ΤΕΙ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ
ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ
Θέμα εργασίας:
Δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος από τον τραπεζικό κλάδο στην Ελλάδα
Σ Π Ο Υ Δ Α ΣΤΕ Σ:
Αρτέμη Μαρία ΑΕΜ: 10275 Βεργίδης Σωτήριος ΑΕΜ: 10358
Ε Π ΙΒ Λ ΕΠΟΝ Κ Α Θ Η Γ Η Τ Η Σ : Νικολαΐδης Μιχαήλ
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
Ε Υ Χ Α Ρ ΙΣ Τ ΙΕ Σ ... ν Κ Α ΤΑ Λ Ο ΓΟ Σ Ε ΙΚ Ο Ν Ω Ν ...νί Κ Α ΤΑ Λ Ο ΓΟ Σ Π ΙΝ Α Κ Ω Ν ...νί Κ Α ΤΑ Λ Ο ΓΟ Σ Σ Χ Η Μ Α Τ Ω Ν ... νί Π Ε Ρ ΙΛ Η Ψ Η ...νίί Α Β δ Τ Κ Α ^ Τ ... νίίί
Κ ΕΦ Α Λ Α ΙΟ 1ο - Ε ΙΣ Α Γ Ω Γ Η ... 9
1.1 Εισαγωγικές Π αρατηρήσεις... 9
1.2 Σκοπός Ε ργα σ ία ς... 9
1.3 Δομή Ε ρ γα σ ία ς... 10
Κ ΕΦ Α Λ Α ΙΟ 2ο - Β ΙΒ Λ ΙΟ Γ ΡΑ Φ ΙΚ Η Α Ν Α Σ Κ Ο Π Η Σ Η ...12
2.1 Ε ισ α γω γή ... 12
2.2 Προσδιοριστικοί Παράγοντες Α νταγωνιστικότητας... 12
2.3 Ανταγωνιστικό Π λεονέκτημα... 15
2.4 Σημαντικότητα Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος και δημιουργία αξιακής αλυσίδας...18
2.5 Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος... 21
2.6 Στρατηγική των επιχειρήσεων...23
2.7 Συμπερασματικές Παρατηρήσεις Κ εφ αλαίου...24
Κ ΕΦ Α Λ Α ΙΟ 3Ο - Μ ΟΝ ΤΕΛ Α Α Ν Τ Α ΓΩ Ν ΙΣ Τ ΙΚ Ο Τ Η Τ Α Σ ΣΤΟ Ν Τ Ρ Α Π Ε Ζ ΙΚ Ο Κ Λ Α Δ Ο ... 27
3.1 Ε ισ α γω γή ...27
3.2 Ο Τραπεζικός Κλάδος Στην Ε λ λ ά δ α ...27
3.3 Ανταγωνιστικότητα Του Τραπεζικού Κ λ ά δο υ ...32
3.3.1 Θεωρητικές και εμπειρικές προσεγγίσεις της σχέσης ανταγωνιστικότητας και
συγκέντρωσης του τραπεζικού κ λ ά δ ο υ ... 34
3.4 Προκλήσεις ανταγωνιστικότητας στον Τραπεζικό κλάδο... 39
3.5 Τραπεζικό μάρκετινγκ...42
3.6 Μοντέλο μέγιστης κάλυψης (Μαχ ^ον^^)... 46
3.7 Το στρατηγικό μάνατζμεντ στον τραπεζικό τομέα... 47
3.6 Συμπερασματικές Παρατηρήσεις Κ εφ αλαίου... 50
Κ ΕΦ Α Λ Α ΙΟ 4ο - ΑΝΑΛΥΣΗ Α Ν Τ Α Γ Ω Ν ΙΣ Τ ΙΚ Ο Τ Η Τ Α Σ ΤΡΑ Π Ε ΖΑ Σ Π Ε ΙΡ Α ΙΩ Σ ... 52
4.1 Ε ισ α γω γή ... 52
4.2 Η Τράπεζα Πειραιώς... 52
4.2.1 Εταιρική ταυτότητα Ομίλου Π ειραιώ ς... 52
4.2.2 Ιστορική αναδρομή Ομίλου Π ειραιώ ς... 53
4.2.3 Εταιρικός σκοπός... 57
4.3 Ανάλυση Μακροπεριβάλλοντος (Ρβ8ί αηαΐγ^ί^)... 58
4.4 Ανάλυση ΔΑΕΚ - 8 ^ 0 Τ ... 64
4.5 Το Μ είγμα Του Μάρκετινγκ (4π) στον τραπεζικό κ λ ά δ ο ... 67
4.6 Μοντέλο Ανταγωνιστικών Δυνάμεων Του Ρο^ΐ^^... 69
4.6.1 Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Ρο^ΐ^^ για την Τράπεζα Π ειραιώ ς...74
4.6.1.1 Απειλή νεοεισερχόμενων στον κ λ ά δ ο ... 74
4.6.1.2 Διαπραγματευτική δύναμη αγοραστώ ν... 77
4.6.1.3 Διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών...78
4.6.1.4 Απειλή από υποκατάστατα...79
4.4 Άλλες στρατηγικές διαφοροποίησης...80
4.4.1 Σε επίπεδο επιχείρησης...80
4.4.2 Στρατηγικές πορτοφολιού... 82
4.7 Συμπερασματικές Παρατηρήσεις Κ εφ αλαίου... 85 Κ ΕΦ Α Λ Α ΙΟ 5ο - Σ Υ Μ Π Ε ΡΑ ΣΜ Α ΤΑ - Σ Υ Η Τ Η Σ Η ...88 Κ Α ΤΑ Λ Ο ΓΟ Σ Β ΙΒ Λ ΙΟ Γ Ρ Α Φ ΙΑ Σ ... 91
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ
Θα θέλαμε να εκφράσουμε τις ευχαριστίες μας στον Καθηγητή κ. Νικολαΐδη Μιχαήλ για την δυνατότητα που μας έδωσε να πραγματοποιήσουμε την πτυχιακή μας εργασία και για τον πολύτιμο χρόνο που διέθεσε για την περάτωσή της. Οι σημαντικές υποδείξεις και συμβουλές μας κατεύθυναν σ ’ ένα σωστό τρόπο σκέψης πάνω α π ’ όλα και μας προσέφεραν σημαντικά εφόδια για έναν ολοκληρωμένο τρόπο σκέψης όσων αφορά την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων σήμερα. Θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε θερμά και τους καθηγητές που παρακολούθησαν την παρουσίαση της εργασίας μας και βοήθησαν στην ολοκλήρωση της διαδικασίας ολοκλήρωσης της πτυχιακής μας εργασίας. Επίσης, θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε, όλους του καθηγητές του Τεχνικού Εκπαιδευτικού Ιδρύματος Ανατολικής Μακεδονίας και Θράκης, για τις πολύτιμες γνώσεις που μας προσέφεραν όλα αυτά τα χρόνια. Τέλος, επιθυμούμε να εκφράσουμε ένα τεράστιο ευχαριστώ στην οικογένεια μας, για την στήριξη και την εμπιστοσύνη που μας έδειξαν όλα αυτά τα χρόνια των σπουδών μας.
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΕΙΚΟΝΩΝ
Εικόνα 1 - Ανάλυση κενού (§αρ αηαίγδΐδ)...81
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ
Πίνακας 1 - Ανάλυση μακροπεριβάλλοντος Τράπεζας Πειραιώς (Ρεδΐ Αηαίγδΐδ)... 63Πίνακας 2 - Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος Τράπεζας Πειραιώς ( 8 ^ 0 Τ Αηαίγδΐδ)... 66
Πίνακας 3: Μήτρα προϊόν - αγορά...82
Πίνακας 4:: Μ ήτρα πορτοφολιού - αποδοτικότητας... 83
ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ
Σχήμα 1: Διαστάσεις της ανταγωνιστικότητας... 14Σχήμα 2: Οικονομική αναπαράσταση ανταγωνιστικότητας...16
Σχήμα 3: Μοντέλο Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος... 18
Σχήμα 4: Υπόδειγμα Στρατηγικού Μ άνατζμεντ...47
Σχήμα 5: Επιχειρηματικές εταιρικές στρατηγικές διεθνοποίησης...84
ΠΕΡΙΛΗΨΗ
Η ανταγωνιστικότητα, η απόκτηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και η ενίσχυση της ανταγωνιστικής θέσης των επιχειρήσεων συνιστά ένα από τα καίρια ζητήματα στο εσωτερικό των επιχειρήσεων διαχρονικά αλλά κυρίως τη σημερινή εποχή. Η αναζήτηση τρόπων απόκτησης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και ενίσχυσης της ανταγωνιστικής θέσης από τις επιχειρήσεις σήμερα αποτελεί ένα από τα πιο επίκαιρα ζητήματα καθώς οι περισσότεροι κλάδοι της οικονομίας έχουν επηρεαστεί λόγω της ύφεσης που προκλήθηκε από την οικονομική κρίση που ξεκίνησε το 2007. Συνεπώς, κατά τη διάρθρωση της συγκεκριμένης εργασίας θα τεθούν ζητήματα απόκτησης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και ενίσχυσης της ανταγωνιστικής θέσης των επιχειρήσεων γενικά αλλά και ειδικότερα με ανάλυση της περίπτωσης της Τράπεζας Πειραιώς και του τραπεζικού κλάδου.
ΑΒ8ΤΚΑ^Τ
^ΟΜρ^ΐ^ΐ^ν^η^88, ΐΗε α^ςυ^8^ΐ^οη ο ί ^ΟΜρ^ΐ^ΐ^ν^ αάναηΐα§ε αηά ^ηΗαη^^ ΐΗε
^ΟΜρ^ΐ^ΐ^ν^ ρο8Ϊΐΐοη ο ί ^ηΐ^^ρ^^8^8 Ϊ8 οηε ο ί ΐΗε ^εγ Ϊ88υε8 ^ίΐΗίη Γ^^Μ8 ον^^ ΐ ί ^ ε ϋυΐ ε8ρε^^α11γ ΐη ρ^ε8εηΐ ΐΪΜε8. ΤΗε 8εα^^Η ίο^ ^αγ8 ΐο ο^ΐαίη ΐΗε ^οΜρεΐ^ΐ^νε αάναηΐα§ε αηά εηΗαη^ε ΐΗε ^οΜρεΐ^ΐ^νε ρο8ΐΐΐοη ο ί ϋυ8Ϊηε88ε8 ΐοάαγ Ϊ8 οηε ο ί ΐΗε ^ ο 8 ΐ ΐορ^^α1 Ϊ88υε8 α8 ^ ο 8 ΐ 8ε^ΐο^8 ο ί ΐΗε ε^οηοΜγ Ηανε ϋεεη αίίε^ΐεά άυε ΐο ΐΗε ^ε^ε88^οη ^αυ8εά ϋγ ΐΗε Γ^ηαη^^α1 ^^^8^8 ΐΗαΐ ϋε§αη ΐη 2007. ^οη8εςυεηΐ1γ, ^Ηεη ΐΗε 8ΐ^υ^ΐυ^ε ο ί ΐΗΪ8
^ο ^ ^ ^ΐ11 ϋε Ϊ88υε8 ΐο οϋΐαίη ΐΗε ^οΜρεΐ^ΐ^νε αάναηΐα§ε αηά εηΗαη^ε ΐΗε ^οΜρεΐ^ΐ^νε ρο8ΐΐΐοη ο ί ϋυ8Ϊηε88ε8 ΐη §εηε^α1 αηά 8ρε^^Γ^^α11γ ^ϊΐΗ αηα1γ8Ϊ8 ο ί ΐΗε ^α8ε ο ί Ρ^^αευ8 Βαη^ αηά ΐΗε ϋαη^ΐη§ ^ηάυ8ΐ^γ.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1ο - ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 Εισαγωγικές Παρατηρήσεις
Οι αλλαγές των τελευταίων ετών όπως εκφράζονται από την εντατικοποίηση του παγκόσμιου εμπορίου, την απελευθέρωση των διεθνών αγορών, τη δημιουργία ενιαίων ζωνών οικονομικής δραστηριότητας με κοινούς κανόνες και την παγκοσμιοποίηση, διαμόρφωσαν ένα νέο τοπίο ανταγωνισμού για τα κράτη και τις επιχειρήσεις τους. Μέσα σε ένα τέτοιο περιβάλλον, ο ανταγωνισμός είναι αμεσότερος, εντονότερος και δείχνει πλέον ολοένα περισσότερο βασισμένος στις ικανότητες των επιχειρήσεων καθώς και στα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που επιδιώκουν να υιοθετούν ώστε οι δραστηριότητες τους να είναι μοναδικές και στην ποιότητα του τοπικού ανταγωνισμού παρά στο μακροοικονομικό, πολιτικό, νομικό και κοινωνικό περιβάλλον και τους χειρισμούς των κυβερνήσεων, οι οποίες καλούνται να διαμορφώσουν τις αναγκαίες συνθήκες για την ανάπτυξη, που δεν είναι όμως πλέον καθ’ εαυτές και ικανές και αρκετές.
1.2 Σκοπός Εργασίας
Η παρούσα εργασία πρόκειται να αναφερθεί στην ανταγωνιστικότητα των στρατηγικών με τις οποίες μπορεί να διαφοροποιηθεί ένας οργανισμός εν καιρώ οικονομικής κρίσης. Συνεπώς πρόκειται να πραγματοποιηθεί αναφορά στη στρατηγική σταθερότητας, στη στρατηγική ανάπτυξης ενός οργανισμού, στις στρατηγικές διάσωσης / αναστροφής, στον κύκλο ζωής προϊόντος ή υπηρεσίας, σε στρατηγικές συμπεριφοράς, στη στρατηγική ανάπτυξης, στις στρατηγικές πορτοφολιού (στρατηγική με βάση τη χώρα προέλευσης, στρατηγική χαρτοφυλακίου, στρατηγική κεντρικού σημείου, στρατηγική της πλατφόρμας) και στην ανάλυση ΡΕ8Τ και 8 ^ 0 Τ - ΔΑΕΚ. Αποτέλεσμα αυτής της προσέγγισης αναμένεται ότι θα είναι ο καθορισμός αξιόλογων στρατηγικών ανταγωνισμού σε επίπεδο επιχείρησης, οι οποίες ενισχύουν την ανταγωνιστικότητα της.
1.3 Δομή Εργασίας
Η παρούσα εργασία μελετά την δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος από τον τραπεζικό κλάδο στην Ελλάδα σε διάρθρωση πέντε κεφαλαίων. Πιο αναλυτικά στο πρώτο κεφάλαιο με τίτλο «εισαγωγή» παρατίθενται κάποιες εισαγωγικές παρατηρήσεις, ο σκοπός της εργασίας και η δομή της εργασίας. Εν συνέχεια στο δεύτερο κεφάλαιο με τίτλο «βιβλιογραφική ανασκόπηση» παρουσιάζονται κάποιες εισαγωγικές παρατηρήσεις, οι προσδιοριστικοί παράγοντες ανταγωνιστικότητας, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, η σημαντικότητα ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και δημιουργία αξιακής αλυσίδας, οι πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, η στρατηγική απόκτησης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος των επιχειρήσεων και οι συμπερασματικές παρατηρήσεις κεφαλαίου.
Ακολούθως, στο τρίτο κεφάλαιο με τίτλο «μοντέλα ανταγωνιστικότητας στον τραπεζικό κλάδο» παρατίθεται η εισαγωγή του κεφαλαίου και ακολουθεί ανάλυση για τον τραπεζικό κλάδο στην Ελλάδα, την ανταγωνιστικότητα του τραπεζικού κλάδου, τις θεωρητικές και εμπειρικές προσεγγίσεις της σχέσης ανταγωνιστικότητας και συγκέντρωσης του τραπεζικού κλάδου, τις προκλήσεις ανταγωνιστικότητας στον τραπεζικό κλάδο, το τραπεζικό μάρκετινγκ, το μοντέλο μέγιστης κάλυψης (^ α χ
^ον^^), το στρατηγικό μάνατζμεντ στον τραπεζικό τομέα και τέλος ακολουθούν οι συμπερασματικές παρατηρήσεις κεφαλαίου.
Πιο αναλυτικά στο τέταρτο κεφάλαιο με τίτλο «ανάλυση ανταγωνιστικότητας Τράπεζας Πειραιώς» ξεκινά με την εισαγωγή του κεφαλαίου και συνεχίζει με την περιγραφή της Τράπεζας Πειραιώς, της εταιρικής ταυτότητας του ομίλου Πειραιώς, την ιστορική αναδρομή ομίλου Πειραιώς, τον εταιρικό σκοπό του, την ανάλυση του μακροπεριβάλλοντος (ρεδΐ αηαίγδΐδ), την ανάλυση ΔΑΕΚ - 8 ^ 0 Τ , το μείγμα του μάρκετινγκ (4π) στον τραπεζικό κλάδο, το μοντέλο ανταγωνιστικών δυνάμεων του ρο^ΐ^^, το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του ρο^ΐ^^ για την τράπεζα Πειραιώς (απειλή νεοεισερχόμενων στον κλάδο, διαπραγματευτική δύναμη προμηθευτών, απειλή από υποκατάστατα), άλλες στρατηγικές διαφοροποίησης σε επίπεδο επιχείρησης και στρατηγικές πορτοφολιού. Τέλος το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με τις συμπερασματικές παρατηρήσεις του κεφαλαίου.
Ακολουθούν οι συμπερασματικές παρατηρήσεις χωρισμένες σε κύριες ενότητες:
«κυρία συμπεράσματα», «συζήτηση», «χρησιμότητα μελέτης» και «προτάσεις για το μέλλον». Τέλος παρατίθεται ο αναλυτικός κατάλογος της βιβλιογραφίας που χρησιμοποιήθηκε για τη συγγραφή της παρούσας εργασίας χωρισμένος σε δυο υποκατηγορίες: βιβλία και πηγές από το διαδίκτυο.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2ο - ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ 2.1 Εισαγωγή
Το παρόν κεφάλαιο έχει ως στόχο τον προσδιορισμό βασικών εννοιών όσων αφορά την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων, βασιζόμενο στη βιβλιογραφική ανασκόπηση. Συγκεκριμένα πρόκειται να αναλύσει τους προσδιοριστικούς παράγοντες της ανταγωνιστικότητας, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, τη σημαντικότητα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και τη δημιουργία αξιακής αλυσίδας, τις πηγές του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, τη στρατηγική των επιχειρήσεων και το μοντέλο ανταγωνιστικών δυνάμεων του Ρο^ΐ^^.
2.2 Προσδιοριστικοί Παράγοντες Ανταγωνιστικότητας
Στο παρελθόν μια επιχείρηση μπορούσε να θεωρείται επιτυχημένη, εστιάζοντας απλά στο να παράγει και να διαθέτει τα προϊόντα της στα εθνικά όρια της χώρας στην οποία είχε την έδρα της. Η διεθνής δραστηριότητα ήταν περιορισμένη. Σχεδόν μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του 1990 μια επιχείρηση μπορούσε να είναι επιτυχημένη χωρίς την χρήση του διαδικτύου. Σήμερα, όλα αυτά έχουν αλλάξει. Η παγκοσμιοποίηση, η διεθνοποίηση των αγορών και των οργανισμών, έχει αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι σύγχρονες επιχειρήσεις. Προκειμένου να επιτύχουν οικονομίες κλίμακας, έπρεπε να είναι ανταγωνιστικές και να λειτουργούν με γνώμονα την διεθνή και όχι την εθνική αγορά. Ό σο περισσότερες επιχειρήσεις διεθνοποιούνται, τόσο ο στρατηγικός σχεδιασμός γίνεται ένα σημαντικό εργαλείο για την ανάπτυξη της επιχείρησης, την βελτίωση της ανταγωνιστικότητας και την διαμόρφωση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος έναντι άλλων επιχειρήσεων.
Δεν έφερε όμως μόνο η παγκοσμιοποίηση αλλαγές στις επιχειρήσεις. Η ανάπτυξη του διαδικτύου διαμόρφωσε νέα δεδομένα. Το διαδίκτυο αναδιαμόρφωσε την παγκόσμια αγορά και συνεχίζει να την αναδιαμορφώνει ακόμα και σήμερα. Σήμερα ο τρόπος με τον οποίο αλληλεπιδρούν οι πελάτες, οι προμηθευτές και οι επιχειρήσεις έχει αλλάξει. Το ίδιο συμβαίνει και με τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι ίδιες οι επιχειρήσεις. Η φύση του ανταγωνισμού έχει μεταβληθεί. Το περιβάλλον είναι πλέον πιο δυναμικό και πολύ σύνθετο. Εξαιτίας αυτής της συνεχούς μεταβολής του περιβάλλοντος, οι επιχειρήσεις σήμερα αναπτύσσουν στρατηγική ευελιξία, την
ικανότητα δηλαδή να εναλλάσσουν τις στρατηγικές τους ανάλογα με τις συνθήκες που επικρατούν. Η στρατηγική ευελιξία προϋποθέτει ότι η επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να μετατραπεί σε έναν οργανισμό που βασίζεται στη γνώση (1^α^η^η§
0^§αη^ζαΐ^οη). Έ τσι προωθείται η καινοτομία και η ανάπτυξη νέων ιδεών και νέων προϊόντων (Ηίΐΐ, Κεαΐ8 αηά 1998).
Η οργάνωση και η αρχιτεκτονική της επιχείρησης σήμερα απέχει πολύ από αυτή του παρελθόντος. Ο όρος αρχιτεκτονική της επιχείρησης σχετίζεται με την οργάνωση της επιχείρησης και με το πώς λειτουργεί και ανταποκρίνεται στις αλλαγές της αγοράς (8α1ναΐο^^, 2006). Η ιδανική επιχείρηση εξειδικεύεται στις κύριες λειτουργίες και ικανότητες της και αποδεσμεύει με την μέθοδο της εξωτερίκευσης δραστηριοτήτων (ουΐ8ου^^^η§) όλες τις υπόλοιπες δραστηριότητες με απώτερο σκοπό την μεγιστοποίηση της αξίας της επιχείρησης. Είναι ένας οργανισμός που δημιουργεί με γρήγορους ρυθμούς νέες ικανότητες μέσα από καινοτομίες, έχει επίπεδη οργανωτική δομή και προωθεί την επικοινωνία και τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των εργαζομένων. Λειτουργεί εργοστάσια υψηλής εξειδίκευσης, αλλά παράλληλα έχει την δυνατότητα να μετασχηματισθεί γρήγορα προκειμένου να παράγει νέα προϊόντα.
Πάνω από όλα όμως, η ιδανική επιχείρηση είναι ευέλικτη και ικανή να αντιδράσει αμέσως στις αλλαγές των συνθηκών που επικρατούν στην αγορά. Τέλος, οι επιχειρήσεις αυτές είναι πρόθυμες να πειραματιστούν και έχουν την δυνατότητα να μάθουν από αυτές τις δοκιμές και εν τέλει να είναι περισσότερο πετυχημένες από τις αντίστοιχες επιχειρήσεις που αποφεύγουν να δοκιμάσουν την αλλαγή.
Η έννοια της ανταγωνιστικότητας αναφέρεται στο βαθμό στον οποίο μια επιχείρηση ή μια εθνική οικονομία, κάτω από συνθήκες μιας ελεύθερης και δίκαιης αγοράς, μπορεί να παράγει προϊόντα ή υπηρεσίες που ικανοποιούν τα κριτήρια αποδοχής της διεθνούς αγοράς και αυξάνουν το πραγματικό εισόδημα των εργαζομένων (^οΗ^η αηά Ζγ8^αη, 1987). Τα κριτήρια της αγοράς που εξασφαλίζουν την αποδοχή ενός προϊόντος έχουν στρατηγική σημασία για τη διοίκηση μιας επιχείρησης και γ ι’ αυτό αποκαλούνται κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας. Κυριότερα μεταξύ αυτών είναι η ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών, η παραγωγικότητα, η ευελιξία, η ταχύτητα ικανοποίησης παραγγελιών κ.α. Στο πλαίσιο του παραπάνω ορισμού, μια επιχείρηση δεν θεωρείται ανταγωνιστική, όταν τα κέρδη που
πραγματοποιεί και οι αυξήσεις που επιτυγχάνει στις αποδοχές των εργαζομένων ή στα μερίδια των μέτοχων οφείλονται σε ειδικές φορολογικές ρυθμίσεις, ή σε επιχορηγήσεις. Είναι επίσης προφανές ότι μια επιχείρηση δεν μπορεί να θεωρείται ανταγωνιστική, όταν το μερίδιο της αγοράς που εξασφαλίζει οφείλεται σε χαμηλές τιμές για τα προϊόντα της, σε σύγκριση με αυτά των ξένων ανταγωνιστών της που υπόκεινται σε δασμούς που τα κάνουν αισθητά πιο ακριβά από τα εγχώρια, ή ποικίλους περιορισμούς που τα καθιστούν λιγότερο προσιτά.
Οι κρίσιμοι παράγοντες που καθορίζουν την ανταγωνιστικότητα σε μια έντονα ανταγωνιστική διεθνοποιημένη αγορά, η δυνατότητα αξιοποιήσεως νέων ευκαιριών και ταυτόχρονα προστασίας από νέες απειλές εξαρτάται από ορισμένους παράγοντες στρατηγικής σημασίας για την επιχείρηση. Αυτοί, στο στρατηγικό σχεδιασμό, αποτελούν τους λεγόμενους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας οι οποίοι είναι η ικανότητα παράγωγης προϊόντων κι υπηρεσιών υψηλής ποιότητας, το ανταγωνιστικό κόστος παράγωγης και διανομής και η επιχειρηματική ευελιξία (η ικανότητα παραγωγής προϊόντων και υπηρεσιών υψηλής ποιότητας). Οι παράγοντες επιτυχίας παρουσιάζονται στο Σχήμα 1 (Δερβιτσιώτης 2007):
Π οιότη τα
Ευελιξία
Σ χή μ α 1: Διαστάσεις τη ς αντα γω νισ τικότη τα ς Πηγή: Χαντζηκωνσταντίνου Παντελής (2008)
Το πόσο αποτελεσματική είναι αυτή η στρατηγική έχει αποδειχθεί τα τελευταία χρόνια από την Ιαπωνία και την Δ. Γερμάνια που από τη δεκαετία του 1970 διεισδύουν με ευχέρεια ακόμα και στις πιο απαιτητικές αγορές, όπως αυτή των ΗΠΑ.
Πιο πρόσφατα το παράδειγμα τους ακολούθησαν με επιτυχία η Ν. Κορέα, η Ταϊβάν, η Σιγκαπούρη κ.α. Ενώ η συμβατική αντίληψη μέχρι πρόσφατα ήταν ότι τα προϊόντα υψηλής ποιότητας διαμορφώνουν υψηλό μοναδιαίο κόστος, τα παραδείγματα των παραπάνω χώρων έχουν αποδείξει ότι τα είδη με υψηλή ποιότητα κερδίζουν. Κ ι αυτό είναι εφικτό για την πλειοψηφία των προϊόντων και υπηρεσιών.
Η έννοια της ποιότητας, είναι πολυδιάστατη και καλύπτει όχι μονό τα λειτουργικά χαρακτηριστικά απόδοσης του προϊόντος ή της υπηρεσίας, αλλά και τα δευτερεύοντα χαρακτηριστικά που κάνουν ένα προϊόν πιο εύχρηστο. Επίσης περιλαμβάνει τα αισθητικά χαρακτηριστικά του, που το κάνουν πιο ελκυστικό, την ευκολία και την ταχύτητα συντήρησης κι αποκατάστασης βλαβών και την ποιότητα εξυπηρέτησης πελατών μετά την πώληση του προϊόντος. Τέλος, είναι σημαντικό να τονιστεί ότι, όσο πιο απομακρυσμένη είναι η χώρα προέλευσης από τις αγορές που ενδιαφέρεται να διεισδύσει, τόσο πιο σημαντική είναι η στρατηγική σημασία της ποιότητας.
2.3 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα
Η επιτυχία μιας επιχείρησης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την ελκυστικότητα του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται, με σημαντική τη θέση του εντός του εν λόγω κλάδου. Παρά το γεγονός ότι ένας κλάδος μπορεί να έχει ανεπαρκή αποτελεσματικότητα, η βέλτιστη δυνατή θέση μίας επιχείρησης μπορεί να δημιουργήσει σημαντικά κέρδη. Μ ια επιχείρηση θεωρείται ότι έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της, όταν η διατήρηση των αποδόσεων ξεπερνά το μέσο όρο του κλάδου της. Το πλεονέκτημα αυτό προκύπτει από τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος, που το καθιστούν ανώτερο των ανταγωνιστικών. Σε ορισμένες περιπτώσεις, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκτάται μέσω τεχνολογικών εξελίξεων, αλλά συχνά είναι δύσκολο να διατηρηθεί, καθώς οι ανταγωνιστές αντιγράφουν σε σύντομο χρόνο νέο ή τεχνολογικά βελτιωμένο.
Για να είναι ένα τέτοιο πλεονέκτημα βιώσιμο, θα πρέπει συχνά να προέρχεται από κάποιον άλλο παράγοντα και όχι από την τεχνολογία ή τις τροποποιήσεις των
προϊόντων, όπως ο συμβολισμός του προϊόντος - την έννοια του προϊόντος στους καταναλωτές (εικόνες εμπορικού σήματος) και την εμπειρία των καταναλωτών από την απόκτηση και τη χρήση του. Οι ερευνητές μάρκετινγκ αναγνωρίζουν ότι τα προϊόντα διαθέτουν συμβολικά χαρακτηριστικά και ότι η κατανάλωση ορισμένων αγαθών μπορεί να εξαρτάται περισσότερο από την κοινωνική τους σημασία παρά από τη λειτουργική τους χρησιμότητα. Υπάρχει πράγματι μια τάση στους καταναλωτές να ζητούν «προσωπική έννοια» σε προϊόντα και υπηρεσίες. Η καινοτομία είναι απαραίτητη προκειμένου να ανταποκριθεί η εταιρεία στα συναισθήματα που οδηγούν στις αποφάσεις των καταναλωτών. Οι καταναλωτές εντυπωσιάζονται όλο και λιγότερο από τη νέα τεχνολογία και επιλέγουν τα προϊόντα που «δουλεύουν για αυτούς».
Ως εκ τούτου λέξεις όπως «συγκίνηση» και «προσωπική σημασία» βρίσκουν το δρόμο τους στις επιχειρησιακές στρατηγικές και είναι σημαντικό να κατανοηθούν οι άυλοι παράγοντες που συνδέονται με την αντιληπτή αξία του προϊόντος, και να ξεπεραστούν οι θετικές ή αρνητικές αντιλήψεις. Νέες περιγραφές όπως - «εύκολο»,
«πρόσβαση», «προσιτό», «ενδυνάμωση» και «προσωπικά» - απευθύνονται στο πρόσωπο και όχι στο αντικείμενο. Η αποκάλυψη των συναισθημάτων και της στάσης προς τα προϊόντα και η συγκέντρωση πληροφοριών σχετικά με το γιατί οι άνθρωποι προτιμούν ένα προϊόν έχουν γίνει πλέον βασικά στρατηγικά στοιχεία (Ληΐυηεδ Μ. Η.
2008).
Σ χή μ α 2: Ο ικονομική αναπαράσταση ανταγω νισ τικότητας Πηγή: Χαντζηκωνσταντίνου Παντελής (2008)
Στο παραπάνω σχήμα απεικονίζονται τα οικονομικά χαρακτηριστικά της λειτουργίας μιας επιχείρησης με τη μορφή εσόδων, εξόδων και κέρδους, για διαφορετικό όγκο πωλήσεων ή βαθμό εκμετάλλευσης της παραγωγικής δυναμικότητας. Στο σχήμα αυτό είναι επίσης ευκρινής η ανάλυση του "νεκρού σημείου", δηλαδή του ύψους των πωλήσεων για το όποιο τα έξοδα καλύπτονται ακριβώς από τα έσοδα (Βοδΐοη, ^^^ΐο, Ρ^ΐ^^, 1990). (Τ ^ = ΤΚ, Συνολικό κόστος = Συνολικά έσοδα). Με την βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων η διοίκηση επιτυγχάνει την αύξηση των πωλήσεων και συνεπώς του μεριδίου της αγοράς και συνεπώς αυξάνει τα έσοδα της, πράγμα το οποίο απεικονίζεται μέσω της καμπύλης 1.
Μ ε την αύξηση της παραγωγικότητας από την καλύτερη αξιοποίηση των μέσων παράγωγης, την καλύτερη οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας, την αποτελεσματικότερη υποκίνηση των εργαζομένων και τη χρήση νέας τεχνολογίας, η επιχείρηση για δεδομένο ύψος πωλήσεων μειώνει σημαντικά τα μεταβλητά και σταθερά έξοδα λειτουργίας της γεγονός που απεικονίζεται στις μεταβολές των καμπυλών εξόδων και συνολικού κόστους 2 και 3 αντίστοιχα (^^88 και ^αν^8, 1984).
Μ ε χαμηλότερο κόστος παράγωγης και βελτιωμένη ποιότητα η επιχείρηση είναι σε θέση να αυξήσει το μερίδιο της αγοράς και τα κέρδη της, γεγονός που αποτυπώνεται με την αύξηση του παραγόμενου προϊόντος της. Απαραίτητη προϋπόθεση για την επίτευξη των παραπάνω αποτελεί ο αποτελεσματικός σχεδιασμός τους, ο οποίος πραγματοποιείται με βάση ένα συγκεκριμένο στρατηγικό σχέδιο, που έχει ως σκοπό την εξισορρόπηση των δυνάμεων και αδυναμιών του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε συνδυασμό με τις ευκαιρίες και απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος, με τέτοιο τρόπο ώστε η επιχείρηση να απολαμβάνει ένα διαρκές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ως προς τις υπόλοιπες παραγωγικές μονάδες που δραστηριοποιούνται στην ίδια αγορά (Χαντζηκωνσταντίνου Παντελής, 2008 και Ηαΐΐ, 1980).
Η επίτευξη βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί σε μεγάλο βαθμό φιλοδοξία της επιχειρησιακής στρατηγικής. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξετάζει τις οικονομικές πτυχές της δραστηριότητας μίας επιχείρησης με επίκεντρο κυρίως την ικανότητά της να δημιουργεί επιπλέον απόδοση του κεφαλαίου και να συνδέσει τη
στρατηγική της με τα θεμελιώδη οικονομικά και την κεφαλαιαγορά, για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Στο τέλος, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης είναι αυτό που της επιτρέπει να επιτύχει καλές αποδόσεις για τους μετόχους της. Χωρίς αυτό, μια επιχείρηση έχει περιορισμένο οικονομικό λόγο ύπαρξης - το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της είναι η αιτία ύπαρξής της. Χωρίς αυτό, η επιχείρηση δεν θα ευημερήσει. Η δημιουργία ενός αειφόρου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μπορεί να είναι ο πιο σημαντικός στόχος της κάθε επιχείρησης και μπορεί να είναι το σημαντικότερο χαρακτηριστικό στο οποίο κάθε επιχείρηση οφείλει να επικεντρώνεται (Ληΐυηεκ Μ. Η. 2008 και Καγ, 1993).
2.4 Σημαντικότητα Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος και δημιουργία αξιακής αλυσίδας
Μ ία επιχείρηση μπορεί να βρει τη θέση της, με τη μόχλευση των πλεονεκτημάτων της (ίγη^Η, 2003). Ο Μ^^Ηα^1 Ρο^ΐ^^ υποστήριξε ότι οι δυνάμεις της επιχείρησης εμπίπτουν σε δύο βασικούς τύπους ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: πλεονέκτημα κόστους ή διαφοροποίηση, τα οποία ονομάζονται πλεονεκτήματα θέσης, δεδομένου ότι εκφράζουν τη θέση της επιχείρησης στον κλάδο, ως ηγέτη κόστους ή διαφοροποίησης (Ρα^η^11, 2006). Μια επιχείρηση χρησιμοποιεί τους πόρους και τις δυνατότητές της για να δημιουργήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που έχει ως αποτέλεσμα την ανώτερη δημιουργία αξίας, όπως φαίνεται στο σχήμα 3.
Σ χή μ α 3: Μ οντέλο Α νταγω νιστικού Π λεονεκτήματος Πηγή: *ι^αι^§γ-ι^α^η.^υ
Οι ξεχωριστές ικανότητες (βασικές δεξιότητες), που προκύπτουν από τους πόρους και τις ειδικές δυνατότητες της επιχείρησης, διευκολύνουν την καινοτομία, την αποτελεσματικότητα, την ποιότητα και την αποδοχή των πελατών, τα οποία μπορούν να αξιοποιηθούν για να επιτευχθεί είτε χαμηλότερη διάρθρωση του κόστους ή διαφοροποίηση των προϊόντων. Μ ια επιχείρηση τοποθετείται μόνη της στον κλάδο μέσω της επιλογής του χαμηλού κόστους ή της διαφοροποίησης. Η απόφαση αποτελεί κεντρικό κομμάτι της ανταγωνιστικής στρατηγικής της επιχείρησης (Ρο^ΐ^^, Μ^^Ηα^1, 1980, 1985 1991, 1996, 1998). Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υφίσταται όταν η επιχείρηση είναι σε θέση να προσφέρει τα ίδια οφέλη με τους ανταγωνιστές, αλλά με χαμηλότερο κόστος (πλεονέκτημα κόστους) ή να προσφέρει οφέλη που υπερβαίνουν εκείνα των ανταγωνιστικών προϊόντων (πλεονέκτημα διαφοροποίησης).
Ως εκ τούτου, ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτρέπει στην επιχείρηση να δημιουργήσει εξαιρετική αξία για τους πελάτες και κέρδη για την ίδια. Η αξιακή αλυσίδα βοηθάει στην ανάλυση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων μέσω των οποίων οι επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν αξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η επιχείρηση παρουσιάζεται ως μια αλυσίδα δραστηριοτήτων που δημιουργούν αξία. Ο Ρο^ΐ^^ (1998) εισήγαγε μια σειρά συχνών αλληλένδετων γενικών δραστηριοτήτων στις επιχειρήσεις. Το προκύπτον μοντέλο είναι γνωστό ως αξιακή αλυσίδα, όπου ο Ρο^ΐ^^ εντόπισε την πρωταρχική και τις υποστηρικτικές δραστηριότητες (8ΐ^αΐ^§γ- ΐ^α^η.^υ).
Με βάση την άποψη της διαχειριστικής αξίας, το Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας βοηθά στη δημιουργία ενός σχετικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε συνδυασμό με το σκεπτικό του Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος του Ρο^ΐ^^. Το Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας μπορεί να θεωρηθεί ως η μία από τις δύο διαστάσεις για τη μεγιστοποίηση της δημιουργίας αξίας μίας επιχείρησης. Η άλλη διάσταση είναι η ελκυστικότητα της αγοράς / του κλάδου για την οποία χρησιμοποιείται συχνά ένα άλλο μοντέλο του Ρο^ΐ^^: το Μοντέλο Ανταγωνιστικών Δυνάμεων (μοντέλο 5 Δυνάμεων). Δραστηριότητες που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι ο προσδιορισμός των σχετικών με την επιχείρηση - ειδικών δραστηριοτήτων εντός της γενικής αξιακής αλυσίδας, η χαρτογράφηση της ροής της διαδικασίας και η απομόνωση των μεμονωμένων δραστηριοτήτων δημιουργίας αξίας μέσω της ροής.
Αφού αποσαφηνιστούν οι ξεχωριστές δραστηριότητες, πρέπει να αναγνωριστούν οι συνδέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων. Υπάρχει σύνδεση εάν η απόδοση ή το κόστος μίας δραστηριότητας επηρεάζει την απόδοση και το κόστος μίας άλλης.
Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να αποκτηθεί με τη βελτιστοποίηση και τον συντονισμό των συνδεδεμένων δραστηριοτήτων. Η αξιακή αλυσίδα είναι χρήσιμη στη λήψη αποφάσεων εξωτερικής ανάθεσης. Λαμβάνοντας υπόψη τις συνδέσεις των δραστηριοτήτων, μπορούν να οδηγήσουν σε βέλτιστες αποφάσεις «πράξε ή αγόρασε»
που μπορούν να έχουν ως αποτέλεσμα ένα πλεονέκτημα κόστους ή ένα πλεονέκτημα διαφοροποίησης. Το μοντέλο αξιακής αλυσίδας είναι ένα βοηθητικό εργαλείο ανάλυσης για τον καθορισμό των βασικών δεξιοτήτων μίας επιχείρησης και των δραστηριοτήτων της οι οποίες μπορούν να προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, με την καλύτερη κατανόηση του κόστους και τον περιορισμό του εκτός των δραστηριοτήτων προστιθέμενης αξίας (Πλεονέκτημα κόστους) και με εστίαση στις δραστηριότητες που συνδέονται με βασικές δεξιότητες και ικανότητες, για καλύτερη απόδοση έναντι των ανταγωνιστών (Διαφοροποίηση) (Ρ^οίΓ, 2000).
Η αξιακή αλυσίδα της επιχείρησης συνδέεται με τις αξιακές αλυσίδες των αρχικών προμηθευτών και των μεταγενέστερων αγοραστών. Το αποτέλεσμα είναι ένα μεγαλύτερο ρεύμα δραστηριοτήτων γνωστό ως σύστημα αξιών. Η ανάπτυξη ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος δεν εξαρτάται μόνο από τη συγκεκριμένη αξιακή αλυσίδα της επιχείρησης, αλλά και από το σύστημα αξιών της επιχείρησης. Η
“Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας” είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για τον εντοπισμό των τρόπων με τους οποίους η επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσει αξία για τους πελάτες της, και στη συνέχεια να εξετάσει τον τρόπο μεγιστοποίησης αυτής της αξίας, μέσω προϊόντων, υπηρεσιών ή θέσεων εργασίας. Το εργαλείο μπορεί να χρησιμοποιηθεί με τη διαδικασία τριών σταδίων, όπως ακολουθεί:
Ανάλυση Δ ραστηριότητας: Κατά το πρώτο στάδιο, προσδιορίζονται οι δραστηριότητες παράδοσης του προϊόντος ή της υπηρεσίας, συνήθως κατά τη διάρκεια "ϋ^α^η8ΐο^Μ^η§". Περιλαμβάνουν τις βήμα προς βήμα διαδικασίες, τις οποίες η επιχείρηση χρησιμοποιεί για να δημιουργήσει πελάτες. Στη συνέχεια, καταγράφονται σε μία λίστα οι δραστηριότητες που προσθέτουν αξία στην επιχείρηση. Έ νας πρακτικός τρόπος για να γίνει αυτό είναι να τοποθετηθούν σε ένα
βασικό διάγραμμα ροής. Πραγματοποιήστε το ϋ^α^η8ΐο^Μ^η§ με την ομάδα σας, καθώς με αυτό τον τρόπο θα εξασφαλίσετε περισσότερες και καλύτερες ποιοτικές προτάσεις.
Ανάλυση Αξίας: Στο δεύτερο στάδιο, προσδιορίστε τι είναι εφικτό να πράξετε για κάθε δραστηριότητα, προκειμένου να προσδώσει μεγαλύτερη αξία στους πελάτες.
Καταγράψτε τους «Παράγοντες Αξίας» (από την πλευρά του πελάτη) για κάθε δραστηριότητα. Στη συνέχεια, για κάθε παράγοντα αξίας, καταγράφονται οι απαραίτητες ενέργειες ή τροποποιήσεις που θα προσδώσουν μεγαλύτερη αξία.
Αξιολόγηση κ α ι Σχεδιασμός: στο τρίτο στάδιο, αξιολογείται αν αξίζει να πραγματοποιούνται αλλαγές, και αν ναι, ξεκινήστε ένα σχέδιο δράσης. Συχνά υπάρχει ανάγκη να προσδιοριστούν ορισμένες προτεραιότητες, καθώς μπορεί να είναι αδύνατο να υλοποιηθούν όλες οι ιδέες που προτείνονται (8ΐ^αΐ^§γ-ΐ^α^η.^υ και Μ^ηάΐοο18.^0Μ).
2.5 Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
Στο σημερινό ρευστό αβέβαιο και άκρως μεταβλητό επιχειρησιακό περιβάλλον ένα ευρύ και πανίσχυρο φάσμα δυνάμεων που συνδέονται με τις τεχνολογικές αλλαγές, τη διεθνή οικονομική ενοποίηση, την ωρίμανση των εγχώριων αγορών των πλέον του κομουνισμού παγκοσμίως οδηγούν στη παγκοσμιοποίηση των αγορών και του ανταγωνισμού. Συνέπειες της παγκοσμιοποίησης και της έξαρσης του ανταγωνισμού που αυτή συνεπάγεται είναι η εμφάνιση αφενός μεν περισσότερων κινδύνων αφετέρου δε μεγαλύτερων ευκαιριών για τις επιχειρήσεις. Για να επέλθει επιτυχής οικονομική ανάπτυξη, οι εταιρείες που δραστηριοποιούνται σε μια χώρα πρέπει να αναβαθμίζουν τους τρόπους με τους οποίους ανταγωνίζονται. Στο σύγχρονο δυναμικό περιβάλλον της παγκοσμιοποίησης λοιπόν, η επιχείρηση πρέπει να βασίσει τη στρατηγική της σε στοιχεία διαφορετικότητας και μοναδικότητας για να πετύχει (Ρα^^ϋαη^8 & Ρΐηά8αγ, 1997 Μ^Α^ΐΡυ^ & 8α^Ρ8, 2002, και Οα^^11^, 2003).
Τέτοια στοιχεία μπορούν να αναζητηθούν στο τρίπτυχο Σχεδίαση - Ποιότητα - Περιβάλλον. Ο συνδυασμός και των τριών δίνει αυξημένες δυνατότητες για δημιουργία νέων καινοτομικών προσφορών στο σύγχρονο καταναλωτή. Το όλο σύστημα μπορεί να παράγει καινοτομίες στο τρίπτυχο αυτό αρκεί να υιοθετηθεί ως
προσανατολισμός και στοιχείο της εταιρικής κουλτούρας. Οι νέες συνθήκες που διαμορφώνονται στην αγορά θέτουν υπό αμφισβήτηση την όλη σύνθεση και ανάπτυξη της επιχειρηματικής στρατηγικής. Για παράδειγμα, ποια στρατηγική είναι κατάλληλη για τη μικρή, με διεθνή δεδομένα, ελληνική επιχείρηση που δραστηριοποιείται σε αυτή τη γωνιά της Ν Α Ευρώπης; Εξακολουθούν να ισχύουν οι υπάρχουσες στρατηγικές, αυτές που χαρακτηρίζουν τη μέχρι σήμερα δράση. Όταν μια χώρα παύει να είναι φθηνή και ταυτόχρονα διεθνοποιείται ποια στρατηγική είναι κατάλληλη στο νέο επιχειρηματικό περιβάλλον; Ποια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα πρέπει να αναπτυχθούν από το σύνολο των επιχειρήσεων; Τα ερωτήματα αυτά απασχολούν κάθε επιχείρηση, ακόμα και τις πιο πετυχημένες (Ζουγανέλη, 2009).
Πιο αναλυτικά η σχεδίαση έχει απεριόριστες δυνατότητες για δημιουργία καινοτομικών λύσεων. Περιλαμβάνει τόσο την αισθητική πτυχή, την άυλη διάσταση του ωραίου, όσο και την τεχνολογική, δηλαδή τη λειτουργικότητα των λύσεων, του τρόπου εξυπηρέτησης. Οι γείτονές μας οι Ιταλοί έχουν να επιδείξουν επιτυχίες στον τομέα αυτό. Η ενδοσκόπηση στην Ελληνική κουλτούρα και παράδοση μπορεί να δώσει ιδέες μοναδικές. Επιπροσθέτως η ποιότητα είναι σημαντική, ιδιαίτερα για χώρες σχετικά ακριβές, όπως η Ελλάδα τείνει να γίνει σήμερα. Η ποιότητα όμως σήμερα σε μεγάλο βαθμό έχει γίνει στοιχείο προαπαιτούμενο και λιγότερο στοιχείο διαφοροποίησης. Για να σταθεί κανείς στην αγορά, σε χώρα σχετικά ακριβή, πρέπει να έχει ποιότητα. Το περιβάλλον, η αειφορία, η οικολογική διάσταση προσφέρει νέες ευκαιρίες διαφοροποίησης. Δεν πρέπει να το βλέπουν οι επιχειρήσεις ως περιορισμό, ως συμμόρφωση σε ρυθμίσεις και νομοθεσία. Μ πορεί να αποτελέσει ευκαιρία για δημιουργία νέων προσφορών στον προβληματισμένο σύγχρονο καταναλωτή. Η αναζήτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μπορεί να οδηγήσει σε καινοτομίες.
Η παραγωγή καινοτομίας δεν είναι απαραίτητο να προσανατολίζεται σε βασική τεχνολογική έρευνα, σε μεγάλες τεχνολογικές καινοτομίες, ή σε ριζικές ανατροπές.
Αυτό απαιτεί μεγάλα ποσά για Ε&Α. Μικρές προοδευτικής φύσης καινοτομίες, που αλλάζουν την προσφορά στον καταναλωτή είναι συχνά αρκετά κατάλληλες για τους προϋπολογισμούς των μικρομεσαίων ειδικότερα επιχειρήσεων Οι μικρές καινοτομίες συνήθως περνούν απαρατήρητες, εντούτοις διαμορφώνουν πορεία. Οι πηγές ιδεών είναι πολλαπλές και αφορούν το σύστημα στο σύνολό του: τα στελέχη, οι
εργαζόμενοι και οι σχέσεις στην αγορά, οι πελάτες, οι ανταγωνιστές, ο κοινωνικός ιστός, η παράδοση. Δεν είναι απαραίτητα τα εργαστήρια και τα τμήματα Ε&Α. Η καινοτομία είναι άρρηκτα δεμένη με το ανθρώπινο κεφάλαιο, την κουλτούρα της επιχείρησης και της χώρας καθώς, το νοητικό κεφάλαιο και τις γνώσεις, τις κοινωνικές αξίες, το πλέγμα κοινωνικών σχέσεων καθώς και με τη στάση απέναντι στη μάθηση και στην επιδίωξη νεωτερισμών.
2.6 Στρατηγική των επιχειρήσεων
Η έννοια της στρατηγικής των επιχειρήσεων, έννοια σύνθετη και πολυδιάστατη, έχει περιγραφεί από πολυάριθμους ορισμούς οι οποίοι δε συγκλίνουν πάντοτε. Από κάποιους συγγραφείς η στρατηγική ορίζεται ως ο καθορισμός των μακροχρόνιων στόχων της επιχείρησης, άλλοι εντάσσουν στον ορισμό και την αποστολή ή το όραμα της επιχείρησης, ενώ άλλοι δίνουν έμφαση στον καθορισμό των δραστηριοτήτων της επιχείρησης σύμφωνα με το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον της.
Επιχειρώντας τη σύνθεση των διάφορων ορισμών καταλήγουμε σε κάποια βασικά χαρακτηριστικά στα οποία:
Η στρατηγική λαμβάνει υπόψη της τους πόρους (υλικούς και άυλους) της επιχείρησης και γενικότερα το εσωτερικό περιβάλλον της, τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της.
Η στρατηγική λαμβάνει επίσης υπόψη της το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, με τις απειλές και τις ευκαιρίες που αυτό παρέχει· συγκεκριμένα πρόκειται για το μακρό-περιβάλλον (πολιτικό, οικονομικό, κοινωνικό, τεχνολογικό) και το μικρό- περιβάλλον (άμεσοι και έμμεσοι ανταγωνιστές).
Με βάση τα παραπάνω, η στρατηγική καθορίζει τις μακροπρόθεσμες δραστηριότητες της επιχείρησης, το εύρος και την κατεύθυνση των δραστηριοτήτων.
Η στρατηγική στοχεύει, μεταξύ άλλων, στην απόκτηση και διατήρηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για την επιχείρηση.
Ουσιαστικά η στρατηγική αποτελεί το σημείο αναφοράς που καθοδηγεί την επιχείρηση στην υλοποίηση των μακροχρόνιων στόχων της. Η αποδοχή μιας στρατηγικής έχει και άλλες θετικές διαστάσεις για την επιχείρηση, καθώς συντονίζει τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, τις δράσεις και τις θέσεις της επιχείρησης στο
εσωτερικό της και απέναντι στους ανταγωνιστές της (Κώρης, 2005). Στη σημερινή συγκυρία της παγκοσμιοποίησης, οι πωλήσεις προϊόντων ή υπηρεσιών συνεχίζουν να αποτελούν εκείνο το τμήμα που πρέπει να εξασφαλίσει τη θέση της επιχείρησης μέσα στην ανταγωνιστική αγορά.
Η στρατηγική της επιχείρησης είναι το τελικό προϊόν, αποτυπωμένο σε ένα ολοκληρωμένο Στρατηγικό Επιχειρηματικό Σχέδιο, το οποίο επίσης περιλαμβάνει μια ανάλυση για το περιβάλλον της επιχείρησης (εσωτερικό και εξωτερικό), την ακριβή περιγραφή της αποστολής της επιχείρησης και ολοκληρώνεται με τα σχέδια δράσης (ετήσια ή πολυετή) και τους οικονομικούς στόχους (Θεοδωρόπουλος, 2003).
2.7 Συμπερασματικές Παρατηρήσεις Κεφαλαίου
Σύμφωνα με όσα αναφέρθηκαν στο δεύτερο κεφάλαιο, σήμερα ο τρόπος με τον οποίο αλληλεπιδρούν οι πελάτες, οι προμηθευτές και οι επιχειρήσεις έχει διαφοροποιηθεί από τον τρόπο που λειτουργούσαν μέχρι πρότινος. Το ίδιο συμβαίνει και με τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι ίδιες οι επιχειρήσεις. Η φύση του ανταγωνισμού δηλαδή έχει μεταβληθεί. Το περιβάλλον είναι πλέον πιο δυναμικό και πολύ σύνθετο. Εξαιτίας αυτής της συνεχούς μεταβολής του περιβάλλοντος, οι επιχειρήσεις σήμερα αναπτύσσουν στρατηγική ευελιξία, την ικανότητα δηλαδή να εναλλάσσουν τις στρατηγικές τους ανάλογα με τις συνθήκες που επικρατούν. Η στρατηγική ευελιξία προϋποθέτει ότι η επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να μετατραπεί σε έναν οργανισμό που βασίζεται στη γνώση (1^α^η^η§ ο^§αη^ζαΐ^οη). Συνεπώς, προωθείται η καινοτομία και η ανάπτυξη νέων ιδεών και νέων προϊόντων. Η οργάνωση της επιχείρησης σήμερα απέχει πολύ από αυτή του παρελθόντος. Η ιδανική επιχείρηση εξειδικεύεται στις κύριες λειτουργίες και ικανότητες της και αποδεσμεύει με την μέθοδο της εξωτερίκευσης των δραστηριοτήτων της (ουΐ8ου^^^η§) με σκοπό την μεγιστοποίηση της αξίας της επιχείρησης.
Οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας που εντοπίστηκαν είναι κυρίως, η ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών, η παραγωγικότητα, η ευελιξία, η ταχύτητα ικανοποίησης παραγγελιών. Μ ια επιχείρηση δεν θεωρείται ανταγωνιστική, όταν τα κέρδη που πραγματοποιεί και οι αυξήσεις που επιτυγχάνει στις αποδοχές των εργαζομένων ή στα μερίδια των μέτοχων οφείλονται σε ειδικές φορολογικές ρυθμίσεις, ή σε
επιχορηγήσεις. Η επιτυχία μιας επιχείρησης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την ελκυστικότητα του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται, με σημαντική τη θέση του εντός του εν λόγω κλάδου. Μ ια επιχείρηση θεωρείται ότι έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της, όταν η διατήρηση των αποδόσεων ξεπερνά το μέσο όρο του κλάδου της. Το πλεονέκτημα αυτό προκύπτει από τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος, που το καθιστούν ανώτερο των ανταγωνιστικών.
Σε ορισμένες περιπτώσεις, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκτάται μέσω τεχνολογικών εξελίξεων, αλλά συχνά είναι δύσκολο να διατηρηθεί, καθώς οι ανταγωνιστές αντιγράφουν σε σύντομο χρόνο νέο ή τεχνολογικά βελτιωμένο. Η καινοτομία είναι απαραίτητη προκειμένου να ανταποκριθεί η εταιρεία στα συναισθήματα που οδηγούν στις αποφάσεις των καταναλωτών. Η αποκάλυψη των συναισθημάτων και της στάσης προς τα προϊόντα και η συγκέντρωση πληροφοριών σχετικά με το γιατί οι άνθρωποι προτιμούν ένα προϊόν έχουν γίνει πλέον βασικά στρατηγικά στοιχεία. Η επίτευξη βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί σε μεγάλο βαθμό φιλοδοξία της επιχειρησιακής στρατηγικής. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξετάζει τις οικονομικές πτυχές της δραστηριότητας μίας επιχείρησης με επίκεντρο κυρίως την ικανότητά της να δημιουργεί επιπλέον απόδοση του κεφαλαίου και να συνδέσει τη στρατηγική της με τα θεμελιώδη οικονομικά και την κεφαλαιαγορά, για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα.
Η δημιουργία ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μπορεί να είναι ο πιο σημαντικός στόχος της κάθε επιχείρησης και μπορεί να είναι το σημαντικότερο χαρακτηριστικό στο οποίο κάθε επιχείρηση οφείλει να επικεντρώνεται. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υφίσταται όταν η επιχείρηση είναι σε θέση να προσφέρει τα ίδια οφέλη με τους ανταγωνιστές, αλλά με χαμηλότερο κόστος (πλεονέκτημα κόστους) ή να προσφέρει οφέλη που υπερβαίνουν εκείνα των ανταγωνιστικών προϊόντων (πλεονέκτημα διαφοροποίησης). Έ να ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτρέπει στην επιχείρηση να δημιουργήσει εξαιρετική αξία για τους πελάτες και κέρδη για την ίδια. Με βάση την άποψη της διαχειριστικής αξίας, το «Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας» βοηθά στη δημιουργία ενός σχετικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε συνδυασμό με το σκεπτικό του Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος του Ρο^ΐ^^, που διερεύνα: την απειλή από τους νέο-εισερχόμενους στον κλάδο, η
διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών, τη διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών, την απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα και την ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις ήδη υπάρχουσες επιχειρήσεις του κλάδου.
