Τ . ε . ί . ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟ ΙΚ Η Σ Η Σ Κ Α Ι ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ
ΤΜΗΜΑ Λ Ο Γ ΙΣ Τ ΙΚ Η Σ
Π Τ Υ X I A i Ε Ρ Γ Α Σ Ι Α
Θ Ε Μ Α ; ‘ ΕΡΕΥΝΑ ΤΟΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΓΙΑ ΕΗΙΜΟΡΤίΣΗ ΤΟΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΟΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟΥ ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ. ΤΟΥ ΔΙΑΙΟΣΙΟΥ ΚΑΙ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ ΣΤΟ ΝΟΜΟ ΚΑΒΑΛΑΣ’
ΜΙΧΑΛΗΣ ΠΙΠΙΛΙΑΓΚΟΠΟΥΛΟΣ
Tqc EMOvE^arpta^
ΒΑΣΙΑΕΙΑΔΗ MAflIA
AfW^iAiiXT Τ993 ΚΑΒΑΛΑ
Τ . Ε . Ι . Κ Α Β ΑΛ Α Ι ΣΧΟΛΗ Δ ΙΟ ΙΚ Η ΣΗ Σ ΚΑ Ι ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ
ΤΜΗΜΑ Λ Ο ΓΙΣ Τ ΙΚ Η Σ
Π Τ Υ Χ Ι Α Κ Η Ε Ρ Γ Α Σ Ι Α
Θ Ε Μ Α : ΈΡΕΥΝΑ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΓΙΑ £ΠΙΜΟΡ*ΩΣΗ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΟΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟΥ ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ. ΤΟΥ AHUOEIOY ΚΑΙ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ ΣΤΟ ΝΟΜΟ ΚΑΒΑΛΑΣ’
Etm irt)t4t
ΜΙΧΑΛΗΣ ΠΙΠΙΛΙΑΓΚΟΠΟΥΑΟΣ
Της- Σπσνδάστρισς ΒΑΣΙΑΕΙΑΔΗ ΜΑΡΙΑ
ΑΠΡΙΛΙΟΣ Τ993 ΚΑΒΑΛΑ
τ τ^·1. Κ A 8 A Χ.Α .Ο .
..
yq\ f\qeQ«xx^QO^
i d -
5hl'ii3
g p J E X O M E N A
ΠΡΟΛΟΓΟΣ - ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ
7.7. Σκοπός της εκπαίδευσης και της επιμόρφωσης 1.2. Η επαγγελματική επιμόρφωση ως “ο ικονομικό αγαθό"
1.3. Επισήμανσή των αναγκών για επιμόρφωση 1.4. Οργάνωση της ε κπ α ιδ ευ τικό ς λ ε ιτο υ ρ γ ία ς 7.i. Δ ιάκριαη μεθόδων ικπ α ίδ ευο ιις - επιμόρφωσης ανάλογα
με τ ι ς ομάδες των στελεχών προς τ ι ς ο π ο ίες απευθύνονται 1.6. Καθορισμός των ικανοτήτων ενός εκπαιδευτού 1.7. Ε κπ α ιδευ τικ ά προγράμματα
1.8. Ε κ π α ιδ ε υ τικ έ ς ευθύνες Δ ιοικούντων - Ε ιδ ικ ά προβλήματα 1.9. Παρακολούθηση μετά το τέλος της εκπαίδευσης 1.10. Η επιμόρφωση στην Ελλάδα - Συνδικαλισμάς και Επιμόρφωση 1.11. Συμπεράσματα
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ
2.1. Περιγραφή του τομέα
2 .2. Η εκπαίδευση σ τ ις Ελληνικές τράπεζες 2.3. Η συνεργασία των κοινωνικών εταίρω ν σ τ ις Τρ
στον τομέα της εκπαίδευσης ΠΡΑΚΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ
ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΔIΕΞΑΧΘΕΙΣΑΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ
ΦΟΡΕΙΣ ΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΣΕΜΙΝΑΡΙΩΝ ΣΤΟΝ ΝΟΜΟ ΚΑΒΑΛΑΣ 3.1. ΕΛ.ΚΕ.ΠΑ.
3.2. Ο .Α.Ε.Δ . 3.3. Σ .Ε.Λ.Μ .Ε .
3.4. Εμπορικό Ε π ιμ ελη τή ρ ιο Καβάλας 3.5. Δήμος Καβάλας
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ A ’ ΔΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ
4. 1. Ι.Κ .Α . 68
4.2. Δ .Ε.Η. 73
Β ’ ΙΔΙΩΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ 4.3. Συγκεντρωτικό αποτελέσματι
επιχειρήσεω ν της έρευνας
1 όλων των ίδ ιω τικώ ν
77
4.3. 1. Σ τ ο ιχ ε ία επιχειρήσεω ν - Ποσοτικά 77
4.3.2. Ανάγκες για επιμόρφωση επιχειρήσεω ν
του προσωπικού των
78 4.4. Ανάλυση των συγκεντρωτικώ V αποτελεσμάτων της έρευνας 81
4.4. 1. Νομική μορφή των ε π ιχ ε ι ρήσεων 81
4.4.2.. Σ εμ ινά ρ ια επιμόρφωσης του προσωπικού 82 4.4.3. Δ εκα ετία έναρξης των σεμ ιναρίω ν επιμόρφωσης 83 4.4.4. Εφαρμογή εσω τερικής και
του προσωπικού
εξω τερικής εκπαίδευσης
83 4.4.5. Επιμορφωτικές ανάγκες ο•ε Βαθμίδες στελεχών 84 4.4.6. Ε ιδ ικ ό τ η τ ε ς που χρ ειά ζο'νται επιμόρφωση 85 4.4. 7. Πρόσωπα που καθορίζουν π ο ιέ ς γνώσεις χ ρ ε ιά ζ ε τα ι
να αποκτήσουν τα στελέχη μ ια ς επ ιχείρ η σ η ς <36 4.4.8. Π ο ιο ί διδάσκουν στα σεμ ιν ά ρ ια επιμόρφωσης 87 4.4.9. Π ροαιρετική ή υποχρεωτι
σεμ ιν ά ρ ια επιμόρφωσης
κή η συμμετοχή στα
88 4.4.10. Ανταπόκριση των εργαζομένων
4.4.11. Επιδότηση παρακολούθησης των σεμιναρίω ν 4.4.12. Γεν ικά συμπεράσματα της έρευνας ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ
ΠΑΡΑΡΤΕΜΑ
5.1. Το Ερωτηματολόγιο ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ
Π Ρ Ο Λ Ο Γ Ο Σ Ε Ι Σ Α Γ Ο Γ Η
Κάθε χώρα έχει, στη διάθεσή της μια πουκι,λία πόρων για τη δημισυργια πλσύτσυ. Σ'αυτσύς μπορεί να περιλαμβά
νονται φυσικοί πόροι όπως ενέργεια, μεταλλεύματα, αγρο
τική γη, καθώς και χρηματικά κεφάλαια για επενδύσεις.
Οπωσδήποτε όμως θα περιλαμβάνονται οι πνευματικές ικανό
τητες και οι επιδεξιότητες του εργατικού δυναμικού, μολο
νότι η έκταση στην οποία αυτές θα αναπτυχνθούν θα εζαρτηθεί από τη φύση και τη ποιότητα της παιδείας και της επαγγελ
ματικής εκπαίδευσης. Η εθνική νοοτροπία θα επηρεάσει τη στάση των ανθρώπων απέναντι στις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς καθώς και στην ηθική της εργασίας. Πάνω από όλα όμως, η μακροχρόνια επιτυχία στη δημιουργία πλού
του θα εζαρτηθεί από τη διοικητική ικανότητα της χώρας να οργανώσει και να εκμεταλλευτεί τους διαθέσιμους σ' αυτή πόρους και ιδιαίτερα στους πνευματικούς και ανθρώπι
νους πόρους.
Η συνεχής αύξηση του διεθνούς ανταγωνισμού σ' όλους τους τομείς της οικονομίας αυξάνει την ανάγκη κάθε χώρας, ν' αναπτύξει αποτελεσματικές ικανότητες διοίκησης. Οι δυνάμεις του διεθνούς ανταγωνισμού θα έχουν ιδιαίτερο αντίκτυπο μέσα στα πλαίσια της Ευρωπαϊκής Κοινότητας.
Στη δεκαετία του 1990 η κοινότητα προγραμματίζει να καταρ
γήσει πολλούς από τους ισχύοντες φραγμούς στο εμπόριο μεταξύ των χωρών μελών. Η Δυτική Ευρώπη μαζί με την Αμερική θα αποτελόσουν τις δύο κύριες εξωτερικές αγορές για όλες τις νέες υπό εκβιομηχάνιση χώρες του κόσμου.
Η αδυναμία μιας χώρας να ανταγωνισθεί μπορεί πάντοτε να καλυφθεί με την ύψωση προστατευτικών φραγμών, μολονότι
OL μονοιίΓ.ρπίΓ r\)f-pyr \.t t, οπό itr, fiL(S((>oprr. xi;)prr. iifAii τητ.
ΚΟΚ !)a MaaLoxavtuL όλο kul iil6 ίJύoMoAtς καθώς η LOcjtLpLKr'i αγορά θα εναρμονίζεταυ. 'Ομως, αν καε ο ιιροο εαιευτ εομός μπορεί να προοφέρεε βραχυχρόνεα ανακούφεση από τον αντα- γωνεσμό, υπάρχουν πολλά παραδείγματα, τα οποία μας δείχνουν ότε μακροχρόνεα, ο προοτατευτεσμός οδηγεί οε οεκονομεκή οπεονθοδρόμηση σε σύγκρεση με τες χώρες εκείνες οε οποίες καταφέρνουν να ανταποκρεθούν στην ανάγκη αντα- γωνεσμού δεεθνώς.
Είναε φανερό, συνεπώς, ότε κάθε χώρα που φελοδοξεί να ανήκεε στην ομάδα των οεκονομεκά αναπτυγμένων χωρών, πρέπεε να είναε σε θέση να εκμεταλλευτεί στο έπακρο τες δεοεκητεκές της δυνατότητες, θα μπορούσε βέβαεα να υπο
τεθεί ότε η εκανότητα του δεοεκείν είναε μεα έμφυτη εκανό- τητα μερεκών ανθρώπων καε ότε κάθε χώρα δεαθέτεε αρκετούς απ' αυτούς τους προε κ εομένους ανθρώπους, οε οποίοε νθα έρχονταε στο προσκήνεο καθώς θα δημεουργείταε η οχετεκή ανάγκη. Μεα τέτοεα πεποίθηση θα οδηγούσε στην άποψη ότε η δημεουργία ενός επίσημου συστήματος δεοεκητεκής παεδείας καε επεμόρφωσης είναε περεττή.
Είναε πεθανό μερεκά δεοεκητεκά χαρακτηρεστεκά να είναε έμφυτα καε μερεκοί λαμπροί μάνατζερς γεννεώνταε μάλεστα παρά γίνονταε. ' Ομως αναμφίβολα η επεδεξεότητα στο μάνατζμεντ μπορεί να βελτεωθεί καε να αναπτυχθεί μέσα από επίσημα συστήματα εκπαίδευσης καε επεμόρφωσης.
Μεα πρόσφατη μελέτη ωστόσο πάνω στα δεάφορα συστή
ματα που έχουν υεοθετήσεε οε μεγάλες βεομηχανεκές χώρες δείχνεε καθαρά ότε δεν υπάρχεε ένας μοναδεκός τρόπος ανάπτυζης του στελεχεακού δυναμεκού μεας χώρας. Εκείνο
6μα)Γ, που «οτπβε L κνύπτηϋ ητη μΓλ/·, ιη rtvnL η ανύγΜη γιο την ανάπτυξη ενός εθνικού αυστήματος προσαρμοσμένου στην επιχειρηματική, εκπαιδευτική και κοινωνική κουλτούρα της συγκεκριμένης χώρας. Η απαίδευτη αντιγρα(ρή του συστήματος μιας άλλης χώρας δεν αποτελεί καμιά εγγύηση επιτυχίας.-
---- οοο----
Ω F· Μ “Γ I Κ ο Μ EF 1^ Ο
Κ r CD A ίΛ A I η T T R Q T o ΓΕΝΙΚΗ ΑΝΑΦΟΡΑ ΣΤΙΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ" ΚΑΙ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΤΩΝ ΙΔΙΩΤΙΚΩΝ ΚΑΙ ΔΗΜΟΣΙΩΝ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ
1.1. ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ Ε ΚΠ ΑΙΔ ΕΥΣΗ Σ ΚΑ Ι ΤΗΣ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ.
Η αυνεχής ανάπτυξη της τεχνολογίας, η συνεχής μεταβολή των συνθηκών τόσο στην αγορά εφοδι,ασμού όσο Kau στην αγορά δι,αθέσεως των προΰόντων, η συνεχής αύξηση των γνώσεων, των πληροφοριών καθώς και η μεταβολή των διαφόρων μεθόδων με τις οποίες αντιμετωπίζονται τα ποι
κίλα προβλήματα μέσα από την εκπαίδευση, αυξάνουν συνεχώς τις ανάγκες των επιχειρήσεων σε εξειδικευμένο προσωπικό και καθιστούν αναγκαία τη συνεχή εκπαίδευση των εργαζο
μένων που ήδη απασχολούνται σ'αυτές. Κατά τις διαπιστώσεις της έρευνας που έγινε, φαίνεται όχι η ζήτηση εκπαιδεύσεως από τη μεριά των επιχειρήσεων θα ακολουθήσει ανοδική πορεία.
' Οταν μια επιχείρηση εκπαιδεύει το προσωπικό της ελπίζει ότι με τον τρόπο αυτό είναι δυνατό να αλλάξει η συμπεριφορά των συγκεκριμένων ατόμων, ώστε να ανταπο- κρίνονται καλύτερα στις απαιτήσεις της δουλειάς τους.
Για να συμβεί όμως πραγματικά κάτι τέτοιο πρέπει το ίδιο το άτομο να είναι διατεθειμένο να εκπαιδευτεί, δηλαδή να μάθει. Για έναν νεοπροσλαμβανόμενο στην επιχείρηση, το πρόβλημα είναι απλό και ίσως ανύπαρκτο, γιατί το άτομο αυτό θεωρεί συνήθως σαν αυτονόητο το να περάοει από κάποιο στάδιο εκπαίδευσης, ώστε να προσαρμοστεί στο και
νούργιο του περιβάλλον. Σχετικά όμως με τους εργαζόμενους που ήδη ασχολούνται και χρειάζονται να εκπαιδευτούν.
είτε y l q xL εμφανίοθηκαυ καενούργεες μέθοόοι. εκιελέ<ιε(αε, του έργου το οποίο αοκοϋν, είτε γυατί πρόκετται, να στελε
χώσουν κάποεο άλλο τομέα της επυχετρήσεως, είτε τέλος, γτατί προορίζοντατ να αναλάβουν κάποτα ηγετική θέση το πρόβλημα εμφανίζεται πιό πολύπλοκο.
Πρώτα πρώτα ο εργαζόμενος πρέπει να συνειδητοποιήσει το "γιατί" εκπαιδεύεται. Εάν δεν το έχει κάνει ήδη μόνος του, τότε πρέπει ο αρμόδιος εκπαιδευτής να τον βοηθήσει, πείθοντάς τον για την χρηοιμότητα αυτών που θα μάθει τη σωστή αντιμετώπιση των προβλημάτων που θα συναντήσει συνδυάζοντας την προθυμία για μάθηση με όλες τις ενδεχό
μενες ανταμοιβές που μπορεί να αποκομίσει ο εργαζόμενος.
Οι ανταμοιβές αυτές μπορεί να είναι είτε εσωτερικές είτε εξωτερικές.
Σαν εξωτερικές, οι οποίες ικανοποιούν ανάγκες κατώτερων επιπέδων, αναφέρονται η αύξηση του μισθού, η δυνατότητα προωθήσεως, η εξασφάλιση της θέσεως. Σαν εσωτερικές, οι οποίες ικανοποιούν ανάγκες ανώτερων επι
πέδων, αναφέρονται η ολοκλήρωση που νιώθει ένα άτομο που αγαπά πολύ τη φύση της δουλειάς του, η αίσθηση της δημιουργίας που θα έχει εκτελώντας καλύτερα το έργο του, η βελτίωση του κύρους του, η δυνατότητα προσωπικής ανα- πτύξεως.
' Οταν ο εργαζόμενος πειοθεί για την αναγκαιότητα της εκπαιδεύσεώς του και θεωρήσει ότι η εκπαίδευση αυτή αποτελεί ένα μέσο για την επίτευξη των στόχων του, τότε έχει γίνει ένα μεγάλο βήμα για μια σωστή και πετυχημένη εκπαίδευση.
1 .2 . Η ΕΠ ΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΓΠ ΙΜ Ο ΡΦ Ω ίΗ ΟΣ Ό IΚΟ ΝΟ Μ ΙΚΟ Α ΓΑ Θ Ο ’ . Η επαγγελματική επιμόρφωση συνδέεται στενά αφενός με τους βιοτικούς τομείς εργασίας, ελεύθερος χρόνος και παιδεία και αφετέρου με τα οικονομικά συνολικά μεγέθη παραγωγή, απασχόληση και ε(,ε ιδ ί κευοΓ) icjo εργαιικσύ δυνα
μικού. Για να ληφθούν υπόψη οι κοινωνικές και οικονομικές διαστάσεις, η επαγγελματική επιμόρφωση μπορεί να θεωρηθεί
"οικονομικό αγαθό" με την ευρεία του έννοια, δηλαδή ουμπε- ριλαμβάνονται τα κοινωνικά της κίνητρα και συνέπειες.
Στα πλαίσια αυτής της θεώρησης η επαγγελματική επιμόρφωση παρουσιάζεται: α)ως σπάνιο αλλά, με την παροχή ειδικών υπηρεσιών, πολλαπλασιαζόμενο αγαθό, β)ως μεικτό-ιδιωτικό- δημόοιο αγαθό, δηλαδή αγαθό το οποίο μπορεί να παρασχεθεί από κάποιες αγορές ή δημόσια ιδρύματα, ή γ)ως δημόσιο αγαθό με επάζιο χαρακτήρα, δηλαδή αγαθό του οποίου η ανάγκη καθορίζεται κοινωνικά σύμφωνα με υπερ-ατομικούς στόχους (π.χ. σχολείο, εκπαίδευση).-
1 .3 . ΕΠΙΣΗΜΑΝΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ Γ Ι Α ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ.
Απαιτείται ένας σωστός καθορισμός των εκπαιδευτικών προβλημάτων, γιατί αλλιώς είναι δυνατό, μια επιχείρηση να ζοδέψει πολλά χρήματα χωρίς αποτέλεσμα.
Αυτό γίνεται μερικές (ρορές, όταν δηλαδή, κάποιος διοικών αποφασίσει την εφαρμογή ενός προγράμματος εκπαι- δεύσεως, γιατί το εφαρμόζουν άλλες επιχειρήσεις.
Τα προγράμματα εκπαιδεύοεως έχουν αποτελέσματα
λύση ειδικών λειτουργικών προβλημάτων της επιχειρήσεως ή της υπηρεσίας.
Ft' αυτό, χρειάΓετατ μεα ανάλυοη ολόκληρης της εηι- χειρήσεως, ανθρώπων, καθηκόντων, τεχνολογικών συνθηκών κ.λπ. για να διαπιστωθούν τα είδη δυσκολιών που μπορούν να υποβοηθηθούν με την εκπαίδευση και κατόπιν να παρθεί λογική απόφαση για το είδος των εκπαιδευτικών ενεργειών.
Φυσικά θα πρέπει να τονιστεί πως η εκπαίδευση δεν είναι πανάκεια. Π.χ. μια χαμηλή απόδοση μπορεί να διορ
θωθεί με μια καλύτερη εκπαίδευση σε δεξιοτέχνες. 'Ομως, μπορεί το πρόβλημα να μην οφείλεται οε ελλιπή εκπαίδευση, αλλά σε ακατάλληλο υλικό και εξοπλισμό, ή και σε ελλιπή σχεδιασμό.
7.4. ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΗΣ Ε Κ Π Α ΙΔ ΕΥΤ ΙΚ Η Σ Λ Ε Ι Τ Ο Υ Ρ Γ Ι Α Σ .
Ο τρόπος που οργανώνεται και διευθύνεται η εκπαιδευ
τική λειτουργία, ποικίλλει από εταιρεία σε εταιρεία, έτσι μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε διάφορες παραμέτρους για το πώς οργανώνεται η εκπαιδευτική λειτουργία. Μερικές από αυτές είναι:
^ . Το μέγεθος 2. Η αγορά 3. Το προϊόν 4. Μέγεθος παραγωγής 5. Φάση ανάπτυξης 6. Τύπος προβλημάτων 7. Λειτουργικές ανάγκες 8. Τοποθεσία / περιοχή.
Σύμφωνα με τα παραπάνω είναι φυσικό να περιμένει κανείς ποικιλία δυνατοτήτων στην οργάνωση της εκπαιδευ
τικής λειτουργίας. Μπορεί να υπάρχουν οι εξής εναλλαγές:
1) Ε ν ό ο ε π ίχ ε ιρ η ο ία κ ή ε titμόρ((>ωοη (ειιεμόριρωοΓ) ιιροαγωγής MQL προσαρμογής γεα το βααεκό προαωπεκό).
2) Διεπεχειρηοιακή επεμόρφωοη (επεμ. προοανατολεομένη στον κλάδο).
3) Εξωεπεχεερηοεακή - κρατεκή επεμόρφωοη (Προετοεμαοία ή ουμπλήρωση της ενδοεπεχεερησεακής ή δεεπεχεερηοεακής επεμόρφωσης).
7,5. Δ ΙΑ Κ Ρ ΙΣ Η ΜΕΘΟΔΩΝ ΕΚΠ ΑΙΔ ΕΥΣΗ Σ - ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΑΝΑΛΟΓΑ ΜΕ Τ ΙΣ ΟΜΑΔΕΣ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΠΡΟΣ Τ ΙΣ ΟΠΟΙΕΣ ΑΠ ΕΥ Θ ΥΝ Ο ΝΤΑΙ.
* Μέθοδοε που αφορούν όλα τα επίπεδα μεας επεχεερήσεως.
* Μέθοδοε που αναφέρονταε σε απλούς υπαλλήλους.
* Μέθοδοε που χρησεμοποεούνταε γεα κατώτερα καε μ ι,ο α ία ο ΐ ί λ 7 χη .
* Μέθοδοε που αφορούν τα ανώτερα ηγετεκά στελέχη, α ) Μέθοδοε που αφορούν όλα τα επίπεδα μ εας επεχεερήοεως.
(1) Εγκατάσταση καε ενημέρωση: ' Οταν μεα επεχείρηοη προσλάβεε ένα καενούργεο στέλεχος, πρέπεε να φροντίαεε ώστε η είσοδος του στελέχους στο νέο του περεβάλλον να γίνεε όσο το δυνατό πεό ομαλά καε η προσαρμογή του όσο το δυνατό ταχύτερα. Γεα το σκοπό αυτό υπάρχουν τα προ
γράμματα εγκαταστάσεως καε ενημέρωσης τα οποία έχουν μεκρή δεάρκεεα (συνήθως μεα ημέρα) καε περελαμβάνουν:
ξενάγηση του νέου στελέχους μέσα στην επεχείρηση, γνωρε- μία με τους συναδέλφους καε συνεργάτες, παρουσίαση της εστορίας, του σκοπού, των προεόντων της επεχείρησης καε, πολλές φορές, ανάλυση των οεκονομεκών προβλημάτων τόσο της επεχεερήοεως όσο καε του κλάδου. Με αυτόν τον τρόπο δεευκολύνεταε η προσαρμογή καε συμμετοχή του εργαζομένου
14
στους στόχους της ειιτχε τρήσεως, γτατί. έτοτ ενημερώνεται, κατ κατανοεί καλύτερα την πορεία της επτχετρήσεως κατ ττς πράξεις της δτοτκήσεως.
(2) Συνεργασία με εκπαιδευτικά ιδρύματα: Πολλές επι
χειρήσεις επιθυμούν τα στελέχη τους να είναι συνεχώς ενημερωμένα γύρω από τις τελευταίες εξελίξεις της επι
στήμης και της τεχνολογίας για το σκοπό αυτό στέλνουν τα στελέχη τους να παρακολουί)ήοουν μαθήματα o c Πανεπι
στήμια, τεχνικές σχολές, κ.λπ., ή διοργανώνουν κύκλους μαθημάτων από ειδικούς επιστήμονες μέσα στις επιχειρήσεις.
(3) Ανάπτυξη της δημιουργικής σκέφεως: Η λειτουργικό
τητα και η ανάπτυξη μιας επιχειρήοεως εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα των μελών της να συλλαμβάνουν, να αναλύουν και να αντιμετωπίζουν τα προβλήματα που προκύπτουν. Ο σκοπός των προγραμμάτων αυτών είναι να ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι να ξεφύγουν από τον κλασικό, παραδοσιακό τρόπο που έμαθαν να σκέπτονται για να αντι
μετωπίζουν ένα πρόβλημα, να μπορέσουν να αναπτύξουν την αντίληψή τους καθώς και νέους τρόπους θεωρήσεως των προ
βλημάτων, ανακατατάσσοντας, συνδυάζοντας και κάνοντας διάφορα πειράματα με τα δεδομένα που διαθέτουν ώσπου να βρουν την προσφορότερη λύση. Γι'αυτό πολλοί ονομάζουν τα προγράμματα αυτά "ανιχνευτές ιδεών".
Το πιό γνωστό πρόγραμμα που χρησιμοποιείται συνήθως γι'αυτές τις περιπτώσεις είναι το λεγόμενο "brainstorming"
(θύελλα εγκεφάλων): Στα άτομα που συμμετάσχουν σ' αυτή τη διαδικασία δίνεται ένα πρόβλημα και ζητείται να βρεθεί μια πρωτότυπη λύση.
Οι συμμετέχοντες προσπαθούν να δώσουν πρωτότυπες
απαντήσεις, λέγοντας 6,τι σχετικό τους περνά από το μυαλό εκείνη την ώρα. Στη φάση αυτή τα σχόλια και η κριτική είναι πολύ περιορισμένες, απαντήσεις και ιδέες υφίστα- νται λεπτομερή ανάλυση και κριτική όταν τελειώσει η 5ια- 6 1καο ία.
Μια άλλη σχετική μέθοδος είναι η "συνεκτικότητα"
(Synectics): Με τη μέθοδο αυτή προσπαθούμε να μάθουμε στα άτομα πως να αναλύουν τους παράγοντες που συνθέτουν ένα πρόβλημα καθώς και τον τρόπο που αλληλοεπιδρούν οι παράγοντες αυτοί και να βρίσκουν λύσεις βασισμένες στις εμπειρίες τους. Για το λόγο αυτό τα άτομα που αποτελούν τις ομάδες που εκπαιδεύονται με τη μέθοδο αυτή έχουν ένα ευρή φάσμα γνώσεων, εμπειρίας και ειδικεύοεως.
β ) Μέθοδοι που αναφέρονται σε απλούς υπαλλήλους - (1 ) Εκπαίδευση εκτελώντας τη συγκεκριμένη εργασία
(on the .job training); Στη περίπτωση αυτή, ένας πεπειραμένος υπάλληλος ή και ο ίδιος ο προϊστάμενος ανα
λαμβάνουν να δείξουν στον εκπαιδευόμενο τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται μια συγκεκριμένη εργασία και στη συνέχεια να παρακολουθήσουν την εκτέλεσή της από τον εκπαιδευόμενο, διορθώνοντάς τον και δίνοντάς του οδηγίες μέχρι να καταφέρει να μάθει να την εκτελεί σωστά.
Η μέθοδος αυτή παρουσιάζει το πλεονέκτημα ότι δεν απαιτείται πρόσθετος εξοπλισμός για την επιχείρηση και επιπλέον ο εκπαιδευόμενος μαθαίνοντας παράγει έργο, μειο- νεκτεί όμως ως προς το ότι η επιτυχία της βασίζεται απο
κλειστικά στη διδακτική ικανότητα του προϊσταμένου ή του ο ι ΐ ϋ ίουδήπϋ ι ε π ε π ε ι ρ α μ έ ν ο υ υ π α λ λ ή λ ο υ , ιι ο π ο ί α μ π ο ρ ε ί να είναι ελάχιστη ή ανύπαρκτη, και ως προς το ότι μπορεί
16
λόγω απειρίας του εκπαιδευομένου.
(2) Προκαταρκτική εκπαίδευοη (Vestibule______ Training) ; Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση διαθέτει ένα ειδικό χώρο, ο οποίος είναι εξοπλισμένος ακριβώς όπως και ο χώρος της συγκεκριμένης εργασίας στην οποία θα εκπαιδευ
τεί ο υποψήφιος. Μέσα σ' αυτό το χώρο οι εκπαιδευόμενοι παρακολουθούν όλη τη διαδικασία της παραγωγής της επιχεί
ρησης. Υποθέτοντας ότι είναι σε πραγματικές συνθήκες παραγωγής, παίρνουν τις απαραίτητες αποφάσεις και επω
μίζονται την πλήρη ευθύνη γι' αυτές. Η εμπειρία που απο
κομίζεται έτσι μπορεί να είναι πολύ αποδοτική.-
γ ) Μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για κατώτερα και μεσαία στελέχη.
(1 ) Εκπαίδευση εκτελώντας τη συγκεκριμένη εργασία (on the .job training): 'Ενας πεπειραμένος προϊστάμε
νος είναι ο καλύτερος εκπαιδευτής για έναν υποψήφιο, καθόσον είναι ο μόνος που γνίορίζει τη πυγκεκρινιέ νη εργα- οία καλύτερα από τον καθένα. ' Ετοι, σ' αυτή τη περίπτωση θέτουμε τον εκπαιδευόμενο σε θέση "βοηθό προϊσταμένου", όπου με την καθοδήγηση του προϊσταμένου του, απασχολείται αποκλειστικά με το να κατανοήσει τις μεθόδους διοικήοεως.
Ο προϊστάμενος εξηγεί στον εκπαιδευόμενο το οκοπό κάθε ενέργειας και δραστηριότητας, του δείχνει τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται και του αναθέτει την εκτέλεση ενεργειών, ασκώντας εποικοδομητική κριτική για το απο
τέλεσμα. Η διαδικασία αυτή επαναλαμβάνεται για όσο το δυνατόν περισσότερες δραστηριότητες, ώσπου ο εκπαιδευό
μενος μάθει να ενεργεί σωστά.
II μάΟο6θΓ; ουτή aitoi)t. u ηvuc χα L π ο λ ύ χμήοχμη mux αιιο- δοτχκή προΜεχμένου να μάθεχ ο εκηαχδευόμενος ορχομένες τεχνχκές δχαδχκαυχες ( ι ι . χ . οχεδχαομδς ενεργεχών mux ιιρο- γραμμάτων, δχαδχκασχες ελέγχου, προσλήψεως προσωτχχκού Μ.λπ.), είναχ λχγότερο χρήσχμη στο ιΐΓ.δχο των ανθρωπίνων σχέσεων, γχατί ο τρόπσς με τον οποχο ένας προϊστάμενος επχΜοχνωνεί, υποκχνεχ καχ γενχκά δχευθύνεχ τους υφχοτα- μένους του ή συμπερχφέρεταχ με τους συναδέλφους του, είναχ κάτχ το προσοιπχκό, είναχ κάτχ που, πέρα από τχς σχετχκές γνώσεχς, ε^αρτάταχ από το χαρακτήρα καχ τη προσω- πχκότητά του.
(2) Εναλλαγή θέσεων εργασίας (.job rotation): Ετη περί
πτωση αυτή ο προϊστάμενος ενός τμήματος μετατίθεταχ οε αντίστοχχη θέση σε ένα άλλο τομέα της επχχείρησης, π.χ.
ένας προϊστάμενος τμήματος παραγωγής μετατίθεταχ καχ αναλαμβάνεχ θέση προϊσταμένου στο τμήμα πωλήσεων. Η εναλ
λαγή αυτή γχνεταχ με σκοπό να αποκτήσεχ ο συγκεκρχμένος προϊστάμενος εμπεχρχα καχ χκανότητα αντχμετωπίσεως μεγάλης ποχκχλίας προβλημάτων καχ εφαρμόζεταχ σε στελέχη που ήδη έχουν χρηματίσεχ προϊστάμενοχ.
(3) Υπόδυση ρόλων (role playing): Σχηματίζουμε μχα ομάδα εκπαχδευομένων, όπου κάθε άτομο αναλαμβάνεχ να παίζεχ ένα ρόλο οε μχα φανταστχκή χστορία, η οποία σχετίζεταχ με τα προβλήματα της επχχεχρήσεως στα οποία πρέπεχ να εκπαχδευτούν τα άτομα αυτά. Στο τέλος της δχα- δχκασίας αυτής, τα μέλη της ομάδας καχ ο εκπαχδευτής συζητούν τη στάση καχ τη συμπερχφορά των παχκτών.
(4) Πρακτική ε£άοκηοη (1η basket exercise): Γτη περί
πτωση αυτή ο εκπαιδευόμενος εφοδεάζεταε μ' ένα γραφείο και με διάφορα τρέχοντα προβλήματα, τα οποία καλείται να δώσει λύση σε σύντομο χρονικό διάστημα. Οι αντιδράσεις
από τον εκπαιδευτή του.
(5) θεωρητική εκπαίδευση: Στη θεωρητική εκπαίδευση ΠΓΓ)ΐλΓΐ|ΐβόνΓ τ α ι γ| δ ιδ α Π Μ Π λ ία |ιγ it| |ΐ·)(ΐΐ(ΐή ι (ΐΛ έ Γ r ι·η>, οι μ ι ναρίων, αναλύσεων περιπτώσεων, συζητήσεων, προβολής εκπαι
δευτικών ταινιών, κ.λπ. Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται σαν επικουρική στις προηγούμενες μεθόδους που συζητήσαμε, καθόσον αποσκοπεί στη θεωρητική κατάρτιση των στελεχών σχετικά με τα προβλήματα που θα τους απασχολήσουν ή τους απασχολούν.
6) Μέθοδοι^ που αφορούν τα ανώτερα ηγετικά στελέχη.
Τα ανώτερα στελέχη, εκτός από τις ειδικές γνώσεις που έχουν σχετικά με τον τομέα στον οποίο προιστανται, πρέπει να έχουν μια γενικότερη μόρφωση και εκπαίδευση, για να ανταποκριθούν τόσο στα σημερινά τους καθήκοντα όσο και στα μελλοντικά, εφόσον προορίζονται να καταλάβουν κάποια μέρα θέση γενικού διευθυντή.
Τα στελέχη αυτά συνήθως έχουν ένα υπόβαθρο γνώσεων σχετικά με θέματα διοικήοεως και οπωσδήποτε διαθέτουν επαρκείς διοικητικές ικανότητες και εμπειρίες, καθόσον έχουν ήδη χρηματίσει συνήθως στελέχη κατωτέρου και μεσαίου επιπέδου. Για την εκπαίδευσή τους μπορούμε να εφαρμόσουμε τις μεθόδους για κατώτερα και μεσαία στελέχη.
Εκτός από τις μεθόδους αυτές, μπορούμε να εφαρμό
σουμε και τις εζής:
(1) Ειχίχείρηματίκά aai.xvL6ta (business games): Ol i.m παεδευόμενοι χωρίζονται σε ομάδες, o l οποίες ανταγωνίζο
νται η μία την άλλη. Με βάση δεδομένα από τον κόσμο των επιχειρήσεων παίρνουν μια σειρά αποφάσεις, οι οποίες κρίνουν το μέλλον και την πρόοίιο των ι. η ι χι. ι ρήοι ων, ιις οποίες υποτίθεται ότι εκπροσωπούν. Στα παιχνίδια αυτά χρησιμοποιούνται και ηλεκτρονικοί υπολογιστές, οι οποίοι προγραμματισμένοι με τις κατάλληλες μεταβλητές, αξιολογούν τις αποφάσεις των ομάδων.
(2) Εκπαίδευση "ευαισθησίαη" (Sensitivity____ training):
'Οσο ψηλότερα στην ιεραρχική πυραμίδα ανεβαίνει ένα στέλε
χος, τόσο περισσότερους ανθρώπους αναλαμβάνει να διευ
θύνει. Αυτό σημαίνει ότι για να μπορέσει να διευθύνει σωστά αυτούς τους ανθρώπους, πρέπει να μην έχει προβλήματα συμπεριφοράς τόσο με τους υφισταμένους του όσο και με τους ομοιοβάθμους του και τους ανωτέρους του.
Για το σκοπό αυτά τα ηγετικά στελέχη εκπαιδεύονται ώστε:
* Να μπορούν να κατανοούν τη συμπεριφορά των άλλων και να σταθμίζουν τις αντιδράσεις των άλλων ανθρώπων.
* Να γνωρίζουν τις διαδικασίες με τις οποίες οι άν
θρωποι συνδέονται μεταξύ τους.
* Να είναι σε θέση να αναλύουν τη διαδικασία με την οποία αυτά τα ίδια αξιολογούν και κρίνουν τους άλλους ανθρώπους.
* Να βελτιώσουν την ενημέρωσή τους σχετικά με τις εντυπώσεις που δημιουργούν στους άλλους.
* Να πάρουν υπό»|)η τους τόσο τις γνώμες όοο και τα αισθήματα των άλλων.
20
♦ Να αντλούν ι,Μανοποίηοη από τι,ς σχέσει,ς τους με τους άλλους.
Η ομάδα των εκπαυδευομέ νων αποτελεύται, από λίγα μέλη Hat η μορφή αυτή εκπαι,δεύσεως βασίζεται στη συζήτηση.
Η ομάδα μόνη της προτείνει τα θέματα που θέλει να συζητη
θούν, ενώ πρωταρχικός ρόλος του εκπαιδευτή συνίαταται στο να συντονίζει τη συζήτηση και να παροτρύνει τους ουμμετέχοντες να ασκήσουν κριτική, τόσο στη δική τους συμπεριφορά όσο στη συμπεριφορά των άλλων μελών της ομάδας.
Προσπαθήσαμε να περιγράφουμε τις βασικότερες μεθόδους ιιου διαθέιει μια επιχείρηση, για να βελιιώοει τις ικανότητες των στελεχών της.
1.6. ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΝ ΙΚΑΝ Ο ΤΗ ΤΩΝ ΕΝΟΣ ΕΚΠ ΑΙ Δ Ε Υ ΤΟΥ.
Το συστατικό κλειδί της αποτελεσματικότητας της αποδοχής της επαγγελματικής κατάρτισης και εκπαίδευσης για πολλές, ιδιαίτερα, μικρές επιχειρήσεις, είναι ο ίδιος ο εκπαιδευτής. Αυτός θα πρέπει να συγκεντρώνει τα εζής χαρακτηριστικά:
α) Αναλυτικές και δημιουργικές ικανότητες. Επίλυση προ
βλημάτων. Λίίμιουργ ι κότη CC1 - 1·;π ι νοητ ι πότη τα . Ληλαδή, να αναγνωρίζει και να χρησιμοποιεί τα προβλήματα και τις δυνατότητες των συμμετεχόντων κατά τη διάρκεια των μαθημάτων. Να αναπτύσσει αυτά και να ενισχύει τις φιλοδοξίες των διδασκομένων. Να τονώνει την επινοη
τικότητα και να διδάσκει τρόπους προσέγγισης, επίλυσης- κατανσμής των προβλημάτων για τον καθορισμό των
21
αναγκών επαγγελματικής κατώρττοης ττις ε π t χε υμήυεοις.
β) Ευρείες επεχετρηματικές γνώσεες. Κάλυψη όλων των καθιε
ρωμένων περεοχών θεμάτων - κλεεδεών με έμφαση στη χρησεμοποΰηση τέτοεας γνώσης στην πράξη. Να ενοποεεέ τες γνώοεες καε να αντεμετωπέζεε την εκπαίδευση με μεα πολυκλαθεκή μορφή. Να κατανοεί τη ουνεεσφορά που μπορούν να δώσουν οε εεδεκοί καε να τους ενημερώνεε αναλόγως. Να συγκεντρώνεε σημαντεκή δεδασκόμενη ύλη.
Να ανταποκρίνεταε κατά τη δεάρκεεα της εκπαίδευσης οε κάθε πρόκληση. Να δεακρίνεε μεταξύ σχετεκού καε άσχετου υλεκού.
γ) Να χρησεμοποεεί αποτελεσματεκά την ομάδα καε το άτομο.
Να παρέχεε κίνητρα. Να ενθαρρύνεε την πρακτεκή μάθηση.
7.7. FK H A ΙΔ Ε ΥΤΙΚΑ Π Ρ ^ ΡΑΜΜΑ ΤΑ .
Υπάρχουν πολλοί δεαφορετεκοί τύποε προγραμμάτων που ασαφώς χαρακτηρίζονταε σαν "επαγγελματεκή κατάρτεση".
Οε σπουδαεότεροε των οποίων είναε:
α) Προσανατολ εσμός ή εεσαγωγή στο έργο, γίνεταε με θ)«οπό να προοαρμοσθεί ο εργαζόμενος στο περε(>άλλον εργασίας του. Οε στόχοε του προσανατολεσμού είναε πολλαπλοί.
' Ενα πρόγραμμα προσανατολεσμού μπορεί να συντελέσεε στη μείωση της πεθανότητας γεα παράβαση των κανονεσμών, γεα απολύσεες, γεα παραετήσεες, γεα παράπονα καε γεα παρανοήσε ες.
β) Ανάπτυξη επεχεερηματεκών εκανοτήτων των συμμετεχόντων.
γ) Ανάπτυξη της συνεεδητοποίησης, κατανόησης καε γνωρε- μίας με τες επεχεερήσεες με σκοπό να επηρρεαστούν οε επαγγελματεκές φελοδοξίες των εκπαεδευομένων, καε οε μαθητευόμενοε να μάθουν όλες τες πλευρές του επαγ-
22
γέλματος,
6) Ανάητυξη των απαραίτητων δτοικητικών ικανοτήτωλ γνώσεων, θεωρητικών και πρακτικών. Πρόκληση γι ανώτερες βαθμίδες της ιεραρχίας,
ε) Εκπαίδευση σε νέες τεχνικές.
και τις
ί.θ. Ε Κ Π Α ΙΔ Ε ΥΤ ΙΚ Ε Σ ΕΥΘΥΝΕΣ ΔΙΟΙΚΟΥΝΤΩΝ - Ε ΙΔ ΙΚ Α ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ.
Α ) Ε κ π α ι δ ε υ τ ι κ έ ς ε υ θ ύ ν ε ς δ ι ο ι κ ο ύ ν τ ω ν .
Τ(1 ι:ιιιμορΐ|Ηι)ΐ ικ6 μιιΠήμακι ή ιΐ(ΐογ()άμμα ςα ιχ<η> οχιθιά- ζονται για να δώσουν την ευκαιρία στα στελέχη να μάθουν στηρίζονται πάνω στις ακόλουνθες προϋποθέσεις:
1 ) Τα ανώτερα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να υποστηρί
ζουν ενεργά το πρόγραμμα. H υποοτήριζη των ανώτατων διοικητικών στελεχών, όπως προέδρων και εκτελεστικών αντιπροέδρων, είναι ουσιώδης για την εφαρμογή ενός προ
γράμματος σε όλα τα επίπεδα της επιχειρήοεως. Οι υφιστά
μενοι κοιτάζουν τους ανωτέρους τους για σημάδια ως προς το τί να υποστηρίζουν με ενθουσιασμό και τι να αγνοήσουν.
Αν τα σημάδια των ανωτέρων δείχνουν κατανόηση και υπο
στήριξη ενός επιμορφωτικού προγράμματος, αυτό θα υιο
θετηθεί ενεργά από τους υφισταμένους.
2) Τα ανώτατα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να εκπαιδεύ
ονται πρώτα. Για να γνωρίσουν τα ανώτατα διοικητικά στελέ
χη τη φύση του προγράμματος, η επιμόρφωση θα πρέπει να ξεκινά από την κορυφή. Τα διοικητικά στελέχη που αντι- τίθενται σε κάτι τέτοιο δεν είναι σε θέση να ενθαρρύνουν τις εκπαιδευτικές δυνατότητες. Παρόλα αυτά, όμως, δεν παύει να είναι πολύ αισιόδοξη η προσδοκία ότι πολλοί πρόεδροι εταιριών θα είναι πρόθυμοι να υποβληθούν σε
23
Kmi.Cu o l Iloo / χ ο ιιυ αυα|>ριχιιΟ ι t ο 'π ι. ιι· | i i)
χωρίς να διαθέτουν μια διεζοδική φιλοσοφία για την οργά
νωση και διοίκηση είναι σχεδόν βέβαιο ότι πιστεύουν πως η επιμόρφωση είναι πιθανώς περιττή, ιδιαίτερα για τους ίδιους. 'Ετσι, το καλύτερο που μπορεί να αναμένεται είναι ότι οι περισσότεροι ή λιγότεροι άμεσοι υφιστάμενοί τους θα θελήσουν εκούσια να πάρουν μέρος σε κάποιο επιμορφωτικό π ρ ό γ ρ α μ μ α .
3) Η μάθηση είναι εθελοντική. Επειδή δεν υπάρχει μια γενικά αποδεκτή θεωρία για τη μάθηση, το νόημα αυτής της προϋπόθεσης θα πρέπει να περιοριστεί. Ορισμένοι ψυχολόγοι πιστεύουν ότι η μάθηση επιτυγχάνεται δια μέσου μιας συγκινησιακής εμπειρίας, όπως παραδείγματος χάρη του φόβου. Πολλοί από μας μπορούμε να θυμηθούμε ότι αρνού- μασταν να μάθουμε κολύμπι, αλλά, όταν κάποιος μας έριξε στο νερό, αναγκαστήκαμε -ακούσια βέβαια- να μάθουμε λόγω του φόβου μας να μην πνιγούμε. Παρόμοια, μπορούμε να μάθουμε κάτι με την απλή παρατήρηση ή κατά τύχη.
Αυτές, όμως, οι βασικές υποκινήσεις δεν έχουν παρά μικρή σχέση με τις διαδικασίες εκμάθησης των διοικητικών στελεχών. Ακόμη και η καλύτερη και σαφέστερη διδασκαλία δε θα κάνει κάποιον να μάθει. 'Ενα άτομο μπορεί να οδηγη
θεί στην τάξη, αλλά δεν μπορεί να εξαναγκαστεί να σκεφθεί, αν δεν το θέλει το ίδιο.
4) Οι ανάγκες επιμόρφωσης ποικίλουν ανάλογα με τα διοικητικά επίπεδα. Σε μια οργανωτική δομή, τα διοικητικά στελέχη κατατάσσονται σε επίπεδα. Η ανώτατη διοίκηση περιλαμβάνει συνήθως τους γενικούς διευθυντές και τους
I'·
Ετσι, σε μια λείτουργεκά οργανωμένη εταερεα, η ανώτατη δεοίκηοη περελαμβάνεε τον πρόεδρο καε τους επεκεφαλής των λεετουργεκών δεευθύνσεων όπως το μάρκετενγκ, η παρα
γωγή, ο τεχνεκός οχεδεασμός προεόντων, τα χρηματοοεκονο- μεκά καε η λογεστεκή. Ετο άλλο άκρο ευρεσκονταε οε επε- βλέποντες πρώτου επεπέδου - στελέχη που ανήκουν στο κατώ
τερο δεοεκητεκό επέπεδο καε που ευρεσκονταε μεταζύ των ανωτέρων τους καε του μη δεοεκητεκού προοωπεκού. Μεεα^ΰ αυτών των δύο σαφώς καθορεσμένων επεπέδων ευρεσκονταε τα μεσαέα δεοεκητεκό στελέχη, που μπορεί να καταλαμβάνουν ένα ή καε περεσσότερα δεοεκητεκό επίπεδα.
Οε ανάγκες επεμόρφωσης αυτών των τρεών ομάδων είναε κάπως δεαφορετεκές. Οε επεβλέποντες πρώτου επεπέδου θα πρέπεε να μάθουν να εκτελούν αποδοτεκά τα προγράμματα που ανατίθενταε στο τμήμα ή τον τομέα τους" τα μεσαία δεοεκητεκό στελέχη, πσυ υπήρξαν προηγουμένως επεβλέποντες, θα ωφεληθούν περεοσότερο μαθαίνοντας τη θεωρία της οργάνω
σης καε δεσίκησης καε τα ανώτερα δεοεκητεκό στελέχη, που είναε υποψήφεοε γεα τες ηγετεκές δεοεκητεκές θέσεες, χρεεάζονταε μεα ευρύτερη καε βαθύτερη κατανόηση της εταε- ρίας καε του περ ε βάλλοντός της καθώς καε μεα ανασκόπηση της θεωρίας καε των τεχνεκών της οργάνωσης καε δεοίκησης.
5) Οε ανάγκες επεμόρφωσης καθορίζουν τες μεθόδους.
Οε ανάγκες επεμόρφωσης θα πρέπεε να εκανοποεούνταε κατά τσν καλύτερο δυνατό τρόπο καε οε επελεγόμενες μέθοδοε θα πρέπεε να είναε όσο γίνεταε αποτελεσματεκότερες γε' αυτό το σκοπό. Οε ανάγκες των τρεών δεοεκητεκών επεπέδων θα πρέπεε να αναγνωρίζονταε λεπτομερώς καε θα πρέπεε
25
υα eiiLAi-YCCUL η Οίκουομυχόιπρη για την ικανοποίησή τους.
UMpi(5i.oxLpr] μέθοΟος
6) Οι μέθοδοι θα πρέπει να είναι αποτελεσματικές σε όλα τα επίπεδα. Δεν είναι σωστό να υπάρχουν μέθοδοι επι
μόρφωσης που δεν είναι αποτελεσματικές για τους επιβλέ- ποντες πρώτου επιπέδου, αλλά είναι αποτελεσματικές για τα μεσαία διοικητικά στελέχη. Τα άσχημα αποτελέσματα σε οποιοδήποτε επίπεδο θα κάνουν επικίνδυνη την προαγωγή των υπαρχόντων υπαλλήλων σε ανώτερες θέσεις. Τα διοικη
τικά στελέχη θα πρέπει να αποδεικνύουν την αξία τους σε κάθε διαδοχικό επίπεδο.
7) Η θεωρία θα πρέπει να συμβαδίζει με την πράξη.
Με το να μάθει κάποιος τι καθήκοντα εκτελεί ένα διοικητικό στέλεχος δεν γίνεται και ο ίδιος διοικητικό στέλεχος.
' Αλλο είναι να υπαινίσσεται κατά την επιμόρφωση ότι τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να κάνουν ευτυχισμένους τους υφισταμένους τους, ότι οι σχέσεις εξουσίας θα πρέπει να αντιστρέφονται ή ότι οι υφιστάμενοι θα πρέπει κάποτε να επαναστατούν εναντίον της τυπικής οργάνωσης. Οι ακα
δημαϊκοί δάσκαλοι μπορούν να κάνουν κάτι τέτοιο επειδή έχουν μικρή ευθύνη για τα αποτελέσματα. Ά λ λ ο είναι επίσης να επεξηγείται η κατάρτιση ενός προϋπολογισμού και να γίνεται μια διάλεξη πάνω στη φιλοσοφία της οργάνωσης και διοίκησης. Και είναι εντελώς διαφορετικό να επιδεικνύ
εται μια διοικητική ικανότητα, όταν η θεωρία εφαρμόζεται σ' ένα πραγματικό περιβάλλον που απαιτεί την επίτευξη στόχων. Κάτι τέτοιο απαιτεί μια σωστή πρακτική, η οποία δεν μπορεί να υποκατασταθεί με τη θεωρητική επιμόρφωση.
Η επιμόρφωση, επομένως, είναι η μια πλευρά του νομίσματος, που συνίσταται στη διδασκαλία της θεωρίας και στην επί
δειξη τεχνικών* η άλλη πλευρά είναι η πραγματική πρακτική της οργάνωσης και διοίκησης και των όσων διδάσκονται τα διοικητικά στελέχη. Πουθενά δεν είναι εμφανέστερη η κατά περίπτωση ή ενδεχομενική διοίκηση από ό,τι κατά την εφαρμογή της επιμόρφωσης στην πράξη.
Β ) Ε ι δ ι κ ά π ρ ο β λ ή μ α τ α .
Ειδικά προβλήματα παρουσιάζονται και για τους εκ
παιδευτές και για τους εκπαιδευομένους. 'Οσον αφορά τους εκπαιδευτές, η αποτελεσματικότητά τους θα εξαρτηθεί από την ικανότητά τους στη διδασκαλία. Λν ανάμεσα στους επαγ- γελματίες εκπαιδευτές η διδακτική ικανότητα κυμαίνεται από κακή ως εξαιρετική και ανάμεσα στους επιβλέποντες θα υπάρχουν παρόμοιες διαφορές. Το ερώτημα είναι κατά πόσο θα πρέπει να επιτρέπεται στον κακό δάσκαλο να διδάξει. Αν δεν υπάρχει άλλη εναλλακτική λύση, η απάντηση θα πρέπει να είναι καταφατική και η διδασκαλία να γίνεται κάτω από το προσεκτικό βλέμμα του ανωτέρου του επιβλέ- ποντος. Αλλά σε πολλές εταιρίες και ιδιαίτερα μέσα σε διευθύνσεις εταιριών όπου δεν υπάρχουν τεχνολογικοί φραγ
μοί, είναι καλύτερα να εντοπίζονται ανάμεσα στους επι- βλέποντες οι ικανοί εκπαιδευτές και να ανατίθεται ο'αυτούς η επιμόρφωση όλων των υποψηφίων. Αυτό γίνεται άνετα, επειδή είναι σχεδόν το ίδιο εύκολο να εκπαιδευτούν δύο ή τρία άτομα σε θέσεις "βοηθών" με το να εκπαιδευτεί ένα.
Ό σ ο αφορά τους εκπαιδευόμενους, θα υπάρξουν μερικοί που δε θα μπορέσουν να μάθουν. Αυτοί, φυσικά, θα πρέπει
27
να απομακρυνθούν από ττ) θέαη του eunuLficuopcvou κατ να τους επττραπεί να επι,στρέψουν στη προηγούμενη θέση τους, να μετατεθούν ή να παραυτηθούν. Εκείνοι που συμπληρώνουν L κανοποττιτ τκά την εκπατόευοή τους θα πτνατ έτοτμοτ να διοριστούν σε εποπτικές θέσεις, αλλά αν δεν υπάρχουν κενές τέτοιες θέσεις, θα βρεθούν σε κατάσταση αναμονής, πράγμα που μπορεί να απαιτήσει να επιστρέψουν στις παλιές τους εργασίες. Αυτό δεν είναι καθόλου ικανοποιητικό αν συνεπάγεται μια μεγάλη αναμονή, επειδή αυτοί οι άνθρωποι θα είναι πιθανότατα ανήσυχοι και θα θελήσουν να παραιτη
θούν. Συνεπώς, τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να προ
σπαθούν να κρατήσουν τον αριθμό των εκπαιδευομένων στο ελάχιστο δυνατό όριο ή να υιοθετήσουν μια επεκτακτική πολιτική για να απορροφήσουν τα επιπλέον διοικητικά στε
λέχη.
n άρνηση των επιχειρησιακών διοικητικών στελεχών να εκπαιδεύσουν τους ικανούς υφισταμένους τους είναι ασυγχώρηση. Το διοικητικό στέλεχος έχει την ηθική ευθύνη να εκπαιδεύσει ή να παράσχει ευκαιρίες για εκπαίδευση, σε κάθε υφιστάμενο, που έχει τα προσόντα, ανεξάρτητα από τον αριθμό τους. Γιατί; Επειδή είναι κοινωνικά επι
βεβλημένο να επιτρέπεται σε όλα τα άτομα να αναπτύξουν τις κοινωνικά αποδεκτές ικανότητές τους, όποιες και αν είναι αυτές. Και μόνο η επιχείρηση μπορεί να παράσχει πλήρεις ευκαιρίες για διοικητική ανάπτυξη.
7.9. ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΜΕΤΑ ΤΟ ΤΕΛΟΣ ΤΗΣ ΕΚΠ Α ΙΔ ΕΥΣ Η Σ . Τόσο πολλά είναι τα στελέχη που θεωρούν ένα τακτικό πρόγραμμα σαν το τέρμα της επιμόρφωσης, ώστε φαίνεται
28
απαραίτητο να δοθεί pta απάντηση οτο ερώεημα: Τί θα πρέπεε να γίνεε μετά την τακτεκή επεμόρφωση. Η παρακολούθηση του εκπαεδευόμενου επετυγχάνεταε με προαωπεκή καθοδήγηση, επαναληπτεκά μαθήματα, καε προσωπεκούς ουλλογεσμούς πάνω οτο νόημα της πρακτεκής εμπεερίας.
Προοωπεκή καθοδήγηση.
Σαν επεμορφωτεκή τεχνεκή, η προοωπεκή καθοδήγηση αρχεζεε όταν ένα άτομο τοποθετείταε σε μεα δεοεκητεκή θέση. Εεναε μεα συνεχής δεαδεκασία, που είναε ουοεώδης γεα όλους τους υφεσταμένους, είτε πρόκεεταε γεα επόπτες, γεα δεευθυντές ή γεα αντεπροέδρους. Η προοωπεκή καθοδήγηση είναε ίσως αποτελεσματεκότερη όταν ένα άτομο έχεε ήδη περάσεε από κάποεο άλλο επεμορφωτεκό πρόγραμμα καε με αυτή την έννοεα μπορεί οωοτά να θεωρηθεί σαν τεχνεκή παρακολούθηση μετά το τέλος της εκπαίδευσης.
Η προοωπεκή καθοδήγηση είναε μεα απευθείας παροχή συμβουλών. Η επετυχία της εξαρτάταε από τον κατάλληλο συνδυασμό προσωπεκών εδεοτήτων του ανώτερου καε του υφε- σταμένου καε από το περεβάλλον. Ο ανώτερος θα πρέπεε να είναε άτομο που υπερηφανεύεταε όταν εκπαεδεύεε εκανά στελέχη, που αναπτύσσεε την εκανότητα καε την υπομονή που απαετούνταε γεα να δεδάξεε καε που εκχωρεί συνετά
σύνη στον ανώτερο, να ενδεαφέρονταε γεα την εργασία τους καε να αντεμετωπίζουν αναλυτεκά τα δεάφορα προβλήματα καθώς καε να δεαθέτουν την απαραίτητη δύναμη του χαρακτήρα γεα να χρησεμοποεήσουν την εζουοία τους. Το περεβάλλον το κατάλληλο γεα μεα επετυχή προοωπεκή καθοδήγηση απαετεί εύκολη πρόσβαση προς τον ανώτερο.
ιί. I .(,υ .ι
Γιροσανατολ ιατούν ot υφιστάμενου τχρος κάπουα εργασία.
Τους βοηθά να κατανοήσουν τον τρόπο με τον οποίο αντυμετω- πίζευ ο ανώτερος τυς μεταζύ των τμημάτων σχέσευς καυ προοωπυκότητες. Η ανάλυση της εκτέλεσης κάηουος ευόυκής εργασίας δίνευ καυ στον ανώτερο καυ στον υφυστάμενο την ευκαυρία να μάθουν γυατί τα αποτελέσματα ήταν καλά ή άσχημα. Ο ανώτερος μπορεί τότε να επυδείζευ πόσο είναυ σημαντυκή η εξέταση εναλλακτυκών τρόπων δράσης καυ να δώαευ στον εκπαυδευόμενο κάπουα υδέα του πώς να σταθμίζευ τους αφηρημένους παράγοντες. Μπορεί να χρευαστεί να εξε
ταστούν ευδυκές υκανότητες, που θα καλύπτουν όλο το φάσμα των δυαπροσωπυκών σχέσεων, της ηγεσίας, της επίτευξης αποτελεσμάτων καυ της παρακολούθησης. Τελυκά, ο εκπαυ- δευόμενος θα αναπτύξευ μυα πουκυλία δεξυοτήτων καυ κρυτυ- κών υκανοτήτων.
Η τυποποίηση των τεχνυκών καθοδήγησης είναυ προφανώς αδύνατη. Η τυφλή μίμηση από έναν ανώτερο μυας αποτελεσμα- τυκής μεθόδου που έχευ χρηουμοπουήοευ κάπουος άλλος 6ε δίνευ καμμία εξασφάλυοη ότυ θα επυτευχθούν καυ παρόμουα αποτελέσματα. Ο ανώτερος θα πρέπευ να χρησυμοπουεί μυα μέθοδο που έχευ αποδείξευ προσωπυκά την αποτελεσματυκότητά της, αλλά ακόμη καυ αυτή θα πρέπευ να τροποπουείταυ γυα να προσαρμόζεταυ οτυς δυαφορετυκές προοωπυκότητες των υφυσταμένων.
Ευπυστοσύνη καυ προσωπυκή καθοδήγηση.
Π πεποίθηση των υφυσταμένων ότυ ο ανώτερός τους έχευ εμπυστοσύνη σ ’ αυτούς είναυ στρατηγυκό οτουχείο γυα
30