ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ
ΜΟΝΑΔΩΝ
Διπλωματική Εργασία
Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΣΤΗ ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ - Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ ΝΟΜΟΥ ΠΕΛΛΑΣ
της
ΒΑΣΙΛΙΚΗΣ ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ
Επιβλέπων Καθηγητής ΧΡΗΣΤΟΣ ΓΕΩΡΓΙΟΥ
Υποβλήθηκε ως απαιτούμενο για την απόκτηση του Μεταπτυχιακού Διπλώματος Ειδίκευσης στη Διοίκηση &Οργάνωση Εκπαιδευτικών Μονάδων
Θεσσαλονίκη Μάιος 2019
Η παρούσα Διπλωματική Εργασία καλύπτεται στο σύνολό της νομικά από δημόσια άδεια πνευματικών δικαιωμάτων Creative Commons:
Αναφορά Δημιουργού - Μη Εμπορική Χρήση - Παρόμοια Διανομή
Μπορείτε να:
• Μοιραστείτε: αντιγράψετε και αναδιανέμετε το παρόν υλικό με κάθε μέσο και τρόπο
• Προσαρμόστε: αναμείξτε, τροποποιήστε και δημιουργήστε πάνω στο παρόν υλικό Υπό τους ακόλουθους όρους:
• Αναφορά Δημιουργού: Θα πρέπει να καταχωρίσετε αναφορά στο δημιουργό, με σύνδεσμο της άδειας, και με αναφορά αν έχουν γίνει αλλαγές. Μπορείτε να το κάνετε αυτό με οποιονδήποτε εύλογο τρόπο, αλλά όχι με τρόπο που να υπονοεί ότι ο
δημιουργός αποδέχεται το έργο σας ή τη χρήση που εσείς κάνετε.
• Μη Εμπορική Χρήση: Δε μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το υλικό για εμπορικούς σκοπούς.
• Παρόμοια Διανομή: Αν αναμείξετε, τροποποιήσετε, ή δημιουργήσετε πάνω στο παρόν υλικό, πρέπει να διανείμετε τις δικές σας συνεισφορές υπό την ίδια άδεια CreativeCommonsόπως και το πρωτότυπο.
Αναλυτικές πληροφορίες νομικού κώδικα στην ηλεκτρονική διεύθυνση:
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/legalcode
Υπεύθυνη Δήλωση
Με ατομική μου ευθύνη και γνωρίζοντας τις κυρώσεις που προβλέπονται από τον Κανονισμό Σπουδών του Μεταπτυχιακού Προγράμματος στη Διοίκηση & Οργάνωση Εκπαιδευτικών Μονάδων του Διεθνούς Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης, δηλώνω υπεύθυνα ότι:
• Η παρούσα Διπλωματική Εργασία αποτελεί έργο αποκλειστικά δικής μου δημιουργίας, έρευνας, μελέτης και συγγραφής.
• Για τη συγγραφή της Διπλωματικής μου Εργασίας δεν χρησιμοποίησα ολόκληρο ή μέρος έργου άλλου δημιουργού ή τις ιδέες και αντιλήψεις άλλου δημιουργού χωρίς να γίνεται σαφής αναφορά στην πηγή προέλευσης(βιβλίο, άρθρο από επιστημονικό περιοδικό, ιστοσελίδα κλπ.).
Θεσσαλονίκη, Μάιος 2019
Ο/Η Δηλών/ούσα: ΒΑΣΙΛΙΚΗ ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ i
ΠΕΡΙΛΗΨΗ
Η συγκεκριμένη ερευνητική εργασία εξετάζει τους τρόπους με τους οποίους πραγματοποιείται η διαχείριση συγκρούσεων σε έναν οργανισμό και καθιστά το ζήτημα πιο συγκεκριμένο, περνώντας στη διαχείριση συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης. Έτσι, μετά το εισαγωγικό μέρος της, στο πρώτο κεφάλαιο της εργασίας παρουσιάζονται ορισμένοι σημαντικοί ορισμοί σχετικά με το θέμα, κατηγοριοποιούνται οι συγκρούσεις σε ένα εργασιακό περιβάλλον (ή στο σχολείο) και παρουσιάζονται οι επωφελείς και επιζήμιες επιπτώσεις τους στο προσωπικό.
Το δεύτερο κεφάλαιο της εργασίας αφορά τη διαχείριση των συγκρούσεων από το διευθυντή/ηγέτη ενός οργανισμού, αφού ο ρόλος του θεωρείται καθοριστικός για το εργασιακό περιβάλλον που διοικεί. Επομένως, παρουσιάζονται οι ρόλοι που μπορεί να επιτελέσει, οι ικανότητες που οφείλει να διαθέτει για να καταστεί αποτελεσματικός αλλά και οι μέθοδοι που μπορεί να εφαρμόσει για να διαχειριστεί τις συγκρούσεις στον οργανισμό του.
Στο τρίτο κεφάλαιο, η ανάλυση στη διαχείριση συγκρούσεων εισέρχεται σε μεγαλύτερο βάθος και παρουσιάζεται παράλληλα ο ρόλος του διευθυντή σε μια σχολική μονάδα. Η διαμόρφωση κλίματος εντάσσεται στα πλαίσια διαχείρισης μιας σύγκρουσης, περιγράφονται αναλυτικά τα είδη που μπορεί κανείς να συναντήσει, οι αιτίες που συνήθως τις προκαλούν και πως μια σχολική μονάδα μπορεί να έρθει σε σύγκρουση με εξωτερικούς της παράγοντες. Τέλος, στο ίδιο κεφάλαιο παρουσιάζονται τεχνικές διευθέτησής τους αλλά και εμπειρικές μελέτες επί του συγκεκριμένου θέματος.
Στο τέταρτο κεφάλαιο, παρουσιάζεται η έρευνα που έλαβε χώρα και τα αποτελέσματα που εξήχθησαν. Περιγράφεται η μέθοδος που εφαρμόστηκε και το δείγμα που χρησιμοποιήθηκε, καθώς και πλήθος από ποσοστά και γραφήματα. Τέλος, η εργασία κλείνει με τα συμπεράσματά της, τις βιβλιογραφικές αναφορές και το παράρτημα στο οποίο εντάχθηκε το ερωτηματολόγιο που δόθηκε στους συμμετέχοντες εκπαιδευτικούς.
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ ii
ABSTRACT
This dissertation examines the way conflict management takes place inside an organization and specifies the issue, by bringing in the foreground, conflict management in Secondary Education units. Thus, after the introduction, the first chapter of the study displays a few important definitions concerning the main subject, the conflicts inside a working environment (or in a school) are categorized and the beneficial or detrimental effects on staff are described.
The second chapter of the study concerns the conflict management by the organization’s manager, since his role considered being crucial for the working environment he/she manages. Therefore, the roles he can perform are presented, the skills he ought to use in order to make the organization effective, as well as the methods he can apply for a better handling of the conflicts being raised inside the organization.
In the third chapter, the analysis of conflict management enters a deeper level and the role of a school head is presented. Work climate development is part of the wider conflict management subject, the kind of management one can find are also presented, the causes that usually bring up conflicts and how a school unit can come up with a conflict against an external environment factor. Finally, in the same chapter there are presented multiple conflict adjustment techniques as well as empirical studies on the specific subject.
In the fourth chapter, the study took place with its results exported, is presented. It is described the method applied as well as the sample used and finally many percentages and graphs. In the end, this study closes with its conclusions, its references and the annex, in which the questionnaire used is displayed.
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ iii
ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
Εισαγωγικόμέρος ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
Κεφάλαιο 1: Συγκρούσεις στο εργασιακό περιβάλλον και στο σχολείο ...Σφάλμα!
Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
1.1. Η σημασία του όρου ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
1.2. Οι κατηγορίες των συγκρούσεων .... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
1.3. Οι επιπτώσεις των συγκρούσεων... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
1.3.1. Επωφελείς επιπτώσεις ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
1.3.2. Επιζήμιες επιπτώσεις ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
Κεφάλαιο 2: Διαχείριση συγκρούσεων και ηγεσία ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
2.1. Ο καθοριστικός ρόλος των διευθυντών σε ένα εργασιακό περιβάλλον
... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
2.1.1. Οι ρόλοι που καλείται να αναλάβει ένας διευθυντής ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
2.1.2. Ικανότητες διευθυντή για αποτελεσματική διευθέτηση συγκρούσεων ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
2.1.3. Τρόποι διαχείρισης συγκρούσεων Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
2.2. Μορφές διοίκησης και διαχείριση συγκρούσεων ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
Κεφάλαιο 3: Διαχείριση συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες .... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
3.1. Ο ρόλος των διευθυντών σχολικής μονάδας ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
3.2. Διαμόρφωση κλίματος και θέσπιση κανόνων ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
3.2.1. Διεύθυνση σχολικών μονάδων και αντιμετώπιση συγκρούσεων ...Σφάλμα!
Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
3.3. Τα είδη σύγκρουσης σε μια σχολική μονάδα ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
3.3.1. Οι συγκρούσεις εντός της σχολικής μονάδας ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
3.3.2. Συγκρούσεις της σχολικής μονάδας με εξωτερικούς παράγοντες ....Σφάλμα!
Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
3.4. Αιτίες συγκρούσεων σε μια σχολική μονάδα ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ iv
3.5. Τεχνικές διευθέτησης συγκρούσεων στο σχολείο ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
3.6. Παρουσίαση εμπειρικών μελετών ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
Κεφάλαιο 4: Διαχείριση συγκρούσεων στη Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση - Η περίπτωση του Νομού Πέλλας ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
4.1. Ερευνητική μέθοδος και συμμετέχοντες ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
4.2. Αποτελέσματα έρευνας ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ... Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης.
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 1
Εισαγωγικό μέρος
Στη σημερινή εποχή, έχει πλέον καταστεί σαφές ότι οι συγκρούσεις σε ένα εργασιακό περιβάλλον είναι αναπόφευκτες και για το λόγο αυτό θεωρούνται αναπόσπαστο μέρος της εργασιακής καθημερινότητας των ανθρώπων, με το σχολικό περιβάλλον να μην αποτελεί φυσικά εξαίρεση. Έτσι, σύμφωνα και με τον Γιαννουλέα(1998), οι συγκρούσεις χαρακτηρίζουν τις σχέσεις των ανθρώπων σε ένα εργασιακό περιβάλλον αλλά και έξω από αυτό, επηρεάζοντας τις συνεργασίες και κατ’ επέκταση τη λήψη αποφάσεων. Η εκπαίδευση, ως επαγγελματικός κλάδος, φέρνει κοντά ένα σύνολο από άτομα και ομάδες ατόμων τα οποία χαρακτηρίζονται από διαφορετικό γνωστικό υπόβαθρο, διαφορετικά επίπεδά νοημοσύνης, συμπεριφορές, συμφέροντα και στόχους. Την ίδια στιγμή όμως διέπεται από συγκεκριμένους θεσμικούς κανόνες, παράγει αλλά και αναπαράγει τυπικές και άτυπες σχέσεις εξουσίας. Σύμφωνα μάλιστα με Gong, Shenkar&Nyaw(2001), τα σχολεία αποτελούν ένα είδος «πεδίου συγκρούσεων» και η κατανόηση της λειτουργίας τους ως οργανισμοί, με απώτερο σκοπό την αύξηση της αποτελεσματικότητάς τους, διέρχεται μέσα από την κατανόηση της φύσης αυτών των συγκρούσεων.
Η βασική μορφή συγκρούσεων που εντοπίζεται στο σχολικό περιβάλλον είναι αυτή μεταξύ των εργαζομένων εκπαιδευτικών και αυτή μεταξύ των εκπαιδευτικών και των διευθυντών τους. Αυτό βέβαια, δε σημαίνει ότι απουσιάζουν οι συγκρούσεις μεταξύ άλλων ομάδων οι οποίες σχετίζονται λιγότερο ή περισσότερο με τη διαδικασία εκπαίδευσης. Οι διενέξεις αυτές συνήθως, είναι αποτέλεσμα μιας δυναμικής η οποία αναπτύσσεται, όταν πρέπει να ληφθούν αποφάσεις που αφορούν ζητήματα μεγάλης βαρύτητας (ακόμη και οικονομικής φύσεως), καθημερινά θέματα της σχολικής μονάδας, την εφαρμογή κανόνων και τέλος, διάφορες πτυχές της λειτουργίας της σχολικής μονάδας (Παρασκευόπουλος, 2008).
Την παραπάνω κατηγοριοποίηση ωστόσο, παρουσίασε πρώτος ο Κάντας (1995), αναφέροντας παράλληλα ότι θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως διαμάχες στην περίπτωση που πρόκειται για άτομα με διαφορετικές απόψεις επάνω σε ένα ζήτημα ή ως συγκρούσεις κανόνων στην περίπτωση που γίνεται αναφορά σε αποκλίνουσες συμπεριφορές, επί των τυπικών κανόνων που διέπουν το κάθε εργασιακό περιβάλλον. Οι συγκρούσεις ωστόσο μπορούν και να απέχουν από τα ζητήματα επαγγελματικής φύσεως, περνώντας έτσι, σε προσωπικό επίπεδο ή σε διαφωνίες για τη διεκπεραίωση διαδικασιών, τον τρόπο εκτέλεσης ορισμένων
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 2
ενεργειών που αφορούν το κλείσιμο υποθέσεων ή ακόμη και την ανάληψη καθηκόντων σε θέσεις ευθύνης (Παρασκευόπουλος, 2008).
Έτσι, καθίσταται σαφές ότι οι συγκρούσεις έχουν άμεση συσχέτιση με τον τρόπο που προσεγγίζει κανείς ένα ζήτημα, τη στάση του απέναντι σε ορισμένες θέσεις και απόψεις ή θέματα που αποτελούν αντικείμενο καθημερινής τριβής μεταξύ των μελών ενός περιβάλλοντος εργασίας. Είναι επομένως, ιδιαίτερα πιθανό να εμφανιστούν οι παραπάνω συγκρούσεις, κυρίως στις περιπτώσεις που εντοπίζεται ένα ανταγωνιστικό πλαίσιο λειτουργίας, αφού σχεδόν σε κάθε χώρο εργασίας θα εντοπιστούν συμφέροντα που προσπαθούν να επιβληθούν ή ατομικές επιδιώξεις που προσπαθούν να διατηρηθούν, κάτι που τονίζουν και οι Hogg&Vaughan (2010). Η αποτυχία επίσης στο συντονισμό ομάδων ατόμων και των δραστηριοτήτων τους μέσα σε μια σχολική ομάδα, μπορεί να οδηγήσει στη γέννηση συγκρούσεων οι οποίες θα προκαλέσουν εντάσεις και θα χαλάσουν το κλίμα της ομάδας (Bell, 2011).
Μέσα σε όλα αυτά παρουσιάζεται από την παρούσα εργασίαη διαχείριση των συγκρούσεων στο περιβάλλον εργασίας και πιο συγκεκριμένα στο σχολικό περιβάλλον, με τελική διερεύνηση αυτό της Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης. Ο ρόλος του διευθυντή μάλιστα, είναι καίριας σημασίας και οι ηγετικές ικανότητές του μπορούν να βοηθήσουν στην αποτελεσματικότερη διαχείριση των συγκρούσεων, άρα και της σχολικής μονάδας. Με την πάροδο του χρόνου επίσης, έχει εφαρμοστεί ένα πλήθος τεχνικών διαχείρισης για τις συγκρούσεις σε ένα επαγγελματικό περιβάλλον εκπαίδευσης, προσφέροντας στους διευθυντές πολύτιμες γνώσεις (Αθανασούλα- Ρέππα, 2008).
Βασικό συστατικό για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων είναι η δημιουργία ενός κλίματος εμπιστοσύνης, αλληλεγγύης και συνεργασίας, ασχέτως του τρόπου με τον οποίο αποφασίζει να διευθύνει και να ηγηθεί οδιευθυντής της σχολικής μονάδας (Αθανασούλα-Ρέππα, 2008). Προϋπόθεση αυτού είναι και τα ίδια τα μέλη της σχολικής μονάδας να χαρακτηρίζονται από ικανότητα διαχείρισης των μεταξύ τους συγκρούσεων, κατανόησης των αναγκών των συναδέλφων τους ή διάγνωσης των καταστάσεων που βιώνουν, αφού αν πρώτα οι ίδιοι δεν φροντίσουν να αντιμετωπίσουν περιστατικά διαξιφισμών, αυτά ενδέχεται να εξελιχθούν σε τοξικές καταστάσεις και κάθε φορά θα δυναμιτίζουν το σχολικό κλίμα. Η διαπίστωση της ερευνητικής κοινότητας αναφορικά με την απουσία γνώσεων σχετικών με τη διαχείριση συγκρούσεων στην εκπαίδευση (Bell, 2011), θα πρέπει πλέον να κρούσει τον κώδωνα του κινδύνου προς τις αρμόδιες αρχές και να ενσωματωθεί στα πλάνα
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 3
βελτίωσης της ποιότητας των εκπαιδευτικών υπηρεσιών.Είναι εξάλλου γνωστό ότι στο βασικό πλαίσιο εκπαίδευσης των διδασκόντων δεν εντάσσονται προγράμματα διαχείρισης ή επίλυσης συγκρούσεων στον εργασιακό χώρο, ενώ και σε προγράμματα επιμόρφωσής τους η ενασχόληση με το αντικείμενο είναι περιορισμένη (Gumuseli&Hacifazlioglu, 2009).
Η έλλειψη αυτή μπορεί να αποδειχθεί καθοριστική για το κλίμα στη σχολική μονάδα, για το επίπεδο αποτελεσματικής συνεργασίας μεταξύ διδασκόντων ή για τη την ίδια την εκπαιδευτική διαδικασία και αυτός είναι ένας από τους βασικούς στόχους της ερευνητικής εργασίας, να αποδείξει τη σημασία των γνώσεων επί του θέματος, για το σύνολο όσων κάθε φορά εμπλέκονται στο χώρο της εκπαίδευσης.
Όπως εξάλλου διατυπώνεται και από την ερευνητική κοινότητα (Gumuseli&Hacifazlioglu, 2009), μια σύγκρουση ενδέχεται να θέσει σε λειτουργία μηχανισμούς οι οποίοι θα οδηγήσουν στην επιτυχή επίλυση του προβλήματος που προέκυψε, αλλά ενδέχεται να δρομολογήσει μια αλληλουχία δράσεων που θα καταστήσουν τη διεκπεραίωσή της αδύνατη.
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 4
Κεφάλαιο 1:
Συγκρούσεις στο εργασιακό περιβάλλον και στο σχολείο
1.1. Η σημασία του όρου
Ξεκινώντας την ανάπτυξη του θέματος, κρίνεται καλό να παρουσιαστούν αρχικά ορισμένες ερμηνείες του όρου «συγκρούσεις» σε ένα εργασιακό περιβάλλον, με πιο συχνή διατύπωση αυτή της διαφορετικότητας και μη ταύτισης των απόψεων μεταξύ δύο ή περισσότερων κοινωνικών ομάδων ή ατόμων (Rahim, 2002). Οι λόγοι μπορεί να ποικίλουν, αλλά οι συγκρούσεις κάνουν την παρουσία τους, όταν οι ανάγκες, τα συμφέροντα και οι επιθυμίες μεταξύ των ομάδων δεν ταυτίζονται και η μια δεν μπορεί εύκολα να επιβληθεί στην άλλη. Στην ουσία λοιπόν, όταν γίνεται αναφορά στις συγκρούσεις, πρόκειται για μια έννοια η οποία περιλαμβάνει ένα σύνολο αλληλεπιδράσεων μεταξύ κοινωνίας και ατόμων ή ομάδων της κοινωνίας, έχοντας ως αποτέλεσμα διάφορες επιπτώσεις τόσο θετικές όσο και αρνητικές, με το είδος τους να εξαρτάται από πλήθος παραμέτρων, όπως διαλλακτικότητα ή το επίπεδο του εγωισμού (Ζαβλανός, 2003).
Ένας αρκετά παλιός ορισμός των συγκρούσεων σε έναν οργανισμό, είναι οι διαφωνίες που προκύπτουν ως αποτέλεσμα συνεργασιών μεταξύ των μελών του οργανισμού. Αν και αρχικά θεωρήθηκε ότι η συγκεκριμένη προσέγγιση τόνιζε μια από τις αδυναμίες του οργανισμού και της συνύπαρξης (με την έννοια της συνεργασίας) πολλών ατόμων σε ένα χώρο, διασαφηνίζει ωστόσο ότι το αποτέλεσμά της μπορεί να παρουσιάζει τόσο θετικές όσο και αρνητικές συνέπειες για τη μετέπειτα λειτουργία του (Hogg&Vaughan, 2010). Μεταγενέστεροι της συγκεκριμένης απόψεις, υποστήριξαν ότι σε ορισμένες περιπτώσεις δύναται να μην είναι και τόσο εμφανή τα όρια ανάμεσα σε συνεργασία και σύγκρουση στο περιβάλλον εργασίας, ενώ από αρκετούς μελετητές οι συγκρούσεις θεωρούνται απαραίτητο συστατικό της διαδικασίας λήψης αποφάσεων σε μια ομάδα (Ζαβλανός, 2003). Ο λόγος είναι απλός και εξηγείται από την σκοπιά της υποκίνησης των εργαζομένων ή της ενεργοποίησής τους και της βελτίωσης του τρόπου εργασίας.
Ακόμη μια έννοια η οποία έχει αποδοθεί στον όρο συγκρούσεις στο εργασιακό περιβάλλον, είναι αυτή της αλληλεπίδρασης σε ανταγωνιστικά πλαίσια, ανάμεσα σε δύο ή περισσότερα άτομα. Εδώ ωστόσο, διατυπώνεται και μια πρόσθετη προϋπόθεση και η οποία αφορά το γεγονός ότι για να θεωρηθεί σύγκρουση μια
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 5
διαμάχη ή διαφωνία, θα πρέπει αυτή να γίνει αντιληπτή και από τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας στον ίδιο χώρο. Αυτό σημαίνει ότι η σύγκρουση δεν μπορεί να θεωρηθεί συμβάν στην περίπτωση που η μία εκ των δύο πλευρών δεν ανταποδώσει τα συναισθήματα της αντιπαλότητας (Darling&Walker, 2001). Ο ορισμός γίνεται ίσως περισσότερο κατανοητός στον ισχυρισμό των Waitchalla&Raduan (2006), αναφέροντας ότι η σύγκρουση αποτελεί μια διαδικασία κατά την οποία η μια πλευρά συνειδητοποιεί ότι τα συμφέροντα και οι επιδιώξεις της άλλης έρχονται σε αντίθεση με τα δικά της. Αυτό επομένως, σημαίνει ότι η απουσία της αντίληψης των αντικρουόμενων συμφερόντων συνεπάγεται αυτομάτως και την αδυναμία ισχυρισμού συγκρουσιακής κατάστασης.
Επιπροσθέτως, όπως ήδη έχει διατυπωθεί συνοπτικά, μια σύγκρουση πηγάζει από τη διαπίστωση της ασυμβατότητας (ή κάποιες φορές της φαινομενικής ασυμβατότητας) των στόχων που θέτουν τα άτομα ή οι ομάδες σε ένα χώρο εργασίας και η διαπίστωση οδηγεί στο συμπέρασμα, ότι το όφελος της μιας πλευράς θα οδηγήσει σε ζημιά της άλλης. Για ορισμένους ερευνητές μάλιστα, οι συγκρούσεις αποτελούν συνέπεια της έλλειψης πλάνου, σύμφωνα με το οποίο θα εξακριβωθούν εξαρχής οι στόχοι του οργανισμού. Μια τέτοια έλλειψη συνήθως, προκαλεί αναταραχές στον οργανισμό αλλά και στις διαπροσωπικές σχέσεις των μελών που τον απαρτίζουν (Darling&Walker, 2001).
Αφήνοντας τη γενική έννοια του οργανισμού και περνώντας για λίγο στον κλάδο της εκπαίδευσης, για να αποφευχθούν οι συγκρούσεις στις σχολικές μονάδες κρίνεται απαραίτητο να λαμβάνει χώρα ένας σχεδιασμός της λειτουργίας τους και προγραμματισμός των δράσεων που θα ακολουθήσουν. Αυτό είθισται να συμβαίνει στην αρχή κάθε σχολικής χρονιάς, οπότε και οροθετείται μια διαχωριστική γραμμή, το πέρασμα της οποίας οδηγεί σε συγκρούσεις (Gumuseli&Hacifazlioglu, 2009). Στο σχολικό περιβάλλον, η πιο συχνή μορφή σύγκρουσης είναι αυτή που προκύπτει από την ύπαρξη διαφορετικών ατομικών (ή συλλογικών ενίοτε) αξιών και προτεραιοτήτων.
Σύμφωνα εξάλλου και με τον Παρασκευόπουλο (2008), το θέμα των συμφερόντων, των στόχων και των προτεραιοτήτων (ατομικών ή συλλογικών), έρχεται σε σύγκρουση με τις αντίστοιχες απαιτήσεις του εκπαιδευτικού οργανισμού ως οντότητα ή και τις προτεραιότητες που τίθενται από τον ίδιο το διευθυντή. Το είδος αυτό των διαξιφισμών έχει λάβει την ονομασία «σύγκρουση ρόλων» και
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 6
συνήθως εντοπίζεται στις περιπτώσεις που προσπαθεί να επιβληθεί μια ανάρμοστη απαίτηση στο σύλλογο των διδασκόντων μιας σχολικής μονάδας.
Η πλειοψηφία λοιπόν, των διατυπώσεων της σύγκρουσης, που προηγήθηκαν, φαίνεται να δίνει μεγάλη βάση στη διαφορετικότητα των απόψεων, των αναγκών, των επιδιώξεων και των συμφερόντων ανάμεσα σε εμπλεκόμενες πλευρές. Μια από τις πρόσφατες πάντως προσπάθειες, συνολικής έκφρασης των παραπάνω από έναν και μόνο ορισμό, ήταν αυτή τουRahim (2002), σύμφωνα με τον οποίο οι συγκρούσεις ορίζονται οι διαδικασίες αλληλεπίδρασης μεταξύ ατόμων ή ομάδων, στις οποίες γίνεται διακριτή η ασυμβατότητα (ή διαφωνία) που επικρατεί στο μεταξύ τους κλίμα επικοινωνίας.
1.2. Οι κατηγορίες των συγκρούσεων
Σε κάθε οργανισμό και σε κάθε μια σχολική μονάδα, συναντάται ένα σύνολο τύπων σύγκρουσης. Ο διαχωρισμός τους βασίζεται στις αιτίες που τις προκαλούν, στην οξύτητα (ένταση) που σημειώνεται, στον αριθμό των ατόμων που εμπλέκονται (δηλαδή αν η σύγκρουση είναι σε ατομικό ή ομαδικό επίπεδο)και η κατάσταση από την οποία διέρχεται (ή αλλιώς αν βρίσκεται στην αρχή, στην κορύφωσή της ή στη λήξη της). Για παράδειγμα, ερευνητές όπως ο Robbins(1998) κατηγοριοποιούν τις συγκρούσεις σε «υψηλές» ή «χαμηλές», ανάλογα με την έντασή τους, ενώ τονίζει ότι κανένα από τα δύο επίπεδα δεν είναι επιθυμητό γιατί επιφέρει αρνητικά αποτελέσματα στον οργανισμό. Το αποτελεσματικότερο επίπεδο έντασης, σύμφωνα με τον ίδιο ερευνητή, είναι εκείνο όπου η ένταση των συγκρούσεων ανάμεσα στα μέλη δεν προκαλεί διαταραχές στη λειτουργία του οργανισμού αλλά αντιθέτως αυξάνει τις επιδόσεις των μελών, ενισχύει τη μεταξύ τους συνεργασία και τονώνει το δημιουργικό πνεύμα.
Η πρώτη λοιπόν, κατηγορία συγκρούσεων εντοπίζεται στην κατάσταση στην οποία βρίσκεται η σύγκρουση και όπως θα διαπιστωθεί και στη συνέχεια, χωρίζεται σε τέσσερεις τύπους. Ο πρώτος λοιπόν εξ αυτών είναι η λεγόμενη λανθάνουσα σύγκρουση (Καμπουρίδης, 2002), κατά την οποία υπάρχει ένα πρόβλημα στον οργανισμό (εν προκειμένω στη σχολική μονάδα), ωστόσο, δεν έχει ακόμη υπάρξει σύγκρουση μεταξύ μελών. Το κλίμα συνήθως σε αυτές τις περιπτώσεις είτε είναι τεταμένο είτε ακόμη δεν έχει εμφανιστεί κάποια ένταση που μπορεί να οδηγήσει σύντομα σε σύγκρουση. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα σύμφωνα και με τον
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 7
Μπουραντά(2002), είναι η περίπτωση που ο διευθυντής της σχολικής μονάδας λειτουργεί μεροληπτικά υπέρ ορισμένων μελών του προσωπικού, σε ζητήματα όπως ο καταμερισμός των ωρών του προγράμματος ή η ανάθεση καθηκόντων. Όπως υποστηρίζουν και οι Hogg&Vaughan(2010) από πλευράς ψυχολογίας, όσο ορισμένα μέλη του σχολείου αισθάνονται ενόχληση προς τις τακτικές που εφαρμόζονται από τον διευθυντή, τότε υποβόσκει ο κίνδυνος να ξεσπάσει μια αλληλουχία συγκρούσεων. Αυτή ενδεχομένως, φέρει στην επιφάνεια και άλλα προβλήματα, τα οποία δεν είχαν προκαλέσει ενόχληση στο παρελθόν και οι συνέπειες αυτών των εκρήξεων από το προσωπικό μπορεί να είναι ιδιαίτερα σοβαρές για τη μετέπειτα λειτουργία του σχολείου.
Ο δεύτερος τύπος είναι η συγκρούσεις που έχουν γίνει αντιληπτές (ή έχουν εκδηλωθεί) και συνήθως προκαλούνται εξαιτίας κακής ερμηνείας των απόψεων της απέναντι εμπλεκόμενης πλευράς ή εξαιτίας απουσίας γνώσεων για συμβάντα και καταστάσεις, σύμφωνα και με (Αθανασούλα-Ρέππα, 2008). Το θετικό με τον συγκεκριμένο τύπο συγκρούσεων είναι η απουσία ουσιαστικού προβλήματος (στην ουσία ερμηνεύεται ως παρεξήγηση μεταξύ των μελών του οργανισμού ή της σχολικής μονάδας), αφού το ξέσπασμα της σύγκρουσης προκύπτει από το γεγονός ότι κάποια εκ των εμπλεκόμενων πλευρών έχει λανθασμένα κατανοήσει μια κατάσταση.Κοινώς η σύγκρουση οφείλεται στην οπτική με την οποία αντιμετωπίζεται ένα ζήτημα.
Ακόμη ένας τύπος της συγκεκριμένης κατηγορίας συγκρούσεων είναι οι λεγόμενες υπαρκτές συγκρούσεις (ή πραγματική ή φανερή) και είθισται να αποτελούν καθημερινό μέρος της ρουτίνας των σχολείων, ενώ η συνηθέστερη μορφή εκδηλώνεται ως ανοιχτή επίθεση ανάμεσα στα εμπλεκόμενα μέρη (Μπουραντάς, 2002). Η συγκεκριμένη κατηγορία χαρακτηρίζεται από την αντίληψη της κατάστασης από την πλευρά των μελών του συλλόγου των διδασκόντων και την προσπάθειά τους να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα που προέκυψε και επηρεάζει την ηρεμία. Ο ρόλος του διευθυντή, όπως θα φανεί και σε επόμενο κεφάλαιο της εργασίας, είναι καθοριστικός σε αυτή την περίπτωση (Καμπουρίδης, 2002), αφού μπορεί να βοηθήσει στην καλλιέργεια ενός νέου κλίματος συνεργασίας και να ωθήσει τους εκπαιδευτικούς να προβούν σε ουσιώδεις συζητήσεις. Έτσι, μπορούν να επιτευχθούν αποτελέσματα που θα ωφελήσουν τη σχολική κοινότητα.
Ο τελευταίος τύπος σύγκρουσης αυτής της κατηγορίας είναι η λεγόμενη αισθητή, αφού σύμφωνα με (Παπασταμάτης, 2005) παρουσιάζει άμεση συσχέτιση με το επίπεδο προσωποποίησης της εκάστοτε συγκρουσιακής κατάστασης. Οι
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 8
εμπλεκόμενες πλευρές σε αυτή την περίπτωση δεν εκλαμβάνουν στον ίδιο βαθμό το περιστατικό της μεταξύ τους διαμάχης, ενώ δε βιώνουν και με τον ίδιο τρόπο τις συνέπειές της. Η προσωποποίηση του συμβάντος προκαλεί ένταση και αναστατώνει τα εμπλεκόμενα μέρη, ενώ τα αποτελέσματα είναι συνήθως άσχημα αν η ένταση δεν καταλαγιάσει σύντομα. Επομένως, και σε αυτή την περίπτωση κρίνεται ύψιστης σημασίας η διακριτική διαχείριση της σύγκρουσης από τον διευθυντή, ενώ φυσικά απαιτούνται λεπτοί χειρισμοί αναλόγως και με τη σοβαρότητα του ζητήματος.
Περνώντας τώρα στην επόμενη κατηγορία συγκρούσεων, αυτή περιλαμβάνει τις πηγές εμφάνισής τους. Έτσι, η διάκριση που λαμβάνει χώρα περιέχει δύο τύπους συγκρούσεων, τις λειτουργικές και τις δυσλειτουργικές. Η ερευνητική κοινότητα χαρακτηρίζει ως δυσλειτουργικές αυτές στις οποίες η διαμάχη μεταξύ των εμπλεκόμενων πλευρών έχει λάβει έντονη συναισθηματική απόχρωση, ενώ συνοδεύεται και από προσωποποίηση της σύγκρουσης, καθιστώντας τες έτσι αισθητές, βάσει της προηγούμενης κατηγοριοποίησης. Από την άλλη, ως λειτουργικές χαρακτηρίζονται οι συγκρούσεις των οποίων η αιτία της διαμάχης εντοπίζεται στον εργασιακό ή γνωστικό τομέα (Darling&Walker, 2001).
Επομένως, οι δυσλειτουργικές συγκρούσεις (οι οποίες θα μπορούσαν κάλλιστα να λάβουν και τον χαρακτηρισμό συναισθηματικές), συνήθως γίνονται αντιληπτές από τα εμπλεκόμενα μέρη ως επικρίσεις σε προσωπικό επίπεδο και πηγάζουν από διαφωνίες ή μη-ταύτιση απόψεων, μεταξύ των μελών της ομάδας ή μεταξύ ομάδων. Εδώ η προσωποποίηση της σύγκρουσης προκαλεί ένταση και στρεσάρει τα άτομα που εμπλέκονται, αφού υπάρχει μια διάχυτη αγωνία για το πώς θα εξελιχθεί η κατάσταση στο μέλλον, ενώ οι συμπεριφορές που εντοπίζονται συνήθως εμπεριέχουν εχθρική συμπεριφορά προς την «αντίπαλη» πλευρά. Ο πιο βασικός λόγος για τον οποίο οι συγκρούσεις αυτού του τύπου χαρακτηρίζονται ως δυσλειτουργικές, είναι ότι προκαλούν έντονη αναστάτωση στους κόλπους του οργανισμού, αφού διαταράσσεται η ψυχική ηρεμία των μελών τους και αποφέρουν ως αποτέλεσμα μια μείωση της εργασιακής επίδοσής τους και της εργασιακής τους ικανοποίησης (Παππά, 2006).
Ο άλλος τύπος συγκρούσεων, οι λειτουργικές, είναι συγκρούσεις που παρουσιάζονται, όταν τα μέλη μιας ομάδας έρχονται σε ρήξη σχετικά με τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί ή σχετικά με το περιεχόμενο της εργασίας που έχουν αναλάβει (DiPaola&Hoy, 2001). Έτσι, το ξέσπασμα αυτού του τύπου συγκρούσεων οφείλεται συνήθως σε διαφορές απόψεων επάνω σε θέματα πρακτικών
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 9
που θα εφαρμοστούν ή πολιτικών που θα ακολουθήσει ο οργανισμός. Επίσης, οφείλονται στον ανταγωνισμό που εμφανίζεται, όταν οι διαθέσιμοι πόροι δεν είναι αρκετοί και τα άτομα που τους διεκδικούν είναι αρκετά, ενώ οφείλονται και στη διαφορά των πεποιθήσεων που εκφράζει κάθε μέλος της ομάδας για το ρόλο που επιτελεί (Darling&Walker, 2001).
ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΤΥΠΩΝ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ
ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ & ΤΥΠΟΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΥΠΟΥ Α. Κατάσταση της σύγκρουσης
1. Λανθάνουσα σύγκρουση Υπάρχει πρόβλημα στη σχολική μονάδα (ή στον οργανισμό), ωστόσο ακόμη δεν έχει εκδηλωθεί περιστατικό σύγκρουσης.
2. Αντιληπτή σύγκρουση Η εκδήλωση της σύγκρουσης οφείλεται στην οπτική με την οποία αντιμετωπίζεται από τα εμπλεκόμενα μέρη.
3. Υπαρκτή σύγκρουση Αντίληψη της κατάστασης από τα εμπλεκόμενα μέρη και υλοποίηση δράσεων για την επίλυση του προβλήματος.
Σημαντική και εδώ η παρέμβαση του διευθυντή.
4. Αισθητή σύγκρουση Διαφορετικά επίπεδα στην αντίληψη των περιστατικών αλλά και των συνεπειών τους. Σημαντική η παρέμβαση του διευθυντή.
Β. Ένταση της σύγκρουσης
1. Χαμηλής έντασης σύγκρουση Αμφότερες είναι καλύτερο να αποφεύγονται, αφού οι επιπτώσεις τους είναι αρνητικές για τη σχολική μονάδα (ή τον οργανισμό). Ως βέλτιστη λύση επιδιώκεται ένα επίπεδο έντασης που αυξάνει τις επιδόσεις.
2. Υψηλής έντασης σύγκρουση
Γ. Πηγές της σύγκρουσης
1. Λειτουργική σύγκρουση Πηγή είναι το εργασιακό αντικείμενο και μπορεί να οδηγήσει σε βελτίωση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού.
2.Δυσλειτουργική σύγκρουση Πηγή είναι η αντίληψη μιας διαμάχης ως επίκριση σε προσωπικό επίπεδο και οδηγούν σε αρνητικές επιπτώσεις όσον αφορά τη λειτουργία του οργανισμού.
Δ. Επίπεδο οργάνωσης
1. Σύγκρουση εντός του οργανισμού Λαμβάνουν χώρα μεταξύ των μελών που εργάζονται στον οργανισμό.
2. Σύγκρουση μεταξύ οργανισμών Λαμβάνουν χώρα μεταξύ οργανισμών ή ενός οργανισμού και το εξωτερικού του περιβάλλοντος
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 10
Τέλος, υπάρχει λόγος που οι συγκρούσεις γνωστικού τύπου χαρακτηρίζονται ως λειτουργικές. Η ύπαρξη μιας διαμάχης που οφείλεται στο ευρύτερο εργασιακό αντικείμενο ή τα καθηκοντολόγια των εκπαιδευτικών της σχολικής μονάδας, οδηγεί σε συζητήσεις και προστριβές οι οποίες με τη σειρά τους καταλήγουν σε συζητήσεις που αποφέρουν αρκετές φορές βελτίωση των διαδικασιών διεκπεραίωσης υποθέσεων.
Έτσι, ως επακόλουθο της παραπάνω αλληλουχίας επέρχεται (ή αναμένεται να επέλθει) μια αύξηση της αποτελεσματικότητας της σχολικής μονάδας. Εν συντομία, οι λειτουργικές συγκρούσεις μπορούν να οδηγήσουν σε βελτίωση των τακτικών μέσω των οποίων θα επιτυγχάνονται οι στόχοι του οργανισμού αλλά παράλληλα θα ικανοποιούνται και οι στόχοι των μελών της ομάδας (Darling&Walker, 2001).
Η τελευταία κατηγορία συγκρούσεων περιλαμβάνει εκείνους τους τύπους που διακρίνονται βάσει του επιπέδου οργάνωσης που προκαλεί τη σύγκρουση. Έτσι, ο πρώτος τύπος σύγκρουσης είναι αυτή που λαμβάνει χώρα μεταξύ οργανισμών και ονομάζεται διεπιχειρησιακή (interorganizationalconflict), μια μορφή που σπανίως συναντάται στις σχολικές μονάδες, ίσως περισσότερο μεταξύ αυτών του ιδιωτικού τομέα ή με ομάδες του εξωτερικού περιβάλλοντος ενός σχολείου. Ο άλλος τύπος σύγκρουσης ονομάζεται ενδοεπιχειρησιακή (intraorganizationalconflict) και λαμβάνει χώρα εντός του οργανισμού, μεταξύ ατόμων ή τμημάτων του (DiPaola&Hoy, 2001).
Θα πρέπει όμως σε αυτό το σημείο να σημειωθεί πως στον κλάδο της εκπαίδευσης, οι συγκρούσεις στο εσωτερικό των σχολικών μονάδων ονομάζονταιενδοσχολικές.
1.3. Οι επιπτώσεις των συγκρούσεων
Γίνεται εύκολα αντιληπτό από όσα προηγήθηκαν, ότι η ύπαρξη συγκρούσεων σε ένα χώρο εργασίας οδηγεί σε συνέπειες που - όπως θα αποδειχθεί - μπορούν να ποικίλουν, ανάλογα με τον τύπο της σύγκρουσης και την ικανότητα διαχείρισής της από τα άτομα ή τις ομάδες που εμπλέκονται, με το ρόλο των διευθυντών να θεωρείται σε πολλές περιπτώσεις μείζονος σημασίας. Επομένως ,η σύγκρουση αποτελεί την απαρχή μιας πιθανής αλληλουχίας δράσεων, οι οποίες με τη σειρά τους ενδέχεται να προκαλέσουν πλήθος συνεπειών στη λειτουργία των οργανισμών, εν προκειμένω στις σχολικές μονάδες.
Η παραδοσιακή αντίληψη για τις συγκρούσεις, η οποία έχει την προέλευσή της στην κλασική σχολή σκέψης, αντιμετωπίζει το ζήτημα των συγκρούσεων ως ένα σύνολο από ανεπιθύμητα περιστατικά, με συνέπειες που ζημιώνουν σε βάθος τον οργανισμό (Henkin,Cistone, &Dee, 2000). Ωστόσο, οι πιο σύγχρονες προσεγγίσεις
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 11
στη διαχείριση των συγκρούσεων πηγάζουν από μια διαφορετική οπτική στο κομμάτι των ανθρωπίνων σχέσεων και έρχεται σε αντίθεση με την κλασική σχολή σκέψης, αφού θεωρεί τις συγκρούσεις φυσικό επακόλουθο της συνύπαρξης διαφορετικών απόψεων σε έναν εργασιακό περιβάλλον. Το πιο βασικό όμως σημείο της σύγχρονης αντιμετώπισης των συγκρούσεων είναι ότι δεν θεωρούνται πάντοτε επιβλαβείς για τον οργανισμό (Deutsch, 2005), όπως φαίνεται και στη συνέχεια, όπου παρουσιάζονται τόσο οι επιπτώσεις που μπορούν να βοηθήσουν την εξέλιξη του οργανισμού όσο και αυτές που ενδέχεται να βλάψουν τη λειτουργία του.
1.3.1. Επωφελείς συνέπειες
Μια από τις πιο συχνά αναφερόμενες - στη διεθνή βιβλιογραφία - επιπτώσεις που ωφελούν τη λειτουργία του οργανισμού είναι η μείωση της έντασης μιας πιο σοβαρής διαμάχης, εξαιτίας του ξεσπάσματος κάποιας σύγκρουσης. Όπως αναφέρεται και από τους Barash&Webel (2002), η έγκαιρη διάγνωση μιας σύγκρουσης και η αποτελεσματική της διαχείριση εξ αρχής, σημειώνει πολύ υψηλές πιθανότητες προληπτικής δράσης των διαστάσεων που μπορεί να λάβουν τα επερχόμενα προβλήματα. Οι συζητήσεις που πραγματοποιούνται σε πρώιμο στάδιο διαφωνιών, έχουν τη δυναμική να αμβλύνουν τις εντάσεις και να μειώνουν τα επίπεδα του άγχους ή των ανασφαλειών που προκαλούνται στους εργαζόμενους .Ωστόσο, το σημαντικότερο είναι ότι ξεκινά η δημιουργία ενός κλίματος εμπιστοσύνης, η οποία είθισται να βελτιώνει τη συνεργασία των εργαζομένων άρα και την αποτελεσματικότητα του οργανισμού συνολικά (Mayer, 1995).
Ένα ακόμη από τα θετικά των συγκρούσεων είναι η ανάδειξη κρυμμένων προβλημάτων, τα οποία θα μπορούσαν να προκαλέσουν σοβαρότερες συνέπειες αν ξεσπούσαν μελλοντικά (Henkin, Cistone, &Dee, 2000). Το γεγονός ότι η πρόκληση συγκρούσεων, εφόσον αποτελέσει αντικείμενο επιτυχημένης διαχείρισης, μπορεί να οδηγήσει στην αναζήτηση των καλύτερων δυνατών λύσεων, συγκαταλέγεται επίσης στις θετικές συνέπειες (Mayer, 1995). Οι συγκρούσεις στο περιβάλλον εργασίας συνήθως αναδύουν προβλήματα που είτε κρύβονται καιρό είτε καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα ζητημάτων και δεν έχουν συζητηθεί ποτέ, σύμφωνα και με (DiPaola&Hoy, 2001).
Τα άτομα ή οι ομάδες που διαφωνούν σε έναν οργανισμό, υποδεικνύουν στην ουσία την ανάγκη για χάραξη μιας νέας πολιτικής και όταν δεν εξυπηρετούν αποκλειστικά τα δικά τους συμφέροντα μπορούν να λειτουργήσουν ως
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 12
αντιστάθμισμα στον κίνδυνο που εγείρει μια ήσσονος σημασίας διαφωνία. Επομένως, μια σύγκρουση η οποία συχνά αποτελεί και προϊόν ανταγωνισμού σε έναν οργανισμό, αποτελεί σε ορισμένες περιπτώσεις την αιτία για αύξηση της παραγωγικότητας στην εργασία ή της δημιουργικότητας των εργαζομένων. Μέσα από την ανάγκη ανάδειξης και στη συνέχεια επίλυσης των προβλημάτων, μπορούν να προταθούν καινούριες ιδέες, να προκύψουν καινοτόμες πρακτικές και να βελτιωθεί η συνολική λειτουργία του οργανισμού (Barash&Webel, 2002).
Ένα ακόμη από τα θετικά που μπορεί να επιφέρει μια σύγκρουση, όσο και αν φαίνεται αντιφατικό, είναι η βελτίωση της συνοχής των εργαζομένων του οργανισμού. Η πρόκληση συγκρούσεων συνήθως ,φέρνει πιο κοντά τα μέλη των ομάδων που συσπειρώνονται για να «κονταροχτυπηθούν» και να επικρατήσει η δική τους άποψη. Επομένως, μια σωστή διαχείριση της σύγκρουσης δημιουργεί τις κατάλληλες συνθήκες εντοπισμού εκείνων των δυνάμεων που κινητοποιούν τους εργαζομένους, ενώ μπορούν και να ανιχνευθούν οι ικανότητες ορισμένων μελών της ομάδας, από έναν έμπειρο ή παρατηρητικό διευθυντή (Henkin, Cistone, &Dee, 2000).
Σημειωτέο ότι η διαχείριση της σύγκρουσης μπορεί να διακριθεί σε δύο κατηγορίες, αυτή στην οποία γίνεται χρήση της εξουσίας και η μια πλευρά επικρατεί έναντι της άλλης δείχνοντας την υπεροχή της, με τη δεύτερη κατηγορία να περιλαμβάνει τη συνεργασία μεταξύ των αντιμαχόμενων πλευρών. Κάθε μια από αυτές τις κατηγορίες παρουσιάζει ξεχωριστά θετικά ή αρνητικά εξαγόμενα, τα οποία με σωστή διαχείριση μπορούν να ευνοήσουν τη λειτουργία του οργανισμού (DiPaola&Hoy, 2001).
Τέλος, αξίζει να γίνει και μια αναφορά και στο γεγονός ότι οι συγκρούσεις ενισχύουν ορισμένες φορές την αυτο-αντίληψη και βελτιώνουν τις διαπροσωπικές σχέσεις, όπως χαρακτηριστικά αναφέρουν οιCallanan&Perri (2006). Η διαδικασία διαχείρισης προβλημάτων τα οποία αποτελούν φυσικό επακόλουθο της συνύπαρξης και δραστηριοποίησης διαφορετικών χαρακτήρων σε ένα εργασιακό περιβάλλον, αναγκάζουν τα άτομα να εκφράσουν συναισθήματα και να διατυπώσουν ενίοτε με σαφή τρόπο τις προσωπικές τους απόψεις ή τα επιχειρήματα που διαθέτουν για να υποστηρίξουν τη θέση και τις επιδιώξεις τους. Αυτό σημαίνει ότι οι συγκρούσεις βοηθούν τα μέλη ενός οργανισμού να αναπτύξουν ή να βελτιώσουν τις επικοινωνιακές τους δεξιότητες, άρα και τις διαπροσωπικές τους σχέσεις. Έτσι, η αποτελεσματική αντιμετώπιση μιας σύγκρουσης μπορεί να ενισχύσει την αυτοπεποίθηση των μελών του οργανισμού, ενώ συχνό επακόλουθο αποτελεί και η βελτίωση της επικοινωνίας στους κύκλους του οργανισμού. Ως τελικό αποτέλεσμα
ΝΙΞΑΡΛΙΔΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ 13
μπορεί να επέλθει δραστική μείωση του αριθμού των συγκρούσεων ή μια πτώση της έντασής τους και φυσικά η αύξηση της αποτελεσματικότητας στη λειτουργία του οργανισμού (Πασιαρδής, 2001).
1.3.2. Επιζήμιες επιπτώσεις
Από την άλλη βέβαια, υπάρχουν και αρνητικές επιπτώσεις που προκύπτουν από τις συγκρούσεις, αφού από τη φύση τους αποτελούν τη διαμάχη μεταξύ ατόμων ή ομάδων. Έτσι, το πρώτο αρνητικό αποτέλεσμα είναι ίσως και το πιο προφανές, δηλαδή η διαταραχή των σχέσεων μεταξύ των εμπλεκόμενων πλευρών. Πολλές συγκρούσεις είναι αλήθεια ότι προκύπτουν από στρεβλή κατανόηση ορισμένων μεταβλητών (Barash&Webel, 2002) με αποτέλεσμα οι δύο ομάδες να παραβλέπουν εντελώς αυτό που μπορεί να προσφέρει η μία στην άλλη και να επικεντρώνονται αποκλειστικά στα αρνητικά τους. Το γεγονός αυτό δημιουργεί αρνητικά στερεότυπα, τα οποία με τη σειρά τους προκαλούν δυσπιστία και συναισθήματα καχυποψίας, ενώ χρησιμοποιούνται συχνά επικρίσεις, εχθρικές φράσεις, βίαια ξεσπάσματα ή αρνητικής φύσης (αθέμιτος) ανταγωνισμός. Το αποτέλεσμα είναι η πτώση της ποιότητας της επικοινωνίας μεταξύ των συναδέλφων και η δυσκολία στη δημιουργία υγιούς κλίματος συνεργασίας, ένα στοιχείο που επιβαρύνει σημαντικά μια σχολική μονάδα (Callanan&Perri, 2006).
Επομένως, είναι λογικό να τίθενται εμπόδια στη συνεργασία, όταν οι συγκρούσεις δεν καταφέρουν να επιλυθούν γρήγορα και αποτελεσματικά. Η παραμονή του κλίματος δυσαρέσκειας στο εσωτερικό του οργανισμού διατηρεί ένα σκηνικό πόλωσης στους κόλπους του, το οποίο σαφώς και δεν είναι το ιδανικό για να συνεργαστούν τα μέλη του. Σε μια σχολική μονάδα μάλιστα, το σκηνικό αυτό μπορεί να επιδράσει και στην εκπαιδευτική διαδικασία, ζημιώνοντας και τους μαθητές, δηλαδή μια ομάδα ατόμων που δεν εμπλέκεται στις συγκρούσεις (Παρασκευόπουλος, 2008).
Συνέπεια των παραπάνω είναι η δραστική μείωση της παραγωγικότητας στην εργασία, αφού οι εργαζόμενοι σπαταλούν αποθέματα ενέργειας ή φαιά ουσία, προκειμένου να αντιμετωπίσουν το κλίμα σύγκρουσης που έχει προκύψει. Η εργασιακή απόδοσή τους έτσι κατακρημνίζεται και η εικόνα που προκύπτει για τον οργανισμό είναι ιδιαίτερα άσχημη, αφού το προσωπικό αδυνατεί να προσφέρει τις δυνατότητές του προς τους πελάτες ή τις ομάδες ατόμων με τις οποίες συναναστρέφεται και προσφέρει υπηρεσίες. Στις σχολικές μονάδες, ειδικά τις