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UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO DO BALANCED SCORECARD

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UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE

DESEMPENHO PARA A PERSPECTIVA DO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO DO BALANCED

SCORECARD

Cláudio de Araújo Wanderley FBV - Faculdade Boa Viagem, Brasil E-mail: claudiowanderley@hotmail.com

Juliana Matos de Meira

FBV - Faculdade Boa Viagem e SOPECE, Brasil E-mail: juliana1404@uol.com.br

Ana Carolina Miranda da Silva

UFPE – Universidade Federal de Pernambuco, Brasil E-mail: Miranda_carol@hotmail.com

Luiz Carlos Miranda, Ph.D.

UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Brasil E-mail: lc-miranda@uol.com.br

Palavras chave: Indicadores de desempenho, Balanced Scorecard e Aprendizado e crescimento.

Tema: Gestión de Costos y Sistemas de Información

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UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO DO

BALANCED SCORECARD

Palavras chave: Indicadores de desempenho, Balanced Scorecard e Aprendizado e crescimento.

Tema: Gestión de Costos y Sistemas de Información

RESUMO

O objetivo do trabalho é apresentar de forma sistemática um conjunto de indicadores de desempenho aplicáveis à perspectiva do aprendizado e crescimento do

Balanced Scorecard, visando auxiliar os empresários que estejam implementando esse

sistema de medição de desempenho em suas empresas.

Foram pesquisados 26 livros publicados nos Estados Unidos, na Inglaterra e no Brasil dedicados ao estudo da medição de desempenho nas empresas. Identificou-se com a pesquisa 90 indicadores relacionados à perspectiva do aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard. Esses indicadores estão distribuídos da seguinte forma: (a) 42 indicadores de capacidade dos funcionários, sendo 18 financeiros e 24 não-financeiros; (b) 28 indicadores de capacidade dos sistemas de informação, sendo 18 financeiros e 10 não-financeiros; e (c) 20 indicadores de motivação, empowerment e alinhamento, sendo 2 financeiros e 18 não-financeiros.

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1. Introdução

As constantes evoluções tecnológica e social que têm permitido a atuação das grandes empresas a nível mundial, juntamente com a nova ordem política e econômica que têm induzido – até de maneira involuntária – os países a abrirem suas fronteiras, vêm gerando uma verdadeira guerra pelos mercados consumidores. Como decorrência, para garantir a sobrevivência nesse novo cenário, as empresas estão repensando suas formas de administrar e controlar seus negócios.

Um dos fatores-chave para garantir a sobrevivência nesse novo ambiente é a definição de sistemas de informações mais eficientes, que permitam às organizações gerir eficientemente e competitivamente suas atividades. Na era do conhecimento, quem possui superior informação tem vantagens competitivas em relação aos concorrentes que tenham sistemas de informações menos eficientes.

É esse contexto que explica o surgimento de diversos modelos de mensuração de desempenho, com o propósito de gerenciar eficientemente as informações corporativas que dão suporte à tomada de decisões. Grande número de empresas está na busca incessante por tais sistemas, gerando assim a necessidade de maiores estudos sobre sistemas de medição de desempenho.

O objetivo do trabalho é apresentar de forma sistemática um conjunto de indicadores de desempenho aplicáveis à perspectiva do aprendizado e crescimento do

Balanced Scorecard, visando auxiliar os empresários que estejam implementando esse

sistema de medição de desempenho em suas empresas.

O trabalho é parte de uma pesquisa em andamento que objetiva analisar os modelos de medição de desempenho gerencial apresentados na literatura americana, inglesa e brasileira sobre o assunto. A pesquisa objetiva identificar como as organizações medem e gerenciam seu desempenho. Isto está sendo feito através da catalogação e classificação dos indicadores utilizados nos modelos de medição de desempenho apresentados na literatura. Até agora já foram catalogados mais de um mil e quinhentos indicadores.

A pesquisa foi motivada pela intenção de fornecer aos empresários um conjunto de indicadores para avaliar a perspectiva do aprendizado e crescimento, haja vista que Kaplan e Norton (1996) destacam: existe uma ausência de medidas empresarias mais explícitas para os objetivos de aprendizado e crescimento. Além disso, os autores enfatizam que o aprendizado e o crescimento são aspectos-chave por formarem a base da melhoria da qualidade e da inovação. Não adianta a empresa funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processos, se não mudarem e se aperfeiçoarem continuamente e mais rápido do que seus concorrentes.

Este estudo foi baseado em pesquisa secundária, obtida através de pesquisa bibliográfica. Foram pesquisados 26 livros publicados nos Estados Unidos, na Inglaterra e no Brasil dedicados ao estudo da medição de desempenho nas empresas. A lista completa das obras pesquisadas está relacionada ao fim deste trabalho. Cada obra foi minuciosamente estudada com o objetivo de se identificar os indicadores de desempenho apresentados nos livros. Nesta busca foram encontrados cerca de um mil e quinhentos indicadores, porém como essa pesquisa está em andamento selecionamos os indicadores relacionados com a perspectiva do aprendizado e crescimento que possuíam fórmula para apresentar neste trabalho.

O trabalho tem mais três seções, além desta introdução: Balanced Scorecard, Coletânea de indicadores e conclusão, além da bibliografia. A seção sobre o Balanced

Scorecard descreve os principais conceitos do Balanced Scorecard enfatizando a

perspectiva do aprendizado e crescimento. A seção seguinte apresenta os indicadores que podem ser aplicados à perspectiva do aprendizado e crescimento e alguns comentários sobre os resultados. Posteriormente, apresentam-se as conclusões.

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2. Balanced Scorecard – BSC

Os métodos de avaliação do desempenho empresarial, que se baseiam apenas em indicadores contábeis e financeiros, vêm se tornando insuficientes. Considerando isto, Kaplan e Norton (1996) acreditam que a medição de desempenho, somente através dos indicadores financeiros, prejudica a capacidade da organização de ser flexível e de criar valor econômico para o futuro.

Com a finalidade de criar um novo modelo de medição de desempenho, Kaplan e Norton reuniam-se, a cada dois meses, com representantes de dezenas de organizações de manufatura e serviços, desde a indústria pesada, até a de alta tecnologia. Um dos participantes estava utilizando um recente “scorecard” corporativo que continha, além de medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos. As discussões em grupo conduziram a uma ampliação do “scorecard”, denominado “Balanced Scorecard” (BSC), baseado na representação equilibrada das medidas financeiras e operacionais organizadas com base em quatro perspectivas que são: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. (Kaplan e Norton, 1992; Kaplan e Norton, 1996; Kaplan e Norton, 1997; e Kaplan e Norton, 2000)

As metas financeiras podem priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a geração de fluxo de caixa. Em relação às perspectivas dos clientes, os altos executivos devem definir claramente os segmentos de clientes e de mercados competitivos.

Os objetivos e medidas para os processos internos devem ser definidos não mais com a preocupação exclusiva com custos, qualidade e ciclos de processos e sim com base na busca de excelência para ter a estratégia bem sucedida.

A perspectiva do aprendizado e crescimento refere-se à reciclagem de funcionários, tecnologia, sistemas de informações e melhoria de procedimentos organizacionais, enfim, com pessoal, sistemas e procedimentos que irão trazer inovações e melhorias importantes para os processos internos de negócios, os clientes e os acionistas. Essa perspectiva, por ser o foco do trabalho, será mais explorada no próximo tópico.

2.1 A perspectiva do aprendizado e crescimento

Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeiras, do cliente e dos processos internos, revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento, por sua vez, oferecem a infra-estrutura que tornará possível a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. Portanto, a capacidade de alcançar metas superiores depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e crescimento. (Kaplan e Norton, 1996)

Segundo Kaplan e Norton (1996), a perspectiva do aprendizado e crescimento está dividida em três categorias principais:

a) Capacidade dos Funcionários: Fazer o mesmo trabalho repetidamente, com o mesmo nível de eficiência, não é mais suficiente para o sucesso organizacional. Apenas para manter a posição relativa atual as empresas se vêem obrigadas a melhorar continuamente. E se quiserem crescer além dos níveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, não basta obedecer procedimentos operacionais padronizados estabelecidos pelas elites organizacionais. As idéias que permitem melhorar os procedimentos e o desempenho para os clientes cada vez mais emanam dos funcionários da linha de frente, que se encontram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização. Padrões que determinavam como os procedimentos internos e a resposta aos clientes

(5)

deveriam ser realizados servem como base a partir da qual devem ser feitas melhorias contínuas, mas não servem como padrões para o desempenho atual e futuro. Como grupo de medidas essenciais para os funcionários temos: (1) Satisfação dos funcionários; (2) Retenção de funcionários; e (3) Produtividade dos funcionários.

b) Capacidade do Sistema de Informação: Esse indicador avalia a disponibilidade atual das informações relativamente às necessidades previstas. Medidas viáveis de disponibilidade de informações estratégicas poderiam ser o percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre a qualidade, tempo e custo, e o percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente e têm acesso on-line às informações referentes a eles.

c) Motivação, Empowerment e Alinhamento: Mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir. Por isso o terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional para motivação e iniciativa dos funcionários. Como grupo de medidas básicas destacam-se: (1) medidas de sugestões apresentadas e implementadas; (2) medidas de melhoria; (3) medidas de alinhamento individual e organizacional; e (4) medidas de desempenho de equipe.

Diferentemente do que ocorre com as perspectivas financeiras, dos clientes e dos processos internos, há um número muito menor de exemplos concretos de medidas para a perspectiva do aprendizado e crescimento. A ausência de medidas específicas para os objetivos estabelecidos nessa quarta perspectiva do Balanced Scorecard é uma indicação de que não se está vinculando os objetivos estratégicos de reciclagem dos funcionários, fornecimento de informações e alinhamento de indivíduos, equipes e unidades organizacionais à estratégia e aos objetivos de longo prazo. (Kaplan e Norton, 1996)

Para tentar preencher essa lacuna a próxima seção desse trabalho apresenta alguns indicadores que podem ser utilizados na perspectiva do aprendizado e crescimento.

3. Coletânea de indicadores

Nesta seção do trabalho são apresentados 89 indicadores que podem ser utilizados na perspectiva do aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard. Esses indicadores estão divididos em três categorias: (a) indicadores de capacidade dos funcionários (Tabelas 2 e 3); (2) indicadores de capacidade dos sistemas de informação (Tabelas 4 e 5); e (c) indicadores de motivação, empowerment e alinhamento (Tabelas 6 e 7).

Dentro dessas três categorias classificou-se os indicadores em financeiros e não-financeiros.

A tabela possui três colunas. A primeira denominada de código apresenta o código do livro aonde foi encontrado o indicador (Tabela 1), a segunda coluna descreve o nome do indicador e terceira coluna indica qual é a fórmula do indicador.

Identificou-se nos livros pesquisados 90 indicadores aplicáveis à perspectiva do aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard. Esses indicadores estão distribuídos da seguinte forma: (a) 42 indicadores de capacidade dos funcionários, sendo 18 financeiros (Tabela 2) e 24 não-financeiros (Tabela 3); (b) 28 indicadores de capacidade dos sistemas de informação, com 18 financeiros (Tabela 4) e 10 não-financeiros (Tabela

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5); e (c) 20 indicadores de motivação, empowerment e alinhamento, sendo 2 financeiros (Tabela 6) e 18 não-financeiros (Tabela 7).

BIBLIOGRAFIA CÓDIGOS AUTORES A Bogan, C. E. e English, M. J., 1996. B Edvinsson, L. e Malone, M. S., 1998. C Gates, S., 1993 D Kaplan, R. S. e Norton, D. P. ,1996. E Kaydos, W., 1999. F McNair, C. J. e Leibfried K. H. J. ,1992. G Olve, N. , Roy, J. e Wetter, W. ,1999. H Takashina, N. T. e Flores, M. C. X.,1997

Tabela 1: Código dos livros pesquisados.

INDICADORES DE CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS INDICADORES FINANCEIROS

CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA

B Resultado dos seguros por empregado

Resultado dos seguros

Nº de empregados

B Valor agregado por empregado

Valor agregado Número de empregados

B

Valor agregado pelo número de empregados em TI – Tecnologia da Informação

Valor agregado Número de empregados em TI

B Rendimento bruto de aluguéis por empregado

Rendimento bruto de aluguéis Nº de empregados

B, D Receita por empregado Nº de empregado Receita

D Lucratividade por funcionário Nº de funcionários Lucro

B Investimento no desenvolvimento da competência dos empregados

Valor do investimento no desenvolvimento da competência dos empregados

Nº de empregados

B

Investimento em suporte e treinamento referentes aos novos produtos por empregados

Valor do investimento em suporte e treinamento referentes aos novos produtos por empregado

B Despesas em desenvolvimento de competências por empregado

Despesas em desenvolvimento de competências Nº de empregados

B, G Despesas de treinamento por empregado

Despesas de treinamento Nº de empregados

(7)

Continuação

CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA

B Despesas de treinamento por despesas administrativas

Despesas de treinamento Despesas administrativas

B, G Despesas administrativas por empregado Despesas administrativas

Nº de empregados

B Ativos representados pelos fundos por empregado

Ativos representados pelos fundos Nº de empregados

B, G Ativo total por empregado

Ativo total Nº de empregados

B Vendas líquidas por empregado

Vendas líquidas Nº de empregados

B Lucro por empregado Lucro líquido antes dos impostos

Nº de empregados

B

Investimento em treinamento, comunicação e suporte direcionados a empregados permanentes

Valor do Investimento em treinamento, comunicação e

suporte direcionados a empregados permanentes

B Valor de mercado por empregado

Valor de mercado Nº de empregados

Tabela 2: Indicadores financeiros de capacidades dos funcionários.

INDICADORES DE CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS INDICADORES NÃO-FINANCEIROS

CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA

D Satisfação dos funcionários

Nº de funcionários satisfeitos Nº total de funcionários

B

Tempo médio de empresa dos empregados permanentes em período integral

∑ De anos dos empregados em tempo integral Número de empregados em tempo integral

D Retenção de funcionários

Nº de funcionários-chave demitidos Nº total de funcionários-chave

A, C, B,

G, H, E Rotatividade dos empregados

Nº de empregados demitidos Nº de empregados

D Produtividade dos funcionários

Produtividade Nº de empregados

B Pontos funcionais por empregado-mês Pontos funcionais Empregado-mês Continua X 100 X 100 X 100

(8)

Continuação

CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA

B, G

Idade média dos empregados permanentes em período interal por empregados permanentes

∑ Das idades dos empregados permanentes em tempo intergral

Nº de empregados permanentes

B, G Idade média dos empregados ∑ Das idades dos empregados

Nº total de empregados

B Horas de treinamento

Nº de horas em treinamento Horas à disposição da empresa

B Horas de "método e tecnologia"

Nº de horas utilizadas em "método e tecnologia" X 100 Horas à disposição da empresa

H Freqüência de acidentes

Numero de acidentes ocorridos Número de dias trabalhados

B Empregados trabalhando em casa por número total de empregados

Empregados trabalhando em casa Nº total de empregados

B Empregados temporários em período

integral Nº de empregados temporários em período integral B

Empregados por empregados em

parcerias Nº total de empregados

Nº de empregados em parcerias

B Empregados temporários em período

integral Nº de empregados temporários em período integral B Empregados permanentes em período

integral Nº de empregados permanentes em período integral B Empregados em tempo parcial por

empregados contratados

Nº de empregados em tempo parcial Nº empregados de contratados

B Empregados da linha de frente de

atendimento Nº de empregados da linha de frente de atendimento

B,G Empregados Nº de empregados

C Pedidos por empregados Nº de pedidos

Nº de empregados

C Espaço mínimo por empregado Espaço mínimo

Nº de empregados

A Pedidos processados e despachados por horas de empregado

Pedidos processados e entregues Horas de empregado

G Empregados temporários por empregados permanentes

Empregados temporários Empregados permanentes

G Número de contratos por empregado Nº de contratos

Nº de empregados

Tabela 3: Indicadores não-financeiros de capacidades dos funcionários.

x 100 X 100

X 100

X 100

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INDICADORES DE CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO INDICADORES FINANCEIROS

CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA

B Valor dos sistemas de informação gerenciais da empresa

Valor dos sistemas de informações gerenciais da empresa ($)

B

Valor do equipamento de TI produzido por fabricantes que cessaram suas atividades

Valor do equipamento de TI produzido por fabricantes que cessaram suas atividades ($)

B

Valor do equip. de TI descontinuado pelos fabricantes pelo valor do equipamento total de informática

Valor do equip. de TI descont. Pelos fab. Valor do equip. total de informática

B Valor do equipamento de TI

descontinuado pelos fabricantes Valor do equip. de TI descontinuado pelo fabricante ($) B, G Recursos investidos em P&D por

investimento total

Recursos investidos em P&D Investimento total

B, G Investimento em novos equipamentos

de TI Valor dos novos equipamentos de TI adquiridos B, G Investimentos em TI Valor dos investimentos em TI

B Despesas de treinamento em TI por despesas de TI

Despesas com treinamento em TI Despesas de TI

B Despesas de renovação por linha de produto ou serviço

Despesas de renovação Linha de produto ou serviço

B Despesas de P&D por despesas administrativas

Despesas de P&D Despesas administrativas

B

Despesas de desenvolvimento de tecnologia da informação por despesas de TI

Despesas de desenvolvimento de TI Total de despesas em TI

B Despesas com TI por empregado Despesas com TI

Nº de empregados

B, G Despesas com TI por despesas administrativas

Despesas com TI Despesas administrativas

B Valor dos sistemas de informação pelas vendas corporativas

Valor dos sistemas de informação Valor das vendas corporativas

B Investimento em TI aplicado a venda Valor do Investimento em TI aplicado a venda

B Investimento em TI aplicado à

administração Valor do Investimento em TI aplicado à administração

B

Custo de reposição do equipamento de TI (incluindo softwares

incompatíveis) descontinuado pelos fabricantes

Custo de reposição do equipamento de TI (incluindo softwares incompatíveis) descontinuado pelos fabricantes

B

Custo de equipamento de TI adquirido há menos de dois anos por acréscimo de lucro

Custo de equip. de TI adquirido há menos de dois anos Acréscimo de lucro

Tabela 4: Indicadores financeiros de capacidade dos sistemas de informação.

X 100

X 100

X 100

X 100

(10)

INDICADORES DE CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO INDICADORES NÃO-FINANCEIROS

CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA

D Cobertura de informações estratégicas

Nº de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo

Nº de processos

D

Percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente com acesso

on-line às informações do cliente

Nº de funcionários com lidam diretamente com o cliente com acesso on-line às informações do cliente

Nº de funcionários que lidam com o cliente

B PC's por empregado Número de PC's

Nº de empregados

B, G Novos equipamentos de TI

adquiridos Nº dos novos equipamentos de TI adquiridos

B Laptops por empregados Laptops

Nº empregados

B Equipamentos de TI órfãos por equipamento total de TI

Equipamentos de TI órfãos Total de equipamentos de TI

B

Equipamentos de TI adquiridos há menos de dois anos por meta de qualidade

Equip. De TI adquiridos há menos de 2 anos Meta de qualidade

B Empregados em TI por total de empregados

Nº de empregados em TI Nº total de empregados

B, G Capacidade de TI por empregado Capacidade de TI

Nº de empregado

B Contratos por empregados na área de TI

Nº de contratos Nº de empregados na área de TI

Tabela 5: Indicadores não-financeiros de capacidade dos sistemas de informação.

INDICADORES DE MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO INDICADORES FINANCEIROS

CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA

C Índice de pagamento de empregados Gastos com salários

Vendas líquidas

C Retorno sobre a remuneração dos empregados

Lucro líquido antes dos impostos

Gastos com salários

Tabela 6: Indicadores financeiros de motivação, empowerment e alinhamento.

X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100

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INDICADORES DE MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO INDICADORES NÃO FINANCEIROS

CÓDIGO INDICADOR FÓRMULA

H

Número médio de sugestões recebidas e implementadas por funcionário

Nº médio de sugestões recebidas e implementadas Nº de empregados

D Envolvimento nas decisões Nº de funcionários envolvidos nas decisões

B Empregados empreendedores pelo total de empregados

Nº de empregados empreendedores Nº total de empregados

A, D Sugestões por funcionário Sugestões

Nº de empregados

D Sugestões implementadas Nº de sugestões implementadas

Nº de sugestões

D Funcionários com metas pessoais alinhadas à metas da empresa

Nº Funcionários com metas alinhadas Nº total de funcionários

D Funcionários que atingiram as metas pessoais

Nº de funcionários que atingiram as metas pessoais Nº total de funcionários

D Alinhamento organizacional Nº de unidades de negócios alinhada à organização

Nº de unidades de negócios

D Motivação Nº de funcionários motivados

Nº de funcionários

D Determinação dos funcionários para alcançar os objetivos

Nº de funcionários determinados Nº de funcionários

D Reconhecimento e compressão da nova visão da empresa

Nº de funcionários que reconhecem e compreendem Nº de funcionários

D Adesão dos funcionários à nova estratégia

Nº de funcionários que aderiram Nº de funcionários

D Projetos integrados Nº de projetos nos quais participa mais de uma unidade de

negócio

D Utilização do controle de perdas

Nº de novas políticas criadas em que a unidade de controle de perda foi consultada

Nº de novas políticas criadas

D Percentual de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes

Nº de unidades de negócio que desenvolvem seus planos com apoio de recursos corporativos

Nº de unidades de negócios

D Percentual de equipes com incentivos compartilhados

Nº de equipes em que os membros compartilham objetivos e incentivos comuns

Nº de equipes

D Projetos com incentivos individuais de equipes vinculados ao sucesso

Nº de projetos com incentivos individuais de equipes vinculados ao sucesso

Nº de projetos

D Medida da meia-vida Período de tempo necessário para que o desempenho de um

processo melhore 50%

Tabela 7: Indicadores financeiros de motivação, empowerment e alinhamento.

X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100 X 100

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4. Conclusão

A constante evolução das práticas gerencias e da tecnologia fazem com que as empresas busquem cada vez mais aprimorar seus processos atualmente utilizados. Não basta possuir bons processos internos, adequado relacionamento com os clientes e satisfazer os seus acionistas é preciso que a companhia possua uma capacidade de aprender e crescer constantemente, pois se a empresa é eficiente e eficaz hoje pode não ser mais amanhã o que ocasionaria a perda de todas as vantagens competitivas adquiridas.

Tendo em vista a importância da perspectiva do aprendizado e crescimento para as empresas, esse trabalho apresentou 90 indicadores com as suas respectivas fórmulas para tentar minimizar a lacuna existente que é a falta de medidas específicas para estabelecer os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento do Balanced

Scorecard.

Espera-se que esse trabalho ajude as empresas que estejam implementando ou que já implementaram o Balanced Scorecard a estabelecerem suas metas para a perspectiva do aprendizado e crescimento. Bem como, auxilie os acadêmicos que desenvolvam pesquisas na área de medição de performance.

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