Concepção da Estratégia na Gestão Pública: Um Estudo de Caso
sobre o Planejamento Estratégico da Câmara Municipal de Natal
Leandro Trigueiro-Fernandes (Doutorando em Administração PPGA/UFRN e Coordenador dos Cursos de Gestão e Negócios/UnP) adm@leandrotrigueiro.com Lucas dos Santos Costa (Bacharelando em Administração/UFRN e Graduado em Processos Gerenciais/UnP) adm.lucassantos@hotmail.com
Resumo:
A presente pesquisa tem como objetivo elaborar uma proposta de planejamento estratégico para a CMN, evidenciando esta ferramenta como uma propulsionadora da melhoria da eficiência e eficácia da gestão, nas organizações públicas. Para tanto, utilizou-se da metodologia de estudo de caso (YIN, 2001), operacionalizando-a através de três técnicas de coleta de dados qualitativa: a entrevista, observação participante e a análise documental de relatórios, reportagens e outros estudos, visando maiores compreensões da ferramenta na prática. Os dados foram analisados pela técnica de análise de conteúdo de Bardin (1977) e para categorizá-los foi sugerida uma nova abordagem com base nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1997), adaptadas à gestão pública. Ficou constatado, segundo a pesquisa bibliográfica, que apesar de existirem procedimentos obrigatório-legais de planejamento governamental – PPA, LDO e LOA – os mesmos não foram capazes de difundir uma cultura efetiva de planejamento. O planejamento estratégico é considerado uma ferramenta relevante para o aprimoramento da gestão da CMN, segundo os dirigentes entrevistados.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Orientação para resultados. Eficiência e Eficácia. Gestão Pública.
Conception of Strategy in Public Management: A Case Study on
the Strategic Planning of the Natal City Council
Abstract
The present research aims to elaborate a proposal of strategic planning for the CMN, evidencing this tool as a leverage of the improvement of the efficiency and effectiveness of the management, in the public organizations. To do so, it was used the methodology of case study (YIN, 2001), using three techniques of qualitative data collection: the interview, participant observation and the documentary analysis of reports, reports and other studies, aiming at larger Understanding of the tool in practice. The data were analyzed using the Bardin (1977) content analysis technique and to categorize them a new approach was suggested based on the four BSC perspectives (KAPLAN & NORTON, 1997), adapted to the public management. It was verified, according to the bibliographical research, that although there are compulsory-legal procedures of governmental planning - PPA, LDO and LOA - they were not able to spread an effective planning culture. Strategic planning is considered a relevant tool for the improvement of CMN's management, according to the interviewed leaders.
Keywords: Strategic planning. Orientation to results. Efficiency and efficacy. Public administration.
1 Introdução
Antes de caracterizar a CMN, faz-se necessário apresentar um histórico das Câmaras Municipais brasileiras, no intuito de melhor compreender o funcionamento das mesmas. No Brasil, as Câmaras Municipais são órgãos do legislativo da administração pública dos municípios, sendo caracterizadas como a assembleia de representantes dos cidadãos ali residentes. Tiveram sua origem nas tradicionais câmaras municipais portuguesas, iniciando suas histórias no ano de 1532, no entanto os rudimentos administrativos de Natal só são implantados em 1611, com a vinda do Governador Geral do Brasil, instituindo os necessários procedimentos administrativos, esse fato marca o primeiro registro do funcionamento do senado da câmara em Natal. Com a independência do Brasil, as câmaras municipais perderam drasticamente as suas autonomias, em virtude da centralização da administração pública com a constituição de 1824. Com a Proclamação da República, as câmaras são dissolvidas, cabendo aos governos estaduais nomear os membros do “conselho de intendência”. Em 1905, cria-se a figura de “intendente”, todavia com a Revolução de 1930 são criadas as prefeituras, as quais recebem os papeis de executivas dos municípios, nesse sentido as câmaras municipais passaram a ter o papel de casa legislativa. Durante o Estado Novo, entre 1937 a 1945, as câmaras municipais são novamente fechadas, e é extinto o poder legislativo nos municípios. No entanto, com o restabelecimento da democracia em 1945, as câmaras municipais são reabertas e iniciam o processo de formulação que têm hoje (NUNES, 1982).
Ao longo dos seus 400 anos de história, a CMN funcionou em diversos locais da cidade. Seu constante deslocamento deve-se ao fato de, desde os primórdios administrativos da cidade do Natal à Câmara nunca possuiu uma sede própria. Contudo, desde 1975, está instalada no antigo prédio da Escola de Serviço Social da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN, Rua Jundiaí, número 546, atual Palácio Padre Miguelinho. Com a constituição de 1988 passou a ser de competência das Câmaras Municipais: fiscalização das contas do Município; elaborar lei orgânica (a lei maior de um município); organizar as funções internas para legislar e fiscalizar; nomear logradouros, elaborar leis ordinárias ou apreciar aquelas cuja iniciativa é prerrogativa do Executivo. É válido relatar que cada Câmara Municipal pode possuir comissões especiais responsáveis pela discussão de determinados assuntos. No exercício de sua função, acima elencada, a CMN é composta por vinte e um vereadores, os quais são os agentes políticos que atuam a nível legislativo e têm o papel de representar os interesses dos cidadãos da cidade do Natal. No Plenário Érico Hackradt, órgão deliberativo da CMN, os vereadores se reúnem para debater e votar os projetos em benefício da cidade, podendo ser aprovados e transformados em lei, além das sessões ordinárias, também são realizadas, nesse espaço, as sessões solenes e as audiências públicas com participação dos vereadores, autoridades e da população. Inserida na estrutura da Câmara Municipal do Natal, também está a Fundação Djalma Maranhão, criada em 2005 com o objetivo de divulgar as atividades dos vereadores, através de meios de comunicação, como a TV e a Rádio Câmara, além de desenvolver programas de capacitação para os vereadores, servidores e funcionários da Casa, bem como promover e articular programas sociais, que fogem da atividade fim da CMN. Compõe o escopo da Fundação: a TV e Rádio Câmara e a Escola do Legislativo Miguel Arraes, sob a qual estão o Memorial Djalma Marinho, o Telecentro e a Biblioteca Carlos Belo Moreno.
de Planejamento Estratégico elaborada para a Câmara Municipal do Natal – CMN, com base em entrevistas, observação participante, análise documental tratadas contextualizadas através da literatura e categorizadas por meio de análise de conteúdo com a utilização das perspectivas do Balanced Scorecard.
2 Planejamento Estratégico na CMN
Para respaldar a implantação do planejamento estratégico na CMN, que tem o objetivo de direcionar a visão da Câmara para os resultados, possibilitando a efetividade de suas ações, foi realizada uma entrevista com dois gestores da CMN, o primeiro identificado no estudo por G1 e o segundo por G2, para analisar a relevância que a CMN – através desses gestores, responsáveis pela implantação do plano – designa ao planejamento estratégico como ferramenta de desenvolvimento na gestão pública. Na primeira questão buscou-se saber a importância do plano estratégico para a gestão pública como um todo. Observa-se que para os dois entrevistados o planejamento estratégico tem a função de orientar a gestão pública no alcance de seus resultados, o que está em conformidade com a literatura, pois segundo Bresser-Pereira (2009) as organizações públicas que utilizaram os princípios da reforma gerencial, como as práticas de planejar-se estrategicamente, advinda do setor privado, obtiveram aumento da sua qualidade e eficiência.
A questão da eficiência citada por Bresser-Pereira (2009), também é comentado por G1, quando assegura que a ferramenta em questão tem o intuito de obter resultados “[...] de maneira mais eficiente e eficaz [...]”. Outro fator relevante de análise é o fragmento onde G2 trata do assunto “[...] da busca de resultados futuros através de metas previamente estabelecidas”, a alegação do entrevistado se respalda quando Mintzberg e Quinn (2001) asseveram que estratégia são afirmações a priori para orientar providências ou resultados a posteriori de um comportamento decisório real.
Desse modo, percebe-se com base nas respostas fornecidas pelos entrevistados que o planejamento estratégico é importante para a gestão pública, pois a norteia ao alcance de resultados eficientes e eficazes, através de medidas previamente estabelecidas. Na segunda, e última questão, restringiu-se o foco, e foi indagado sobre quais as contribuições que o planejamento estratégico, que está sendo desenvolvido, pode oferecer para o desempenho da CMN.
O que fica mais evidenciado nas duas respostas é que se espera que o planejamento estratégico da CMN contribua com a geração de resultados satisfatórios. Percebe-se que essa expectativa está totalmente pautada na principal motivação da reforma gerencial, evidenciada por Behn (1998), a melhoria na geração de resultados. Neste aspecto é possível afirmar que os dois gestores estão alinhados com a lógica da nova gestão pública e caso esse alinhamento seja transpassado para a gestão da CMN, pode-se dizer que esta instituição poderá ter níveis de modernização e avanço, levando em consideração a experiência de Bresser-Pereira (2009), quando relata a melhoria que algumas organizações tiveram com a adoção de princípios da reforma gerencial. Com base nos seguintes fragmentos: “Trazendo ainda transparência para conhecimento de todas as suas metas, diretrizes e objetivo de acordo com a missão, visão e valores da instituição” e “[...] serve para levar ao conhecimento tanto do público interno como externo das ações a serem desenvolvidas [...]” o primeiro auferido por G1 e o segundo por G2, nota-se mais um fator importante do planejamento estratégico, tratado por Luzio (2010), a divulgação do plano para que todos tomem conhecimento. Os trechos analisados apontam que existe uma orientação correta por parte da gestão da CMN, no que tange a implantação do planejamento estratégico.
Na mesma perspectiva dada na primeira questão, os gestores também apontaram o papel norteador do planejamento estratégico na segunda questão, que refere-se ao âmbito estritamente da CMN. Desse modo, com base no que fora analisado, a partir das entrevistas, os dirigentes, da Câmara, mostraram-se entusiasmados com a implantação do planejamento estratégico, visando alcançar níveis satisfatórios de modernização com foco na sociedade, o que tornou o ambiente totalmente propício à elaboração da ferramenta de planejamento estratégico.
3 Missão, Visão e Valores Institucionais da CMN
A Câmara Municipal do Natal, até então, não tinha uma missão definida, nem visão. Os valores existiam, mas apenas no sentido do que se espera de uma casa política, ou seja, não tinha nada definido. Rezende (2011) e Luzio (2010) tratam da necessidade de se tornar público a missão, a visão e os valores de uma organização, de modo que todos possam tomar conhecimento e internalizá-los. Para estabelecimento da missão da CMN, partiu-se originalmente da ideia de formalizá-la de acordo com a regulamentação jurídica que a constitui (REZENDE, 2011), bem como tomando como base a Constituição Federal, para tomar conhecimento das atribuições das entidades desse tipo, e ainda observando as reuniões que foram realizadas para levantar informações. Então, considerando que a missão precisa ser concisa e de fácil memorização (REZENDE, 2011; LUZIO, 2010), sugere-se a seguinte missão para a CMN: Legislar e fiscalizar em defesa da sociedade natalense. A missão sugerida sinaliza o “porquê” da existência da organização, qual o seu papel e para quem ela existe. Logo, pode-se dizer que a missão em análise está inserida dentro dos padrões da literatura da área.
A visão indicada para a CMN é: Ser uma instituição de referência na representação dos anseios da sociedade natalense. Na elaboração desta visão, também foi considerado a regulamentação jurídico-legal da Câmara, bem como levado em consideração às informações levantadas nas reuniões e no workshop. Considerando a literatura nota-se que está alinhada com os padrões, já que é desafiadora, expressa um sonho da organização, ou seja, um progresso a ser atingido, e é passível de ser alcançada (REZENDE, 2011; LUZIO, 2010). Vale ressaltar que é opcional ter ou não uma margem definida de tempo para a visão (REZENDE, 2011, p. 99) e por considerar, segundo Luzio (2010, p. 32), que “não é fácil estabelecer uma data de chegada com razoável precisão”, principalmente em casas políticas onde há constantes alterações de gestão, não foi definida uma data limite.
Para estabelecer os valores foram utilizados os mesmos mecanismos acima referenciados, no estabelecimento da visão e da missão, levando em consideração que os valores relatam aquilo que a organização acredita e o que pratica (REZENDE, 2011). Desse modo os valores sugeridos para a CMN, com suas devidas definições, estão previstos no Quadro 01, abaixo apresentada:
Valores Definição
Ética
Conduta que adota os padrões de honestidade, moralidade, universalidade, probidade e clareza como compromissos no desenvolvimento das tarefas profissionais.
Informação cidadã e responsabilidade social
Compromisso com o direito do cidadão à informação clara, correta e isenta, de modo a contribuir para uma sociedade mais justa, harmônica e ambientalmente equilibrada.
Inovação e excelência técnico-profissional
Busca permanente de novas tecnologias, mídias, linguagens e conteúdos, assim como o constante aprimoramento profissional e técnico do corpo de servidores e colaboradores para garantir uma comunicação pública de qualidade.
Interatividade:
Compromisso com o aprimoramento e a ampliação dos canais de comunicação entre a Instituição e a sociedade, para um crescente diálogo do cidadão com o Legislativo.
Transparência
Existência de políticas organizacionais que visam fornecer aos interessados informações sobre a organização segundo características gerais de acesso, uso, apresentação, entendimento e auditabilidade.
Sustentabilidade Habilidade, no sentido de capacidade, de sustentar uma ou mais condições ou ações desenvolvidas, permitindo a viabilidade de sua permanência.
Fortalecimento do processo democrático
Atuar com o máximo de fidelidade possível na representação dos anseios e interesses das camadas representadas, agindo com harmonia e interdependência entre os poderes.
Legalidade e probidade Atuação conforme a lei, atendendo ao fim maior de todo o ordenamento jurídico, que é concretizar o ideal de justiça.
Comprometimento Se obrigar por comprometimento com a dignidade humana, com a sociedade e com a missão da Câmara Municipal do Natal.
Efetividade
Realizar as atividades estratégicas e operacionais, com eficiência e eficácia, despendendo menos esforços, tempo e recursos, por meio de uma gestão orientada por resultados.
Quadro 01: Definição dos valores institucionais da CMN Fonte: Pesquisa.
Constata-se, com base na apresentação da missão, visão e valores da CMN, que o planejamento estratégico que está sendo apresentado no presente texto, busca orientar a Câmara Municipal do Natal a ter seu foco inserido nos resultados, ou seja, ter sua orientação nos serviços públicos, o que é o fator que mais caracteriza a nova gestão pública. Perspectivas adotadas por Kaplan e Norton (2000), no seu modelo do BSC e de Mapa Estratégico, criam perspectivas de forte cunho empresarial, isso se justifica pelo fato de originalmente as ferramentas serem criadas para as organizações do setor privado. No entanto, os autores sinalizam a necessidade de reorganização das mesmas, no caso de aplicação nos setores público e social, pois percebem que em sua maioria, esses tipos de organizações não têm no sucesso financeiro o seu principal objetivo.
Conforme proposto por Kaplan e Norton (1997), a perspectiva Sociedade é colocada em ênfase, sendo essa a principal diferença com relação ao modelo original sugerido pelos autores, também se alteram dois termos do modelo oriundo do BSC, a primeira alteração refere-se ao uso de ‘sociedade’ em detrimento de ‘clientes’, por considerar o termo mais apropriado para o uso na gestão pública, já que esta tem como beneficiário direta ou indiretamente a sociedade, seja de um país, de uma região, de um estado ou de um município. A segunda é o termo ‘Perspectiva Recursos’ ao invés de apenas ‘Perspectiva Financeira’, que nessa nova abordagem abarca a visão orçamentaria/financeira e a infraestrutura.
4 Mapa Estratégico da CMN
O mapa estratégico possui a característica de sintetizar todo o planejamento estratégico, ou seja, estrutura as diretrizes e objetivos de modo que reflitam na sua missão, a qual é regida pelos valores, permitindo o alcance da visão. Para análise desse tópico, onde será discutida a inserção de cada diretriz e objetivo na sua concernente perspectiva, serão apresentadas uma série de figuras com fragmentos do mapa, para efeito de melhor assimilação e discussão. Ao final apresentar-se-á o mapa estratégico da CMN na sua versão completa.
Figura 01: Perspectiva Sociedade: Diretrizes e Objetivos Fonte: Pesquisa.
Na Perspectiva Sociedade (Figura 01), de acordo com Ghelman e Costa (2011) é preciso estar presente os efeitos, diretos ou indiretos, do exercício público da instituição para o cidadão. Percebe-se que as diretrizes e objetivos expostos estão em conformidade com a literatura, já que com a diretriz ‘Acesso ao Legislativo’ pretende-se garantir que a legislação esteja em consonância com os anseios da sociedade natalense, e com a ‘Fiscalização Representativa’ pretende-se avalizar uma fiscalização efetiva ao executivo municipal, de modo a proteger e representar a sociedade junto a essa esfera. Na perspectiva em análise, que para o contexto da gestão pública é colocada em ênfase, pois o foco não está na obtenção de resultados financeiros, mas sim de benefícios sociais, as duas diretrizes precisam ser aquelas que estão em mais sintonia com a missão e a visão da instituição, já que elas refletem o motivo maior da existência da organização, sendo todas as outras diretrizes suportes para o alcance desta.
Figura 02: Perspectiva Processos Internos: Diretrizes e Objetivo Fonte: Pesquisa.
Ghelman e Costa (2011) asseguram que na Perspectiva dos Processos Internos (Figura 02) devem estar inseridas as medidas e programas de racionalização da ação pública, de modo a criar condições que a instituição pública atenda satisfatoriamente o cidadão. Nesse aspecto, foram inseridas três diretrizes: a de ‘Processos de Trabalho’, onde pretende-se aprimorar e padronizar os processos de trabalho da CMN; a de ‘Atuação Institucional’, maior diretriz da perspectiva Processos Internos, haja vista que estão contidas três objetivos que se complementam para que as atividades fins da CMN sejam desenvolvidas de forma efetiva, através do fortalecimento da atuação nas redes de cooperação com os setores público, privado e social, e também assegurando a representatividade dos anseios da sociedade de Natal. Além da efetividade nas ações, é imprescindível garantir que seja implementada uma política de marketing institucional que possibilite a concreta divulgação da entidade, de modo que possa paulatinamente
ampliar sua credibilidade junto à população. A diretriz de ‘Planejamento Estratégico’, visa à melhoria contínua das ações da Câmara, ou seja, adota-se o plano estratégico como um programa que conduzirá ao atendimento satisfatório da sociedade natalense. Neste aspecto, se inserem os programas e projetos que a CMN vêm executando, desde o primeiro semestre de 2011, contudo sem estarem orientados pela lógica do planejamento estratégico. São vinte e três projetos inseridos em cinco núcleos, que já podem ser direcionados e organizados pelo planejamento estratégico, na diretriz correspondente.
Figura 03: Perspectiva Aprendizagem e Crescimento: Diretrizes e Objetivos Fonte: Pesquisa.
Assim como na anterior, na perspectiva ‘Aprendizagem e Crescimento’ estão implantados três diretrizes, que de acordo com Kaplan e Norton (2004) devem estar relacionados às pessoas, ao aperfeiçoamento da gestão interna, através de processos de Tecnologia da Informação, e ainda contribuir com o aperfeiçoamento de práticas gerenciais. Desse modo, percebe-se que o conteúdo da Figura 03 está em conformidade com a literatura, pois é proposto que se implemente novas práticas de gestão de pessoas; que se desenvolva a gestão e a disseminação da informação, incorporando novas práticas de T.I; e que eleva-se o nível de integração das Câmaras Municipais do Estado, garantindo a consolidação da Federação – FECAM, o que possibilitará o aumento da representatividade, não apenas da CMN, mas de todas as câmaras municipais do estado, frente a organismos superiores, sendo esta uma importante ferramenta de governabilidade.
Figura 04: Perspectiva Recursos: Diretrizes e Objetivos Fonte: Pesquisa.
Na perspectiva apresentada na Figura 04, reside a maior distinção entre o mapa estratégico proposto e o original de Kaplan e Norton (2000), que é a mudança de foco na perspectiva financeira. No modelo original tem-se esta perspectiva como o principal alvo a ser alcançado, no modelo do estudo ela foi reduzida a uma diretriz, mas que apoia e
impacta na consecução das demais atividades, juntamente com a diretriz de gestão da infraestrutura. Para tanto foi sugerida uma ‘nova’ perspectiva que possa acoplar essas duas diretrizes, logo sugere-se a ‘Perspectiva Recursos’.
Com base em observações na CMN, notou-se que existe uma necessidade de que a estrutura física e suas instalações se adequem as práticas de modernização da instituição, por isso no fator ‘infraestrutura’ foi necessário conceder mais destaque, tornando-se uma das diretrizes do plano estratégico. Em outras palavras, sem a necessária adequação da infraestrutura a CMN não pode dar continuidade aos seus projetos de modernização. Discutido cada etapa do plano estratégico da Câmara Municipal do Natal, de forma isolada para melhor entendimento, segue na Figura 05, a proposta de mapa estratégico.
Figura 05: Mapa Estratégico da CMN Fonte: Pesquisa.
5 Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores da CMN
Nesta etapa, as informações serão apresentadas de forma agrupada, ou seja, serão apresentadas para cada uma das quatro perspectivas as suas correspondentes diretrizes, cada diretriz com seus objetivos correlatos, cada objetivo com suas metas imediatas, e os indicadores de alcance de cada meta e objetivo. Este tópico trata do planejamento estratégico propriamente dito. É necessário ressaltar que cada informação aqui apresentada já se tratou de uma análise junto ao ambiente interno e externo da Câmara, havendo a inquietação de sugerir apenas o que realmente é passível de ser implementado. Em outras palavras, houve a preocupação por parte dos pesquisadores de criar um plano que seja tangível, aplicável e não simplesmente ‘bonito’ de ser visto e de difícil implementação. Para tanto, na criação dos indicadores, por exemplo, os quais servem para a mensuração do alcance das metas e dos objetivos (EEA, 2005), buscou-se considerar elementos do cotidiano, para que fosse de fácil assimilação e aplicação, de modo que a pessoa ou a equipe responsável por acompanhar a execução do plano estratégico, possa ao fazê-lo sem o apoio da equipe da consultoria, ou seja, possa dar continuidade ao plano. Uma análise geral das diretrizes e objetivos apresentados acima, reafirma a tendência que o planejamento foi construído para que a CMN tenha seu principal foco nos resultados para a sociedade, de modo a fortalecer e expandir sua presença frente a sociedade de Natal, pois segundo Abrucio (2007), as políticas públicas cada vez mais são avaliadas pelos resultados que geram. Percebe-se que todo o planejamento foi construído visando um horizonte apenas de médio prazo, isso deve-se ao fato principal de que no serviço público os planos são intermitentes, ou seja, muda-se a gestão, muda-se o plano, ou melhor, muda-se tudo independentemente de estar dando certo ou não.
No entanto, um horizonte que transpasse apenas uma gestão, o caso deste planejamento, é um pouco menos complicado de conseguir dar continuidade ao processo, no caso de existirem resultados favoráveis, pois são possíveis negociações nesse sentido. De modo que de forma incremental, ano após ano, possa se gerar uma cultura de ‘continuísmo’, pelo menos em questões administrativas estratégicas, ou seja, de passo a passo possa-se gerar uma cultura de planejamento de horizontes bem maiores, possibilitando avanços de igual mensuração. Cada meta e cada indicador refletem questões diagnosticadas e apresentadas com base em uma análise de cenários, elaboradas de maneira atingir o proposto em cada objetivo e diretriz.
No que tange os valores percentuais e prazos, apresentados nas metas, tem que levar em consideração que mesmo condizentes com a realidade, os mesmos necessitam de aprovação da Direção Geral da CMN e, portanto, são passíveis de mudanças, contudo, ressalta-se que as possíveis mudanças, que venham a ocorrer, incidirão apenas nos valores e prazos, pois as ações foram construídas de forma concisa, apontando as reais necessidades da Câmara. Todavia, deixa-se claro que o plano, de acordo com Rezende (2011), não é estático, pelo contrário, precisa ser dinâmico, ou seja, adaptável às contingências que a organização está inserida. Este é um dos motivos que levaram a estar no plano, a adoção pela CMN, do planejamento estratégico como ferramenta permanente, além da necessidade de modernização estruturada para ‘recuperar o tempo perdido’ e colocar a CMN em posições de reconhecimento.
6 Acompanhamento e Avaliação do Plano Estratégico da CMN.
O acompanhamento e avaliação do plano da CMN, que trata do processo de adaptação das mudanças, permanente atualização das informações, e da garantia da execução do que
fora planejado, será realizado conforme a proposta apresentada na Figura 06.
Figura 06 - Etapas do acompanhamento e avaliação do Plano Estratégico da CMN Fonte: Dados de pesquisa.
Portanto, o foco do processo de acompanhamento e avaliação do planejamento estratégico da CMN está nos seus projetos institucionais desenvolvidos pelas diversas unidades organizacionais, bem como pelas metas semestralmente discutidas e definidas pela administração geral. Conduzindo a Câmara ao alcance do seu maior interesse, modernizar-se, atendendo da melhor maneira possível aos anseios da sociedade natalense. 7 Considerações Finais
A CMN – através de seu quadro de pessoal e, principalmente, de seus dirigentes – precisa levar em consideração a necessidade de acompanhamento e avaliação do plano, pois mesmo sendo desenvolvido embasado nas literaturas mais atuais sobre o assunto, ele foi desenvolvido para a sua realidade, e, portanto, mudanças de contingências no seu ambiente precisam ser atualizadas, de modo a garantir a consonância de suas ações, com sua missão e visão, regidas pelos valores institucionais.
Em outras palavras, o plano precisa ser dinâmico, participativo, coletivo e sistemático, sendo gerido pela lógica da melhoria contínua. Para o alcance desse tipo de lógica existem várias técnicas, dentre as quais, o PDCA é considerado a mais completa, o qual alinhado ao planejamento estratégico permite produzir resultados ainda mais efetivos. A integração destas duas ferramentas na gestão pública pode ser considerada na proposta de trabalhos futuros.
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