UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE
DESEMPENHO PARA A PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO DO BALANCED
SCORECARD
Cláudio de Araújo Wanderley FBV - Faculdade Boa Viagem, Brasil E-mail: claudiowanderley@hotmail.comJuliana Matos de Meira
FBV - Faculdade Boa Viagem e SOPECE, Brasil E-mail: juliana1404@uol.com.br
Ana Carolina Miranda da Silva
UFPE – Universidade Federal de Pernambuco, Brasil E-mail: Miranda_carol@hotmail.com
Luiz Carlos Miranda, Ph.D.
UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Brasil E-mail: lc-miranda@uol.com.br
Palavras chave: Indicadores de desempenho, Balanced Scorecard e Aprendizado e crescimento.
Tema: Gestión de Costos y Sistemas de Información
UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO DO
BALANCED SCORECARD
Palavras chave: Indicadores de desempenho, Balanced Scorecard e Aprendizado e crescimento.
Tema: Gestión de Costos y Sistemas de Información
RESUMO
O objetivo do trabalho é apresentar de forma sistemática um conjunto de indicadores de desempenho aplicáveis à perspectiva do aprendizado e crescimento do
Balanced Scorecard, visando auxiliar os empresários que estejam implementando esse
sistema de medição de desempenho em suas empresas.
Foram pesquisados 26 livros publicados nos Estados Unidos, na Inglaterra e no Brasil dedicados ao estudo da medição de desempenho nas empresas. Identificou-se com a pesquisa 90 indicadores relacionados à perspectiva do aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard. Esses indicadores estão distribuídos da seguinte forma: (a) 42 indicadores de capacidade dos funcionários, sendo 18 financeiros e 24 não-financeiros; (b) 28 indicadores de capacidade dos sistemas de informação, sendo 18 financeiros e 10 não-financeiros; e (c) 20 indicadores de motivação, empowerment e alinhamento, sendo 2 financeiros e 18 não-financeiros.
1. Introdução
As constantes evoluções tecnológica e social que têm permitido a atuação das grandes empresas a nível mundial, juntamente com a nova ordem política e econômica que têm induzido – até de maneira involuntária – os países a abrirem suas fronteiras, vêm gerando uma verdadeira guerra pelos mercados consumidores. Como decorrência, para garantir a sobrevivência nesse novo cenário, as empresas estão repensando suas formas de administrar e controlar seus negócios.
Um dos fatores-chave para garantir a sobrevivência nesse novo ambiente é a definição de sistemas de informações mais eficientes, que permitam às organizações gerir eficientemente e competitivamente suas atividades. Na era do conhecimento, quem possui superior informação tem vantagens competitivas em relação aos concorrentes que tenham sistemas de informações menos eficientes.
É esse contexto que explica o surgimento de diversos modelos de mensuração de desempenho, com o propósito de gerenciar eficientemente as informações corporativas que dão suporte à tomada de decisões. Grande número de empresas está na busca incessante por tais sistemas, gerando assim a necessidade de maiores estudos sobre sistemas de medição de desempenho.
O objetivo do trabalho é apresentar de forma sistemática um conjunto de indicadores de desempenho aplicáveis à perspectiva do aprendizado e crescimento do
Balanced Scorecard, visando auxiliar os empresários que estejam implementando esse
sistema de medição de desempenho em suas empresas.
O trabalho é parte de uma pesquisa em andamento que objetiva analisar os modelos de medição de desempenho gerencial apresentados na literatura americana, inglesa e brasileira sobre o assunto. A pesquisa objetiva identificar como as organizações medem e gerenciam seu desempenho. Isto está sendo feito através da catalogação e classificação dos indicadores utilizados nos modelos de medição de desempenho apresentados na literatura. Até agora já foram catalogados mais de um mil e quinhentos indicadores.
A pesquisa foi motivada pela intenção de fornecer aos empresários um conjunto de indicadores para avaliar a perspectiva do aprendizado e crescimento, haja vista que Kaplan e Norton (1996) destacam: existe uma ausência de medidas empresarias mais explícitas para os objetivos de aprendizado e crescimento. Além disso, os autores enfatizam que o aprendizado e o crescimento são aspectos-chave por formarem a base da melhoria da qualidade e da inovação. Não adianta a empresa funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, se não mudarem e se aperfeiçoarem continuamente e mais rápido do que seus concorrentes.
Este estudo foi baseado em pesquisa secundária, obtida através de pesquisa bibliográfica. Foram pesquisados 26 livros publicados nos Estados Unidos, na Inglaterra e no Brasil dedicados ao estudo da medição de desempenho nas empresas. A lista completa das obras pesquisadas está relacionada ao fim deste trabalho. Cada obra foi minuciosamente estudada com o objetivo de se identificar os indicadores de desempenho apresentados nos livros. Nesta busca foram encontrados cerca de um mil e quinhentos indicadores, porém como essa pesquisa está em andamento selecionamos os indicadores relacionados com a perspectiva do aprendizado e crescimento que possuíam fórmula para apresentar neste trabalho.
O trabalho tem mais três seções, além desta introdução: Balanced Scorecard, Coletânea de indicadores e conclusão, além da bibliografia. A seção sobre o Balanced
Scorecard descreve os principais conceitos do Balanced Scorecard enfatizando a
perspectiva do aprendizado e crescimento. A seção seguinte apresenta os indicadores que podem ser aplicados à perspectiva do aprendizado e crescimento e alguns comentários sobre os resultados. Posteriormente, apresentam-se as conclusões.
2. Balanced Scorecard – BSC
Os métodos de avaliação do desempenho empresarial, que se baseiam apenas em indicadores contábeis e financeiros, vêm se tornando insuficientes. Considerando isto, Kaplan e Norton (1996) acreditam que a medição de desempenho, somente através dos indicadores financeiros, prejudica a capacidade da organização de ser flexível e de criar valor econômico para o futuro.
Com a finalidade de criar um novo modelo de medição de desempenho, Kaplan e Norton reuniam-se, a cada dois meses, com representantes de dezenas de organizações de manufatura e serviços, desde a indústria pesada, até a de alta tecnologia. Um dos participantes estava utilizando um recente “scorecard” corporativo que continha, além de medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos. As discussões em grupo conduziram a uma ampliação do “scorecard”, denominado “Balanced Scorecard” (BSC), baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e operacionais organizadas com base em quatro perspectivas que são: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. (Kaplan e Norton, 1992; Kaplan e Norton, 1996; Kaplan e Norton, 1997; e Kaplan e Norton, 2000)
As metas financeiras podem priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a geração de fluxo de caixa. Em relação às perspectivas dos clientes, os altos executivos devem definir claramente os segmentos de clientes e de mercados competitivos.
Os objetivos e medidas para os processos internos devem ser definidos não mais com a preocupação exclusiva com custos, qualidade e ciclos de processos e sim com base na busca de excelência para ter a estratégia bem sucedida.
A perspectiva do aprendizado e crescimento refere-se à reciclagem de funcionários, tecnologia, sistemas de informações e melhoria de procedimentos organizacionais, enfim, com pessoal, sistemas e procedimentos que irão trazer inovações e melhorias importantes para os processos internos de negócios, os clientes e os acionistas. Essa perspectiva, por ser o foco do trabalho, será mais explorada no próximo tópico.
2.1 A perspectiva do aprendizado e crescimento
Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeiras, do cliente e dos processos internos, revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento, por sua vez, oferecem a infra-estrutura que tornará possível a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. Portanto, a capacidade de alcançar metas superiores depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e crescimento. (Kaplan e Norton, 1996)
Segundo Kaplan e Norton (1996), a perspectiva do aprendizado e crescimento está dividida em três categorias principais:
a) Capacidade dos Funcionários: Fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nível de eficiência, não é mais suficiente para o sucesso organizacional. Apenas para manter a posição relativa atual as empresas se vêem obrigadas a melhorar continuamente. E se quiserem crescer além dos níveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, não basta obedecer procedimentos operacionais padronizados estabelecidos pelas elites organizacionais. As idéias que permitem melhorar os procedimentos e o desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização. Padrões que determinavam como os procedimentos internos e a resposta aos clientes
deveriam ser realizados servem como base a partir da qual devem ser feitas melhorias contínuas, mas não servem como padrões para o desempenho atual e futuro. Como grupo de medidas essenciais para os funcionários temos: (1) Satisfação dos funcionários; (2) Retenção de funcionários; e (3) Produtividade dos funcionários.
b) Capacidade do Sistema de Informação: Esse indicador avalia a disponibilidade atual das informações relativamente às necessidades previstas. Medidas viáveis de disponibilidade de informações estratégicas poderiam ser o percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre a qualidade, tempo e custo, e o percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente e têm acesso on-line às informações referentes a eles.
c) Motivação, Empowerment e Alinhamento: Mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. Por isso o terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional para motivação e iniciativa dos funcionários. Como grupo de medidas básicas destacam-se: (1) medidas de sugestões apresentadas e implementadas; (2) medidas de melhoria; (3) medidas de alinhamento individual e organizacional; e (4) medidas de desempenho de equipe.
Diferentemente do que ocorre com as perspectivas financeiras, dos clientes e dos processos internos, há um número muito menor de exemplos concretos de medidas para a perspectiva do aprendizado e crescimento. A ausência de medidas específicas para os objetivos estabelecidos nessa quarta perspectiva do Balanced Scorecard é uma indicação de que não se está vinculando os objetivos estratégicos de reciclagem dos funcionários, fornecimento de informações e alinhamento de indivíduos, equipes e unidades organizacionais à estratégia e aos objetivos de longo prazo. (Kaplan e Norton, 1996)
Para tentar preencher essa lacuna a próxima seção desse trabalho apresenta alguns indicadores que podem ser utilizados na perspectiva do aprendizado e crescimento.
3. Coletânea de indicadores
Nesta seção do trabalho são apresentados 89 indicadores que podem ser utilizados na perspectiva do aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard. Esses indicadores estão divididos em três categorias: (a) indicadores de capacidade dos funcionários (Tabelas 2 e 3); (2) indicadores de capacidade dos sistemas de informação (Tabelas 4 e 5); e (c) indicadores de motivação, empowerment e alinhamento (Tabelas 6 e 7).
Dentro dessas três categorias classificou-se os indicadores em financeiros e não-financeiros.
A tabela possui três colunas. A primeira denominada de código apresenta o código do livro aonde foi encontrado o indicador (Tabela 1), a segunda coluna descreve o nome do indicador e terceira coluna indica qual é a fórmula do indicador.
Identificou-se nos livros pesquisados 90 indicadores aplicáveis à perspectiva do aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard. Esses indicadores estão distribuídos da seguinte forma: (a) 42 indicadores de capacidade dos funcionários, sendo 18 financeiros (Tabela 2) e 24 não-financeiros (Tabela 3); (b) 28 indicadores de capacidade dos sistemas de informação, com 18 financeiros (Tabela 4) e 10 não-financeiros (Tabela
5); e (c) 20 indicadores de motivação, empowerment e alinhamento, sendo 2 financeiros (Tabela 6) e 18 não-financeiros (Tabela 7).
BIBLIOGRAFIA CÓDIGOS AUTORES A Bogan, C. E. e English, M. J., 1996. B Edvinsson, L. e Malone, M. S., 1998. C Gates, S., 1993 D Kaplan, R. S. e Norton, D. P. ,1996. E Kaydos, W., 1999. F McNair, C. J. e Leibfried K. H. J. ,1992. G Olve, N. , Roy, J. e Wetter, W. ,1999. H Takashina, N. T. e Flores, M. C. X.,1997
Tabela 1: Código dos livros pesquisados.
INDICADORES DE CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS INDICADORES FINANCEIROS
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
B Resultado dos seguros por empregado
Resultado dos seguros
Nº de empregados
B Valor agregado por empregado
Valor agregado Número de empregados
B
Valor agregado pelo número de empregados em TI – Tecnologia da Informação
Valor agregado Número de empregados em TI
B Rendimento bruto de aluguéis por empregado
Rendimento bruto de aluguéis Nº de empregados
B, D Receita por empregado Nº de empregado Receita
D Lucratividade por funcionário Nº de funcionários Lucro
B Investimento no desenvolvimento da competência dos empregados
Valor do investimento no desenvolvimento da competência dos empregados
Nº de empregados
B
Investimento em suporte e treinamento referentes aos novos produtos por empregados
Valor do investimento em suporte e treinamento referentes aos novos produtos por empregado
B Despesas em desenvolvimento de competências por empregado
Despesas em desenvolvimento de competências Nº de empregados
B, G Despesas de treinamento por empregado
Despesas de treinamento Nº de empregados
Continuação
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
B Despesas de treinamento por despesas administrativas
Despesas de treinamento Despesas administrativas
B, G Despesas administrativas por empregado Despesas administrativas
Nº de empregados
B Ativos representados pelos fundos por empregado
Ativos representados pelos fundos Nº de empregados
B, G Ativo total por empregado
Ativo total Nº de empregados
B Vendas líquidas por empregado
Vendas líquidas Nº de empregados
B Lucro por empregado Lucro líquido antes dos impostos
Nº de empregados
B
Investimento em treinamento, comunicação e suporte direcionados a empregados permanentes
Valor do Investimento em treinamento, comunicação e
suporte direcionados a empregados permanentes
B Valor de mercado por empregado
Valor de mercado Nº de empregados
Tabela 2: Indicadores financeiros de capacidades dos funcionários.
INDICADORES DE CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS INDICADORES NÃO-FINANCEIROS
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
D Satisfação dos funcionários
Nº de funcionários satisfeitos Nº total de funcionários
B
Tempo médio de empresa dos empregados permanentes em período integral
∑ De anos dos empregados em tempo integral Número de empregados em tempo integral
D Retenção de funcionários
Nº de funcionários-chave demitidos Nº total de funcionários-chave
A, C, B,
G, H, E Rotatividade dos empregados
Nº de empregados demitidos Nº de empregados
D Produtividade dos funcionários
Produtividade Nº de empregados
B Pontos funcionais por empregado-mês Pontos funcionais Empregado-mês Continua X 100 X 100 X 100
Continuação
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
B, G
Idade média dos empregados permanentes em período interal por empregados permanentes
∑ Das idades dos empregados permanentes em tempo intergral
Nº de empregados permanentes
B, G Idade média dos empregados ∑ Das idades dos empregados
Nº total de empregados
B Horas de treinamento
Nº de horas em treinamento Horas à disposição da empresa
B Horas de "método e tecnologia"
Nº de horas utilizadas em "método e tecnologia" X 100 Horas à disposição da empresa
H Freqüência de acidentes
Numero de acidentes ocorridos Número de dias trabalhados
B Empregados trabalhando em casa por número total de empregados
Empregados trabalhando em casa Nº total de empregados
B Empregados temporários em período
integral Nº de empregados temporários em período integral B
Empregados por empregados em
parcerias Nº total de empregados
Nº de empregados em parcerias
B Empregados temporários em período
integral Nº de empregados temporários em período integral B Empregados permanentes em período
integral Nº de empregados permanentes em período integral B Empregados em tempo parcial por
empregados contratados
Nº de empregados em tempo parcial Nº empregados de contratados
B Empregados da linha de frente de
atendimento Nº de empregados da linha de frente de atendimento
B,G Empregados Nº de empregados
C Pedidos por empregados Nº de pedidos
Nº de empregados
C Espaço mínimo por empregado Espaço mínimo
Nº de empregados
A Pedidos processados e despachados por horas de empregado
Pedidos processados e entregues Horas de empregado
G Empregados temporários por empregados permanentes
Empregados temporários Empregados permanentes
G Número de contratos por empregado Nº de contratos
Nº de empregados
Tabela 3: Indicadores não-financeiros de capacidades dos funcionários.
x 100 X 100
X 100
X 100
INDICADORES DE CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO INDICADORES FINANCEIROS
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
B Valor dos sistemas de informação gerenciais da empresa
Valor dos sistemas de informações gerenciais da empresa ($)
B
Valor do equipamento de TI produzido por fabricantes que cessaram suas atividades
Valor do equipamento de TI produzido por fabricantes que cessaram suas atividades ($)
B
Valor do equip. de TI descontinuado pelos fabricantes pelo valor do equipamento total de informática
Valor do equip. de TI descont. Pelos fab. Valor do equip. total de informática
B Valor do equipamento de TI
descontinuado pelos fabricantes Valor do equip. de TI descontinuado pelo fabricante ($) B, G Recursos investidos em P&D por
investimento total
Recursos investidos em P&D Investimento total
B, G Investimento em novos equipamentos
de TI Valor dos novos equipamentos de TI adquiridos B, G Investimentos em TI Valor dos investimentos em TI
B Despesas de treinamento em TI por despesas de TI
Despesas com treinamento em TI Despesas de TI
B Despesas de renovação por linha de produto ou serviço
Despesas de renovação Linha de produto ou serviço
B Despesas de P&D por despesas administrativas
Despesas de P&D Despesas administrativas
B
Despesas de desenvolvimento de tecnologia da informação por despesas de TI
Despesas de desenvolvimento de TI Total de despesas em TI
B Despesas com TI por empregado Despesas com TI
Nº de empregados
B, G Despesas com TI por despesas administrativas
Despesas com TI Despesas administrativas
B Valor dos sistemas de informação pelas vendas corporativas
Valor dos sistemas de informação Valor das vendas corporativas
B Investimento em TI aplicado a venda Valor do Investimento em TI aplicado a venda
B Investimento em TI aplicado à
administração Valor do Investimento em TI aplicado à administração
B
Custo de reposição do equipamento de TI (incluindo softwares
incompatíveis) descontinuado pelos fabricantes
Custo de reposição do equipamento de TI (incluindo softwares incompatíveis) descontinuado pelos fabricantes
B
Custo de equipamento de TI adquirido há menos de dois anos por acréscimo de lucro
Custo de equip. de TI adquirido há menos de dois anos Acréscimo de lucro
Tabela 4: Indicadores financeiros de capacidade dos sistemas de informação.
X 100
X 100
X 100
X 100
INDICADORES DE CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO INDICADORES NÃO-FINANCEIROS
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
D Cobertura de informações estratégicas
Nº de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo
Nº de processos
D
Percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente com acesso
on-line às informações do cliente
Nº de funcionários com lidam diretamente com o cliente com acesso on-line às informações do cliente
Nº de funcionários que lidam com o cliente
B PC's por empregado Número de PC's
Nº de empregados
B, G Novos equipamentos de TI
adquiridos Nº dos novos equipamentos de TI adquiridos
B Laptops por empregados Laptops
Nº empregados
B Equipamentos de TI órfãos por equipamento total de TI
Equipamentos de TI órfãos Total de equipamentos de TI
B
Equipamentos de TI adquiridos há menos de dois anos por meta de qualidade
Equip. De TI adquiridos há menos de 2 anos Meta de qualidade
B Empregados em TI por total de empregados
Nº de empregados em TI Nº total de empregados
B, G Capacidade de TI por empregado Capacidade de TI
Nº de empregado
B Contratos por empregados na área de TI
Nº de contratos Nº de empregados na área de TI
Tabela 5: Indicadores não-financeiros de capacidade dos sistemas de informação.
INDICADORES DE MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO INDICADORES FINANCEIROS
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
C Índice de pagamento de empregados Gastos com salários
Vendas líquidas
C Retorno sobre a remuneração dos empregados
Lucro líquido antes dos impostos
Gastos com salários
Tabela 6: Indicadores financeiros de motivação, empowerment e alinhamento.
X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100
INDICADORES DE MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO INDICADORES NÃO FINANCEIROS
CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA
H
Número médio de sugestões recebidas e implementadas por funcionário
Nº médio de sugestões recebidas e implementadas Nº de empregados
D Envolvimento nas decisões Nº de funcionários envolvidos nas decisões
B Empregados empreendedores pelo total de empregados
Nº de empregados empreendedores Nº total de empregados
A, D Sugestões por funcionário Sugestões
Nº de empregados
D Sugestões implementadas Nº de sugestões implementadas
Nº de sugestões
D Funcionários com metas pessoais alinhadas à metas da empresa
Nº Funcionários com metas alinhadas Nº total de funcionários
D Funcionários que atingiram as metas pessoais
Nº de funcionários que atingiram as metas pessoais Nº total de funcionários
D Alinhamento organizacional Nº de unidades de negócios alinhada à organização
Nº de unidades de negócios
D Motivação Nº de funcionários motivados
Nº de funcionários
D Determinação dos funcionários para alcançar os objetivos
Nº de funcionários determinados Nº de funcionários
D Reconhecimento e compressão da nova visão da empresa
Nº de funcionários que reconhecem e compreendem Nº de funcionários
D Adesão dos funcionários à nova estratégia
Nº de funcionários que aderiram Nº de funcionários
D Projetos integrados Nº de projetos nos quais participa mais de uma unidade de
negócio
D Utilização do controle de perdas
Nº de novas políticas criadas em que a unidade de controle de perda foi consultada
Nº de novas políticas criadas
D Percentual de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes
Nº de unidades de negócio que desenvolvem seus planos com apoio de recursos corporativos
Nº de unidades de negócios
D Percentual de equipes com incentivos compartilhados
Nº de equipes em que os membros compartilham objetivos e incentivos comuns
Nº de equipes
D Projetos com incentivos individuais de equipes vinculados ao sucesso
Nº de projetos com incentivos individuais de equipes vinculados ao sucesso
Nº de projetos
D Medida da meia-vida Período de tempo necessário para que o desempenho de um
processo melhore 50%
Tabela 7: Indicadores financeiros de motivação, empowerment e alinhamento.
X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100
4. Conclusão
A constante evolução das práticas gerencias e da tecnologia fazem com que as empresas busquem cada vez mais aprimorar seus processos atualmente utilizados. Não basta possuir bons processos internos, adequado relacionamento com os clientes e satisfazer os seus acionistas é preciso que a companhia possua uma capacidade de aprender e crescer constantemente, pois se a empresa é eficiente e eficaz hoje pode não ser mais amanhã o que ocasionaria a perda de todas as vantagens competitivas adquiridas.
Tendo em vista a importância da perspectiva do aprendizado e crescimento para as empresas, esse trabalho apresentou 90 indicadores com as suas respectivas fórmulas para tentar minimizar a lacuna existente que é a falta de medidas específicas para estabelecer os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento do Balanced
Scorecard.
Espera-se que esse trabalho ajude as empresas que estejam implementando ou que já implementaram o Balanced Scorecard a estabelecerem suas metas para a perspectiva do aprendizado e crescimento. Bem como, auxilie os acadêmicos que desenvolvam pesquisas na área de medição de performance.
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