ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ (Π.Μ.Σ.) ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ
Διπλωματική Εργασία
Η Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού για ένα αποτελεσματικό σχολείο
Μελέτη περίπτωσης
στη Δευτεροβάθμι α Επαγγελματική Εκπαίδευση Θεσσαλονίκης
Δαμιανίδου Χαρίκλεια
Επιβλέπων Καθηγητής Μαυρίδης Σάββας
Θεσσαλονίκη, Ιούλιος 2019
ΣΧΟΛΗ: ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
ΤΜΗΜΑ: ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ OΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ& ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ
Διπλωματική Εργασία
Η Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού για ένα αποτελεσματικό σχολείο
Μελέτη περίπτωσης
στη Δευτεροβάθμια Επαγγελματική Εκπαίδευση Θεσσαλονίκης
Δαμιανίδου Χαρίκλεια Α.Μ. 121/2017
Επιβλέπων Καθηγητής Μαυρίδης Σάββας
Θεσσαλονίκη, Ιούλιος 2019
Η ανάγκη για ένα αποτελεσματικό σχολείο που να ανταποκρίνεται στις εξελίξεις του μετα- βαλλόμενου οικονομικού και τεχνολογικού περιβάλλοντος κρίνεται επιτακτική.
Η επαγγελματική εκπαίδευση στην Ελλάδα είναι «κλειδί» για την οικονομική ανάπτυξη της χώρας. Πέρα από τις σύγχρονες υλικοτεχνικές υποδομές και τα ανανεωμένα αναλυτικά προγράμματα σπουδών, ο τρόπος Διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού στην εκπαίδευση μέσα από τις λειτουργίες της επιλογής, της επιμόρφωσης, της ανάπτυξης, και της αξιοποίησής του, συμβάλλει καταλυτικά στην αποτελεσματικότητα του σχολείου.
Σκοπός της παρούσας έρευνας ήταν η διερεύνηση του τρόπου Διαχείρισης του Ανθρώ- πινου Δυναμικού στη Β/θμια Επαγγελματική Εκπαίδευση, με στόχο να εντοπιστούν τα αδύναμα σημεία και να αναζητηθούν νέες πρακτικές στη Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυνα- μικού για την ενίσχυση της αποτελεσματικότητας του σχολείου.
Η έρευνα διεξήχθη στους εκπαιδευτικούς των σχολικών μονάδων της B/θμιας Επαγ- γελματικής Εκπαίδευσης Θεσσαλονίκης το σχολικό έτος 2018-2019 και συλλέχθηκαν 107 ερωτηματολόγια. Τo ερωτηματολόγιo περιείχε ερωτήσεις που αποσκοπούσαν στη διερεύνηση των απόψεων και των εμπειριών των εκπαιδευτικών πάνω σε βασικές παραμέτρους της Διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού.
Όσον αφορά τα αποτελέσματα της έρευνας, αξίζει να εστιάσουμε στις απόψεις των εκπαιδευτικών για τον τρόπο διαχείρισης του εκπαιδευτικού δυναμικού ως προς το θέμα των συγχωνεύσεων των κλάδων και των ειδικοτήτων τους και την κατ’ επέκταση διεύρυνση των μαθημάτων ανάθεσής τους. Σημαντικά επίσης στοιχεία προκύπτουν σχετικά με τα θέματα επιμόρφωσης των εκπαιδευτικών, τα οποία θεωρούνται ζωτικής σημασίας για την επαγγελ- ματική τους ανάπτυξη και την αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τους έργου.
Παράδοξο είναι το γεγονός πως καταγράφηκε επαγγελματική ανασφάλεια στο δείγμα των ερωτηθέντων που στη μεγάλη του πλειοψηφία αποτελείται από μόνιμους εκπαιδευτικούς με οργανικές θέσεις στην εκπαίδευση και με πολυετή θητεία.
Εντοπίστηκαν επίσης αδυναμίες όσον αφορά τη δημιουργία κοινής κουλτούρας από την ηγεσία του σχολείου και διαπιστώθηκε η μεγάλη σημασία της διαμόρφωσης καλού κλίματος στο σχολικό περιβάλλον που να ενισχύει την ομαδοσυνεργατικότητα για την επίτευξη των από κοινού προσυμφωνηθέντων στόχων.
Γίνεται ακόμα φανερό πως κάθε αλλαγή στην επαγγελματική εκπαίδευση σχετικά με τη δομή, τον τρόπο λειτουργίας και τους θεσμούς που τη διέπουν, θα πρέπει να γίνεται με αρωγούς τους εκπαιδευτικούς και με μέριμνα για την ενδυνάμωση του έργου τους. Δεν αρκεί ο κεντρικός σχεδιασμός και η οργάνωση μιας αλλαγής για την επιτυχή υλοποίησή της, έμφαση πρέπει να δίνεται στη συμμετοχή του ανθρώπινου δυναμικού στη διαμόρφωση των αλλαγών που καλείται να υλοποιήσει.
Εν κατακλείδι, κάθε εκπαιδευτικός οργανισμός οφείλει όσον αφορά τους εκπαιδευτικούς του, να κατανοεί τις ανάγκες και τη συμπεριφορά τους, να επενδύει στη βελτίωσή τους και να τους παρέχει ευκαιρίες για αναβάθμιση. Αν εφαρμοστούν τα παραπάνω, τότε κάθε εκπαι- δευτική μονάδα θα καταφέρει να αναπτύξει ένα ικανό, αφοσιωμένο και αποτελεσματικό δυναμικό.
ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού, Διοίκηση Προσωπικού, Β/βάθμια Επαγγελματική Εκπαίδευση, Αποτελεσματικό Σχολείο
Η παρούσα έρευνα αποτελεί τη διπλωματική μου εργασία στα πλαίσια του προγράμματος Μεταπτυχιακών Σπουδών στη «Διοίκηση & Οργάνωση Εκπαιδευτικών Μονάδων», του Διεθνούς Πανεπιστημίου Ελλάδος, και διερευνά το ρόλο και τη σημασία της διαχείρισης του εκπαιδευτικού δυναμικού στη δημόσια Β/βάθμια Επαγγελματική Εκπαίδευση.
Πολύς λόγος γίνεται τα τελευταία χρόνια για τη στήριξη και την αναβάθμιση της επαγ- γελματικής εκπαίδευσης. Είναι γεγονός πως η αποτελεσματικότητα και η ανάπτυξη της επαγγελματικής εκπαίδευσης σχετίζεται άμεσα με τον τρόπο διαχείρισης και αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού της.
Το ανθρώπινο δυναμικό ενός εκπαιδευτικού οργανισμού περιλαμβάνει πέρα από το διευθυντικό, εκπαιδευτικό και γραμματειακό προσωπικό, τους μαθητές και τους γονείς τους, καθώς επίσης το προσωπικό καθαριότητας, φύλαξης και εστίασης. Η παρούσα διπλωματική εργασία έχει εστιάσει και μελετά τον τρόπο Διαχείρισης του Εκπαιδευτικού Δυναμικού, από τη Διεύθυνση του σχολείου, αλλά και από το Υπουργείο Παιδείας, διότι αυτό είναι κεντρικά αρμόδιο για θέματα όπως η στελέχωση και η αξιολόγηση του εκπαιδευτικού δυναμικού.
Αν λοιπόν διερευνήσουμε τις αντιλήψεις και τις απόψεις των εκπαιδευτικών και αφου- γκραστούμε τις ανάγκες τους, με απώτερο στόχο να στηρίξουμε το βασικό πυλώνα του επαγγελματικού σχολείου τον εκπαιδευτικό, θα μπορέσουμε να πετύχουμε ένα αποτελεσμα- τικό επαγγελματικό σχολείο.
Τέλος, στο σημείο αυτό θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά τον Καθηγητή μου, κ. Μαυρίδη Σάββα, διότι χωρίς την ενθάρρυνση και τη στήριξή του η παρούσα εργασία δεν θα είχε ολοκληρωθεί.
Σημαντική ήταν και η βοήθεια των Διευθυντών των σχολείων των ΕΠΑ.Λ. και των Εργα- στηριακών Κέντρων (Ε.Κ.) για την άμεση προώθηση του ερωτηματολογίου στους συνα- δέλφους εκπαιδευτικούς και την αποτελεσματική συλλογή των απαιτούμενων απαντήσεων.
Ένα ευχαριστώ οφείλω και στους συναδέλφους μου εκπαιδευτικούς, για το χρόνο που αφιέρωσαν και για τις σημαντικές τους υποδείξεις στην πιλοτική εφαρμογή του ερωτημα- τολογίου αυτής της έρευνας.
ΕΙΣΑΓΩΓΗ ... 11
Κεφάλαιο 1ο Διοίκηση και Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού 1.1 Ιστορική αναδρομή ... 13
1.2 Ο όρος ανθρώπινο δυναμικό ... 18
1.3 Η διαφορά της φιλοσοφίας μεταξύ της Διοίκησης Προσωπικού και της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού ... 19
Κεφάλαιο 2ο Αποτελεσματικό Σχολείο και ηγεσία 2.1 Διοίκηση Δημόσιου Σχολείου ... 22
2.2 Αποτελεσματικό σχολείο ... 23
2.2.1 Παράγοντες αποτελεσματικότητας μιας σχολικής μονάδας ... 24
2.3 Σχολική ηγεσία - Ο ρόλος του Διευθυντή ... 25
2.4 Το φαινόμενο του μανατζεριαλισμού στην εκπαίδευση ... 27
Κεφάλαιο 3ο Η διαχείριση του εκπαιδευτικού δυναμικού 3.1 Επιμόρφωση ... 29
3.2 Αξιολόγηση των εκπαιδευτικών και Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ... 31
3.3 Επαγγελματική ανάπτυξη και εξέλιξη ... 33
3.4 Παρακίνηση ... 34
3.5 Επαγγελματική ικανοποίηση ... 35
3.6 Επικοινωνία - διαπροσωπικές σχέσεις ... 36
3.7 Κουλτούρα του σχολείου και διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού ... 36
Κεφάλαιο 4ο
Η δημόσια Επαγγελματική Εκπαίδευση στην Ελλάδα
4.1 Ιστορική αναδρομή ... 38
4.1.1 Η Ειδική Αγωγή (ιστορικό πλαίσιο) ... 39
4.2 Η δομή του Νέου ΕΠΑ.Λ. ... 40
4.2.1 Ο θεσμός της Μαθητείας ... 41
4.3 Οι συχνές αλλαγές στην Επαγγελματική Εκπαίδευση και η επίδρασή τους στο ανθρώπινο δυναμικό ... 43
4.4 Στελέχωση …… ...44
4.5 Κλάδοι και ειδικότητες εκπαιδευτικού προσωπικού δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης ... 46
4.6 Αναθέσεις μαθημάτων ... 46
4.7 Εργαστηριακά Κέντρα - Ε.Κ. (πρώην Σ.Ε.Κ.) ... 47
4.7.1 Διοίκηση και διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού στα Εργαστηριακά Κέντρα . 48 Κεφάλαιο 5ο Η έρευνα 5.1 Σκοπός και ερευνητικά ερωτήματα ... 50
5.2 Μεθοδολογία έρευνας ... 51
5.2.1 Πληθυσμός και δείγμα ... 52
5.2.2 Ανάπτυξη εργαλείου συλλογής δεδομένων (ερωτηματολόγιο) ... 52
5.2.3 Προβληματισμοί της έρευνας ... 52
5.2.4 Διεξαγωγή της έρευνας ... 53
Κεφάλαιο 6ο Ανάλυση των δεδομένων 6.1 Α΄ Μέρος: Δημογραφικά στοιχεία ερωτηθέντων ... 54
6.1.1 Συμπεράσματα από τα δημογραφικά στοιχεία ... 58
6.2 Β΄ Μέρος: Στελέχωση και Αξιοποίηση του εκπαιδευτικού Δυναμικού ... 59
δυναμικού ... 66 6.3 Γ΄ Μέρος: Επιμόρφωση-αξιολόγηση του εκπαιδευτικού δυναμικού ... 68 6.3.1 Συμπεράσματα για την επιμόρφωση-αξιολόγηση του εκπαιδευτικού δυναμικού ... 74 6.4 Δ΄ Μέρος: Επαγγελματική ικανοποίηση ... 76 6.4.1 Συμπεράσματα για την επαγγελματική ικανοποίηση των εκπαιδευτικών ... 83 6.5 Ε΄ Μέρος: Ηγεσία και διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού –αποτελεσματικό Σχολείο... 86
6.5.1 Συμπεράσματα για την ηγεσία και διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού – αποτε- λεσματικό σχολείο ... 95
Κεφάλαιο 7ο
Προτάσεις ... … 99 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ... … 105 ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ... … 118
ΑΡΚΤΙΚΟΛΕΞΑ ΚΑΙ ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ
CEDEFOP Ευρωπαϊκό Κέντρο για την Ανάπτυξη της Επαγγελματικής Κατάρτισης I.E.K. Ινστιτούτα Επαγγελματικής Κατάρτισης
Ι.Ε.Π. Iνστιτούτο Εκπαιδευτικής Πολιτικής
O.E.E.K. Οργανισμός Επαγγελματικής Εκπαίδευσης και Κατάρτισης O.Ο.Σ.Α. Οργανισμός Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης Α.Σ.Ε.Π. Ανώτατο Συμβούλιο Επιλογής Προσωπικού
Α.Σ.ΠΑΙ.Τ.Ε. Ανώτατη Σχολή Παιδαγωγικής Τεχνολογικής Εκπαίδευσης ΓΕ.Λ. Γενικό Λύκειο
Ε.Ε. Ευρωπαϊκή Ένωση
Ε.Ε.Ε.ΕΚ. Εργαστήρια Ειδικής Επαγγελματικής Εκπαίδευσης Ε.Ε.Κ. Επαγγελματική Εκπαίδευση και Κατάρτιση
Ε.Κ. Εργαστηριακό Κέντρο (πρώην (Σ.Ε.Κ.) ΕΠΑ.Λ. Επαγγελματικά Λύκεια
ΕΠΑ.Σ. Επαγγελματικές Σχολές
Ε.Π.Ε.Α.Ε.Κ Επιχειρησιακό Πρόγραμμα Εκπαίδευσης και Αρχικής Επαγγελματικής Κατάρτισης
Ε.Π.Λ. Ενιαίο Πολυκλαδικό Λύκειο
Ι.Ε.Κ. Ινστιτούτο Επαγγελματικής Κατάρτισης Ι.Ε.Π. Ινστιτούτο Εκπαιδευτικής Πολιτικής
Κ.Υ.Σ.Δ.Ε. Κεντρικά, Υπηρεσιακά Συμβούλια Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης Ο.Λ.Μ.Ε. Ομοσπονδία Λειτουργών Μέσης Εκπαίδευσης
Ο.Ο.Σ.Α. Οργανισμός Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης ΠΑ.ΤΕ.Σ. Παιδαγωγική Τεχνική Σχολή
Π.Ε.Κ. Περιφερειακό Επιμορφωτικό Κέντρο Π.Ι. Παιδαγωγικό Ινστιτούτο
ΣΕΛΕΤΕ Σχολή Εκπαιδευτικών Λειτουργών Επαγγελματικής και Τεχνικής Εκπαί- δευσης
ΤΕΕ Τεχνικό-Επαγγελματικό Εκπαιδευτήριο ΤΕΙ Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Σ.Ε.Κ. Σχολές Επαγγελματικής Κατάρτισης Τ.Ε.Λ. Τεχνικό‐Επαγγελματικό Λύκειο Τ.Ε.Σ. Τεχνική‐Επαγγελματική Σχολή
ΥΠΕΠΘ Υπουργείο Παιδείας και Θρησκευμάτων
Η ευημερία και η πρόοδος κάθε κοινωνίας ξεκινάει από τον τρόπο εκπαίδευσης. Η επαγ- γελματική αποκατάσταση του ανθρώπου στις μέρες της οικονομικής κρίσης που διανύουμε, είναι βασική ανάγκη και συνδέεται άμεσα με την εκπαίδευσή του, τις γνώσεις και τις ικα- νότητες που διαθέτει (Ράλια, 2010).
Σκοπός της Δευτεροβάθμιας Επαγγελματικής Εκπαίδευσης είναι η προετοιμασία του μαθητικού δυναμικού της για την ομαλή εισαγωγή του στον επαγγελματικό στίβο. Η αποτελεσματικότητά της σε έναν μεγάλο βαθμό εξαρτάται από τη Διαχείριση του Ανθρώπι- νου Δυναμικού της.
Η συμβολή του ανθρώπινου παράγοντα στην επιτυχία εκπαιδευτικού οργανισμού είναι θεμελιώδης. Το ανθρώπινο δυναμικό της εκπαίδευσης πρέπει να θεωρείται και να αντιμετωπίζεται ως το πολυτιμότερο κεφάλαιό του (Ρούση, 2007).
Στόχος αυτής της εργασίας ήταν η διερεύνηση των απόψεων των εκπαιδευτικών για τα δρώμενα στο χώρο της εκπαιδευτικής διοίκησης και ο εντοπισμός των δυνατών και των αδύναμων σημείων. Χρήσιμα δεδομένα ήρθαν στο προσκήνιο σε θέματα όπως: η στελέχωση, η επιμόρφωση, η αξιολόγηση και η επαγγελματική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών, καθώς επίσης σημαντικές πληροφορίες για τον τρόπο άσκησης ηγεσίας στα επαγγελματικά σχολεία.
Τα συμπεράσματα και οι προτάσεις που παρατίθενται στο τέλος αυτής της έρευνας αποτελούν έναυσμα για τα διοικητικά στελέχη της εκπαίδευσης, προκειμένου να αναστοχα- στούν, να επαναπροσδιορίσουν και να διαμορφώσουν νέες αντιλήψεις για την καλύτερη Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού, με στόχο ένα αποτελεσματικό σχολείο.
H δομή αυτής της διπλωματικής εργασίας είναι η εξής:
Στο πρώτο κεφάλαιο πραγματοποιείται μια ενδοσκόπηση στις ρίζες της Διοικητικής επιστήμης και στον τρόπο διαχείρισης του Ανθρώπινου δυναμικού από τον Σωκράτη και τον Πλάτωνα ως τις σύγχρονες φιλοσοφίες που αναφέρονται στη Διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού. Παρουσιάζονται οι βασικές θεωρίες της διοίκησης και προσδιορίζεται ο όρος
«ανθρώπινο δυναμικό» Στη συνέχεια αναπτύσσονται οι διαφορές που διέπουν τη φιλοσοφία μεταξύ της Διοίκησης Προσωπικού και της Διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού.
Στο δεύτερο κεφάλαιο εξετάζεται το κατά πόσο είναι δυνατόν οι αρχές της Διοικητικής επιστήμης να εφαρμοστούν στον ευαίσθητο χώρο της εκπαίδευσης. Παρουσιάζεται η αναγκαιότητα της αποτελεσματικότητας του σχολείου και προσδιορίζονται οι παράγοντες
ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ
που συμβάλλουν σε αυτήν, ενώ παράλληλα τίθεται ο προβληματισμός για το πόσο είναι μετρήσιμη η πολυδιάστατη έννοια της αποτελεσματικότητας. Τέλος προσδιορίζεται ο ρόλος της σχολικής ηγεσίας και του Διευθυντή, ως εξαιρετικά σημαντικού παράγοντα για την αποτελεσματικότητα της σχολικής μονάδας και παρουσιάζεται το φαινόμενο του μανατζερια- λισμού καθώς και οι επιπτώσεις του στον εκπαιδευτικό χώρο.
Στο τρίτο κεφάλαιο περιγράφονται οι λειτουργίες της Διαχείρισης του Εκπαιδευτικού Δυναμικού (επιμόρφωση, αξιολόγηση, επαγγελματική ανάπτυξη, παρακίνηση κ.ά.) και προσ- διορίζεται ο ρόλος, η σημασία και η συμβολή τους στη βελτίωση του εκπαιδευτικού έργου. Η λειτουργία της«στελέχωσης» αναπτύσσεται εσκεμμένα στο επόμενο κεφάλαιο ώστε να συν- δεθεί ειδικά με τη Δημόσια Επαγγελματική Εκπαίδευση.
Στο τέταρτο κεφάλαιο παρουσιάζεται η Δημόσια Επαγγελματική Εκπαίδευση στην Ελλά- δα από την ίδρυσή της μέχρι τις μέρες μας. Η επαγγελματική εκπαίδευση δέχτηκε πολυ- άριθμες αλλαγές στη λειτουργία της και στη δομή της. Γίνεται αναφορά στην Ειδική Αγωγή και περιγράφεται η Δομή του Νέου ΕΠΑ.Λ., ο Θεσμός της Μαθητείας και η λειτουργία του.
Επιπλέον παρουσιάζεται ο τρόπος στελέχωσης της επαγγελματικής εκπαίδευσης βάση των νέων κλάδων και ειδικοτήτων και τα θέματα που προκύπτουν από τον τρόπο ανάθεσης των μαθημάτων στο διδακτικό προσωπικό. Στο τέλος του κεφαλαίου γίνεται αναφορά στον τρόπο με τον οποίο πρέπει να σχεδιάζονται οι αλλαγές σε έναν εκπαιδευτικό οργανισμό, προκει- μένου να γίνονται αποδεκτές και να εφαρμόζονται αποτελεσματικά από το ανθρώπινο δυνα- μικό της. Το κεφάλαιο κλείνει με την επίδραση που μπορούν να έχουν κακοσχεδιασμένες και άστοχες αλλαγές στο ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού.
Στο πέμπτο κεφάλαιο περιγράφεται ο ρόλος και η λειτουργία των Εργαστηριακών Κέ- ντρων (Ε.Κ.), καθώς επίσης θέματα διοίκησης και διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού.
Το έκτο κεφάλαιο περιλαμβάνει τα ερευνητικά ερωτήματα και τους στόχους της έρευνας αυτής, καθώς επίσης παρουσιάζεται η μεθοδολογία που ακολουθήθηκε, τα εργαλεία που χρησιμοποιήθηκαν και γενικότερα η διαδικασία της έρευνας.
Στο έβδομο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα αποτελέσματα της έρευνας με πίνακες και γραφήματα και καταγράφονται οι διαπιστώσεις και τα συμπεράσματα. Τέλος αναπτύσσονται οι προτάσεις και συγκρίνονται με τη διεθνή βιβλιογραφία.
ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
1.1 Ιστορική αναδρομή
Eίναι αδύνατο να προσδιορίσουμε τη χρονική στιγμή που ο άνθρωπος άρχισε να σκέφτεται συνειδητά το τι σημαίνει Οργάνωση και Διοίκηση και ποια είναι η σημασία τους. Μια ιστορική αναδρομή στις ρίζες της διοικητικής επιστήμης και μια ενδοσκόπηση στις αξίες και τις αρχές της, μας δίνει σημαντικές πληροφορίες και φανερώνει την ανάγκη του ανθρώπου να οργανώσει και να διαχειριστεί τους πόρους και το ανθρώπινο δυναμικό.
Στα βάθη λοιπόν της ιστορίας εντοπίζονται οι πρώτες ενδείξεις της αρχαίας σοφίας για την Οργάνωση και τη Διοίκηση. Σε κάθε οργανωμένη κοινωνία του παρελθόντος η επιλογή ικανών ανθρώπων, αλλά και η καλή διαχείριση των ανθρώπων αυτών, ήταν πάντα ζητούμενα. Έτσι βλέπουμε στο Βιβλίο της Εξόδου (Έξοδος 18,13-27), o Ιοθόρ υπέδειξε στον Μωυσή να διαλέξει ανάμεσα από τους Ισραηλίτες άντρες ικανούς, θεοσεβείς και ταπεινούς, και να τους ορίσει επικεφαλής σε ομάδες. Αυτοί θα ήταν οι μόνιμοι δικαστές του λαού και θα ασχολούνταν με τις μικροδιαφορές, έτσι ώστε ο Μωυσής να αναλαμβάνει την επίλυση μόνο των δύσκολων υποθέσεων.
Στην Αρχαία Ρώµη, οι αυτοκράτορες υιοθέτησαν πολλές φορές τακτικές που είχαν σχέση µε την αποκέντρωση των εξουσιών, ενώ η Ρωµαιοκαθολική εκκλησία ακολούθησε την επιτελική εξουσία με τον ορθό προσδιορισμό των αναγκών, τον ξεκάθαρο διαχωρισμό των αρμοδιοτήτων και την εξειδίκευση των εργασιών (Shafritz et al., 2004).
Βασικά διδάγματα περί Οικονομίας και Διοίκησης ανακαλύπτουμε και στην αρχαία ελληνική φιλοσοφία. Ο Σωκράτης παρατηρώντας την καθημερινότητα των Αθηναίων εστιά- ζει στον τρόπο με τον οποίο χειρίζονται θέματα της διοίκησης και επιλύουν προβλήματα που σχετίζονται με τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, με την ηγεσία και την οργάνωση. O τρόπος προσέγγισης των διοικητικών προβλημάτων εκείνης της εποχής είναι σε μεγάλο βαθμό κοινός με αυτόν που χρησιμοποιούν οι σύγχρονοι μάνατζερς. Ο Ξενοφώντας, μαθητής του Σωκράτη, μπορεί να θεωρηθεί πρώιμος οικονομολόγος όπως αποδεικνύουν τα έργα του
«οι Πόροι» και «ο Οικονομικός». Στα έργα αυτά περιγράφονται οι βασικές αρχές του management και της διοικητικής σκέψης και γίνεται σαφής διάκριση μεταξύ των ρόλων του επιχειρηματία και του μάνατζερ. Σε σχέση με την οργάνωση του προσωπικού, ο Ξενοφώντας
ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ
δίνει μεγάλη βαρύτητα στη στρατολόγηση ικανών ανθρώπων που να διαθέτουν τα κατάλληλα προσόντα και αναφέρεται στην εκπαίδευση αλλά και στις αποδοχές των εργαζομένων.
Χαρακτηριστικό το μεταφρασμένο απόσπασμα από τον Οικονομικό ΙV: «Δεν είναι εύκολο να βρεις για να προσλάβεις για όλες τις ειδικότητες άτομα με τα απαιτούμενα προσόντα, όπως δεν είναι εύκολο να γίνεις εσύ το ίδιο ικανός σε όλα». Τέλος στο πλαίσιο της εργασίας ο Ξενοφώντας κάνει σαφείς αναφορές στον παράγοντα πειθαρχία και στις ενδεδειγμένες αντιδράσεις από την πλευρά των ηγετών/managers για τον πειθαρχικό έλεγχο. (Ξενοφώντας, Λακεδαιμονίων Πολιτεία 10.4-10.6) (Μεντζελίδης, 2018).
Άλλη πολύτιμη πηγή για τις αρχές της διοίκησης συνιστούν τα πολιτικά έργα του Πλάτωνα, στα οποία εξέχουσα θέση καταλαμβάνουν οι αρχές της διαλεκτικής, του μέτρου, της διατήρησης της ενότητας στην ομάδα και της ικανότητας ανάληψης πρωτοβουλιών. Ο Πλάτωνας ορίζει το διάλογο ως το πιο σημαντικό όχημα στη διαδικασία λήψης αποφάσεων που να μπορούν να διασφαλίσουν την ισορροπία και την ενότητα σε μια ομάδα ανθρώπων με κοινούς στόχους. Έτσι σε καταστάσεις σύγκρουσης ή στη λήψη μιας απόφασης θα πρέπει να ανιχνευτούν και να προσδιοριστούν ολιστικά όλοι οι παράγοντες που συνθέτουν το πρόβλημα. Η διαλεκτική λοιπόν παίζει από τα αρχαία χρόνια μέχρι και σήμερα πρωταρχικό ρόλο στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.
Στις μέρες μας η Διοικητική Επιστήμη εφαρμόζει τον καταιγισμό ιδεών/brainstorming που είναι μία τεχνική δημιουργικής επίλυσης προβλημάτων μέσω ανταλλαγής ιδεών και η οποία δεν διαφέρει από την εφαρμογή του πλατωνικού διαλόγου όπου επιχειρείται η προ- σέγγιση της αλήθειας μέσα από την παρουσίαση θέσεων και αντιθέσεων.
Αλλά και στο θέμα της ηγεσίας ο Πλάτωνας θεωρεί πως όσοι διαχειρίζονται δύναμη και εξουσία θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη πως «Η νίκη επί των παθών μας συνιστά την πρώτη και ουσιαστικότερη νίκη μας». Ένας άλλος αρχαίος Έλληνας ιστορικός ο Πλούταρχος προ- σθέτει «Ο χαρακτήρας του κάθε ανθρώπου αποκαλύπτεται, όταν κατέχει δύναμη και εξουσία.
Αυτές φουντώνουν κάθε πάθος και φανερώνουν κάθε κρυμμένο ελάττωμα». Ο Αριστοτέλης χαρακτηριστικά αναφέρει «Η ανώτερη εξουσία βρίσκεται αναγκαστικά στα χέρια ενός, ή μερικών, ή πολλών. Όταν όλοι αυτοί κατευθύνουν όλες τους τις προσπάθειες προς το γενικό καλό, τότε το κράτος διοικείται καλά, αλλά, όταν ο ένας, οι λίγοι, ή οι πολλοί, αποβλέπουν μόνον προς το δικό τους συμφέρον, πρέπει να περιμένουμε μια εξέλιξη προς το χειρότερο».
Συνεχίζοντας την ενδοσκόπηση στις ρίζες της Διοικητικής Επιστήμης στις αξίες και στις αρχές της θα δούμε το ρόλο και τη σημασία της αρμονίας στις σχέσεις των ανθρώπων όταν αυτοί καλούνται να αναλάβουν υποχρεώσεις στις οποίες θα πρέπει να ανταποκριθούν απο-
τελεσματικά. Εδώ η έννοια της αρμονίας και η σημαντικότητά της όπως μας διδάσκει η κινεζική φιλοσοφία παίζει πρωταρχικό ρόλο και ορίζεται ως ο υπέρτατος στόχος στον οποίο πρέπει να κατευθύνονται και να συγκλίνουν όλες οι ενέργειες των ατόμων και των ομάδων.
Σύγχρονες θεωρίες του management, όπως η θεωρία της ισόρροπης ανάπτυξης (Balanced Scorecard), ορίζουν ως στρατηγικό στόχο τη δημιουργία αξίας σε όλες τις ομάδες συμφε- ρόντων αλλά και στο ευρύτερο κοινωνικό περιβάλλον. Οι νέες τάσεις θέλουν ο τελικός στόχος μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού να μην είναι μόνο το οικονομικό όφελος αλλά και η ικανοποίηση των αναγκών όλων των ομάδων που την αφορούν (stakeholders) – εργα- ζόμενοι, πελάτες και η κοινωνία ευρύτερα. Επιπλέον έννοιες όπως η φρόνηση, η εγκράτεια, η αυτοπειθαρχία, η συλλογική ευθύνη, η αρμονία, η αλληλεξάρτηση, η διαισθητικότητα, η υπομονή αποτελούν ζητούμενα στο χώρο της διοίκησης (Πραστάκος, 2005).
Τον 16ο µέχρι το 18ο αιώνα στη Γερμανία και στην Αυστρία οι δηµόσιοι λειτουργοί και διανοούµενοι, πίστευαν πως αν η διοίκηση γίνεται με συστηματικό τρόπο σε συνδυασμό με την αύξηση του υλικού πλούτου τότε μπορεί να βελτιωθεί ένα κράτος. Οι ιδέες αυτές συνέβαλαν στην εντατικοποίηση της διοίκησης στο δημόσιο τομέα και κατά το 17ο-18ο αιώνα αναπτύχθηκε η σχολή των Καμεραλιστών (Ανδρέου και Παπακωνσταντίνου, 1994). Η σχολή πήρε το όνομά της από τη λατινική λέξη «camera» που σημαίνει «σώμα» αλλά κατά μια ευρύτερη έννοια σήμαινε την οικονομική οργάνωση ή τον οργανισμό. Έτσι άρχισαν να επικρατούν οι διάφορες ιδέες των λεγόμενων εμπειροκρατών περί οικονομίας. Οι εμπει- ροκράτες πρέσβευαν την ελευθερία του εμπορίου και των οικονομικών συναλλαγών στα ευρύτερα όρια των τότε σχηματιζόμενων ενιαίων κρατών. Οι απόλυτοι μονάρχες της εποχής θεώρησαν σκόπιμο να χρησιμοποιήσουν κατά τρόπο επιστημονικό την εμπειρία πάνω σε επιτυχημένες οικονομικές πρακτικές και να ορίσουν τεχνικούς κανόνες στην οργάνωση και διοίκηση. Ο Καμεραλισμός ως μέθοδος οικονομικής οργάνωσης, δράσης και πρακτικής κατέληξε να είναι συνώνυμος της «διοικητικής επιστήμης». Ιδρύθηκαν έδρες «καμερα- λισμού» στα πανεπιστήμια με σκοπό τη συστηματική διδασκαλία των αρχών της γεωργίας, της αστυνομίας και της κατάρτισης των προϋπολογισμών και της αποδοτικής διακυβέρνησης των πόλεων (Τάχος, 1975).
Το μάνατζμεντ ως λειτουργία παρατηρείται από την αρχαιότητα. Και μέχρι τα τέλη του 19ου αιώνα ήταν µια τέχνη την οποία µάθαινε κάποιος µαθητεύοντας δίπλα σε έναν έµπειρο που ασχολούνταν µε εµπορική ή επιχειρηµατική δραστηριότητα. Στις αρχές του 20ού αιώνα ξεκίνησε η επιστηµονική προσέγγιση στη µελέτη του μάνατζμεντ. Το 1910 στις ΗΠΑ δημο- σιεύτηκε το έργο του Frederick Winslow Taylor (1856-1915) «Αρχές Επιστημονικού
ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ
management». Ο Τaylor θεωρείται ένας από τους μεγαλύτερους θεμελιωτές και ιδρυτές της Οργάνωσης και Διοίκησης.
Οι αρχές του Taylor συνοψίζονται στα παρακάτω:
• Αντικατάσταση εμπειρίας από την επιστήμη (οργανωμένη γνώση)
• Συνεργασία των ατόμων αντί χαώδης ατομισμός.
• Επικέντρωση στην αύξηση των κερδών, μέσα όμως σε κλίμα πλήρους κατανόησης και καλής συνεργασίας
• Εργασία με στόχο την αύξηση της παραγωγικότητας
• Προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων στο μέγιστο δυνατό βαθμό για το προσωπικό τους καλό και το καλό της επιχείρησης
Ο Frederick Taylor αναδείχθηκε πρωτεργάτης στην εισαγωγή της επιστηµονικής σκέψης στα προβλήµατα της διοίκησης και στη συστηµατοποίηση της εµπειρικής γνώσης σε βασικές αρχές, αξιώµατα και θεωρίες που αποτέλεσαν το περιεχόµενο της ∆ιοικητικής Επιστήµης.
Ο Gantt, συνεργάτης του Taylor, ως σύμβουλος επιχειρήσεων τόνισε επίσης τη σημασία της εκπαίδευσης και του ανθρώπινου παράγοντα σε όλα τα διοικητικά προβλήματα. Κεντρικό σημείο του έργου του ήταν ο καλύτερος διοικητικός έλεγχος μέσω γραφικών μεθόδων απεικόνισης σχεδίων.
Στην Ευρώπη ο Henri Fayol (1841-1925), Γάλλος μηχανικός, υπήρξε ο θεμελιωτής της επιστημονικής Οργάνωσης και Διοίκησης. Εστίασε στις επιχειρησιακές λειτουργίες, οι οποίες αναλύονται σε εργασίες σχεδιασμού, πρόβλεψης, οργάνωσης, διεύθυνσης των ανθρώπων, συντονισμού και ελέγχου. Αυτές οι εργασίες, που συνθέτουν τις βασικές λειτουργίες της Διοίκησης, αποτελούν και σήμερα με μικρές παραλλαγές σημαντικό τμήμα της θεωρίας του μάνατζμεντ (Μπουραντάς κ.ά., 1999).
Ως προς τις αρχές του management έδωσε πολύ μεγάλη έμφαση στα υψηλά ιεραρχικά επίπεδα της οργανωτικής και διοικητικής πυραμίδας και ανέλυσε τα καθήκοντα των διοικη- τικών στελεχών. Όμως έδειχνε μικρό ενδιαφέρον για τον άνθρωπο και ήταν περισσότερο μηχανιστική και γραφειοκρατική με μεγάλη έμφαση στους κανόνες στις δομές και την ιεραρχία. Για τον Fayol (1967) η διοίκηση ορίζεται ως μια «λειτουργική διαδικασία που περιλαμβάνει πέντε επιμέρους ενέργειες: τον προγραμματισμό, την οργάνωση, τη διεύθυνση, το συντονισμό και τον έλεγχο» (Σαΐτη και Σαΐτης, 2011).
Η προσέγγιση του γερμανού κοινωνιολόγου Max Weber (1864-1920) διαφέρει από αυτή του Taylor και του Fayol, αλλά συμπεριλαμβάνεται στην κλασική σχολή διοικητικής σκέψης,
διότι αφενός αναπτύχθηκε την ίδια χρονική περίοδο, αφετέρου, επικεντρώθηκε στις οργα- νωτικές διαδικασίες. To Γραφειοκρατικό μοντέλο του Weber θεωρείται η πλέον ορθολογική και αποτελεσματική μέθοδος στην κλασική οργανωτική σκέψη. Περιλαμβάνει την εξειδί- κευση και τον καταμερισμό της εργασίας, την κατάρτιση σχεδίων, την ιεραρχία, τη λήψη αποφάσεων, την τήρηση αρχείων, την επεξεργασία στοιχείων, κανονισμούς και προσανα- τολισμό καριέρας. Στο μοντέλο του Weber οι αλλαγές στο ανθρώπινο δυναμικό δεν επηρεά- ζουν τις εργασίες ενός οργανισμού διότι τηρούνται αυστηρά οι κανονισμοί. Οι δράσεις και οι αποφάσεις λαμβάνονται με κριτήριο τις απρόσωπες σχέσεις και τη συστηματική προώθηση των στόχων που έχουν ορίσει οι οργανισμοί αποκλείοντας με αυτόν τον τρόπο τις αυθαι- ρεσίες και την ιδιαίτερη μεταχείριση των ατόμων (Λάζου κ.ά., 2017).
Γύρω στο 1920 εμφανίζεται το κίνημα των ανθρωπίνων σχέσεων με κυριότερους εκπρο- σώπους, τους Elton Mayo και F. Roethlisberger. Η θεωρία του Taylor τίθεται υπό αμφισβή- τηση και έρευνες σε βιομηχανίες αποδεικνύουν πως το επιστημονικό μάνατζμεντ μεταχειρι- ζόταν τους εργαζόμενους ως εξαρτήματα μηχανής, απαιτώντας τυποποιημένες κινήσεις και μεθόδους. Η θεωρία του κινήματος βασιζόταν στο γεγονός πως αν οι επιχειρήσεις έδιναν τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να έχουν ενεργό συμμετοχή σε όλα εκείνα τα θέματα που αφορούσαν στις συνθήκες, τα εργαλεία και στις μεθόδους που χρησιμοποιούνται, τότε το ηθικό τους αλλά και η απόδοσή τους θα βελτιωνόταν και θα έδειχναν μεγαλύτερη προθυμία και θέληση για συνεργασία (Χολέβας, 1995).
Ο Elton Mayo (1880-1949) διεξήγαγε έρευνες που είχαν ως κέντρο ενδιαφέροντος το εργατικό δυναμικό των κλωστουφαντουργείων. Οι έρευνες έδειξαν πως οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται περισσότερο για τη δουλειά τους όταν θεωρούν πως αναβαθμίζονται και έτσι το έργο τους αποκτά σπουδαιότητα. Επιπλέον όταν οι εργαζόμενοι γίνονται αντικείμενο επιστημονικής μελέτης νιώθουν πως έχουν αξία και είναι σημαντικοί. Με τις έρευνες δια- πιστώθηκε με παραστατικό τρόπο ότι κίνητρο δεν αποτελούν μόνο οι χρηματικές απολαβές, αλλά και άλλοι παράγοντες, οι οποίοι αποδόθηκαν με τον όρο παράγοντες ανθρώπινων σχέσεων (Human Relations Factors). Τα αποτελέσματα των πειραμάτων σε επιχειρήσεις αποκάλυψαν ότι η παραγωγικότητα της εργασίας σχετίζεται με κοινωνικούς και ψυχολο- γικούς παράγοντες. Η αύξηση της παραγωγικότητας ενισχύεται, ανεξάρτητα από τις συνθή- κες που μπορεί να επικρατούν στο χώρο εργασίας, όταν οι εργαζόμενοι μπορούν να εκφρά- σουν την προσωπική τους γνώμη, τα συναισθήματα και τις επιθυμίες τους (Χολέβας, 1995).
Σήμερα, οι προσεγγίσεις που αφορούν στις διάφορες διαστάσεις του management και των οργανώσεων (οικονομική, επιχειρηματική, πληροφορική, ποσοτική, ψυχολογική, κοινωνική,
ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ
πολιτική κτλ.) αντλούν το επιστημονικό τους υπόβαθρο από άλλες επιστήμες, όπως τα μαθηματικά, την οικονομία, την κοινωνιολογία, την ανθρωπολογία, την ψυχολογία κτλ.
1.2 Ο όρος ανθρώπινο δυναμικό
Στις μέρες μας κάθε οργάνωση, ανεξάρτητα από τη φύση της (επιχείρηση, δημόσια υπηρεσία, ή φιλανθρωπικός οργανισμός), επιδιώκει την επίτευξη των στόχων της μέσω της χρήσης ορισμένων πόρων-οικονομικών, υλικοτεχνικών, ανθρώπινων, γνώσης κ.ά. Η αποδοτική χρή- ση, δηλαδή η αξιοποίηση των πόρων αυτών είναι ο διαρκής στόχος των λειτουργιών και δραστηριοτήτων που ονομάζονται «διοίκηση». Ξεχωριστή θέση μεταξύ των πόρων μιας οργάνωσης κατέχει το ανθρώπινο δυναμικό της το οποίο αναγνωρίζεται γενικά ως ένας από τους πιο κρίσιμους παράγοντες για την επιτυχία των σκοπών της.
Ο όρος Ανθρώπινο Δυναμικό πρωτοχρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά από τον πρωτο- πόρο οικονομολόγο John R. Commons, το 1893 στο βιβλίο του The Distribution of Wealth χωρίς όμως να αναλύεται περαιτέρω (Commons, 1893).
Κατά τις δεκαετίες του 1920 και του 1930 επανήλθε υπό το σκεπτικό ότι οι εργαζόμενοι μπορούσαν να θεωρηθούν σαν μία μορφή επιχειρησιακού κεφαλαίου, ενώ στα ακαδημαϊκά χρησιμοποιήθηκε από τον οικονομολόγο E. Wight Bakke.
Σύμφωνα με τον Edwin B. Flippo (1961), συγγραφέα βιβλίων σχετικά με το manage- ment, «Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού είναι ο σχεδιασμός, η οργάνωση, η καθοδήγηση και ο έλεγχος της ενσωμάτωσης, ανάπτυξης και ανταμοιβής των ανθρώπων με σκοπό τη συμβολή τους στους οργανωτικούς, προσωπικούς και κοινωνικούς στόχους».
Σύμφωνα με τους Decenzo and Robbins «Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού ασχολείται με την ανθρώπινη διάσταση του management. Αφού κάθε οργανισμός αποτελείται από ανθρώπους, η απόκτηση των υπηρεσιών τους, η ανάπτυξη των ικανοτήτων τους, η κινη- τοποίησή τους σε υψηλότερα επίπεδα αποτελεσματικότητας, και η διασφάλιση της αφοσίω- σής τους στον οργανισμό, είναι απαραίτητα στοιχεία για την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Αυτό ισχύει, ανεξάρτητα από τον τύπο της επιχειρηματικής, κρατικής, εκπαιδευ- τικής, υγειονομικής ή κοινωνικής δραστηριότητας του οργανισμού» (Καρλής, 2016).
Η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού είναι η διαδικασία με την οποία ένας οργα- νισμός προβλέπει και εξασφαλίζει το αναγκαίο και κατάλληλο προσωπικό ώστε να καλύψει με τον πιο αποδοτικό τρόπο τους αντικειμενικούς σκοπούς του οργανισμού (Richardson, 1995).
Η αποδοτικότητα ενός οργανισμού, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον τρόπο με τον οποίο διοικείται και αξιοποιείται γενικά το προσωπικό που διαθέτει. Στο πλαίσιο της επιστήμης του μάνατζμεντ η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί έναν ιδιαίτερα σημαντικό κλάδο και αναφέρεται στο σύνολο των ενεργειών που δημιουργούν τις κατάλληλες προϋποθέσεις, ώστε να μεγιστοποιηθεί η απόδοση ενός οργανισμού.
1.3 Η διαφορά της φιλοσοφίας μεταξύ της Διοίκησης Προσωπικού και της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού
Είναι αδιαμφισβήτητο πως ο ρόλος του ανθρώπινου παράγοντα στη διοίκηση ενός οργα- νισμού είναι καθοριστικός. Δίνεται λοιπόν ιδιαίτερη σημασία στην ανεύρεση μεθόδων και εργαλείων προκειμένου το ανθρώπινο δυναμικό να αξιοποιηθεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο και παράλληλα να βελτιστοποιηθεί η απόδοσή του.
Οι δύο έννοιες Διοίκηση Προσωπικού και Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού μοιάζουν να έχουν το ίδιο περιεχόμενο αλλά στις μέρες μας η σύγχρονη βιβλιογραφία τις θέλει να διαφοροποιούνται ως προς τις κύριες δραστηριότητες που επιτελούν, αλλά κυρίως ως προς τη φιλοσοφία που τις διέπει. Είναι σημαντικό να παραθέσουμε τις διαφορές τους, ώστε να εμβαθύνουμε στο νευραλγικό αυτό κομμάτι της διοίκησης.
Σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία οι κυριότερες διαφορές μεταξύ Δ.Π. και Δ.Α.Δ.
παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα: (Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη & Παναγιωτοπούλου, 2016).
ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ
Διαχείριση Προσωπικού (Δ.Π.) Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.)
Ακολουθεί μια σειρά από διοικητικές διαδι- κασίες που αφορούν στο υφιστάμενο προσω- πικό του οργανισμού.
Στοχεύει στην ανάπτυξη του προσωπικού αλλά και των διοικητικών στελεχών
Ασχολείται με την παρακολούθηση καθη- μερινών θεμάτων ή προβλημάτων. Στο χώρο ενός δημόσιου σχολείου μπορεί να είναι (οι απουσίες, οι εφημερίες των εκπαιδευτικών, η εκτέλεση διοικητικών εργασιών).
Ασχολείται με τα αποτελέσματα που επι- τυγχάνονται σε επίπεδο ολόκληρου του οργανισμού. Εστιάζει στην απόδοση και την ποιότητα σύμφωνα με τους στρατηγικούς στόχους που είχαν τεθεί.
Συνήθως επικεντρώνεται στα στενά οριοθε- τημένα καθήκοντα και στην ιεραρχία.
Δίνει έμφαση στην ευελιξία, στη διαμόρφω- ση δημιουργικής κουλτούρας, οράματος και κοινών αξιών.
Εστιάζει περισσότερο στην ατομική εργασία. Επιδιώκει να καλλιεργήσει την ομαδικότη- τα, τη συνεργατικότητα και την καινοτομία.
Ασχολείται επιφανειακά με τα άτομα και τον κύκλο ζωής τους μέσα στον οργανισμό. Πρό- σληψη, εκπαίδευση, ανάθεση εργασιών, αξιο- λόγηση, και αποχώρηση.
Προσπαθεί να ενσωματώσει και να εναρ- μονίσει το ανθρώπινο δυναμικό. Θέλει να αναπτύξει ένα σύνθετο ψυχολογικό συμβό- λαιο μεταξύ του οργανισμού και του ανθρώ- πινου δυναμικού με στόχο να αναπτύξει ικανό αλλά και αφοσιωμένο δυναμικό.
Το οργανωτικό περιβάλλον θεωρείται δεδο- μένο και η Διοίκηση Προσωπικού προσπαθεί να εναρμονίσει τα μηχανιστικά εργαλεία που διαθέτει χωρίς να επιχειρεί την αλλαγή, την εξέτασή τους ή τη σύνδεση με τους στρατη- γικούς στόχους του οργανισμού.
Η Δ.Α.Δ αναγνωρίζει τη στρατηγική σημα- σία του ανθρώπινου παράγοντα και κατα- νοεί τις ανάγκες και τη συμπεριφορά του, θέλοντας να αξιοποιήσει τις δυνατότητές του, και να του παρέχει ευκαιρίες για ανά- πτυξη.
Οι πρωτοπόρες επιχειρήσεις επενδύουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους, ακόμα και σε εποχές με οικονομικές δυσκολίες.
«Η Δ.Α.Δ. μπορεί να ορισθεί ως μια σειρά από ρόλους και λειτουργίες που αναγνωρίζουν τη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στην εργασία και στοχεύουν στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος τόσο μέσω της στρατηγικής ανάπτυξης ενός ικανού και Πηγή: Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη & Παναγιωτοπούλου, (2016).
αφοσιωμένου ανθρώπινου δυναμικού, όσο και μέσω της χρήσης τεχνικών διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού που επηρεάζουν την κουλτούρα και τη δομή ενός οργανισμού, συμ- βάλλοντας με αυτόν τον τρόπο στην εναρμόνισή του με τις γενικές στρατηγικές και το περιβάλλον».
Στη χώρα μας σήμερα τείνει να επικρατήσει ο όρος Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.), ιδίως ανάμεσα στους επαγγελματίες του χώρου, παράλληλα με τον όρο Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (Δ.Α.Π.), που αποτελεί ακριβή μετάφραση του Human Resource Management και που συνηθίζεται περισσότερο στον ακαδημαϊκό χώρο (Παπαλεξανδρή, Γαλανάκη & Παναγιωτοπούλου, 2016).
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2
οΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟ ΣΧΟΛΕΙΟ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ
2.1 Διοίκηση Δημόσιου Σχολείου
Η διοίκηση ορίζεται ως μια οργανωμένη και συστηματική ανθρώπινη δραστηριότητα που πραγματοποιείται στα πλαίσια μιας συλλογικής προσπάθειας για την επίτευξη κοινών στόχων και σκοπών υπό το πρίσμα της αξιοποίησης των διαθέσιμων μέσων και υποδομών (Θεο- φανίδης, 1998).
Οι αρχές της Διοικητικής Επιστήμης πολλές φορές έρχονται σε αντίθεση τόσο με τους σκοπούς και στόχους της δημόσιας και δωρεάν εκπαίδευσης, όσο και με τις αξίες που διέπουν έναν δημόσιο εκπαιδευτικό οργανισμό. Τίθεται λοιπόν το ζήτημα σε ποιο βαθμό οι αρχές της διοικητικής επιστήμης μπορούν να εφαρμοστούν σε ένα σχολικό περιβάλλον αγωγής και εκπαίδευσης που δίνει έμφαση περισσότερο στην ηθική και όχι στον ανταγωνισμό και το κέρδος. Κατά συνέπεια ένας Διευθυντής ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος δεν πρέπει να έχει τα χαρακτηριστικά ενός μάνατζερ, αλλά να είναι ένας ικανός εκπαιδευτικός με οργανωτικές και διοικητικές δυνατότητες και γνώσεις (Καλογεράκη, 2018).
Η άλλη άποψη λέει πως η Διοίκηση ενός εκπαιδευτικού οργανισμού δεν διαφοροποιείται από τη διοίκηση ενός κερδοσκοπικού οργανισμού. Οι εκπαιδευτικοί που έχουν αναλάβει το δύσκολο έργο της διοίκησης οφείλουν να ακολουθούν τα παρακάτω στάδια της διοίκησης ώστε να οργανώνουν, να συντονίζουν και να αντιμετωπίζουν άμεσα και αποτελεσματικά τα υπαλληλικά και διοικητικά ζητήματα. Ένα μεγάλο μέρος των εργασιών που απαιτούνται για τη λειτουργία ενός εκπαιδευτικού οργανισμού είναι διεκπαιρεωτικού και γραφειοκρατικού χαρακτήρα (Σαΐτη & Σαΐτης, 2011).
Οι διαδικασίες ή αλλιώς τα τέσσερα στάδια που ακολουθούνται για τον επιτυχή συντονισμό και την αξιοποίηση του έμψυχου δυναμικού με αποτελεσματικό τρόπο είναι τα παρακάτω:
• το στάδιο του προγραμματισμού, στο οποίο καθορίζονται οι στόχοι του οργανισμού, συντονίζονται οι ενέργειες, μειώνονται οι επικαλύψεις και οι άσκοπες ενέργειες, ελαχιστοποιούνται οι παραλείψεις
• το στάδιο της οργάνωσης, κατά το οποίο ανατίθεται σε κάθε εργαζόμενο το κυρίως έργο του, ορίζονται οι αρμοδιότητές του μέσα στον οργανισμό και του παρέχεται η
απαραίτητη υλικοτεχνική υποδομή και οι διαθέσιμοι πόροι.
• το στάδιο της διεύθυνσης, όπου οι εργαζόμενοι καθοδηγούνται και παρακινούνται για την επίτευξη των στόχων που τέθηκαν
• και τέλος το στάδιο του ελέγχου, στο οποίο εκτιμάται αν οι ενέργειες που έχουν γίνει έχουν το αναμενόμενο αποτέλεσμα (Κουτούζης κ.ά., 1999).
Η διοίκηση του σχολείου απαιτεί έναν ετήσιο προγραμματισμό όλων των εκπαιδευτικών και διοικητικών θεμάτων, αλλά και την επίλυση και το συντονισμό σημαντικών ζητημάτων που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό τους εκπαιδευτικούς. Η στελέχωση των σχολείων είναι ένα σημαντικό θέμα οργάνωσης και σχετίζεται με την ανάπτυξη του προσωπικού αλλά και με το πολύ σημαντικό θέμα της επιμόρφωσης των εκπαιδευτικών. Η οργάνωση της διδασκαλίας και της μάθησης πρέπει να γίνεται αποτελεσματικά και η σωστή κατανομή και αξιοποίηση του εκπαιδευτικού δυναμικού είναι ένα πολύ σημαντικό βήμα για την εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία του σχολείου (Κατσαρός, 2008).
Πολλές φορές ζητήματα διοικητικής υφής παρεμποδίζουν την εφαρμογή ποιοτικών στόχων στη δευτεροβάθμια εκπαίδευση στην Ελλάδα. Συγκεκριμένα, ενώ η γραμματειακή υποστήριξη των σχολικών μονάδων καθιερώθηκε με το νόμο 576/1977, παρόλα αυτά συνε- χίζεται η ανάθεση διοικητικών εργασιών στο διδακτικό προσωπικό παράλληλα με το διδακτικό και παιδαγωγικό του έργο (Νόμος 576 ΦΕΚ Α΄102/13.4.1977).
2.2 Αποτελεσματικό σχολείο
Στις μέρες μας η επιστήμη της οργάνωσης και διοίκησης αποτελεί πλέον μία αναγκαιότητα για τους σύγχρονους εκπαιδευτικούς οργανισμούς. Είναι γενικά αποδεκτό πως η αποτε- λεσματικότητα του σχολείου δεν μπορεί να επιτευχθεί χωρίς την αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση (Μπρίνια, 2008).
Η νέα εποχή στην εκπαιδευτική πολιτική θέλει τα σχολεία να αξιολογούνται, να λογο- δοτούν και να βελτιώνουν το βαθμό αποδοτικότητάς τους. Οι σχολικές μονάδες της δευ- τεροβάθμιας εκπαίδευσης για να είναι αποτελεσματικές, χρειάζεται να ικανοποιούν συγκε- κριμένα παιδαγωγικά, οικονομικά και διοικητικά κριτήρια. Απαιτείται λοιπόν ένα σύστημα διοίκησης, που να υπαγορεύει σαφή γνώση και εφαρμογή των κανόνων της διοικητικής επιστήμης, σωστή οργάνωση και αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων (Πετρίδου, 2000). Έτσι παρόλο που οι εκπαιδευτικοί οργανισμοί διαφοροποιούνται από τους υπόλοιπους, κυρίως ως προς τους στόχους τους, έχουν την κοινωνική υποχρέωση να λειτουργούν αποτελεσματικά
ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΕΘΝΕΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ
και να διαχειρίζονται σωστά τους πόρους τους (Κωτσίκης, 2001).
Στα πλαίσια της Ευρωπαϊκής Ένωσης και συγκεκριμένα με το στρατηγικό πλαίσιο «ΕΚ 2020» επιδιώκεται η βελτίωση της ποιότητας και της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης και της κατάρτισης και προωθείται η συνεργασία μεταξύ των κρατών μελών για την
ανάπτυξη νέων πρακτικών στο χώρο της εκπαίδευσης (Πηγή: https://ec.europa.eu/education/
policies/european-policy-cooperation/et2020-framework_e ).
Φυσικά, για να θεωρείται η αποτελεσματικότητα επιτεύξιμος στόχος στην εκπαίδευση και ιδιαίτερα στη Δευτεροβάθμια Επαγγελματική Εκπαίδευση, χρειάζεται και η κατάλληλη οικονομική υποστήριξη από την Πολιτεία. Τα τελευταία χρόνια στο χώρο της εκπαίδευσης η επικράτηση του οικονομικού φιλελευθερισμού σε συνδυασμό με την ύφεση της οικονομίας οδήγησαν στο σημείο να ανατίθεται η επίλυση σημαντικών θεμάτων της λειτουργίας των εκπαιδευτικών οργανισμών σε μεγάλο βαθμό στη διοίκηση. Καλούνται οι διοικήσεις να ακο- λουθούν μια πιο ορθολογική και αποδοτική διαχείριση του εκπαιδευτικού προσωπικού στην εκπαίδευση. Είναι γεγονός πως συντελείται μια συνεχής προσπάθεια των κυβερνήσεων να συμπιεστεί το κόστος της δημόσιας παιδ