problemas que podem ocorrer caso a produção seja reduzida ou aumentada.
Para que seja possível calcular a capacidade produtiva, Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015) colocam as seguintes formulações:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎çã𝑜 𝑑𝑎 𝑓á𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎 = 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑎𝑑𝑎 (1)
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑎 𝑓á𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎 = 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
Desta forma, após a coleta das informações necessárias para as respectivas análises, poderão ser aplicadas as formulações que irão resultar no índice de utilização (Fórmula 1) e no índice de Eficiência (Formula 2).
2.3 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
No entendimento de Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 262), o planejamento de capacidade tem por objetivo:
Especificar qual nível de capacidade irá satisfazer às demandas de uma maneira eficiente, em termos de custo. O planejamento de capacidade pode ser visualizado em três espaços de tempos: longo alcance (maior que um ano) alcance intermediário (os próximos 6 a 18 meses) e curto alcance (menos de seis meses).
Ainda, segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), a capacidade produtiva é afetada por fatores internos e externos. Os fatores internos são: projeto de produto e serviço pessoal e empregos; leiaute de planta e fluxo de processos, capacidades e manutenção de equipamentos, administração de materiais, sistemas de controle de qualidade; capacidades de administração.
E dentre os fatores externos, incluem-se: legislação governamental (horas de trabalho, segurança, poluição); acordos com sindicatos; capacidades do fornecedor. No entendimento de Moreira (2008), os fatores mais importantes que influenciam na capacidade presentes no Quadro 1.
Quadro 1 – Fatores de Moreira (2008).
Instalações
Ao se projetar a unidade, deve-se deixar um espaço livre para possíveis expansões futuras. Para favorecer as instalações, é necessário ter um bom arranjo físico, assim como cuidados com os funcionários proporcionando boa iluminação, ventilação e ruídos podem exercer influencia positiva ou negativa. Quanto ao tamanho, unidades produtivas maiores custam proporcionalmente menos do que as unidades menores e, até certo ponto, apresentam o que se chama economia de escala, quando “o custo total por unidade tenderá a diminuir à medida que aumenta o tamanho da instalação e, consequentemente, a capacidade produtiva” (MOREIRA 2008 p. 138). Por outro lado, unidades produtivas maiores podem tornar-se “não focalizadas” em suas atividades, perdendo assim a eficiência relativa, ou ainda, obter maiores custos de controle e administrativos, proporcionando deseconomias de escala.
Composição dos Produtos
ou Serviços
“a diversidade reduz a capacidade” (p. 138). Quanto mais padronizados forem os métodos e materiais, menor será o tempo de 25 operações, aumentando, assim, a capacidade. Produtos diferentes exigem preparação das máquinas, fazendo com que, na troca de produção de um produto para outro, máquinas fiquem paradas por algum tempo.
O Projeto do Processo
os processos são aqueles que variam dos totalmente manuais até os totalmente automatizados. Para facilitar a distinção entre cada um deles, será melhor se eles estiverem em lados separados, pois “cada tipo de processo leva a uma quantidade ótima de produção e consequentemente a uma capacidade ótima, aumentando do processo manual para o automático” (p. 139).
Fatores Humanos
“dada uma certa quantidade e composição de recursos técnicos, o quadro e a habilidade dos funcionários pode aumenta a capacidade” (p. 139). O fator humano, chamado de capital humano, pode ter habilidades, conhecimento e experiência melhorados através de “programas continuados de treinamento, com aplicações imediatas ao trabalho do empregado” (p. 140), que costumam surtir mais efeitos positivos do que programas esporádicos. É importante, também, que os funcionários estejam satisfeitos com a organização, tarefas impostas, salário, ambiente de trabalho. “Embora a motivação não seja tão diretamente relacionada à produtividade como se pensa, ela é necessária como uma espécie de quadro de fundo, contra o qual as mudanças, (...) têm maiores probabilidades de conduzir a bons resultados” (p. 140).
Fatores Operacionais
“aqueles ligados mais de perto à rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa, podem ser organizados de forma a conduzir a capacidades maiores ou menores” (p. 140). Como exemplo, pode-se citar diferença de capacidade de processamento de um equipamento para outro, sendo os mais lentos os determinantes da velocidade dos demais.
Fatores Externos
“nascem fora das fronteiras da própria empresa, mas que nem por isso deixam de exercer sua influência, às vezes até de forma mais marcante que os fatores internos” (p. 140). São exemplos de fatores externos os padrões de qualidade e desempenho exigidos dos produtos por parte dos clientes, que podem construir barreiras ao aumento da capacidade ou mesmo ao uso da capacidade.
Fonte: Adaptado de Moreira (2008).
2.4 MELHORIAS DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
Werkema (1995) define processo como sendo um conjunto de causas, advindos de máquinas, matérias primas, etc. que provoca um ou mais efeitos nos produtos. Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Segundo o mesmo autor para conduzir um bom gerenciamento do processo é preciso que numa primeira instância aprenda a localizar os problemas e identificar a possibilidade de solucioná-lo, buscando a melhoria contínua.
Para efetivo aumento da capacidade produtiva há que se considerar a melhoria da qualidade dos processos e dos produtos. Stevenson (1999) mostra que, cada vez mais se evidencia a irreversibilidade da busca da qualidade, como fator que determinará o futuro de uma empresa ou organização, no sentido de sua sobrevivência no mercado.
Muitas empresas preferem adotar a terceirização como forma de melhoria da capacidade produtiva, redução de custos, flexibilização dos processos e adequação dos recursos disponíveis á demanda, dentre outros fatores. Segundo Rodrigues (2009), fornecedor é uma pessoa ou organização que fornecem bem ou serviço para ser processado, consumido ou utilizado por outra pessoa ou organização e pode ser interno ou externo. O fornecedor parceiro tem como objetivo minimizar os custos e aumentar o comprometimento e tem se apresentado diante do atual contexto como uma tendência para melhoria da qualidade diminuindo os custos operacionais e aumentando a satisfação do cliente final.
O estudo desenvolvido caracteriza-se como uma pesquisa exploratória e descritiva, de natureza quali-quantitativa, visando à análise do sistema de controle produtivo. Conforme Richardson (1985) e Godoy (1995), a pesquisa qualitativa envolve a aquisição de dados descritivos sobre pessoas lugares e processos interativos, através do contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fatos, segundo a perspectiva dos sujeitos. Também possibilita descrever a complexidade de um determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir para o processo de mudança de determinado grupo. E quantitativa por tratar do manejo de dados numéricos oriundos de uma realidade empresarial. Pois esta, normalmente, se mostra apropriada quando existe a possibilidade de medidas quantificáveis de variáveis e inferências usando instrumentos específicos (GIL, 1999). A dinâmica presente no estudos de caso, segue um conjunto de configurações no decorrer da pesquisa em concordância ao exposto por Gil (2010) na Figura 1.
Figura 1 - Etapas do estudo de caso
Fonte: Adaptado de Gil (2010).
Ainda, esta pesquisa foi estruturada em duas atividades: uma teórica, de fundamentação conceitual, e outra prática, de coleta de dados, as quais foram desenvolvidas simultaneamente, uma auxiliando a outra, no sentido de atingir o objetivo de analisar, através de um estudo de caso, o volume de produção real, proporção de utilização e a proporção de eficiência de um moinho de trigo na região noroeste do Rio Grande do Sul. Destaca-se por
fim que o levantamento de dados foi realizado através de uma entrevista com responsável de produção, tendo seus relatos e relatórios de produção utilizados para a descrição dos resultados ora expostos.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Com todos os dados coletados, foi feita uma separação das atividades rotineiras que acarretam em diminuição de produção pelo motivo de interrupção do processo produtivo. As atividades que se perde algum tempo são: as mudanças de produtos, onde são fabricadas três tipos de farinha; a preparação dos funcionários, que é o tempo que levam no vestiário e para usarem seus equipamentos de proteção individual; pausas para descanso, que acontecem no meio de cada turno; inicialização das máquinas, que é o tempo necessário para ligar e estarem prontas para o funcionamento; expurgo das instalações, como são fabricados alimentos no local, é necessário esse processo para manutenção da qualidade da farinha; manutenção corretiva, quando alguma máquina apresenta problemas; espera para a reposição de material, que é quando se tem a necessidade de repor embalagens ou outros materiais necessários; empilhamento, que é atividade feita para organizar o estoque; e o absenteísmo, que é a falta de funcionários na linha de produção. Tais dados serão demonstrados na Tabela 1:
Tabela 1 – Atividades planejadas e não-planejadas
ATIVIDADES PLANEJADAS (INEVITÁVEIS)
ATIVIDADES NÃO-PLANEJADAS (EVITÁVEIS)
Mudança de produtos 1,5 h Manutenção Corretiva 1 h Preparação dos funcionários 3,66 h Espera para reposição de material 2 h
Pausas para descanso 2,75 h Empilhamento 7 h
Inicialização das máquinas 1 h Absenteísmos (faltas ao trabalho) 1 h
Expurgo das instalações 1,84 h TOTAL 11 h
TOTAL 10,75 h
Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Analisando a Tabela 1, pode-se verificar que as atividades ou paradas planejadas, inevitáveis, totalizam 10,75 horas por semana, enquanto que aquelas atividades ou paradas não planejadas, ou seja, evitáveis, resultam em 11 horas por semana de produção. Assim, a partir destes dados, é possível iniciar os cálculos de capacidade da manufatura, conforme segue.
Segundo Moreira (1993) capacidade refere-se à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por exemplo, móveis/dia, clientes/dia, pares de calçados/semana.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário.
Slack et al. (1997) apresentam dois conceitos de capacidade: capacidade de projeto (idealizada) que é resultante de um estudo teórico do nível de produção em questão, ela é calculada pela quantidade disponível de horas e volume produzido por hora, e capacidade efetiva que é resultado da retirada de todas as paradas que fazem com que a produção não seja efetuada.
A capacidade de projeto do moinho em estudo está em 450 kg/hora de farinha, segundo o responsável pela produção. Portanto, essa quantidade sendo multiplicada pelas 44 horas de jornada de trabalho semanal, resulta num total de 19.800 kg/semana, conforme a demonstração do cálculo a seguir. Para esse resultado, foi levado em conta o tempo total disponível para produção.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 = 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒/ℎ × ℎ 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 = 450 × 44
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 = 19.800 𝐾𝑔/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Para o cálculo da capacidade efetiva, serão descontadas todas as paradas planejadas ou inevitáveis especificadas no quadro acima. Portanto, das 44 horas semanais disponíveis, restarão 33,25 horas de trabalho, que multiplicado pela quantidade produzida por hora dará um valor de 14.962,5 kg/semana de farinha, como pode ser observado no cálculo a seguir:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒/ℎ × (ℎ 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠 − 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗. ) 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎 = 450 × (44 − 10,75)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎 = 450 × (33,25) 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎 = 14.962,5 𝐾𝑔/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
O próximo passo foi calcular o volume de produção real, que desconsidera também as paradas não planejadas, sendo consideras somente o que realmente foi trabalhado. Portanto,
das 44 horas semanais, subtrai-se as paradas das atividades planejadas e não planejadas, que totalizam 18.75 horas, tendo um resultado de 25,25 horas de trabalho executado, que multiplicando pelo volume de produção por hora, resultará ao valor de 11.362,5 kg/semana de farinha, conforme ilustrado pelo cálculo a seguir:
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒/ℎ × (ℎ 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠 − 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗. −𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛ã𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗. )
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 450 × (44 − 10,75 − 8) 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 450 × (22,25) 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 11.362,5 𝐾𝑔/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Com esses valores, ainda é possível realizar os cálculos de utilização e eficiência. A utilização demonstra a percentagem de uso da capacidade disponível, e a eficiência indica a eficiência do sistema produtivo na realização das operações programadas.
Para o cálculo da utilização, é usado o volume de produção real, dividido pelo valor da capacidade de projeto e, multiplicando o resultado por 100 para se chegar ao valor em percentagem. 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎çã𝑜 =𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 × 100 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎çã𝑜 =11.362,5 19.800 × 100 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎çã𝑜 = 0,573 × 100 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎çã𝑜 = 57%
Através desse cálculo, obteve-se de resultado o índice de 57% de utilização no processo fabril. Esse é um resultado que pode ser trabalhado pelos gestores, no intuito de tentar elevar esse índice para buscar um aumento em produtividade.
Para o cálculo da eficiência, é usado o volume de produção real, dividida pelo valor da capacidade efetiva e, multiplicando o resultado por 100 para se chegar ao valor em percentagem, conforme explicitado na fórmula a seguir:
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎 × 100 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 =11.362,5
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 = 0,759 × 100 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 = 76%
Através desse cálculo, obteve-se de resultado o índice de 76% de eficiência no processo fabril. Segundo Lobo (2010), aceita-se como eficiência normal de uma máquina o tempo de trabalho de 80%. No caso em estudo se chegou ao valor de eficiência de 76%, o que fica um pouco abaixo do que é considerado normal.
5 CONCLUSÃO
Com esse estudo de caso, cujo objetivo foi propor melhorias na eficiência da produção, a partir da medição das capacidades produtivas de um moinho de trigo na região noroeste do Rio Grande do Sul, percebeu-se que os resultados obtidos com a utilização e eficiência não estão dentro dos limites considerados como normais para indústrias, apresentando índices levemente abaixo do habitual em uma manufatura.
Isso se refere aos tempos de paradas existentes, onde o número de horas de pausa entre as atividades planejadas e não planejadas totalizam 18,75 horas semanais. Considerando que a jornada semanal tem 44 horas, pode-se dizer que esse valor está fora dos índices normais ou satisfatórios para a indústria.
Com as informações obtidas, a organização pode fazer uso dos resultados auferidos para buscar um novo planejamento, a fim de tentar melhorar esses índices. Ainda, visto que existem as duas formas de paradas, poderão ser buscadas formas de reduzir esses tempos existentes, principalmente nas paradas não planejadas.
Neste sentido, as sugestões propostas para melhoria destes índices são: Implantação de um programa de manutenção preventiva, a fim de reduzir o tempo gasto com manutenções corretivas; Organizar o fluxo de materiais de forma a reduzir o tempo gasto com espera para reposição dos mesmos; aquisição de equipamentos auxiliares de carregamento e empilhamento de sacas, a fim de reduzir o tempo gasto com esta tarefa e, ainda, melhorar as condições de trabalho dos colaboradores, buscando melhoria nos índices de absenteísmo da equipe de produção.
Como relação ao objetivo que norteou o presente estudo, pode-se dizer que o mesmo foi atingido e, relatado na análise e no desenvolvimento do trabalho, possibilitando o diagnóstico e as recomendações, para buscar melhoria nos processos envolvidos. Pode-se dizer ainda que, se a empresa buscar uma melhora em seus índices, proporcionará,
simultaneamente, o aumento na produção, além da melhor utilização de toda sua estrutura física e dos funcionários.
Ao finalizar esse trabalho, ficou clara a importância de estudar e verificar a capacidade produtiva de uma organização. A empresa estudada nunca havia feito um levantamento de dados sobre o assunto, podendo assim repetir a pesquisa em outras oportunidades para fins de acompanhamento dos índices produtivos. Por fim, destaca-se que esse formato de pesquisa pode ser aplicado em qualquer outro setor produtivo.
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