Chapitre 2
LA MATRICE DU MANAGEMENT DE TRANSITION
e management de transition est un phénomène multiforme. Les exemples présentés dans ce livre l’attestent. Il ne se prête pas facilement à une défini- tion simple et claire.
Néanmoins nous voulons essayer de développer un schéma de classification qui permet de mieux comprendre le paysage dans lequel nous évoluons.
Ce n’est pas un exercice facile car on ne peut pas s’appuyer sur des statistiques précises.
Les quelques statistiques ou enquêtes qui existent portent davantage sur des aspects plus facilement mesurables : les taux de facturation, la branche d’activité ou la fonction dans laquelle le manager de transition agit.
Pour établir une classification des missions, nous devons donc nous appuyer sur notre expérience personnelle et celle de nos associés.
Il y a de nombreux éléments qui peuvent caracté- riser une mission de management de transition : la durée, la branche d’activité économique, le type de fonction exercée, le type d’objectif fixé, le taux de facturation, le mode d’intervention, le type de problématique posée, le niveau hiérarchique de l’intervention, la catégorie de donneur d’ordre ou même le lieu géographique de l’intervention.
L
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Parmi tous ces attributs décrivant une mission, il y en a deux qui sont bien plus importants que les autres quant à la façon de structurer et de gérer la mission. Nous distinguons donc deux critères pour classer les missions dans un schéma descriptif simple : le type d’intervention d’une part et le mode d’intervention de l’autre.
LES TYPES D’INTERVENTION
Que faut-il comprendre par « type d’intervention » ? La notion de type d’intervention distingue les situa- tions les plus fréquemment rencontrées. Nous avons retenu trois types d’intervention que nous appelons comme suit :
1. La continuité.
2. Le projet.
3. L’« urgence managériale ».
Ils permettent de classer la plupart des interven- tions de l’univers du management de transition.
La continuité (ou intérim)
Ce type d’intervention est le plus facile à décrire : un poste de management est vacant pendant un certain temps. Mais l’entreprise a besoin d’un manager qui exerce cette fonction jusqu’au retour du titulaire et ne dispose pas de ressource capable de remplir cette fonction rapidement. Elle fait donc appel à un mana- ger de transition pour cette période.
Les entreprises ont recours à cette solution en général dans des cas d’une vacance non prévue telle qu’une maladie du titulaire ou un mouvement d’un
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© Dunod. La photocopie non autorisée est un délit
cadre dirigeant promu dans une autre fonction sans qu’un successeur ait pu être identifié rapidement.
Dans ce dernier cas, le manager de transition couvre donc la période de recherche et de recrutement du successeur.
Ce cas peut aussi se présenter dans le cadre un peu différent de la création d’un poste pour lequel l’entreprise ne dispose pas du profil nécessaire. La période de recrutement peut facilement atteindre six à sept mois et l’engagement d’un manager de transi- tion permet à l’entreprise de couvrir activement cet intervalle. La même logique peut s’appliquer dans le cas d’un cadre dirigeant recruté mais qui en dernière heure résilie le contrat de travail signé ou ne se présente pas pour sa prise de fonctions.
Dans la plupart des cas, il n’y a pas de challenge de management particulier à relever. Il s’agit de faire fonctionner les services dans le cadre habituel sans prendre d’initiatives particulières.
A priori les attributions et les responsabilités sont clairement définies et le manager de transition s’intègre dans une équipe existante. Ces missions, dans la plupart des cas, ne nécessitent pas un accompagnement très rapproché de l’intermédiaire/
accompagnateur. Mais dans le monde du manage- ment, il n’y a pas de certitudes et une situation
« paisible » peut se trouver soudainement perturbée par des évolutions externes.
