Σχολή Τεχνολογικών Εφαρμογών (ΣΤΕΦ)
Τμήμα Ηλεκτρολόγων Μηχανικών Τ.Ε.
«Διατύπωση και ερμηνεία την SWOT ανάλυση και εφαρμογή της στο Νομό Θεσσαλονίκης για τουριστική προβολή»
“Articulate and interpret the SWOT analysis and application to the Prefecture of Thessaloniki for tourism promotion”
ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ
ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ: Ισμαήλ Χασάν ΑΕΜ.: 4647
ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: Δρ.Αντωνιάδης Παντελής ΤΟΠΟΣ-ΧΡΟΝΟΛΟΓΙΑ: ΚΑΒΑΛΑ, ΙΟΥΝΙΟΣ 2014
1
Πρόλογος
Η παρούσα πτυχιακή εργασία πραγματοποιήθηκε στο Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυµα Καβάλας, στο τμήμα Ηλεκτρολόγων Μηχανικών. Στόχος αυτής της πτυχιακής είναι η κατανόηση της SWOT ανάλυσης ως ένα εργαλείο του στρατηγικού μάρκετινγκ. Στη παρούσα πτυχιακή το κύριο αντικείμενο είναι η αποτύπωση της SWOT ανάλυσης και η χρήση της στο νομό Θεσσαλονίκης ως παράδειγμα για την τουριστική προβολή του νομού. Αναφέρονται τα δυνατά σημεία του νομού (S), τα αδύναμα σημεία του (W), οι ευκαιρίες (O) που προσφέρει καθώς και οι απειλές (T) που αντιμετωπίζει.
Θέλω να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα καθηγητή µου Δρ. Αντωνιάδης Παντελή, ο οποίος µε βοήθησε πάρα πολύ ώστε να ολοκληρωθεί αυτή η εργασία. Τον ευχαριστώ πολύ για όλα όσα µου δίδαξε, για το επιστημονικό υλικό που µου προσέφερε, τις συμβουλές του, την συμπαράστασή του και τις ώρες που µου αφιέρωσε.
Ακόμη την οικογένεια μου για την ηθική, ψυχολογική και οικονομική βοήθεια που μου προσέφεραν σε ολόκληρο το διάστημα των σπουδών μου.
Ιούνιος 2014, Καβάλα
2
Αφιερωμένο στην οικογένεια μου
3
Περίληψη
Η παρούσα πτυχιακή εργασία αποτελείται από δυο μέρη. Στο πρώτο μέρος που αποτελείται από δυο κεφάλαια ο αναγνώστης μαθαίνει και ενημερώνεται για την ιστορική εξέλιξη της ανάλυσης SWOT, πως καθορίζονται τα δυνατά σημεία τα αδύνατα σημεία και οι ευκαιρίες και οι απειλές που έχει μία επιχείρηση.
Οι στρατηγικές μάρκετινγκ είναι πολλές και ποικίλες. Οι κυριότερες είναι η στρατηγική ανάλυση, γνωστά και ως 3Cs, το μίγμα μάρκετινγκ γνωστό και ως 4Ps, η PEST ανάλυση, PASTEL ανάλυση, SWOT ανάλυση.
Στη παρούσα πτυχιακή γίνεται προσπάθεια εκτενής ανάλυσης των περιεχομένων της SWOT.
Στο δεύτερο μέρος παρατίθεται ο νομός Θεσσαλονίκης και γίνεται αναζήτηση των δυνατών και αδυνάτων σημείων για να εκμεταλλευτεί το εργαλείο της SWOT ανάλυση ως μέσω για την τουριστική προβολή του νομού. Αποτυπώνονται οι ευκαιρίες και οι απειλές που μπορεί να προσφέρουν τουριστικούς πόντους για να προσελκύσει τουρίστες έναντι άλλων περιοχών.
4
Abstract
This paper consists of two parts. At the first part, which consists of two chapters, the reader learns about the history of SWOT analysis. He learns about the strong points, the weak points, the opportunities and the threats of an organization.
There are many marketing strategies. The most important are: Strategic Analysis, also known as 3Cs, marketing mix, also known as 4Ps, PEST analysis, Pastel analysis and SWOT analysis.
In this paper we are going to present the SWOT analysis.
In the second part we present the prefecture of Salonica and we try to find the strong and weak points, so that we can take advantage of the SWOT analysis tool in order to promote the area as far as tourism is concerned. We describe the opportunities and threats that can attract tourists from other areas.
5
Περιεχόμενα
Πρόλογος ... 1
Περίληψη ... 3
Abstract ... 4
Κεφάλαιο 1: Θεωρητικό υπόβαθρο SWOT analysis ... 13
1.1 Ιστορική αναδρομή ... 13
1.2 Ανάλυση SWOT ... 15
1.2.1 Δυνατά Σημεία (S) ... 16
1.2.2 Αδύνατα Σημεία (W) ... 17
1.2.3 Ευκαιρίες (Ο) ... 18
1.2.4 Απειλές (Τ) ... 19
Κεφάλαιο 2: Η ανάλυση SWOT ως εργαλείο ... 20
2.1 Ανάλυση γράμματος S (δυνατά σημεία) ... 22
2.1.1Το πλέον ανταγωνιστικό προϊόν / υπηρεσία. ... 22
2.1.2 Κάποια “ειδικά” προϊόντα και υπηρεσίες που δεν υπάρχουν στην αγορά. ... 24
2.1.3 Καλή φήμη και προϊόντα με επώνυμη ζήτηση (brandname). ... 25
2.1.4 Ηγέτης σε ένα επιλεγμένο τμήμα της αγοράς (nichemarket). ... 27
2.1.5 Τα πλεονεκτήματα της οργάνωσης, της επιχείρησης. ... 28
2.1.6 Οι διαθέσιμοι πόροι που είναι μοναδικοί ή έχουν το μικρότερο συγκριτικά κόστος. ... 31
6
2.1.7 Η υγιής οικονομική της κατάσταση (ταμειακές ροές,
αυξανόμενος κύκλος εργασιών και κερδοφορία, κλπ.). ... 32
2.1.8 Σωστή οικονομική διαχείριση... 33
2.1.9 Ισχυρή πιστοληπτική ικανότητα και καλή σχέση με την τράπεζα. ... 34
2.1.10 Ο επιχειρηματικός κίνδυνος ... 34
2.1.11 Η θέση της επιχείρησης από άποψη φορολογίας . 36 2.1.12 Ύπαρξη πατέντας ή πνευματικών δικαιωμάτων. .. 36
2.1.13 Εκπαιδευμένους και έμπιστους υπαλλήλους. ... 37
2.1.14 Η γνώση και εμπειρία του αντικειμένου. ... 38
2.1.15 Η καλή τοποθεσία της επιχείρησης. ... 38
2.2 Ανάλυση γράμματος W (αδύνατα σημεία) ... 39
2.2.1 Η κακή οικονομική διαχείριση. ... 39
2.2.2 Οι μικρές ικανότητες διοίκησης και η κακή οργάνωση της επιχείρησης. ... 39
2.2.3 Το ανεπαρκές κεφάλαιο κίνησης. ... 39
2.2.4 Αδυναμία είσπραξης οφειλών από πελάτες. ... 40
2.2.5 Μη υιοθέτηση πρακτικών μάρκετινγκ. ... 40
2.2.6 Προβλήματα στις λειτουργίες της ... 41
2.3 Ανάλυση γράμματος Ο (ευκαιρίες) ... 42
2.3.1 Νέες υποδομές που δημιουργούνται ... 42
2.3.2 Οι επιδοτήσεις από αναπτυξιακά Εθνικά και Ευρωπαϊκά προγράμματα (πχ. ΕΣΠΑ). ... 42
7
2.3.3 Τα “κενά” στην αγορά τα οποία να μπορεί να τα
καλύψει η επιχείρηση. ... 48
2.3.4 Η “ανάγκη” για νέα καινοτόμα προϊόντα και υπηρεσίες από τους καταναλωτές. ... 48
2.3.5 Οι αλλαγές στις τάσεις, στις προτιμήσεις των καταναλωτών. ... 49
2.3.6 Η ανάπτυξη νέων καναλιών διανομής (π.χ. μέσω του Διαδικτύου). ... 50
2.3.7 Η τεχνολογική πρόοδος στην οποία δεν μπορούν να προσαρμοστούν οι ανταγωνιστές (νέα υλικά, νέες μέθοδοι παραγωγής, έξυπνα συστήματα, κλπ.). ... 50
2.3.8 Οι νέοι τρόποι εύρεσης και αγοράς προϊόντων από τους καταναλωτές (πχ. amazon, e-shop, eBay, κλπ.). .... 51
2.3.9 Οι νέοι τρόποι δικτύωσης των νέων (πχ. blogs, facebook, twitter, κλπ.). ... 52
2.3.10 Αλλαγές στην κρατική πολιτική στο πεδίο ενδιαφέροντος ... 52
2.3.11 Αλλαγές σε κοινωνικά μοτίβα, πληθυσμιακά προφίλ, αλλαγές τρόπου ζωής ... 53
2.3.12 Τοπικά γεγονότα ... 53
2.4 Ανάλυση γράμματος Τα (κίνδυνοι ή απειλές) ... 53
2.4.1 Μια Παγκόσμια Οικονομική Κρίση. ... 54
2.4.2 Μια ενδεχόμενη μείωση της κατανάλωσης. ... 54
2.4.3 Η αύξηση ή η προσαρμοστικότητα του ανταγωνισμού στις νέες ευκαιρίες. ... 54
8
2.4.4 Η είσοδος πολλών νέων επιχειρήσεων στην αγορά. 54 2.4.5 Μια ενδεχόμενη αλλαγή του μακροπεριβάλλοντος. 55 2.4.6Μια ενδεχόμενη μείωση των μεταβλητών δυνάμεων
των καταναλωτών. ... 55
2.4.7 Η υπερβολική εξάρτηση από έναν Προμηθευτή. .. 56
2.4.8 Η αύξηση των τιμών από τους Προμηθευτές ... 56
2.4.9 Αλλαγές στις προδιαγραφές για τα ήδη παρεχόμενα προϊόντα ή υπηρεσίες. ... 56
2.4.10 Αλλαγές στη νομοθεσία ... 57
2.4.11 Οι Διεθνές πολιτικό-οικονομικές συγκυρίες ... 57
2.4.12 Χρηματοδοτικά προβλήματα ... 57
2.4.13 Η μη κάλυψη οικονομικών υποχρεώσεων από πελάτες που επηρεάζουν τη ρευστότητα ... 57
Κεφάλαιο 3: Στρατηγική ανάλυση μελέτης περίπτωσης νομού Θεσσαλονίκης με SWOT ... 58
3.1. Στρατηγική Ανάλυση. ... 58
3.1.1. Ανασκόπηση Αποτελεσματικότητας Μάρκετινγκ. .. 58
3.2 Δυνατά σημεία ... 59
3.2.1 Το πλέον ανταγωνιστικό προϊόν / υπηρεσία. ... 61
3.2.2 Κάποια “ειδικά” προϊόντα και υπηρεσίες που δεν υπάρχουν στην αγορά. ... 61
3.2.3 Καλή φήμη και προϊόντα με επώνυμη ζήτηση (brand name). ... 63
3.2.4 Ηγέτης σε ένα επιλεγμένο τμήμα της αγοράς ... 64
9
3.2.5 Τα πλεονεκτήματα του οργανωμένου τουρισμού. ... 64
3.2.6 Οι διαθέσιμοι πόροι που είναι μοναδικοί ή έχουν το μικρότερο συγκριτικά κόστος. ... 65
3.2.7 Η υγιής οικονομική της κατάσταση ... 65
3.2.8 Σωστή οικονομική διαχείριση... 65
3.2.9 Ισχυρή πιστοληπτική ικανότητα και καλή σχέση με την τράπεζα. ... 66
3.2.10 Εκπαιδευμένους και έμπιστους υπαλλήλους. ... 66
3.2.11 Η γνώση και εμπειρία του αντικειμένου. ... 66
3.2.12 Η καλή τοποθεσία της περιοχής. ... 66
3.3 Αδύνατα σημεία ... 67
3.3.1 Η κακή οικονομική διαχείριση. ... 68
3.3.2 Οι μικρές ικανότητες διοίκησης και η κακή οργάνωση. ... 68
3.3.3 Το ανεπαρκές κεφάλαιο κίνησης. ... 69
3.3.4 Μη υιοθέτηση πρακτικών μάρκετινγκ. ... 69
3.3.5 Το μη εξειδικευμένο και ανεκπαίδευτο προσωπικό στον τουριστικό τομέα. ... 69
3.3.6 Προβλήματα στις λειτουργίες της ... 69
3.4 Ευκαιρίες ... 70
3.4.1 Νέες υποδομές που δημιουργούνται ... 71
3.4.2 Οι επιδοτήσεις από αναπτυξιακά Εθνικά και Ευρωπαϊκά προγράμματα ... 71
10
3.4.3 Η “ανάγκη” για νέα προϊόντα και υπηρεσίες από τους
καταναλωτές. ... 71
3.4.4 Οι αλλαγές στις τάσεις, στις προτιμήσεις των καταναλωτών. ... 72
3.4.5 Η ανάπτυξη νέων καναλιών διανομής (π.χ. μέσω του Διαδικτύου). ... 72
3.4.6 Οι νέοι τρόποι δικτύωσης των νέων. ... 72
3.5 Απειλές ... 73
3.5.1 Μια Παγκόσμια Οικονομική Κρίση. ... 73
3.5.2 Μια ενδεχόμενη μείωση της κατανάλωσης. ... 73
3.5.3 Η αύξηση ή η προσαρμοστικότητα του ανταγωνισμού στις νέες ευκαιρίες. ... 73
3.5.4 Η είσοδος πολλών νέων επιχειρήσεων στην αγορά. 74 3.5.5 Αλλαγές στις προδιαγραφές για τα ήδη παρεχόμενα προϊόντα ή υπηρεσίες ... 74
3.5.6 Αλλαγές στη νομοθεσία ... 74
3.5.7 Οι Διεθνές πολιτικό-οικονομικές συγκυρίες (π.χ τρομοκρατία, αύξηση πετρελαίου, κλπ.). ... 75
3.5.8 Χρηματοδοτικά ή χρηματοοικονομικά προβλήματα, μια ενδεχόμενη αύξηση του πληθωρισμού και των επιτοκίων. ... 75
3.5.9 Ανάλυση Καταναλωτών. ... 75
3.6. Στόχευση στην Αγορά ... 76
3.6.1. Επιλογή Τμημάτων Αγοράς. ... 76
3.6.1.1.Τουρίστες ... 76
11
3.6.1.2.Ειδική Στόχευση ... 77
3.6.1.3.Αγορές- Στόχοι ... 77
3.7. Στρατηγική Υλοποίηση - Τοποθέτηση στην Αγορά. ... 78
3.7.1. Συνοπτικές Προτάσεις ως προς το Προϊόν. ... 78
3.7.2. Συνοπτικές Προτάσεις ως προς την Προώθηση ... 79
Κεφάλαιο 4: Ενέργειας που πρέπει να γίνουν αντλούμενες από την SWOT ανάλυση ... 80
4.1 Προσδιορισμός των Στόχων της εκστρατείας. ... 80
4.1.1 Στρατηγική Positioning της Θεσσαλονίκης ... 80
4.1.2 Στόχοι ... 81
4.2 Σχεδιασμός, Δημιουργία και Εκτέλεση των Διαφημιστικών Μηνυμάτων. ... 82
4.2.1 Ενημερωτικά – Πληροφοριακά. ... 82
4.2.2 Ανταγωνιστικά - Πειστικά ... 83
4.2.3 Υπομνηστικά και Επανενίσχυσης ... 84
4.2.4 Συνεργατικά ... 84
4.3 Καθορισμός και Επιλογή των Μέσων Μετάδοσης των Μηνυμάτων ... 84
4.3.1 Τουριστικοί Οδηγοί ... 85
4.3.1 Έντυπα-φυλλάδια ... 85
4.3.2 Θεματικά Έντυπα για τις Ειδικές Μορφές Τουρισμού ... 85
4.3.3 Θεματικά cdrom και d.v.d. ... 86
4.3.4 Τύπος ... 86
12
4.3.5 Τηλεόραση ... 86
4.3.6 Direct Advertising ... 87
4.4 Ολοκληρωμένο πρόγραμμα δημοσίων σχέσεων και δημοσιότητας... 87
4.5 Εργαλεία και Τεχνικές του Προτεινόμενου Προγράμματος. ... 88
4.5.1 Λογότυπο ... 88
4.5.2 Προσεταιρισμός Tour Operators, Δημοσιογράφων και Διαμορφωτών Γνώμης ... 89
4.5.3 Συμμετοχή σε Τουριστικές Εκθέσεις Εξωτερικού - Εσωτερικού ... 89
4.5.4 Ενέργειες Δημοσιότητας ... 90
4.5.5 Υποστηρικτικές Δράσεις: ... 90
4.6 Απαιτούμενοι Πόροι Προτεινόμενου Προγράμματος ... 91
4.6.1 Άνθρωποι ... 91
4.6.2 Βάσεις Δεδομένων – Αρχεία ... 91
4.7 Προτεινόμενο Πρόγραμμα Διανομής - Προβολής μέσω Internet ... 91
4.8 Διανομή ... 93
4.9 Προβολή ... 94
4.10 Συνολική Διαδικτυακή Παρουσία ... 95
Συμπεράσματα ... 97
Βιβλιογραφία ... 98
13
Κεφάλαιο 1: Θεωρητικό υπόβαθρο SWOT analysis
1.1 Ιστορική αναδρομή
Η ανάλυση SWOT ανήκει στις μεθοδολογίες του στρατηγικού σχεδιασμού. Η μέθοδος που γνωρίζουμε σήμερα ως ανάλυση SWOT δόθηκε από τον Albert Humphrey. Όλα ξεκίνησαν με την εταιρική τάση σχεδιασμού η οποία λάμβανε χώρα κυρίως στις ΗΠΑ και στο Ηνωμένο Βασίλειο, η οποία για πρώτη φορά εμφανίστηκε το 1949. Η ανάλυση SWOT προήλθε από την έρευνα που διεξάχθηκε στο Stanford Research Institute 1960-1970. Το ιστορικό της SWOT προέκυψε από την ανάγκη να βρεθούν οι λόγοι για τους οποίους ο εταιρικός σχεδιασμός αποτύγχανε. Η έρευνα χρηματοδοτήθηκε από το Fortune. Με 500 εταιρείες και την ερευνητική ομάδα που αποτελούσαν οι:
1. Marion Docher 2. Dr.Otis Benepe 3. Albert Humphrey 4. Robert Stewart 5. Birger Lie
η μέθοδος ξεκίνησε να παίρνει τα χαρακτηριστικά που γνωρίζουμε σήμερα.
Από το 1960 κάθε μια από τις 500 εταιρείες είχε τμήμα σχεδιασμού με έναν διευθυντή ή με μια ομάδα μεγάλης
14
εμβέλειας. Ωστόσο σε όλες αυτές τις εταιρίες έγινε γρήγορα αντιληπτό ότι ο εταιρικός προγραμματισμός μακροχρόνιου φάσματος δεν απέδιδε καρπούς παρόλο που ήταν μια δαπανηρή επένδυση. Η ομάδα Humphrey αρχικά ονόμασε τη μέθοδο SOFT ανάλυση σχεδιασμού δηλαδή Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. Το σκεπτικό πίσω από το εργαλείο ήταν:
Τι είναι καλό στην παρόν (Satisfactory) Τι είναι καλό για το μέλλον (Opportunity) Τι είναι κακό στο παρόν (Fault)
Τι είναι κακό στο μέλλον (Threat)
Το 1960 στο Σεμινάριο στο Long Range Planning στη Ζυρίχη ο Urick Orr άλλαξε το F σε W αμέσως μετά από αυτό η SWOT ανάλυση προωθείτε στο Ηνωμένο Βασίλειο ως μια αυτόνομη διαδικασία.
Η ανάλυση SWOT έχει τις καταβολές της, όπως άλλωστε και ο στρατηγικός σχεδιασμός γενικότερα στην εργασία των πανεπιστημιακών της επιχειρησιακής στρατηγικής του Harvard Business School αλλά και άλλων business schools των ΗΠΑ από τις αρχές της δεκαετίας του 1960. Η ιδέα της ανάλυσης SWOT έγινε δημοφιλή στον επιχειρηματικό κόσμο κυρίως από την επιρροή της δουλειάς του Andrews, ο οποίος επέδρασε στην εμπέδωση της ιδέας ότι μια καλή στρατηγική σημαίνει διασφάλιση καλού συνδυασμού μεταξύ της εξωτερικής κατάστασης που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση
15
δηλαδή ευκαιρίες και απειλές και των εσωτερικών της ικανοτήτων και χαρακτηριστικών δηλαδή τα ισχυρά της σημεία δυνάμεις και αδυναμίες.
1.2 Ανάλυση SWOT
Η ανάλυση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος είναι ένα αναγκαίο πρώτο βήτα στην συστηµατική εκτίµηση της τρέχουσας θέσης της εταιρίας και στον εντοπισµό των προβλημάτων της, πριν αυτή καθορίσει τους αντικειμενικούς της στόχους για τον επόμενο χρόνο. Αυτή η ανάλυση εφαρμόζεται συνήθως µε µια τεχνική που είναι γνωστή ως ανάλυση SWOT, δηλαδή ο εντοπισμός των δυνατών (strengths) και αδύνατων (weaknesses) σημείων, των ευκαιριών (opportunities) που παρουσιάζονται στο επιχειρηματικό περιβάλλον και των απειλών (threats) που αντιμετωπίζει η εταιρία. Αυτές οι πληροφορίες αποτελούν την βάση για περαιτέρω ενέργειες. Παρακάτω δίδονται τα είδη θεμάτων που είναι πιθανό να εξετάζονται από τις εταιρίες σε µια τυπική ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
16 Εικόνα 1 Ερμηνεία γραμμάτων
1.2.1 Δυνατά Σημεία (S)
Τα δυνατά σημεία είναι εκείνα τα οποία θα πρέπει να εξετάζονται από την πλευρά του πελάτη και όχι της εταιρίας.
Για παράδειγμα σε ένα πρακτορείο ταξιδιών το γεγονός ότι ο εσωτερικός χώρος του γραφείου είναι αρκετά μεγάλος για να φιλοξενήσει και ένα ξεχωριστό γραφείο για το μάνατζερ, ελάχιστα ενδιαφέρει τους πελάτες. Από την άλλη εάν η εταιρία έχει εδραιώσει την φήμη της στην περιοχή έτσι ώστε να είναι ήδη γνωστή για την αξιοπιστία των υπηρεσιών της, είναι ένα
17
σαφές πλεονέκτημα στο πρώιμο εμπόριο. Επίσης είναι πολύ σημαντική για τους πελάτες η βολική τοποθεσία. Μια ελκυστική βιτρίνα και µια έξυπνη και σύγχρονη διακόσμηση µε άνετα καθίσματα είναι πρόσθετα πλεονεκτήματα στις προσπάθειες της εταιρίας να κερδίσει πελάτες από τους ανταγωνιστές της.
Έτσι µια δυνατή και θετική εικόνα της μάρκας του προϊόντος αποτελεί ένα πλεονέκτημα για µια επιχείρηση. Ένα κομμάτι του πελατολογίου της επιχείρησης, αποτελεί σημαντικό περιουσιακό στοιχείο για εκμετάλλευση καθώς η επανάληψη του κύκλου εργασιών κερδίζεται ευκολότερα και µε λιγότερο κόστος από τις νέες πωλήσεις. Τα δυνατά σημεία των προϊόντων μιας επιχείρησης ειδικά εκείνα που την κάνουν να διακρίνεται από τους ανταγωνιστές της έχουν μεγάλη σημασία.
1.2.2 Αδύνατα Σημεία (W)
Τα αδύνατα σημεία μιας επιχείρησης γίνονται αντιληπτά αν ερευνηθούνε οι λόγοι για τους οποίους οι πελάτες προτιμούν τις υπηρεσίες μιας αντίστοιχης ανταγωνιστικής εταιρίας έναντι αυτής. Όπως και στα δυνατά έτσι και στα αδύνατα σημεία θα μπορούσαν πιθανώς να συμπεριληφθούν µια δυσπρόσιτη περιοχή, ένα κακό η ίσως και ανύπαρκτο οδικό δίκτυο, ανειδίκευτο προσωπικό, κακή φήμη, υπηρεσίες κακής ποιότητας και άλλα πολλά ανάλογα µε την φύση της επιχείρησης. Τα αδύνατα σημεία θα πρέπει να διορθώνονται η ακόμη και να εξαλείφονται για να μπορεί µια επιχείρηση να
18
επιτύχει τους στόχους της. Μία δυσκολία που πάντα αντιμετωπίζει ένας πράκτορας είναι η εξεύρεση του προσωπικού πωλήσεων µε τα κατάλληλα προσόντα. Η επιχείρηση θα πρέπει να έχει πλήρη συνείδηση της ανταγωνιστικής του θέσης, μήπως μειονεκτεί ως προς τις τιμές του, τους προορισμούς, την ποιότητα διαμονής, τα χαρακτηριστικά των προϊόντων. Ακόμη αν έχει αδυναμίες στη προώθηση των προϊόντων της, µε ανταγωνιστές που διαφημίζουν τα μηνύματα των πωλήσεων τους πιο αποτελεσματικά.
1.2.3 Ευκαιρίες (Ο)
Οι ευκαιρίες απορρέουν φυσιολογικά από την δυνατότητα εκμετάλλευσης κάποιων συγκεκριμένων δυνατών σημείων της επιχείρησης. Οι υπεύθυνοι τμήματος μάρκετινγκ θα πρέπει να βρίσκονται σε διαρκή επαγρύπνηση για νέες ευκαιρίες που παρουσιάζονται από μεταβολές στην αγορά. Αυτού του είδους οι ευκαιρίες είναι απαραίτητο όχι µόνο να αναγνωρίζονται αλλά και να αντιμετωπίζονται άμεσα και ενεργά χρησιμοποιώντας πρακτικές που θα επιφέρουν τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα.
Η επιχείρηση θα μπορούσε να προβλέψει µια δυναμική αύξηση σε έναν ορισμένο τομέα της αγοράς ή την αποχώρηση ενός ανταγωνιστή, οπότε δημιουργείται η ευκαιρία να κερδίσει το μερίδιο του στην αγορά. Η αγορά ίσως να έχει αντιδράσει θετικά σε συγκεκριμένες τακτικές προώθησης στο παρελθόν
19
και να παρουσιάζει έτσι την ευκαιρία επανάληψης ή ενίσχυσης του αποτελέσματος της.
1.2.4 Απειλές (Τ)
Οι επιπτώσεις που δέχονται οι επιχειρήσεις τόσο από οικονομικά και πολιτικά γεγονότα όσο και από τις ανακατατάξεις της αγοράς περιβάλλοντος αποτελούν σημαντικές απειλές για την βιωσιμότητα μιας επιχείρησης εάν δεν γίνουν άμεσα αντιληπτές έτσι ώστε να αντιμετωπιστούν το συντομότερο δυνατόν και µε τον αποτελεσματικότερο τρόπο. Η εγχώρια οικονομία θα επηρεάσει τις επιχειρήσεις της κάθε περιοχής. Επίσης μεγάλη απειλή αποτελεί κάθε ανταγωνιστική δραστηριότητα που επηρεάζει τις πωλήσεις για παράδειγμα, µια μείωση στις τιμές ή µια διαφημιστική καμπάνια. Υπάρχουν πάντα απειλές σε όλες τις επιχειρήσεις αλλά αν εντοπιστούν αρκετά νωρίς είναι δυνατό να ξεπεραστούν και ίσως ακόμα και να μετατραπούν σε ευκαιρίες.
20
Κεφάλαιο 2: Η ανάλυση SWOT ως εργαλείο
Η ανάλυση SWOT είναι ένα εργαλείο στρατηγικού σχεδιασμού το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος μίας επιχείρησης, όταν η επιχείρηση πρέπει να λάβει μία απόφαση σε σχέση με τους στόχους που έχει θέσει ή με σκοπό την επίτευξή τους.
Είναι γεγονός, ότι δεν νοείται επιχείρηση, είτε πρόκειται για μία μικρή εμπορική ή βιοτεχνική μονάδα, είτε για μία μεγάλη πολυεθνική εταιρεία, που δεν καταστρώνει και εφαρμόζει ένα Επιχειρηματικό Σχέδιο (BusinessPlan).
Το Επιχειρηματικό Σχέδιο είναι ένα έγγραφο που βοηθά τον επιχειρηματία-ιδιοκτήτη-διευθύνοντα μιας επιχείρησης να καταγράψει τις ιδέες του και να επικεντρώσει την προσοχή του στην εφαρμογή των κατάλληλων πολιτικών που θα οδηγήσουν στην υλοποίηση των ιδεών αυτών.
Ένα από τα πιο δημοφιλή και ευρέως διαδεδομένα εργαλεία που συνθέτουν το Επιχειρηματικό Σχέδιο είναι η ανάλυση SWOT. Σαν εργαλείο, η ανάλυση SWOT δεν αποτελεί μία πλήρη μελέτη ενός υπό εξέταση θέματος αλλά ένα χρήσιμο και συμπληρωματικό μέσο που βοηθά συχνά στην προκαταρτική διερεύνηση και την εξαγωγή βασικών πρωταρχικών συμπερασμάτων.
21
Η Ανάλυση SWOT εξετάζει τα Δυνατά (Strengths) και Αδύνατα σημεία (Weaknesses) μιας επιχείρησης, τις Ευκαιρίες (Opportunities) και Απειλές (Threats) από το περιβάλλον που δραστηριοποιείται. Χρησιμοποιείται από τις επιχειρήσεις προκειμένου να αξιολογήσουν την κατάσταση που βρίσκονται σήμερα με σκοπό να πάρουν αποφάσεις και να διαμορφώσουν έτσι την μελλοντική στρατηγική τους.
Τα δυνατά και αδύνατα σημεία αφορούν το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης καθώς προκύπτουν από τους εσωτερικούς πόρους που αυτή κατέχει. Εντοπίζονται από την ανάλυση των λειτουργιών και των συστημάτων της επιχείρησης όπως η τεχνογνωσία, οι ικανότητες προσωπικού και των στελεχών, οι ιδιότητες και τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης, η χρηματοοικονομική υγεία και η ικανότητα να ανταποκριθεί σε νέες επενδύσεις.
Αντιθέτως οι ευκαιρίες και οι απειλές αντανακλούν μεταβλητές του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης τις οποίες η επιχείρηση θα πρέπει να εντοπίσει, να προσαρμοστεί σε αυτές ή ακόμα και να τις προσαρμόσει στα μέτρα της, όπου κάτι τέτοιο είναι εφικτό για παράδειγμα η είσοδος νέων ανταγωνιστών, οι ρυθμίσεις στο νομικό περιβάλλον, η δημιουργία ή και εμφάνιση νέων αγορών.
Γενικά, κατά την εφαρμογή της ανάλυσης επιχειρείται να απαντηθούν ορθολογικά και με όσο το δυνατόν πιο
22
ποσοτικοποιημένο τρόπο ερωτήματα για την κάθε ερευνόμενη περιοχή.
Εικόνα 2 Περιεχόμενα σημείων
2.1 Ανάλυση γράμματος S (δυνατά σημεία)
Τα δυνατά σημεία σε μια επιχείρηση μπορούν να περιλαμβάνουν:
2.1.1Το πλέον ανταγωνιστικό προϊόν / υπηρεσία.
Ο σχεδιασμός και η ανάπτυξη της τοποθέτησης ενός προϊόντος - υπηρεσία περιλαμβάνει αρχικώς μια ανάλυση των ανταγωνιστών για να κατανοήσουν ητοποθέτηση του παρεχόμενου προϊόντος στην αγορά. Η επιτυχία εξαρτάται στην τοποθέτηση του προϊόντος στην αγορά ώστε να μη μπορούν οι καταναλωτές να το μπερδέψουν με κάποιο άλλο.
Αυτό επιτυγχάνετεμε αρκετά διαφοροποιημένη προσφορά σε σχέση με αυτές των ανταγωνιστών.
23
Η επικοινωνία της εταιρίας µε το κοινό – στόχο, είναι πολύ σημαντική, γιατί το προϊόν και η υπηρεσία μας μπορεί να αποκτήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η πολιτική που εφαρμόζεται. από τους τα ανώτερα στελέχη συντελεί στην εικόνα της επιχείρησης αλλά και στην εικόνα του προϊόντος ξεχωριστά. Τα μηνύματα που λαμβάνουν οι καταναλωτές είναι αυτά που δημιουργούν μιασυγκεκριμένη εικόνα για το κάθε προϊόν ξεχωριστά αλλά και σε σχέση µε τα ανταγωνιστικά προϊόντα, στο μυαλό των καταναλωτών. Η ανάλυση όλων των στοιχείων συντελούν στη σωστή και αποδοτική επικοινωνιακή πολιτική των επιχειρήσεων µε αποτέλεσμα τη δημιουργία τουεπιθυμητούπροϊόντος στο μυαλό των καταναλωτών.
Η διατύπωση παραπόνων ως διαδικασία γνώσης, μπορεί για παράδειγμα να προλάβει την επίλυση προβλημάτων τους ή να µμειώσεισημαντικά το ενδεχόμενο κόστος κάποιας ανάκλησης ελαττωματικού προϊόντος. Ακόμα, μπορεί να αποκαλύψει πληροφορίες σχετικά µε κάποιο ανταγωνιστικό προϊόν ή ενδείξεις σχετικά µε διαφαινόμενεςτάσεις της αγοράς. Με την διαδικασία των παραπόνων μπορεί το προϊόν να κερδίσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι ανταγωνιστικών προϊόντων.
24
2.1.2 Κάποια “ειδικά” προϊόντα και υπηρεσίες που δεν υπάρχουν στην αγορά.
Κυρίως τέτοια προϊόντα είναι προϊόντα που αναφέρονται στα ηλεκτρονικά και στα λογισμικά μέσω της καινοτομίας. Η στατιστική δείχνει ότι η Ελλάδα ακόμα και σε αυτούς τους τομείς δεν έχει τις ανάλογες επιδόσεις. Το να δημιουργηθούν οι προσβάσεις σε διεθνείς αγορές είναι το μόνο μέσο για να αναπτυχθούν και να επεκταθούν οι επιχειρήσεις καινοτομίας.
Στη χώρα μας, εκτός ελάχιστων εξαιρέσεων, οι επιχειρήσεις και οι επιχειρηματίες έχουν αδυναμία στη μετατροπή αναγνωρισμένων ευκαιριών της αγοράς και ερευνητικών προϊόντων με εμπορική αξία σε αξιοποιήσιμα προϊόντα της διεθνούς αγοράς. Εδώ ακριβώς εντοπίζεται και το σύνηθες πρόβλημα των πρακτικών καινοτομίας. Η πρακτική επιβάλλει τουλάχιστον τη δημιουργία πρωτοτύπων των προϊόντων αυτών σε μορφή που αυτά να είναι λειτουργικά και σχεδιασμένα σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα, ώστε τουλάχιστον να δικαιολογούν τη μεγάλη επένδυση που απαιτείται για την προώθηση ενός τέτοιου ειδικού προϊόντος στις διεθνείς αγορές.
Αυτό, δεν μπορούν να το επιτύχουνεοι μικρές επιχειρήσεις γιατί τα εργαλεία που απαιτούνται για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο είναι ιδιαίτερα ακριβά και σε πολλές περιπτώσεις λείπουν.
25
2.1.3 Καλή φήμη και προϊόντα με επώνυμη ζήτηση (brandname).
Με τον όρο Branding ορίζουμε την επωνυμία. Είναι η διαδικασία αποκάλυψης, επικοινωνίας και διαφύλαξης του νοήματος της Μάρκας. Το branding αποτελεί μια σημαντική περιοχή του σύγχρονου μάρκετινγκ. Με τον όρο branding εννοούμε οποιαδήποτε προσπάθεια δημιουργίας ενός brand, ενός επώνυμου προϊόντος, με άλλα λόγια κάποιο όνομα (μάρκα), σύμβολο, όρο, σχέδιο ή συνδυασμό τους με το οποίο κάποιο προϊόν αναγνωρίζεται και ξεχωρίζει μεταξύ άλλων προϊόντων της ίδιας κατηγορίας. Το branding επιτρέπει σε μια επιχείρηση να δημιουργήσει κάποια θετική προδιάθεση γύρω από ένα προϊόν, η οποία προκύπτει από την ικανοποίηση που δίνει στον πελάτη, οδηγώντας τον σε επανειλημμένη χρήση και αγορά του προϊόντος. Όσο ισχυρότερη είναι η θετική επιρροή του brand στην αντίληψη του αγοραστή τόσο καλύτερες είναι οι προοπτικές πωλήσεων και μεγαλύτερα τα οικονομικά οφέλη για την επιχείρηση.
Υπάρχουν τρεις δυνατότητες branding για μια επιχείρηση:
Δημιουργία δικού της brand
Αγορά ή ενοικίαση ενός έτοιμου
Γενικού προϊόντος
Στην πρώτη κατηγορία δημιουργεί την δική του μάρκα και το δικό του σήμα και γίνεται γνωστός με αυτό. Στην δεύτεροι κατηγορία αγοράζει η ενοικιάζει μία ήδη υπάρχουσα μάρκα για να εισέλθει στην αγορά με μεγαλύτερη δυναμικότητα. Τα
26
προϊόντα της τελευταίας κατηγορίας διατίθενται από επιχειρήσεις που τους ενδιαφέρει το πολύ χαμηλό κόστος και επιθυμούν να αποφύγουν τις διαφημιστικές δαπάνες.
Οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν όλο και πιο συχνά το branding ως εργαλείο στρατηγικής στο σημερινό επιχειρησιακό περιβάλλον. Αν και τα εμπορικά σήματα και το branding δεν είναι νέες ιδέες, οι εταιρίες τις εφαρμόζουν σε διαφορετικές περιπτώσεις όπου ο ρόλος του branding γίνεται όλο και περισσότερο σημαντικός. Οι αναλυτές γενικά συμφωνούν ότι αυτή η τάση θα συνεχιστεί και θα είναι μέρος μιας τάσης για τις επιτυχείς εταιρίες στο μέλλον. Το εμπορικό σήμα (brand) δίνει προστιθέμενη αξία στο προϊόν αντανακλώντας την αξία αυτή σε κάθε σημείο του προϊόντος.
Στο μυαλό του καταναλωτή αυτό περνάει ως κάποιες αξίες οι οποίες χρησιμοποιούνται για την ικανοποίηση αναγκών.
Πολλές φορές αποτελεί και δήλωση προσωπικών αξιών (Magrath, 1993). Η στρατηγική branding είναι ένα σημαντικό ζήτημα για τις εταιρίες που αναπτύσσουν δραστηριότητες στη σημερινή διεθνή αγορά. Ο Hambleton (1987)υποστηρίζει ότι το branding σημαίνει περισσότερο από ακριβώς ένα εμπορικό σήμασε ένα προϊόν ή προϊόντα: "τα εμπορικά σήματα είναι μία άμεση συνέπεια της στρατηγικής της κατάτμησης αγοράς και της διαφοροποίησης προϊόντων". Οι εταιρίες χρησιμοποιούν έναν συνδυασμό ιδιοτήτων εμπορικών σημάτων για να ικανοποιήσουν τις προσδοκίες συγκεκριμένων πελατών σε διαφορετικές οικονομικές καταστάσεις.
Πολυάριθμές “corporate” και “product” brands ανταγωνίζεται ενεργά στις παγκόσμιες αγορές.
27
Ο όρος “corporatebranding” αναφέρεται στη στρατηγική στην οποία το εμπορικό σήμα και το εταιρικό όνομα είναι τα ίδια ενώ το product branding χτίζει τις ιδιαίτερες ταυτότητες εμπορικών σημάτων για τα διαφορετικά προϊόντα. Τα καλολογικά στοιχεία ποικίλλουν από ένα εμπορικόσήμα σε άλλο στο μαρκάρισα προϊόντων, παρά το γεγονός ότι μία ενιαία επιχείρηση μπορεί να είναι κάτοχος πολλών εμπορικών σημάτων προϊόντων. Παραδείγματα corporate branding είναι η ΙΒΜ και Nike από τις ΗΠΑ, η Royal Bank of Scotland και τη Virgin από το Ηνωμένο Βασίλειο, ή η Sony και τη Mitsubishi από την Ιαπωνία. Παραδείγματα product branding αποτελούν η Sprite και o Mr. Pibb κάτω από την ομπρέλα Coca-Cola, Toyota και Lexus από την Toyota.
2.1.4 Ηγέτης σε ένα επιλεγμένο τμήμα της αγοράς (nichemarket).
Το άμεσο Marketing είναι ένας από τους ταχύτερα αναπτυσσόμενους τομείς εξυπηρέτησης των πελατών.
Σταδιακά όλο και περισσότερες επιχειρήσεις στρέφονται στην ταχυδρομική επικοινωνία και στο telemarketing λόγω του αυξανόμενου κόστους προσέγγισης των αγορών μέσω πωλητών.
Σε πολλές περιπτώσεις οι επιχειρήσεις επιδιώκουν την υποκατάσταση των τελευταίων με μονάδες πώλησης μέσω ταχυδρομείου και τηλεφώνου προκειμένου να μειώσουν τις δαπάνες πωλήσεων πρώτης γραμμής. Οι πωλήσεις μέσω των παραδοσιακών καναλιών άμεσου marketingόπως κατάλογοι,
28
ταχυδρομικό υλικό και telemarketing, αυξάνονται με γρήγορο ρυθμό.(Kotler, 2006: σελ. 690)
Η ασυνήθιστη ανάπτυξη του άμεσου marketing οφείλεται σε πολλούς παράγοντες, με αφετηρία την απομαζικοποίηση της αγοράς και τη δημιουργία περισσότερων nichemarkets.
Επιπλέον ωφελεί τους πελάτες καθώς τους δίνει τη δυνατότητα ναπραγματοποιούν τις αγορές τους από το σπίτι προσφέροντας έτσι διασκέδαση,ευκολία, απαλλαγή από ενοχλήσεις και παράλληλα την ευκαιρία να συγκρίνουν χαρακτηριστικά και τιμές προϊόντων. Ακόμη δεν πρέπει να αγνοηθεί και το όφελος των επιχειρήσεων, οι οποίες μπορούν να αγοράσουν ένα κατάλογο με τις ταχυδρομικές διευθύνσεις και τα ονόματα οποιασδήποτε ομάδας πελατείας και εξατομικεύοντας τα μηνύματα να δημιουργήσουν μια συνεχή σχέση με κάθε πελάτη. (Kotler, 2006: σελ.69)
2.1.5 Τα πλεονεκτήματα της οργάνωσης, της επιχείρησης.
Η Βελτίωση της διαδικασίας οργάνωσης μιας επιχείρησης και αναδιάρθρωσης της δίνει στην επιχείρηση το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των γρήγορων κινήσεων και την κάνει ευέλικτη στο χώρο. Οι πλέον συνήθεις περιπτώσεις στις οποίες αυτό συμβαίνει είναι κατά βάση οι ακόλουθες τέσσερις:
1. Για τη διεξαγωγή έρευνας: Η υλοποίηση ενός ερευνητικού project συχνά απαιτεί ποικιλία γνώσεων, τεχνογνωσίας και σχετικής εμπειρίας που μπορεί μία επιχείρηση από μόνη της να μη διαθέτει στο σύνολό τους
29
ή τουλάχιστον όχι με την απαραίτητη επάρκεια. Επίσης, η επιχείρηση μπορεί να μη διαθέτει το σύνολο των απαιτούμενων πόρων και κεφαλαίων για την επιτυχή ολοκλήρωση της έρευνας. Η λύση τότε έγκειται στη συνεργασία με άλλες, ενδιαφερόμενες για το αντικείμενο της συγκεκριμένης έρευνας, επιχειρήσεις ή οργανισμούς.
Η επιλογή των κατάλληλων συνεργατών στην περίπτωση αυτή είναι προσανατολισμένη στη βέλτιστη διασφάλιση των προαναφερθέντων αναγκαίων στοιχείων.
2. Για τη σχεδίαση ενός προϊόντος - μίας υπηρεσίας και της αντίστοιχης παραγωγικής διαδικασίας. Και σε αυτή την περίπτωση, τα κίνητρα για τη σχεδίαση προϊόντων και παραγωγικών διαδικασιών σε στενή και ταυτόχρονη συνεργασία με άλλες επιχειρήσεις με συμπληρωματικές δεξιότητες είναι παρόμοια και το ίδιο και η στόχευση κατά την επιλογή των κατάλληλων συνεργατών. Σκοπός δηλαδή είναι η δημιουργία, μέσω της επιλογής συνεργατών, μίας δεξαμενής γνώσεων, τεχνογνωσίας, εμπειρίας και δεξιοτήτων που να είναι πλήρης, δηλαδή να ανταποκρίνεται κατά το βέλτιστο τρόπο στο σύνολο των απαιτήσεων της σχεδίασης του εκάστοτε προϊόντος.
Μάλιστα, όσο πιο σύνθετο είναι το προϊόν και πιο πολύπλοκη η σχεδίασή του, τόσο μεγαλύτερο μπορεί να είναι το όφελος της συνεργατικής σχεδίασής του και κατ' επέκταση τόσο κρισιμότερη η επιλογή των βέλτιστων συνεργατών.
3. Για την παραγωγή ενός προϊόντος: Θεωρείται αυτονόητο ότι πρέπει να γίνει η επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη
30
ο οποίος θα τους απαραίτητους για την παραγωγή του συγκεκριμένου προϊόντος πόρους και ικανότητες, σημαντικό ρόλο κατά την επιλογή παίζουν τα κόστη και οι χρόνοι παραγωγής των υποψήφιων επιχειρήσεων, καθώς και η ύπαρξη επαρκούς διαθέσιμης δυναμικότητας ώστε να διασφαλίζεται η έγκαιρη ολοκλήρωση των παραγγελιών.
4. Όταν απαιτείται αναδιάρθρωση. Η σημαντικότερη ίσως έκφανση αυτής είναι η δυνατότητα ευέλικτης αναδιάρθρωσής τους όταν υπάρξει ανάγκη, όποτε και η διαδικασία επιλογής συνεργατών επαναλαμβάνεται. Η στόχευση της εκ νέου επιλογής συνεργατών εξαρτάται ασφαλώς από την εκάστοτε αιτία της αναδιάρθρωσης.
Σε όλες τις παραπάνω περιπτώσεις, ως προς την επιλογή οργάνωσης οι σημαντικές επιδιώξεις είναι οι ακόλουθες δύο:
1. Η επιλογή να είναι η βέλτιστη δυνατή. Η έννοια της
“βέλτιστης” επιλογής ορίζεται κατά περίπτωση με διαφορετικό τρόπο. Αυτό σημαίνει ότι τα κριτήρια που λαμβάνονται υπόψη μπορεί να διαφέρουν, ως ένα βαθμό τουλάχιστον, ή να υπολογίζονται με διαφορετική βαρύτητα. Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, κατά την επιλογή συνεργατών για τη διεξαγωγή έρευνας ή για τη σχεδίαση ενός προϊόντος τα πλέον κρίσιμα στοιχεία είναι οι δεξιότητες, οι γνώσεις και η τεχνογνωσία, καθώς και η σχετική εμπειρία των υποψήφιων επιχειρήσεων. Αντίθετα,
31
κατά την επιλογή συνεργατών για την παραγωγή ενός προϊόντος, χωρίς τα προαναφερθέντα κριτήρια να παύουν να είναι σημαντικά, το βέλτιστο της επιλογής συνδέεται συνήθως περισσότερο με παραμέτρους όπως το κόστος και ο χρόνος παραγωγής, αλλά και η ύπαρξη επαρκούς διαθέσιμης δυναμικότητας για την έγκαιρη ολοκλήρωση της παραγωγής.
2. Η διαδικασία της επιλογής να είναι γρήγορη και να μην επιφέρει σημαντικά διοικητικά κόστη. Στις συμβατικές περιπτώσεις, η επιλογή συνεργατών για την οργάνωση ή και παραγωγή ενός προϊόντος είναι μία διαδικασία που μπορεί να περιλαμβάνει πολλαπλά στάδια ανταλλαγής πληροφοριών και εγγράφων, διαπραγματεύσεις, ή ακόμα υποβολή προσφορών απόυποψήφιους προμηθευτές και αξιολόγησή τους. Όλες αυτές οι δραστηριότητες, είναι αφενός αρκετά χρονοβόρες και αφετέρου επιβαρύνουν τις επιχειρήσεις με αξιοσημείωτα κόστη.
2.1.6 Οι διαθέσιμοι πόροι που είναι μοναδικοί ή έχουν το μικρότερο συγκριτικά κόστος.
Οι διαθέσιμοι πόροι αποτελούν υλικά ή άυλα στοιχεία που χρησιμοποιεί ο άνθρωπος για τη βελτίωση της ποιότητας ζωής του και διακρίνονται σε φυσικούς και ανθρωπογενείς. Οι φυσικοί, τα διάφορα στοιχεία της φύσης, μπορεί να είναι είτε ανανεώσιμοι είτε όχι. Ακόμη και οι ανανεώσιμοι πόροι, ωστόσο, υπόκεινται σε υποβάθμιση ή περιορισμό όταν δεν
32
τυγχάνουν συνετής διαχείρισης. Ο άνθρωπος μπορεί μερικώς να τους αποκαταστήσει, σε ορισμένες περιπτώσεις να τους υποκαταστήσει αλλά σε καμία περίπτωση να τους αναδημιουργήσει. Οι πόροι που δημιουργούνται από τον άνθρωπο, οι ανθρωπογενείς, δεν θα πρέπει να θεωρούνται πλήρως ανανεώσιμοι αφού η δημιουργία τους προϋποθέτει την κατανάλωση φυσικών πόρων και ενέργειας. Όταν μάλιστα αυτή οι διαθέσιμοι πόροι είναι και μοναδικοί τότε επιτυγχάνεται μεγάλο όφελος.
2.1.7 Η υγιής οικονομική της κατάσταση (ταμειακές ροές, αυξανόμενος κύκλος εργασιών και κερδοφορία, κλπ.).
Η υγιής κατάσταση αναφέρεται στην ρευστότητα της επιχείρησες. Με τον όρο αυτό εκφράζεται η δυνατότητα της επιχείρησης να εξοφλεί τα βραχυπρόθεσμα χρέη της ή τις υποχρεώσεις της χρησιμοποιώντας εύκολα ρευστοποιήσιμα στοιχεία. Γίνεται μελέτη των σχέσεων μεταξύ των κυκλοφοριακών στοιχείων και των βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων, της φύσης και του μεγέθους των υποχρεώσεων της επιχείρησης προς τους δανειστές και τους μετόχους της, της προστασίας που παρέχεται στους δανειστές της και ιδιαίτερα στους μακροπρόθεσμους δανειστές της, με τη μορφή υποθηκών, ενεχύρων, ρητρών στα δανειστικά συμβόλαια και της ιστορικής εξέλιξης των κερδών , του ύψους αυτών στην τρέχουσα χρήση και της διαγραφόμενης τάσης αυτών στο μέλλον. Ακόμη η ρευστότητα της επιχείρησης δεν είναι πάντα ωφέλιμη, αν είναι παραπάνω ή λιγότερη από αυτή που
33
χρειάζεται η επιχείρηση.
2.1.8 Σωστή οικονομική διαχείριση.
Η σωστή οικονομική διαχείριση σημαίνει την οικονομική σταθερότητα της επιχείρηση καθώς και την αποδοτικότητα της επιχείρησης.
Με τον όρο σταθερότητα της επιχείρησης εκφράζεται η δυνατότητα της επιχείρησης να ανταποκρίνεται στις τρέχουσες μακροχρόνιες υποχρεώσεις της, δηλαδή να καταβάλλει τους τόκους και τα χρεολύσια των μακροπρόθεσμων δανείων, καθώς και τα μερίσματα στους κοινούς και τους προνομιούχους μετόχους.
Από την άλλη ο όρος αποδοτικότητα της επιχείρησης είναι οι δείκτες αποδοτικότητας οι οποίοι αποτελούν σημαντικά κριτήρια, βάσει των οποίων εξάγουμε συνολικά συμπεράσματα για την αποτελεσματική ή όχι άσκηση της διοικήσεως, όπως αυτή κρίνεται εκ του αποτελέσματος με βάση το επίπεδο των κερδών της, την αποτελεσματική αξιοποίηση των βασικώνδραστηριοτήτων της. Τους δείκτες αυτούς τους αναλύουμε και τους ερμηνεύουμε διαδοχικά, βάσει των οικονομικών στοιχείων της επιχείρησης για μια συγκεκριμένη περίοδο, ή τους ερμηνεύουμεσυγκριτικά με τους αντίστοιχους δείκτες του κλάδου ή άλλων ανταγωνιστικών επιχειρήσεωνγια την ίδια χρονική περίοδο.
34
2.1.9 Ισχυρή πιστοληπτική ικανότητα και καλή σχέση με την τράπεζα.
Ισχυρή πιστοληπτική ικανότητα και καλή σχέση με την τράπεζα είναι ο δείκτης εκείνος που δείχνει την διάθρωση του κεφαλαίου και βιωσιμότητάς του. Η διαδικασία προσδιορισμού της οικονομικής κατάστασης μιας επιχείρησης από μακροχρόνια σκοπιά, περιλαμβάνει την ανάλυση της διαρθρώσεως των κεφαλαίων της. Λέγοντας διάρθρωση των κεφαλαίων μιας επιχείρησης εννοούμε τα διάφορα είδη και τις μορφές των κεφαλαίων που χρησιμοποιεί για την χρηματοδότησή της. Έτσι έχουμε τα μόνιμα (ίδια) κεφάλαια, ως και τις βραχυπρόθεσμες, μεσοπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις της.
Τα ίδια κεφάλαια είναι εκείνα που επωμίζονται τον επιχειρηματικό κίνδυνο που αναπόφευκτα υπάρχει σε κάθε επιχείρηση. Επειδή θεωρούνται μόνιμα, επενδύονται κατά κανόνα σε μακροχρόνιες επενδύσεις και εκτίθενται σε περισσότερους κινδύνους απ’ ότι τα δανειακά. Αντίθετα, τα δανειακά κεφάλαια πρέπει να εξοφληθούν προσαυξημένα από τους τόκους τους σε τακτά χρονικά διαστήματα, ανεξάρτητα από την οικονομική θέση της επιχείρησης.
2.1.10 Ο επιχειρηματικός κίνδυνος
Ο όρος «έκθεση στον κίνδυνο» βρίσκει πλήρη εφαρμογή στο συνδυασμό που γίνεται και αφορά τη δυνατότητα των ενδεχόμενων συμβάντων και το μέγεθος της επίδρασης τους.
Το έργο της διαχείρισης κινδύνων συνίσταται στη διαχείριση
35
της κατάστασης αυτής σ’ ένα αποδεκτό επίπεδο με την ανάληψη δράσης που στοχεύει στη δυνατότητα και την επίδραση (ή και τα δύο) προσδιορίζοντας ταυτόχρονα την αναγνώριση των στοιχείων που μπορούν να ελεγχθούν.
Η διαχείριση επιχειρηματικού κινδύνου είναι μια δομημένη και συνεχής διαδικασία που διενεργείται σε όλη την επιχείρηση για να διαπιστωθούν τα αίτια προκειμένου να γίνει η διαχείριση όλων των ευκαιριών αλλά και των απειλών που επηρεάζουν την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.
Επομένως, οι κίνδυνοι μπορεί να θεωρηθεί ότι ανακύπτουν με δύο τρόπους,
είτε ως άμεσες απειλές (καταστροφικά γεγονότα) οι οποίες μπορούν να οδηγήσουν στην αποτυχία επίτευξης των στόχων ή είτε ως ευκαιρίες οι οποίες μπορούν να προσφέρουν ένα βελτιωμένο τρόπο για την επίτευξη των στόχων.
Η διαχείριση των επιχειρηματικών κινδύνων αποτελεί λοιπόν ένα από τα σημαντικότερα θέματα που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι επιχειρηματικές μονάδες καθώς όλες, είτε σε μεγαλύτερο είτε σε μικρότερο βαθμό, αναλαμβάνουν κινδύνους για την επίτευξη των στόχων τους. Το επίκεντρο του ενδιαφέροντος κάθε επιχείρησης εστιάζεται στην λογική και αποτελεσματική διαχείριση των κινδύνων ώστε να διασφαλίζεται αποτελεσματικά τόσο η διαχρονική και απρόσκοπτή ανάπτυξή της όσο και η ικανοποιητική απόδοσή της, ανάλογα με το εκάστοτε αναλαμβανόμενο επίπεδο κινδύνου.
36
Οι σημαντικότεροι λόγοι οι οποίοι προσδίδουν μια αυξημένη σημαντικότητα στην έννοια του επιχειρηματικού κινδύνου μπορούν να συνοψιστούν στα ακόλουθα:
1. Την αυξανόμενη ταχύτητα αλλαγών στο οικονομικό και πολιτικό περιβάλλον.
2. Τον αυξανόμενο ανταγωνισμό και ανάγκη ικανοποίησης των πελατών.
3. ην διεθνοποίηση της οικονομίας και των επιχειρηματικών πρακτικών.
2.1.11 Η θέση της επιχείρησης από άποψη φορολογίας Τον ανταπεξέλθει μια επιχείρηση στις φορολογικές τις υποχρεώσεις είναι ένας ακόμη σημαντικός παράγοντας για την επιχείρηση. Οι τόκοι αφαιρούνται από τα κέρδη µε αποτέλεσμα να μειώνεται το φορολογητέο ποσό και το κόστος δανεισμού ανάλογα µε το συντελεστή φορολογίας κάθε επιχείρησης. Το πλεονέκτημα όμως αυτό χάνεται, αν το µμεγαλύτερο μέρος των κερδών έχει λόγους να υπόκειται σε φορολογικές απαλλαγές. Η ικανότητα της επιχείρησης να αντλεί κεφάλαια με επωφελείς γι’ αυτήν όρους, ακόμη και κάτω από δύσκολες συνθήκες.
2.1.12 Ύπαρξη πατέντας ή πνευματικών δικαιωμάτων.
Υπάρχουν τρεις βασικές προσεγγίσεις της αξίας μιας πατέντας:
η προσέγγιση του κόστους, της αξίας της αγοράς και η οικονομική προσέγγιση. Ο πρώτος τρόπος εκτίμησης θεωρεί
