Uma abordagem exploratória
sobre Sistema Integrado de Gestão
(SIG) em organizações
Nara Medianeira Stefano* Resumo
A qualidade de bens e serviços é amplamente reconhecida nas organizações de diversos países, como uma estratégia, um diferencial competitivo apropriado para tornar eficientes os processos produtivos e gerar lucros. O Sistema Integrado de Gestão (SIG) é uma ferramenta de grande importância para essas empresas. Entre outros objetivos, ele é responsável pela integração dos processos. Porém, a implan-tação do SIG é um projeto longo, que se depara com diversos tipos de problemas. O conhecimento prévio dos possíveis problemas pode ser de fundamental importân-cia para se tomar ações preventivas ou mesmo para se adotarem procedimentos mais adequados. Este artigo descreve de forma teórica a utilização de SGI para a melhoria da qualidade de produtos e ou serviços nas organizações. Portanto com o uso do SIG, a organização demonstra o compromisso com a melhoria contínua. Palavras-chave: qualidade, melhoria contínua, ciclo PDCA.
Conceptual approach of Integrated Management in System (ims) search for continuous improvement in organizations Abstract
The quality of goods and services are recognized thoroughly in the organizations of several countries, as a strategy, a differential one competitive appropriate to turn efficient the productive processes and to generate profits. The Integrated Management System (IMS) is a tool of great importance for those companies. Among other objectives, he is responsible for the integration of the processes. However, the implantation of IMS is a long project that comes across several types of problems. The previous knowledge of possible problems can be extremely important to take preventive actions or even to adopt procedures that are more appropriate. This article describes the use of IMS in a theoretical way for the improvement of the quality of products and or services in organizations. Therefore, with the use of SIG, the organization demonstrates the commitment with the continuous improvement. Key words: quality, continuous improvement, PDCA cycle.
1 Introdução
O
ambiente organizacional encontra-se em constante modifica-ção nas últimas décadas. O surgimento de novas tecnologias está transformando o ambiente de negócios, o modo de trabalhar, de interagir e de perceber o mundo, mudando a conformação competiti-va do mercado, bem como as atitudes e exigências dos consumido-res. Neste cenário, as filosofias de gestão capazes de buscar informa-ções provenientes das mais diversas áreas da organização, como fi-nanceira, controladoria, produção, materiais, vendas etc., e tratá-las como única de forma consistente e segura, tornaram-se possíveis. Assim, de o mundo organizacional e acadêmico (Plaster, 2003) assis-tem hoje à grande difusão dos Sisassis-temas Integrados de Gestão (SIG), que têm como objetivo integrar toda a gestão da organização com a obtenção de informações em tempo real, agilizando assim o processo de tomada de decisão.No Brasil (Mattos, 1999), começou-se a falar em SIG a par-tir em 1996. Nos últimos anos, o tema vem recebendo grande atenção do mercado organizacional brasileiro, destacando-se como ferramenta essencial para o suporte das operações das organizações e principal-mente para o seu gerenciamento.
Para que um sistema de gestão integrada que possa abran-ger qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional (Cicco, 2005), é uma excelente oportunidade para reparar problemas nos di-versos segmentos, incluindo-se, aí, a identificação e o acesso estruturado aos requisitos legais e a outros requisitos subscritos pela organização. A implantação de um SIG é um projeto caro e demora-do, sendo função da complexidade dos processos e operações da or-ganização, do seu porte e do escopo de implantação.
E como todo projeto complexo, a implantação de um SIG apresenta vários problemas, sejam eles comportamentais ou sistêmicos. Conhecer os possíveis problemas pode possibilitar ações preventivas e mesmo a adoção de procedimentos de trabalho mais adequados. Este artigo tem por objetivo descrever, de forma conceitual, a utilização de SGI para a melhoria da qualidade de
pro-2 Revisão de literatura 2.1 Gestão da qualidade
O desafio da qualidade tem-se tornado um dos pontos fun-damentais no mundo globalizado de competições, cuja intensidade tornou-se mais acentuada a partir da década de 80. Juran e Deming foram os pioneiros do movimento da qualidade. Juran (1990) tem sua definição de qualidade por “adequação ao uso”. Para Deming (2003), a qualidade é definida de acordo com as exigências e necessidades dos consumidores. Como essas sempre mudam, as especificações de qualidade devem sempre ser alteradas.
O conceito de qualidade não é algo novo no ambiente em-presarial, conhecida há muito tempo, a qualidade nos moldes exis-tentes nos dias atuais, desenvolveu-se a partir de quatro fases bási-cas, que podem ser denominadas como eras da qualidade (quadro 1).
Na Gestão da Qualidade Total (GQT), não se visa, apenas a produtos e processos, para atendimento aos clientes. Também se en-volve saúde e segurança dos colaboradores motivação e valorização dos mesmos. E ainda há preocupação quanto à postura da organiza-ção com a comunidade e com o meio ambiente.
Quadro 1: Eras da qualidade
A GQT (Lima, 2006) é um meio pelo qual a empresa cria e sustenta uma cultura comprometida com o contínuo aperfeiçoamen-to, proporcionando satisfação para funcionários, consumidores e so-ciedade, além da fidelidade deles. Com isso, pode-se observar que na abordagem gerencial contemporânea, para que o gerenciamento não apenas da qualidade, mas de toda a empresa ocorra de forma que seus objetivos sejam alcançados, torna-se necessária a implantação de Sis-temas de Gestão.
2.2 Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ)
As organizações que desejam adotar (Pires, 2000) a gestão da qualidade devem desenvolver a capacidade interna de envolver seus colaboradores num processo de melhoria contínua de seus pro-cessos, produtos e serviços. A melhoria pode ser conseguida através da criação de novas ferramentas e métodos de gestão de suas tarefas, em todos os níveis, aumentando a maturidade organizacional. O ob-jetivo de todo o processo, conforme argumenta o autor, é atacar os pontos fracos, sejam eles quais forem (custos altos, qualidade baixa, prazos de entrega, atendimento, etc.).
A maioria das organizações que buscam o aperfeiçoamento da competitividade através da implantação de um sistema de gestão da qualidade procura ajustar-se ao modelo proposto pela International
Organization for Standardization (ISO), através da série de normas
ISO 9000.
2.3 ISO série 9000
A ISO série 9000 é um conjunto de normas técnicas (Maranhão, 2006) que trata da gestão da qualidade, ela é a evolução de normas instituídas em duas frentes, segurança e confiabilidade. Ainda, segundo esse autor, a série completa é composta por quatro normas, chamada de família ISO 9000: a NBR ISO 9000 (fundamen-tos e vocabulários), NBR ISO 9001 (requisi(fundamen-tos), NBR ISO 9004
(di-retrizes para melhorias de desempenho) e NBR ISO 19011 (di(di-retrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e gestão ambiental). Dessas normas, a NBR ISO 9001 é a única que certifica sis-tema de gestão da qualidade, sendo que as demais fornecem concei-tos e diretrizes complementares. A norma ISO 9001 trouxe avanços na concepção dos SGQ para atender a qualquer tipo e tamanho de organização, passou a demonstrar compromisso explícito com a melhoria contínua e tornou-se mais abrangente e menos prescritiva, no tocante aos procedimentos documentados.
Por esse motivo, a norma 9001 pode parecer ser mais difícil de ser utilizado (Cerqueira, 2007) como critério de auditoria ou de ter sua conformidade evidenciada nos SGQ. Sendo menos descritiva e prescritiva em termos documentais, a aplicação pode dar margem a interpretações pessoais não apenas por parte daqueles que desejam implementar como base para seus sistemas de gestão, mas também por parte daqueles que têm a responsabilidade de conduzir as audito-rias de adequação e conformidade.
A ISO 9000 está baseada em oito princípios, assim definido: foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica para gestão, melhoria contínua, abor-dagem baseada em fatos para tomada de decisão e benefícios mútuos nas relações com fornecedores.
2.4 ISO série 14000
Essa norma foi inspirada na norma inglesa Bristish Standard 7.750, Specification for Environmental Systems (Especificação de Sistemas de Gerenciamento), lançada em caráter experimental em 1992 o padrão do ISO 14000, publicado em 1996, estabelece um modelo da referência para executar sistemas de gerência ambientais nas organizações. Esses sistemas, podem ser definidos como parte de uma gerência global (Stefano et al., 2008) das organizações que abran-ge a estrutura organizacional, as atividades do planejamento, respon-sabilidades, práticas, procedimentos, processos e os recursos reque-ridos para elaborar, aplicar, rever e manter a política ambiental da organização.
A primeira norma da série ISO 14000 é a ISO 14001, que fixa as especificações para a certificação e avaliação de um sistema
de gestão ambiental de uma organização. Ou seja, não haverá certificação ISO 14000, mas, sim, uma certificação baseada na ISO 14001, norma esta que é a única da família ISO 14000 que permitirá ter um certificado de Sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA) (SEBHATU; ENQUIST, 2007).
Alguns requisitos são necessários (Chan e Ho, 2006) à orga-nização para obter a certificação ISO 14001: política ambiental; pla-nejamento (aspectos ambientais, requisitos legais e outros, objetivos, metas e programa(s); implementação e operação (recursos, funções, responsabilidade e autoridade, competência, treinamento e conscientização, comunicação, documentação, controle e documen-tos, controle operacional, preparação e atendimento a emergências); verificação e ação corretiva (monitoramento e medição, avaliação da conformidade, não conformidade, ação corretiva e preventiva, con-trole de registros, auditoria interna); análise crítica pela direção.
No decorrer do ano 2004, a NBR ISO 14001:1996 sofreu modificações não significativas, para fins de compatibilizar a norma com os padrões da série ISO 9000:2000, ao assegurar que os padrões possam ser compreendidos e utilizados por qualquer tipo de organi-zação ao redor do mundo.
2.5 Sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional
A OHSAS 18001, cuja sigla significa Occupational Health
and Safety Assessment Series, relaciona-se ao Sistema de Gestão de
Segurança e Saúde Ocupacional. Surgiu na Inglaterra, em 1996 e em 1999, juntamente com a BS 800, foi publicada oficialmente pela BSI – British Standards Institution, contendo os requisitos certificáveis (TAVARES JR. 2001; CICCO, 2005). Essa especificação foi desen-volvida para ser compatível com as normas ISO 9000 e ISO 14000 para promover a integração dos sistemas de gestão da qualidade, ambiental e da segurança e saúde no trabalho pelas organizações. Esse fato vem atender, de forma favorável, as questões de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde no trabalho às empresas que buscam um sistema de certificação.
A 18001 se aplica a qualquer organização que almeja: cons-tituir um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional (SSO) para minimizar riscos aos funcionários e outras partes interessadas; implementar, manter e melhorar continuamente um Sistema de Ges-tão da SSO; assegurar-se de sua conformidade com sua política de SST definida entre outros fatores.
2.6 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
O PNQ foi estabelecido em 1991, sob o comando da Funda-ção para o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), atual FundaFunda-ção Nacional da Qualidade - FNQ, criada nesse mesmo ano, por trinta e nove organizações públicas e privadas. O PNQ possui o objetivo de promover a melhoria da competitividade organizacional, possibili-tando às organizações uma compreensão das especificações necessá-rias para se alcançar excelência e trocar informações concernentes a modelos gerenciais de sucesso, apresentando as vantagens em seguir estes modelos.
As organizações candidatas ao Prêmio devem prover infor-mações a respeito de: seu sistema de gestão, processos de melhoria e os resultados alcançados, segundo o que é solicitado em cada um dos oito Critérios de Excelência. Essas informações têm por objetivo evi-denciar que a candidata emprega enfoques eficazes e exemplares, os quais possam ser úteis também para outras organizações. A figura 1 mostra Modelo de Excelência da Gestão (MEG). A figura representa-tiva do Modelo de Excelência da Gestão (FNQ, 2008) simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O Modelo de Excelência da Gestão é representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).
O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Essas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário para conquistar e reter esses clientes. A organização também deve identificar, entender e satisfazer as neces-sidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage, forma ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente (FNQ).
A liderança estabelece os princípios da organização, prática e vivência dos fundamentos da excelência, conduzindo a cultura da excelência na organização. Quanto a estratégias, são formuladas pe-los líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, deter-minando sua posição competitiva. A organização avalia permanente-mente a implementação das estratégias e monitora os respectivos
pla-Figura 1: Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
nos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo. Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a eta-pa de planejamento (P) do ciclo PDCA.
As pessoas as quais compõem o ativo mais importante da organização devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência. Dessa forma, é possível executar e gerenciar, de forma adequada, os proces-sos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados. Para a FNQ (2008), conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.
Para concretizar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em relação à: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e pro-cessos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica ex-terna à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas. Esses resultados, de acordo com a FNQ (2008), apre-sentados sob a forma de informações e conhecimento, retornam a toda a organização, complementando o ciclo PDCA com a etapa refe-rente à ação (A).
A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um ele-mento essencial à jornada em busca da excelência. Os oito critérios de excelência estão subdivididos em vinte e quatro itens, cada um possuindo requisitos específicos e uma pontuação máxima. Destes, dezoito representam os aspectos de enfoque e aplicação, e seis, os resultados.
2.7 Prêmio Malcolm Baldrige
O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige foi criado em 1987, pelo governo dos Estados Unidos, por meio de uma lei do Congresso, para aumentar a competitividade das organizações americanas, instigar e recompensá-las ao fornecerem produtos e
ser-viços de alta qualidade. (BROWN, 1995). Hoje em dia, o programa do Prêmio Baldrige é administrado pelo National Institute of Standards
and Technology – NIST (Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia),
o qual conduz o desenvolvimento dos critérios e o processo de premiação.
Os principais objetivos dos critérios desse Prêmio incidem em conscientizar as organizações (Brown, 1995) que qualidade é fun-damental para a competitividade. Orientar as organizações para que conheçam e entendam as exigências para se alcançar excelência nos resultados e compartilhar informações sobre práticas e estratégias de qualidade de sucesso, demonstrando as vantagens em aplicar essas práticas. Dessa forma, o prêmio foi apoiado nos chamados “sete pila-res”, como mostra a figura 2.
Para proporcionar um entendimento sobre a temática do Prê-mio Malcolm Baldrige de Qualidade, e principalmente examinar pro-fundamente os itens que compõem os sete pilares da estrutura de ava-liação do prêmio, bem como sua forma de pontuação. O sistema de contagem do Baldrige é baseado em 1000 pontos totais possíveis,
Figura 2: Estrutura Baldrige da qualidade “os sete pilares”
distribuídos entre as diversas categorias (Hart e Bogan, 1994) e itens, de acordo com sua importância no sistema de gerenciamento total da qualidade. Ainda segundo esses autores, não se trata de uma sistemá-tica de pontuação fixa, e sim de faixas de pontuação que são atribuí-das às organizações participantes.
2.8 Sistema de Gestão Integrada (SGI)
O sistema de gestão da qualidade tem como fator principal a competitividade por requisitos mercadológicos e exigência de clien-tes. Esses sistemas possibilitam: uma padronização dentro da organi-zação, um repertório comum, em atribuições, competências, respon-sabilidades e um novo valor cultural seja incorporado. Um sistema integrado de gestão é formado por um conjunto de dois ou mais siste-mas (Alves, 2003) de gerenciamento, frente às partes interessadas (acionistas, clientes, comunidade, colaboradores, fornecedores, ór-gãos governamentais e não governamentais). A abrangência e aplica-ção do sistema de gestão integrado visam a garantir, pelo menos, a qualidade dos produtos e serviços especificados, o desempenho ambiental requerido e a integridade física das pessoas.
O SGI em uma organização que passa por um processo de melhoria contínua, com uma correspondência com o aprendizado, adap-tação e evolução da organização, e as práticas administrativas desta. 3 Metodologia
A metodologia empregada nesse estudo possui uma aborda-gem de caráter bibliográfico, sendo uma pesquisa exploratória que, na ótica de Mattar (2007), visa a fornecer ao pesquisador de um co-nhecimento maior a respeito do tema. Os métodos de coleta de dados utilizados foram levantados em fontes secundárias, através de levan-tamento bibliográfico e levanlevan-tamento em pesquisas já realizadas, atra-vés de livros, revistas, Internet, artigos. A partir daí, foi realizada urna revisão bibliográfica, a fim de esclarecer conceitos e reunir atra-vés do material existente, as informações disponíveis sobre o tema.
4 Discussões
A melhoria contínua do desempenho global deve ser um objetivo permanente da organização. O processo de melhoria é lento e gradual, necessita técnicas gerenciais e o domínio das ferramentas de gestão (Marques, 2005) que serão utilizadas na implantação. Me-lhoramento contínuo não é simplesmente aumentar a qualidade de seu produto, todavia o desenvolvimento em todos os níveis organizacionais que compõem a organização, assim como o aprimo-ramento dos recursos humanos. Não haverá sucesso, na implementação da melhoria, se não houver o comprometimento da organização como um todo.
O ciclo de melhoramento contínuo através do Ciclo PDCA (Deming, 1990), assegura que a organização possa aprender com os resultados e padronize, por meio de um sistema de gerenciamento da qualidade documentado, de modo a melhorar as operações e os resul-tados, baseada no que aprende conforme visualizado na Figura 3.
A base da filosofia do melhoramento contínuo (Marshall et
al., 2003) é representada pelo ciclo PDCA. Este é um método
empre-gado para a ascensão da melhoria contínua segundo suas quatro fa-ses. O PDCA praticado de forma cíclica e ininterrupta promove a melhoria contínua e sistemática na empresa, consolidando a padroni-zação de práticas, por meio do ciclo: Plan, Do, Check, Act, o que significa: Planejar, Executar, Verificar e Atuar.
A ênfase do PDCA é dada através de maneira planejada, sis-temática e consciente, para criar um clima que se difunda por toda a organização. A melhoria contínua, com qualidade assegurada em toda a cadeia produtiva tornou-se uma forma de as organizações alcança-rem vantagem competitiva no mercado.
5 Considerações finais
O bom desempenho de uma organização requer o gerenciamento de diversos elementos do seu sistema de gestão. O gerenciamento integrado dessas partes assegura esses propósitos da organização rumo à melhoria do seu desempenho global.
A implantação do sistema integrado de gestão (SIG) permite identificar, no processo de beneficiamento, as não conformidades e, dentro do possível, corrigi-las. Desta facilitando fragmentar as difi-culdades que caracterizam as organizações, suas relações de trabalho baseadas na realização de tarefas de forma sistemática. Muitos bene-fícios são advindos com a implantação do SGI entre eles podemos salientar: redução de custos, desperdícios, acidentes de trabalho, retrabalho, imagem positiva da organização perante a sociedade, au-mento da motivação dos colaboradores e auau-mento da satisfação dos clientes.
Portanto, a declaração das Políticas da Qualidade, Ambiental e de Saúde e Segurança, bem como a manutenção das certificações nas normas internacionais, segundo o Sistema de Gestão Integrado, demonstram o compromisso da organização com a melhoria contínua.
Nota
* Economista e Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM)
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