ATF.I Κ Α Β Α Λ Α Σ
Σ Χ Ο Λ ίΙ Δ Ι Ο Ι Κ Η Σ Η Σ Κ Α Ι Ο ΙΚ Ο Ν Ο Μ ΙΑ Σ Τ Μ Η Μ Α Δ Ι Ο Ι Κ Η Σ Η Σ Ε Π Ι Χ Ε Ι Ρ Η Σ Ε Ω Ν
ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ
“ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΣΤΟΝ ΚΑΑΛΟ ΤΩΝ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΑΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ -
ΓΡΑΦΕΙΩΝ."
Ε π ό π τ ικ h a0n vn T t}c:
ΘΕΡΙΟΥ ΝΙΚΟΑΑΟΣ
Ε π ιμ έ λ ε ια :
ΝΤΑΑΙΑΝΗΣ ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ
Καβάλα 2003
ATF.I ΚΑΒΑΛΑΣ
ΣΧΟΛΗ ΛΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ
ΔΙΕΡΕΥ ΝΗΣΗ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΣΤΟΝ Κ.\ΑΑΟ ΤΩΝ
«ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΑΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ - ΓΡΑΦΕΙΩΝ».
Ν ΤΑΛΙΑΝ ΗΣ Κ Ω Ν Σ ΤΑ Ν ΤΙΝ Ο Σ
ΦΕΒΡΟΛ ΛΡΙΟΣ 2003
Εκπονηθείσα π τ υ χ ια κ ή απ α ρ α ίτη τη για τη ν κτή ση του βασικού πτυχίου
ΠΡΟΛΟΓΟΣ
Στην αυγή του 21™ αιώνα εισερχόμαστε σε μια εποχή όπου οι τιαραδοστακοί τιυλώνες οικονομυαίς δύναμης - το κεφάλαιο, η γη, οι πρώτες ύλες, η τεχνολογία - δεν αποτελούν τους καθοριστικοίις παράγοντες επιτυχίας για μια επιχείρηση.
Το μέλλον και η επιτυχία της επιχείρηση καθορίζονται π>όον από την ικανότητα της να αξιοποιεί τους πόρους και ικανότητες της οι οποίοι θα την οδηγήσουν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σήμερα, ο πολυτιμότερος πόρος της επιχείρησης είναι η επιχειρησιακή γνώση.
Οι εγχειρ ήσεις σήμερα εκτίθενται σε ένα περιβάλλον που μεταβά>λχται διαρκώς και επηρεάζεται ιδιαίτερα από τεχνολογικές, πολιτικές και επιστημονικές αλλαγές. Οι αγορές αλλάζουν και ο διεθνής ανταγωνισμός εντείνεται. Οι π ύ Δ τες γίνονται περισσότερα απαιτητικοί σε θέματα που αφορούν την ποιότητα, την ευελιξία και την ταχύτητα. Οι ανταγωνιστικές ατιειλές αναπτύσσονται καθημερινά, ενώ η αναγνώριση και η εκμετάλλευση των επιχειρηματικών ευκαιριών αποτελούν κρίσιμο παράγοντα ετητυχίας.
Σε αυτό το πλαίσιο, η σύγχρονη επιχείρηση καλείται να δημιουργεί με δυναμικό και συνεχή τρόπο πληροφορίες και γνώσεις - και όχι απλώς να τις επεξεργάζεται με αποδοτικές διαδικασίες. Επιπλέον, τα μέλη της επιχείρησης δεν μπορούν να παραμένουν παθητικοί θεατές, αλλά πρέπει να μετατραπούν σε ενεργούς συντελεστές στη δημιουργία καινοτομιών, και άρα στη ανάπτυξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.
Συνεπώς η πρόκληση για τη σύγχρονη επιχείρηση είναι να αναπτύξει συστηματικές μεθόδους - μηχανισμούς διοίκησης και ανάπτυξης της επιχειρηματικής γνώσης, να εκμεταλλευτεί τις δυνατότητες και να περιορίσει τις ελλείψεις του γνωστικού ενεργητικού της, να καλλιεργήσει και να διευκολύνει τη διάχυση της υπάρχουσας και κυρίως, τη δημιουργία νέας επιχειρηματικής γνάκτης. Την πρόκληση αυτή καλείται να ανημετωπίσει ο σύγχρονος επιστημονικός κλάδος της εταιρικής διαχείρισης γνώσης (corporate knowledge management).
Η παρούσα πτυχιακή εργασία έχει ως αντικείμενο το θέμα της διεύρυνσης των πόρων και ικανοτήτων μέσα στις επιχειρήσεις και το παράδοξο της αιτιώδους ασάφειας που δημιουργείται ανάμεσα στα στελέχη της επιχείρησης (ανώτερα και μεσαία).
Κλείνοντας τον πρόλογο θέλω να εκφράσω τις θερμές ευχαριστίες μου στον καθηγητή μου Δρ. Νικόλαο Γ. Θερίου ο οποίος ήταν εμπνευστής και ο καθοδηγητής της πτυχιακής μου εργασίας. Επίσης θα ήθελα να εκφράσω τις ευχαριστίες μου και στον κύριο Λημητριάδη Ευστάθιο ο οποίος με βοήθησε πολύ στην ανάλυση των δεδομένων με το στατιστικό πρόγραμμα SPSS. Φυσικά ευχαριστίες οφείλω στους γονείς μου Γεώργιο και Γεωργία Νταλιάνη για την ηθική και οικονομική τους υποστήριξη όλα αυτά τα χρόνια των σπουδών μου.
Τέλος, ευχαριστώ τις ετηχειρήσεις και τους εργαζόμενους που δέχθηκαν να απαντήσουν στα ερωτηματολόγια που τους δόθηκαν, βοηθώντας την ολοκλήρωση του πρακτικού μέρους.
Ι Ι Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Ι Μ Ε Ν Α
ΠΡΟΛΟΓΟΣ...
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ...
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ., ΕΙΣΑΓΩΓΗ...
ΚΕΦΑΛΑΙΟ I: ΣΤΡΑΤΗΠΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΕΝΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ - ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ
1.1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ... 6 1.1.1 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΠΚΗΣ...7 1.2 ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ Ή ΣΤΡΑΤΗΠΚΕΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ (CORPORATE LEVEL STRATEGIES)... 9 1.3 ΓΕΝΙΚΕΣ Ή ΒΑΣΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΑΓΟΡΑΣ Η ΚΑΑΔΟΥ ΚΑΙ Η ΥΑ0Π01ΗΣΗΣ ΤΟΥΣ (BUSINESS LEVEL STRATEGY). 1 1 1.3.1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΟΣΤΟΥΣ... 15 1.3.1.1 ΥΑΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΟΣΤΟΥΣ 15 1.3.2 ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ... 16 1.3.2.1 ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΩΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑΣ ΚΟΣΤΟΥΣ... 18 1.3.3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΣΤΙΑΣΗΣ (FOCUS STRATEGY)... 19 1.3.4 ΑΕ1ΤΟΥΡΓ1ΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ CH ΤΑΚΤΙΚΕΣ)... 20 1.4 ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΤΗΣ ΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ
ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ...20 1.4.1 ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΩΝΤΑΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΣΕ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜ.Δ... 20 1.4.2 Ο ΚΥΚΛΟΣ ΤΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΩΝ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΩΝ... 21 1.4.3 ΟΙ ΠΗΓΕΣ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝ1ΣΉΚΩΝ
ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΩΝ...23 1.4.4 ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΑ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΑΟΓΩ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΘΕΣΗΣ. 24 1.4.5 ΟΙ ΠΟΡΟΙ ΚΑΙ ΟΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ: ΠΩΣ ΔΗΜ10ΥΡΓΕΙΤΑ1 ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑ...26 1.4.6 Η ΑΠΟΔΥΝΑΜΩΣΗ ΤΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΩΝ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΩΝ 1.28 1.4.7 ΓΙΑΤΙ ΤΑ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΦΘΕΙΡΟΝΤΑΙ;...29
ΚΕΦΑΑΑ10 2: ΠΟΡΟΙ - ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (ΘΕΩΡΙΑ RBV) ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΝΑΔΥΣΗΣ VRIO
2.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ...31 2.2 ΘΕΩΡΙΑ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ (RESOURCE - BASED THEORY)....32 2.3 ΒΑΣΙΚΕΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΑΠΟΧΕΙΣ - ΘΕΩΡΙΑΣ (R B V )... 32 2.3.1 ΜΙΑ ΑΠΟΨΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΑΕΟΝΕΚΤΗΜ.ΔΤΟΣ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗ ΘΕΩΡΙΑ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ...34
2.4 Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ VR10 ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ... 37
2 4.1 ΠΗΓΕΣ "ΜΕΙΩΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΚΟΣΤΟΥΣ” ΣΤΗΝ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ ΜΙΜΗΣΗΣ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ... 41
2.4.2 Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ V R IO ... 44
2 5 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΓΝΩΣΗ (ORGANIZATIONAL K NOW LEDGE)...46
2 .5 .1 MIA ΓΝΩΣΤΙΚΑ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΑΠΟΨΗ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ...48
2.5.2 ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ... 48
2.5.3 ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΙΚ ΑΝΟΤΗΤΑΣ...50
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3; ΤΟ ΠΑΡΑΔΟΞΟ ΤΗΣ ΑΙΤΙΩΔΟΥΣ ΑΣΑΦΕΙΑΣ 3.1 ΑΙΤΙΩΔΗ ΑΣΑ Φ ΕΙΑ ...51
3.2 ΑΣΑΦΕΙΑ ΣΥΣΧΕΤΙΣΜΟΥ - ΣΥΝΔΕΣΗΣ ΤΩΝ ΠΟΡΩΝ ΜΕ ΤΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ...54
3.3 ΑΣΑΦΕΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΩΝ... 55
3.3.1 LOCATION... 55
3.3. 1.1 ΟΡΙΣΜΟΙ ΒΑΣΙΚΏΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ (CORE CAPABILITIES) 56 3.3.1.2 ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΚΑΜΨΙΕΣ (CORE RIGIDITIES) 61 3.3.2 ΡΗΤΗ ΚΑΙ ΑΡΡΗΤΗ ΓΝΩΣΗ... 63
3.3.2.1 ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΓΝΩΣΗΣ. 64 3.3.2 2 ΕΜΦΑΝΙΣΗ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ 65 3.3 2.3 ΜΕΤΑΤΡΟΠΗ ΓΝΩΣΗΣ... 66
3.3.2 4 ΜΕΤΑΤΡΟΠΗ ΓΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΣΠΕΙΡΑ ΓΝΩΣΗΣ... 70
3.3.2.5 ΕΠΙΤΡΕΠΟΥΣΕΣ Σ Ώ Θ Η Κ Ε Σ ΠΟΥ ΕΥΝΟΟ\ΤΊ ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ... 73
3.3.2 6 ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ ΠΕΝΤΕ ΦΑΣΕΩΝ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ... 78
3.4 ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΘΕΩΡΗΤΙΚΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ... 82
3.4.1 ΚΑΤΕΥΘΥΝΤΗΡΙΕΣ ΓΡΑΜΜΕΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΕΠΙΠΤΩΣΕΩΝ... 83
3.4.2 ΘΕΩΡΗ ΤΙΚΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ... 89
3.5 ΣΥΜ ΠΕΡΑΣΜ Α... 94
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ 4.1 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ Μ ΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ...% 4.2 Ο ΤΡΟΠΟΣ ΣΥΛΛΟΙΉ Σ ΣΤΟ ΙΧΕΙΩ Ν... 99
4.3 ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ... 99
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1 (Π ΙΝΑΚ ΕΣ)...103
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2 (ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΜΕΣΩ ΤΟΥ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΟΥ ΠΑΚΕΤΟΥ SPSS)... 120
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ... 154
Ι Ι Κ Ρ Ι Ε Χ Ο ί ν Ι Ε Ν Α I l I N A K i i N
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1; ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΕΝΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΉΠΚΕΣ - ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ
ΣΧΗΜΑ Ι.Ι: ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΚΑΘΟΡΙΖΟΥΝ ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΚΑΘΕ
"ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ"... 11
ΣΧΗΜΑ 1.2: ΠΗΓΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ... 14
ΣΧΗΜΑ 1.3: ΓΕΝΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ... 14
ΣΧΗΜΑ 1.4: ΚΥΚΛΟΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ...22
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ: ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΘΕΩΡΗΤΙΚΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΠΙΝΑΚΑΣ 2.1: Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ VRIO...45
ΠΙΝΑΚΑΣ 2.2: Η ΣΧΕΣΗ ΜΕΤΑΞΥ ΤΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ VR10 ΚΑΙ ΤΗΣ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ SW OT...46
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΤΟ ΠΑΡΑΔΟΞΟ ΤΗΣ ΑΙΤΙΩΔΟΥΣ ΑΣΑΦΕΙΑΣ ΣΧΗΜΑ 3.1: ΟΙ ΤΕΣΣΕΡΙΣ ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΩΝ ΒΑΣΙΚΩΝ ΑΚΑΜ ΨΙΩΝ...62
ΣΧΗΜΑ 3.2: ΤΑ ΤΕΣΣΕΡΑ ΕΙΔΗ ΜΕΤΑΤΡΟΠΗΣ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ... 67
ΣΧΗΜΑ 3.3: ΣΠΕΙΡΑ ΓΝΩΣΗΣ...70
ΣΧΗΜΑ 3.4: ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΓΝΩΣΗΣ ΠΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΟΥΝΤΑΙ ΑΠΟ ΤΑ ΤΕΣΣΕΡΑ ΕΙΔΗ ΜΕΤΑΤΡΟΠΗΣ... 71
ΣΧΕΔΙΑΓ ΡΑΜΜΑ 3.5: ΣΠΕΙΡΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣ1ΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ..72
ΠΙΝΑΚΑΣ 3.6: ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΤΟΥ ΙΑΠΩΝΙΚΟΥ ΚΑΙ ΤΟΥ ΔΥΤΙΚΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣ1ΑΚΗΣ ΓΝΩΣΗΣ...91
Η εποχή όπου οι κανόνες ήταν σταθεροί, η ΐ£ραρχία δομημένη, οι ανταγωνιστές γνωστοί, οι πελάτες πιστοί και το μέλλον προβ/χψιμο, έχει περάσει ανεπιστρεπτί. Η απαίτηση για την επιχείρηση του 21 ου αιώνα είναι διπλ.ή: πρέπει να προσαρμόσει το εσωτερικό της περιβάλλον για να ανημετωπίσει αυτές τις συνθήκες, αλλά και να διαμορφώσει νέες σχέσεις - βασισμένες στην αμοιβαία εμπιστοσύνη - με τους υπαλλήλους, τους πελάτες, τους συνεργάτες και τους προμηθευτές της.
Στην παρούσα πτυχιακή εργασία γίνεται προσπάθεια για κατανόηση των πόρων και ικανοτήτων που οδηγούν σε ανταγωνιστικό τιλεονέκτημα την επιχείρηση και στο παράδοξο της αιτιώδους ασάφειας για το οποίο θα αφιερώσουμε το τρίτο κεφάλαιο μας.
Στη συνέχεια στο πρακτικό μέρος γίνεται μια έρευνα μέσα από την οποία προσπαθούμε να δούμε κατά πόσο τα στελέχη (στον εξεταζόμενο ιύχώο των χρηματιστηριακών εταιρειών-γραφείων) είναι σε θέση να αναγνωρίσουν τους συγκεκριμένους πόρους και ικανότητες που δημιουργούν ανταγωνισταιό πλεονέκτημα έτσι ώστε να δούμε το μέγεθος της αιτιώδους ασάφειας που υπάρχει μεταξύ τους.
Η εργασία είναι δομημένη σε τέσσερα κεφάλαια:
Στο πρώτο κεφάλαιο αναφέρονται οι στρατηγικές των επιχειρήσεων, τα είδη των στρατηγικών, και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (πως δημιουργείται, διατηρείται, φθείρεται).
Το δεύτερο κεφάλαιο αναφέρεται στην επιχειρησιακή γνώση στην οποία θα γίνει αναλυτικότερη αναιρορά στο τρίτο κεφάλαιο. Στη συνέχεια αναφερόμαστε στους πόρους και τις ικανότητες και πώς αυτοί συνδέονται με το ανταγωιτσηκό πλεονέκτημα. Ακολούθως γίνεται ανάλυση της μεθόδου VRIO.
Το τρίτο κεφάλαιο εστιάζεται στο παράδοξο της αιτιώδους ασάφειας. ΓΚ·εται ένας διαχωρισμός της αιτιώδους ασάφειας σε ασάφεια συσχεησμού (των πόρων και ικανοτήτων linkage ambiguity) και ασάφεια χαρακτηρισηκών (characteristics ambiguity).
Τέλος στο τέταρτο κεφάλαιο περιέχεται το πρακτικό μέρος γίνεται μια έρευ\·α γύρω από την διεύρυνση των πόρων και ικανοτήτων στις χρηματιστηριακές εταιρείες- γραφεία. Η έρευνα έγινε σε 10 χρηματιστηριακές εταιρείες-γραφεία και τα ερωτηματολόγια απαντήθηκαν από ανώτερα και μεσαία στελέχη. Τα δεδομένα προέκυψαν από την μελέτη των αποτελεσμάτων της Factor Analysis που έγιναν μέσω του στατιστικού προγράμματος SPSS. Σε γενικές γραμμές τα αποτελέσματα, μας έδειξαν ότι
Στο τέλος του κεφαλαίου περιέχονται πίνακες που θα διευκολύνουν την καλύτερη κατανόηση των συμπερασμάτων.
Ζ τ ο α τ η τ ικ ή τω ν ε»ιτειοήοεα>ν iT w n rrtK c i: Κ ταιοικέί Z.TixmmKtc
ΚΚΦΑΛΑίΟ 1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΓΕΝΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ - ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ
1.1 Στρατηγική τω ν επιχειρήσεω ν - ορισμός και σημασία αυτής
«Όταν ήμοιΛ' νεότερος πάντα φανταζόμουν ένα δωμάτιο μέσα από το οποίο όλες οι στρατηγικές της ετηχείρησης ξεκινούσαν. Αργότερα, βρήκα ότι τέτοιο δωμάτιο δεν υπάρχει...Η στρατηγική της επιχείρησης μπορεί να μην υπάρχει κιό>Λς στο μυαλό ενός ανθρώπου. Απλά μεταφέρεται μέσα από μια σειρά στρατηγικών αποφάσεων που έχουν τιαρθεί στο παρελθόν.'»
Στη διεθνή βιβλιογραφία και αρθρογραφία, συναντά κανείς πoικί>JOl>ς ορισμούς της έννοιας στρατηγικής.
Ο Chandler Alfred (1962) ορίζει τη στρατηγική ως «τον καθορισμό των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, και την υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και τον προσδιορισμό των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των στόχων».
Στο ίδιο πνεύμα εκφράζεται και ο Andrews) 1971) όταν λέει ότι στρατηγική είναι «μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξη τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της ετηχειρηματικής δριαστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης».
Επιπλέον, ο Igor Ansoff(1985) διατυπώνει τον εξής ορισμό: «στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επΐ3^ιρημαηκής δραστηριότητας πριν, τώρα, και στο μέλλον».
Τέλος, κατά τους Hofer και Schendel(I978) «στρατηγική είναι η αντιστοίχιση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον».
Όμως, είναι εμφανής η σύγχυση γύρω από το τι είναι στρατηγική. Ένας από τους πλέον επιφανείς ακαδημαϊκούς στον τομέα της επιχειρησιακής στρατηγικής, ο καθηγητής του Harvard Michael Porter (1980, 1985, 1996) σε άρθρο του θεωρεί ότι η στρατηγική αφορά την «τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της», ενώ ο καθηγητής του London Business School Hamel Gary (1996,1998) τείνει να θεωρεί τη στρατηγική ως επανάσταση. Είναι προφανές ότι σήμερα, μετά από 40 χρόνια ακαδημαϊκής έρευνας στο αντικείμενο, υπάρχει ακόμα η ανάγκη να διερευνηθεί τι πραγματικά σημαίνει ο όρος στρατηγική .
Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά όλων των παραπάνω ορισμών είναι η φανερή ή λανθάνουσα αποδοχή του ορθολογικού προγραμματισμού ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της
' Συνέντευξη στελέχους στον καθηγητή James Brian Quinn
ΣτροττΓΥΐιοί τω ν ataeumacL-tv Κ ΕΦ I : Γ ε ν ικ κ Σ τρ α τττη κ κ - Γ,ταιρικέΐ Ιτ ρ ο τ τ π ικ έ ΐ
τιεριβάλλον πριν καθορίσει την αποστολή της, τους αντικειμενικούς της στόχους, τις στρατηγικές της επιλογές αλλά και τον τρόπο υλοποίησης και αξιολόγησης αυτών.
Σύμφωνα, επομένως, με κάποιους από τους ορισμούς αυτούς, η στρατηγική θα μπορούσε να θεωρηθεί ότι ακολουθεί τα εξής τρία διακριτικά στάδια:
1) Διαμόρφωση 2) Υλοποίηση και 3) Αξιολόγηση και έλεγχο.
1.1.1 .Χαρακτηριστικά της στρατηγικής
Η στρατηγική αν και δεν μτιορούμε να ισχυριστούμε ότι εξασφαλίζει πάντα την ετητυχία, ωστόσο βοηθάει σίγουρα στη εττίτευξη της.
Αναλυτικότερα θα μττορούσαμε να δώσουμε μια σειρά λόγων που καθιστούν τη στρατηγική αναγκαία στον επιχειρησιακό, και όχι μόνο, χώρο.
'r- Η Στρατηγική θέτει Κατευθύνσεις:
Ένας από τους σημανηκότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτεί γραμμές πλεύσης. Αποτελεί θα έλεγε κανείς ένα είδος ττυξίδας για κάθε είδος επιχείρησης. Αν ονομάσουμε το ΠΟΥ θα ήθελε να βρεθεί η επιχείρηση στο μέλλον με τη λέξη ΑΠΟΣΤΟΑΗ ή και ΟΡΑΜΑ, τότε η στρατηγική της απαντάει στο ερώτημα ΠΩΣ θα φτάσει στην αποστολή ή το όραμά της.
Με βάση τη στρατηγική μιας επιχείρησης καθορίζονται οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της και τα προγράμματα που απαιτούνται για την υλοττοίησή τους. Βέβαια πρέπει να τονίσουμε ότι όλα αυτά ισχύουν στην περίπτωση τιου θεωρούμε τη στρατηγική σαν κάτι το οποίο σχεδιάζεται από την επιχείρηση.
> Η Στρατηγική Υποστηρίζει τη Λήψη Ο μοιόμορφω ν Α ποφάσεω ν Η ύπαρξη και η εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασιραλίζει τηΐ' ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται. Οταν υπάρχει μια ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους στρατηγική, οι αποιράσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την εττίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων. Ο καθένας αντιλαμβάνεται πόσο σημαντικό είναι αυτό σε ένα περιβάλλον ολοένα και πιο αβέβαιο όπου η πλήρης πληροφόρηση είναι τελείως ουτοπική, όχι επειδή δεν υπάρχουν τα μέσα, αλλά επειδή οι τιληροφορίες είναι πολλές και συχνά αλληλοσυγκρουόμενες.
Ακόμα και στην πιο μικρή εττιχείρηση λαμβάνονται καθημεριν-ά εκατοντάδες αποφάσεις. Κάποιες από αυτές είναι πολύ σημαντικές, κάποιες άλλες λιγότερο σημαντικές. Εάν δεν υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια κριτήρια, είναι πολύ δύσκολο να εξεταστούν οι συνέπειες κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση. Οι στρατηγικές επιλογές του τύπου «θα προσφέρουμε το φθηνότερο προϊόν στην αγορά μας» ή «θα επιδιώξουμε να διαςιοροποιηθούμε από τον ανταγωνισμό βασιζόμενοι στην τεχνολογική μας πρωτοπορία» κάνουν ττιο εύκολη τη λήψη αποφάσεων αφού περιορίζουν τις δυνατές επιλογές.
> Η Στρατηγική Σ υγκεντρώ νει την Προσπάθεια και Σ υντονίζει Δραστηριότητες
Ένας τρίτος ρόλος της στρατηγικής, ο οποίος και την καθιστά τόσος αναγκαία είναι ότι συμβάλλει στη συγκέντρωση της προσπάθειας όλων, και προωθεί το συντονισμό δραστηριοτήτων. Χωρίς στρατηγική μια επιχείρηση δεν είναι τίποτα παραπάνω από
Ζ τ ο α τ π η κ ή τω ν a(ncumau.'>v ΚΕΦ I: Γ ε ν ικ κ Στοατττηκέχ: - Εταιοικέί Ζ το α τττη κ έ^
ένα σύνολο ατόμων κάθε ένα από τα οποία δρα όπως θέλει. Η πεμπτουσία όμως μιας ετΓίχείρηση είναι η συλλογική δράση την οποία και τιροστιαθεί να διασφαλίσει η στρατηγική. Εάν παρομοιάζαμε τους ανθρδιπους που δραστηριοποιούνται σε μια επιχείρηση με ηθοποιούς που έχουν αναλάβει διάφορους ρόλους σε ένα θεατρικό έργο, η στρατηγική θα ήταν το σενάριο, αυτή που δίνει κατεύθυνση στη δράση όλων.
'r- Η Στρατηγική Ο ρίζει την Επιχείρηση και τη Θέση της Απέναντι στον Ανταγωνισμό
Επτπροσθέτως μπορεί να υποστηρίξει κάποιος ότι η στρατηγική είναι αναγκαία γιατί ορίζει τον οργανισμό, και είναι κατά τρόπο η προσωπικότητα του. Η στρατηγική μιας εταιρείας είναι αυτή που εττιτρέπει στα άτομα που βρίσκονται εκτός αυτής να σχηματίζουν μια άποψη για αυτή.
Φανταστείτε ένα οργανισμό χωρίς στρατηγική, χωρίς σχέδια, χωρίς ξεκάθαρη τοποθέτησης στην αγορά. Πως θα τον περιγράφαμε ή πως θα τον χαρακτηρίζαμε;
Μια ξεκάθαρη στρατηγική πρέπει ακόμα να μπορεί να απαντάει στο βασικό ερώτημα,
«τι ε ί ^ υ ς επιχείρηση είμαστε;» και να τοποθετεί έτσι την επιχείρηση απέναντι στους ανταγωνιστές της.
> Η Στρατηγική Μ ειώνει την .Αβεβαιότητα
Ίσως ο πιο σημαντικός λόγος για τον οποίο η στρατηγική είναι σημαντική, είναι ότι λειτουργεί σαν μια γενική κατευθυντήρια αρχή, που μειώνει την αβεβαιότητα του περιβάλλοντος. Μέσα από το πρίσμα μιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσείς μια ευκαιρία και μια απειλή. Η στρατηγική, λουιόν, θα μπορούσε να θεωρηθεί και ως μια γενική αρχή η οποία εξασφα/άζει το συμπαγές του οργανισμού.
Εξασφαλίζει ό η όλες οι αποφάσεις παίρνονται προς την ίδια κατεύθυνση και δεν αποδυναμώνουν η μια την άλλη. Αυτός ο τελευταίος ρόλος της στρατηγικής συνοψίζεται όμορφα στα εξής λόγια «είναι μια ανακούφιση από το άγχος που προκαλεί το πολύτιλοκο, το απρόβλεπτο και η ελλιπής πληροφόρηση...».
Πολύ σημαντικό είναι, ετήσης, ότι μειώνοντας την αβεβαιότητα αυξάνει κανείς την παραγωγικότητα του. Μπορεί να λειτουργήσει καλύτερα κάποιος όταν παίρνει μερικά πράγματα ως δεδομένα. Φανταστείτε μια επιχείρηση η οποία δεν μπορεί να αποφασίσει ποια κατηγορία αναγκών και πελατών θέλει να εξυπηρετεί, ποια είναι η αγορά στόχος της κ.λ.π. δεν είναι υ ^ ρ β ο λ ή να ισχυριστούμε ότι η ετηχείρηση αυτή μακροχρόνια είναι καταδικασμένη σε αποτυχία.
Τέλος, ακόμη πιο αναγκαία καθίσταται η στρατηγική σε περιόδους έντονων αλλαγών, όταν η αβεβαιότητα είναι ιδιαίτερα αυξημένη. Σε τέτοιες περιόδούς. όπου όλα αλλάζουν ταχύτητα, τα στελέχη μιας επιχείρηση που δεν διαθέτει στρατηγική ή δε θα κάνουν τίποτα και θα αντιμετωπίσουν τις αλλαγές παθητικά ή το καθένα θα δράσει όπως θεωρεί καλύτερα, αναλαμβάνοντας τον κίνδυνο οι πράξεις του να είναι αντίθετες με αυτές των άλλων.
> Η Στρατηγική Προσδίδει ένα Βιώ σιμο Αλταγω νιστικό Πλεονέκτημα Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο/διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έν α νπ των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι όμως, συνήθως, αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Ό σον αφορά το εξωτερικό
^ ρ ιβ ά λλο ν η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις τις αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητες
ΣτοατΎττικτι το>ν a ttic u m a tu tv Κ ΕΦ I: T m u f c Σ τρ ο τη τικ έΐ - Σ ιαιοικ ν: Ιτο ο ττη τικ ^
τους. Εσωτερικά η ετηχείρηση οφείλει να αναγνοιρίσει τις θεμελιό>δεις /μοναδικές της ικανότητες, τις λοιπές δυνάμεις της.
Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες. Είναι δηλαδή αυτή που τελικά μπορεί να τους δώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Συνοψίζοντας καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς - συνεκτικές αποφάσεις εξασφαλίζοντας τη συνοχή μιας επιχείρηση, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει την ετηχείρηση, μειώνει την αβεβαιότητα, σι/γκεντρώνει την προσπάθεια και τελικά προσδίδει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό π>χονέκτημα. Για αυτούς τους λόγους είναι απαραίτητη σε κάθε οργανισμό, είτε αυτός είναι μια κερδοσκοτηκή ετηχείρηση, μια δημόσια ετηχείρηση, ένα τιολιτικό κόμμα, ένα κράτος, ένας στρατός, ακόμα και ένα μεμονωμένο άτομο.
Έ να ς άλλος ορισμός της στρατηγικής μπορεί να είναι ο εξής (Johnson and Scholes, 2002:10):
Στρατηγική είναι ο σκοπός και η κατεύθυνση τω ν δραστηριοτήτω ν μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, κατά τέτοιο τρόπο που να ταυτίζονται πάντα οι ικανότητες και οι πόροι της επιχείρησης με το συνεχώ ς διαφοροποιούμενο περιβάλλον της, και ειδικότερα με τις αγορές και τους πελάτες της, έτσι ώ στε να ικανοποιεί τις προσδοκίες όλω ν τω ν ενδιαφερομένω ν πλευρώ ν (stakeholders) Τα κύρια χαρακτηριστικά λοιπόν μιας στρατηγικής είναι:
1. Η προσαρμογή σε εναλλασσόμενο περιβάλλον,
2. Η δημιουργία αιταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μέσω της διάταξης των ττόρων,
3. Ο καθορισμός του εύρους δραστηριοτήτων (scope) αλλά και της κατεύθυνσης (direction) της επιχείρησης μακροπρόθεσμα,
4. Η ανταπόκριση στις ανάγκες των αγορών και η ικανοποίηση των προσδοκιών των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων.
Επίπεδα στρατηγικών
Τα επίπεδα στρατηγικών μιας ετηχείρησης είναι:
i Εταιρικό επίπεδο (corporate level)
ii Στρατηγικών ανταγωνισμού ή αγοράς (competitive or business level strategiy) iii Λειτουργικές στρατηγικές (ή τακτικές)
στα οποία θα αναφερθούμε ττεριληττπκά στη συνέχεια του κεφαλαίου.
1.2 Εταιρικές στρατηγικές ή στρατηγικές κατευθύνσεις (corporate level strategies)
Οι «εταιρικές στρατηγικές» έχουν να κάνουν με την προσπάθεια της επιχείρησης να επεκτείνει (Leverage) την εςταρμογή των πόρων και ικανοτήτων που διάθετε, και που την οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, σε περισσότερους κλάδους και αγορές, πέρα από τον κλάδο η την αγορά που ξεκίνησε τις δραστηριότητες της όταν πρωτοεμςκινίστηκε (Barney, 1997: 182).
Στοατττηκίΐ των εχηευχήαοί)Υ ΚΕΦ I: rty itU c Στοατητηκκ - Εταιοικέί ΣτιΧΓΠτηκίί
Ένας άλλος ορισμός που μπορεί να δοθεί είναι ο εξής :
«Εταιρική στρατηγική είναι ο τρόπος με τον οποίο μια επιχείρηση δημιουργεί οικονομική άξια μέσα από την εξάπλωση της σ ε πολλές αγορές και κ/Λδους και μέσα από τον συντονισμό άλλων αυτών των δραστηριοτήτων»(€ο1ΙΪ5 and Montgomery , 1997).
Ο παραπάνω ορισμός περιέχει τρία σημαντικά συστατικά: Το πρώτο είναι η έμφαση στη δημιουργία οικονομικής άξιος, που πρέπει να αποτελεί το τελικό σκοπό κάθε «εταιρικής στρατηγικής». Το δεύτερο επικεντρώνεται στην εξάπίαοση της επιχείρησης σε άλλες αγορές και κλάδους, στους τρόπους δη>αιδή που έχει στη διάθεση της μια επιχείρηση («οικονομίες κλίμακας»-κάθετη ολοκ>ήρωση,
«οικονομίες (ράσματορι-διαφοροποίηση, και τέλος γεωγραφική επέκταση). Το τρίτο, τέλος, αφορά την μεγάλη σημασία που δίδεται στους τρόπους με τους οποίους η επιχείρηση «συντονίζευ> όλες τις διαφορετικές δραστηριότητες της που βρίσκονται κάτω από τον έλεγχό της, και έχει σχέση τόσο με την διαμόρφοχτη και επιλογή της
«εταιρικής στρατηγικής ή στρατηγικής κατεύθυνσης» . όσο και με την εφαρμογή της.
Στα δυο τελευταία σημεία ο ορισμός συμπίπτει με αυτόν του Barney (1997), δη)αιδή στην προσπάθεια της ετηχείρησης να ετιεκτείνει την εφαρμογή των πόρων και ικανοτήτων της σε τιερισσότερες αγορές και / η κλάδους. Και οι δυο ανώτερο ορισμοί αναγνωρίζουν ότι η «εταιρική στρατηγική» δεν αφορά μόνο την λειτουργία της κεντρικής διοίκησης ( της μητρικής εταιρείας). Ασχετα με την συγκεκριμένη στρατηγική κατεύθυνση που ακολουθεί μια επιχείρηση , η τιερισσότερη οικονομυα) της άξια θα δημιουργηθεί από τις ανεξάρτητες ΣΕΜ, μέσω τον πόρων και ικανοτήτων που διαθέτουν για να τταράγουν και να πωλούν αγαθά και υπηρεσίες που ικανοποιούν τις ανάγκες και τα γούστα των καταναλωτών . Δηλαδή η περισσότερη οικονομική άξια είναι απόρροια της συγκεκριμένης «στρατηγικής αγοράς η κλάδου»
(business level strategy) που ειραρμόζει η κάθε ανεξάρτητη ΣΕΜ.
Αρα μια εταιρεία ( η καλύτερα ένας όμιλος εττιχ^ήσεω ν, ένας οργανισμός) για να μπορεί να δημιουργήσει οικονομική άξια, και να δικαιολογήσει την ύπαρξη της ως μια οντότητα με πολλές δραστηριότητες, θα πρέπει να είναι ικανή, με κάποιο τρόπο, να συνεισφέρει στην ανάπτυξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της κάθε ξεχωριστής δραστηριότητας της ή της κάθε ανεξάρτητης ΣΕΜ που έχει υπό τον έ λ ^ ο τ η ς .
Η «εταιρική στρατηγική», επομένως, πρέπει πρώτα απ' όλα να κατανοεί βαθιά και να παίρνει σοβαρά υπόψη την «στρατηγική αγοράς» της κάθε δραστηριότητας ή της κάθε ΣΕΜ που ελέγχει, ιδιαίτερα δε, θα πρέπει να εξετάζει το κατά πόσο η κάθε μια από τις ανεξάρτητες δραστηριότητες ή ΣΕΜ ωφελείται ή βλάτιτεται κάτω από τον έλεγχο της «μητρικής» εταιρίας.
Σύμφωνα με τους Collis και Montgomery (1997) κάθε « εταιρική στρατηγική» πρέπει να περιλαμβάνει μια ομάδα πέντε παραγόντων που θα την οδηγήσουν στην δημιουργία ή αύξηση της οικονομικής της αξίας : α) Το όραμα, β) τους στόχους, γ) τους πόρους' δ) την οργανωτική σχεδίαση του οργανισμού και ε) τους διαφορετικούς κλάδους ή αγορές που δραστηριοποιείται η επιχείρηση.
' Από εδώ και στο εξής σ ενός οργανισμού
V όρο « πόροι » θα συμπεριλαμβάνονται και οι ικανότητες κι
Σ τρατττηιπί τω ν επιγειοήσιχυν Κ ΕΦ I : ΓEVIICEC Σ τοα-nrYuctc - Ε τα οΗ κκ Στραττητικ^ί
Σχήμα 1.1: Παράγοντες που καθορίζουν το περιεχόμενο κάθε« εταιρικής στρατηγικής »
Πηγή: (Θερίου, 2002)
Κάθε εταιρία (ή όμιλος επιχειρήσεων ή οργανισμός) είναι μια ξεχωριστή οντότητα και ως εκ τούτου η διαμόρφωση και η κατοχή ενός οράματος αποτελεί ζήτημα ζωτικής σημασίας. Ότιως είδαμε στο προηγούμενο κεφάλαιο μια συνολική αποτύπωση της ιδεολογίας του και του τι προσπαθεί να πετύχει δημιουργούν πηγή έμπνευσης και πρόκλησης όλου του προσωπικού. Η « εταιρική στρατηγική » θα πρέπει επίσης να περιλαμβάνει, πέρα του κύριου σκοπού, που αποτελεί τμήμα του οράματος, και συγκεκριμένους μεσοπρόθεσμους και βραχυπρόθεσμους στόχους (objectives - targets ) που πρέπει να πετύχει ο οργανισμός κατά την ειραρμογή της εταιρικής στρατηγικής. Οι στόχοι αυτοί μπορεί να είναι συγκεκριμένοι (ποσοτικοΟ και γενικοί ( για παράδειγμα, την αγορά μιας επιχείρησης, που είναι ηγέτης σε μια συγκεκριμένη τεχνολογία, στα επόμενα πέντε έτη).
Στο επίκεντρο κάθε « εταιρικής στρατηγικής » θα πρέπει να βρίσκεται η κατανόηση του «εταιρικού ή μητρικού πλεονεκτήματος» (corporate or parenting advantage) που σκοπεύει να αναπτύξει και στην συνέχεια να εκμεταλλευτεί. Το πλεονέκτημα αυτό αποτελεί το μέσον με το οποίο ο οργανισμός θα ττετύχει τους σκοπούς και στόχους του. Καθορίζει το τι μπορεί ο κάθε οργανισμός να κάνει καλύτερα ή διαφορετικά από τους άλλους ανταγωνιστές. Στη βάση κάθε εταιρικού τιλεονεκτήματος, άρα και της « εταιρικής στρατηγικής », βρίσκονται οι ξεχωριστοί και μοναδικοί πόροι του οργανισμού που συμβάλλουν αποιρασιστικά στην δημιουργία του. Ένα μείγμα υλικών και άϋλων πόρων, που έχουν δημιουργηθεί και συσσωρευτεί στον οργανισμό με το πέρασμα του χρόνου, που δεν μπορούν να τις μιμηθούν (με αντιγραφή ή υποκατάσταση) εύκολα οι ανταγωνιστές, και που, ως εκ τούτου, καθορίζουν την μοναδικότητα του οργανισμού στα μάτια των καταναλωτών.
Όταν οι πόροι αυτοί υ ^ ρ τ ερ ού ν τους πόρους των ανταγωνιστών και συμβάλουν στην δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε όλες τις αγορές που δραστηριοποιείται ο οργανισμός, τότε γίνονται πηγή « εταιρικού πλεονεκτήματος ».
Αυτό δεν σημαίνει ότι όλοι αυτοί οι πόροι βρίσκονται μόνο στο εταιρικό επίπεδο της μητρικής εταιρίας. Έ νας μεγάλος αριθμός πόρων κα ικανοτήτων, όπως για
Σ τροητηιτή τω ν aincwiiatMiv Κ ΕΦ I: Γεηκέί Σ τραττττίκκ - Eratotitcc ΣτοαπΓηκκ
τιαράδειγμα η συλλογική γνόχτη μιας συγκεκριμένης τεχνο>-ογίας, μπορεί να βρίσκεται στις ξεχωριστές ΣΕΜ που διαθέτει η μητρική εταιρία. Ως εκ τούτου, ένα από τα σημαντικότερα καθήκοντα της κεντρικής διοίκησης πρέπει να είναι η συνεχή προσπάθεια μεταφοράς - συντονισμού των πόρων αυτών μεταξύ των διαφόρων δραστηριοτήτων της εταιρίας με σκοπό την επίτευξη ενός βέλτιστου αποτελέσματος, διαφορετικά δεν υπάρχει λόγος ύπαρξης του ομίλου, ως μιας αποτελεσματικής οικονομικής οντότητας.
Η πρόκληση αυτή, μεταφοράς και συντονισμού των πόρων μεταξύ τιον διαφορετικών δραστηριοτήτων, καθώς ετάσης και η ανάγκη ελέγχου της διαδικασίας λήψης αποφάσεων των αποκεντρωμένων δραστηριοτήτων ( ΣΕΜ ) ενός οργανισμού, καθορίζουν τα δύο κυριότερα καθήκοντα τιου πρέπει να επιτελέσει η κεντρική διοίκηση της μητρικής εταιρίας, πέρα των υπολοίπων καθηκόντων « ρουτίνας » που είναι επκρορτισμένος κάθε ένας οργανισμός ( δημόσιες σ ^ ε ι ς , νομική κάλυψη, σύνταξη και δημοσίευση των οικονομικών καταστάσεων κτλ.).
Ο τρόπος με τον OTOio η κεντρική διοίκηση τιραγματοποιεί τα δύο ανωτέρω σημαντικά καθήκοντα καθορίζει και τον λεπτομερή οργανωτικό της σ ^ ι α σ μ ό . Ε ^ αξίζει να σημειώσουμε ότι υπάρχουν πάρα πολλά στοιχεία που εμπλέκονται στον οργανωηκό σχεδίασμά μιας εταιρίας με τιολλαπλές δραστηριότητες; η τυπική οργανωτική της δομή, τα συστήματα σχεδιασμού - ελέγχου - τιαροχής πληροφοριών (στρατηγικού προγραμματισμού, σχεδίων δράσης και προϋπολογισμών, τα διάφορα πληροφοριακά συστήματα διοίκησης - λογιστικής, κοστολόγησης, μάρκετινγκ, έρευνας και ανάπτυξης κτλ., και τέλος τα συστήματα σύνδεσης των αμοιβών με την απόδοση), οι τυπικές και άτυπες διαδικασίες λειτουργίας, διοίκησης και επικοινωνίας μεταξύ των στελεχών της κεντρικής διοίκησης και των υτιευθύνων κάθε ΣΕΜ, και τέλος, η ιστορία και η διαμορφούμενη οργανωτική κουλτούρα.
Για την επιτυχή ειραρμογή κάθε εταιρικής στρατηγικής, θα πρέπει όλα τα ανωτέρω στοιχεία να βρίσκονται σε άριστο συντονισμό μεταξύ τους μέσα στο εσωτερικό κάθε οργανισμού. Πέραν τούτου, όλα τα στοΐ)ρία των τριών διατάσεων ( οργανωτική δομή, συστήματα, διαδικασίες ) που απαρτίζουν την οργανωηκή σχεδίαση θα πρέτιει να είναι σε άμεση ευθυγράμμιση και να αποτελούν απόρροια των πόρων και ικανοτήτων που δημιουργούν και διατηρούν το «εταιρικό πλεονέκτημα » και συντελούν στην ετητυχή ετήτευξη των σκοπών και στόχων της κεντρικής διοίκησης (Chandler, 1960; Lawrence and Lorsch, 1967 ). Ο βαθμός επικοινωνίας μεταξύ των διαφορετικών δραστηριοτήτων (ΣΕΜ), η έκταση της παρέμβασης της κεντρικής διοίκησης, τα συστήματα αναιροράς των ΣΕΜ στην κεντρική διοίκηση, ο ρόλος των λειτουργιών της κεντρικής διοίκησης, κοκ, όλα θα πρέπει να είναι συνεπή και σε πλήρη ευθυγράμμιση με τις επιλεχθείσες πηγές του «εταιρικού πλεονεκτήματος » (τους προσεκτικά επιλεγμένους πόρους ενός οργαντσμού που είναι μοναδικοί - πολύτιμοι, σπάνιος και δύσκολοι ή δαπανηροί στη μίμηση).
Ο τελευταίος παράγοντας της « εταιρικής στρατηγικής » αφορά τους κλάδους ή αγορές που ο οργανισμός επιλέγει να δραστηριοποιηθεί (δηλαδή το εύρος του φάσματος των δραστηριοτήτων), καθώς επίσης και τις «ανταγωνιστικές στρατηγικές»
που θα υιοθετηθούν από τις δημιουργούμενες νέες ΣΕΜ.
Σ'αυτή την ενότητα θα ανατττύξουμε τις εναλλακτικές κατευθύνσεις που μπορεί να ακολουθήσει ένας οργανισμός για να υλοποιήσει με επιτυχία την γενική στρατηγική που έχει επιλέξει. Οι κατευθύνσεις θα αναλυθούν μέσα στα πλαίσια επιλογών που αφορούν τόσο τα προϊόντα όσο και τις αγορές. Πρέπει επιπλέον να τονίσουμε την ουσιαστική σημασία του εξωτερικού περιβάλλοντος στην ανάπτυξη των
Σ τροτη τικ ή τω ν εχηζιαήοαι»*
Κ ΕΦ I : ΓEviKtc ΣτοαπτγίΚΕ<: - Etuu uk k Σ τρ α τττη κ κ
στρατηγικών κατευθύνσεων. Ό λο το θεωρητικό τιλαίσιο βασίζεται στην υτιόθεση ότι υτιάρχουν ευκαιρίες για ανάπτυξη στο επιχειρησιακό περιβά>3-ον , τις οποίες μια επιχείρηση μπορεί να εκμεταλλευτεί. Αυτό μπορεί να ισχύει σ π ς περισσότερες ετηχειρήσεις. Για οργανισμούς όμως που λειτουργούν μέσα σε ένα σταθερό περιβάλλον η σε κλάδους με πτωτικές τάσεις, οι ευκαιρίες για ανάπτυξη μπορεί να είναι ανύπαρκτες . Σ' αυτές τις περιπτώσεις οι επιχειρήσεις πρέπει να δίνουν μεγαλύτερη έμφαση σε στρατηγικές τιου δεν έχουν οος στόχο την ανάπτυξη, αλ^Λ την σταθεροποίηση και την αύξηση της αποδοτικότητας ταιν.
1 3 Γ ενικές ή βασικές στρατηγικές σε επίπεδο αγοράς ή κ>.άδου και η υ/Λποίηση τους (busine.ss level strategy )
Ορισμός:
Οι «στρατηγικές αγοράς ή κλάδου» (business level strategies) έχουν σχέση με την προσπάθεια της επιχείρησης, ή μιας αυτόνομης ΣΕΜ. να δημιουργήσει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό τιλεονέκτημα στην συγκεκριμένη αγορά ή τον κλάδο που λειτουργεί. Και λέγοντας ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εννοούμε τη δημιουργία
«σπάνιων» και «δύσκολο να μιμηθούν» οργανωτικών δυνατοτήτων και αδυναμιών- ικανοτήτων της ετηχείρηση.
Οι επιχειρήσεις που δραστηριοτιοιούνται σε μια μόνο αγορά ή κλάδο μπορούν να ακολουθήσουν ένα αρκετά μεγάλο αριθμό στρατηγικών, τον οποίο μπορούμε να κατατάξουμε σε δυο μεγάλες κατηγορίες:
> Ανταγωνιστικές στρατηγικές (competitive strategies)
> Στρατηγικές συνεργασιών (cooperative strategies)
Οι επιχειρήσεις ακολουθούν «ανταγωνιστικές στραττησκές» στην περίπτοχιη που στοχεύουν στη βελτίωση ή διατήρηση της απόδοσης τους μέσα σε μια συγκεκριμένη αγορά ή κλάδο. Οι ανταγωνιστικές στρατηγικές αφορούν ανεξάρτητες επιχειρήσεις ή ΣΕΜ που προσπαθούν να ανταγωνιστούν και να νικήσουν άλλες ανεξάρτητες επιχειρήσεις ή ΣΕΜ στην ίδια αγορά ή κλάδο. Αυτές οι «άλλες»
ανεξάρτητες επιχειρήσεις ή ΣΕΜ περιλαμβάνουν τόσο τους άμεσους ανταγωνιστές όσο και αυτούς που παράγουν υποκατάστατα προϊόντα, ή σκοπεύουν να εισέλθουν, στην συγκεκριμένη αγορά ή κλάδο, ή τέλος, τους ισχυρούς προμηθευτές και αγοραστές που ανήκουν στην αγορά ή κλάδο.
Παρουσίαση των ανταγω νιστικώ ν στρατηγικώ ν (com petitive strategies) Σύμφωνα με τον M.Porter (1980), υπάρχουν δυο βασικά είδη ανταγωνιστικού τιλεονεκτήματος: η ηγεσία κόστους (cost leadership), δηλαδή η ικανότητα παραγωγής και προσφοράς ενός προϊόντος με το μικρότερο κόστος στην αγορά και η διαφοροποίηση (difTerentiation), δηλαδή η προσφορά ενός προϊόντος που έχει τέτοια γνωρίσματα, ώστε ο πελάτης να είναι διατεθειμένος να πληρώσει παραπάνω για να το αποκτήσει (βλ σχήμα 1). Και με τους δύο αυτούς τρόπους, τα κέρδη της ετηχείρησης αυξάνονται, στην πρώτη περίπτωση γιατί μειώνεται το κόστος λειτουργίας της και στη δεύτερη γιατί αυξάνονται τα συνολικά της έσοδα.
Ζ τ ο α η τ η κ ή to>v ο ιτ ίΐο ή ο ε ω ν KF-Φ I: f cviKK ΙτίΜ ιτιττικέί - Ε τα ΐίκ κ κ Σ τρ α η ττικ έΐ
Σχήμα 1.2;Πηγές AvrayrovumKOT Πλεονεκτήματος ΙΙηγή; Grant R.M (1998:190)
Έχοντας υπόψη τα δυο αυτά είδη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, η επιχείρηση έχει βασικά τρεις επιλογές όσον αφορά την ανταγωνιστική στρατηγική που θα ακολουθήσει (βλ. σχήμα 2):
1. Τη στρατηγική ηγεσίας κόστους 2. Τη στρατηγική διαφοροποίησης 3. Τη στρατηγική εστίασης, που διακρίνεται σε:
i στη στρατηγική εστίασης με διαιροροποίηση ϋ στη στρατηγική εστίασης με ηγεσία κόστους.
Α ΝΤΑΓΩ ΝΙΣΤΙΚ Ο ΠΛΕΟ ΝΕΚ ΤΗ Μ Α
Ευρείας Έκτασης
Α ΝΤΑΓΩ ΝΙΣΤΙΚ Ο ΠΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ
Περιορισμένης Έκτασης
Ηγεσία Κόστους
2 Διαφοροποίησης
3Α Εστίασης στο Κόστος
3Β Εστίασης στην Διαφοροποίηση
Σχήμα 13: Γενικές Στρατηγικές Πηγή: Porter (1985)
Στοατπτχιτή twv a n iu im o tin ^ KF-Φ I: ί cvtKK iTpgTtrrucEC - Ε τα ιο ικ ί: ^Toarrm iccc
13 .1 Στρατηγική ηγεσίας κόστους
Ετπλέγοντας αυτήν τη στρατηγική, η ετηχείρηση έχρ. σκοτώ να γίνει ο παραγωγός με το χαμηλχίτερο κόστος μέσα στο κλάδο που δραστηριοποιείται. Για να το πετύχει αυτό πρέπει να εφαρμόσει και να εκμεταλλευτεί όλους τους τρόπους που μπορούν να την οδηγήσουν σε ένα πλεονέκτημα κόστοτις απένανη στους ανταγωνιστές της. Ετηχειρήσεις ττου έχουν διαλέξει αυτή την στρατηγική συνήθως πουλάνε ένα τυτιοποιημένο προϊόν, χωρίς να τφοσθέτουν σε ατηό ετππλέον χαρακτηριστικά. Αν μια επιχείρηση μπορεί να πετύχει και να διατηρήσει την ηγεσία στην παραγωγή πφοϊόντων/υττηρεσιών χαμηλού κόστους, τότε θα έχει μια ατιόδοση ττάνω αττό τον μέσο όρο του κλάδου που λειτουργεί, με την προϋτιόθεση ότι θα μπορεί να τα προσφέρει σε τιμές ίδιες (και όχι μικρότερες) με τον ανταγωνισμό ή κοντά στον μέσο όρο του κλάδου.
Η στρατηγική αυτή συνήθως ετητυγχάνει, ακολουθώντας τις στρατηγικές κατευθύνσεις της κάθετης («προς τα εμπρός» και «προς τα πίσω») και οριζόντιας ολοκλήριοσης καθώς επίσης και της ανάπτυξης νέων προϊόντων. Η στρατηγική αιπή είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική στις εξής τιεριπτώσεις:
> 'Οταν η αγορά αποτελείται από πολλούς καταναλωτές που έχουν μεγάλη ευαισθησία στις διακυμάνσεις των τιμών (price sensitive).
> Όταν δεν υπάρχουν πολλοί τρόποι διαφοροποίησης του προϊόντος.
> Οταν οι καταναλωτές δεν ενδιαφέρονται για τις διαφορές τιου υπάρχουν στα διάφορα προϊόντα..
> Οταν υπάρ5^ ι ένας μεγάλος αριθμός καταναλωτών με σημανπκή
«διαπραγματευτική δύναμη».
13.1.1 Υλοποίηση της στρατηγικής ηγεσίας κόστους
Η «ηγεσία κόστους» ως «γενική στρατηγική» δεν ^ ρ ιλ α μ β ά ν ^ απλώς τη μεΰοση του κόστους, ενέργεια την οποία μπορεί εύκολα να ανηγραφεί από τους ανταγωνιστές. Σκοπός είναι να δημιουργηθεί ένα διαχρονικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μεύοσης κόστους, χωρίς τη δυνατότητα γρήγορης μίμησης από τον ανταγωνισμό.
Τα στελέχη που θα στρέψουν το ενδιαφέρον τους προς αυτήν την κατεύθυνση πρέπει να προσέξουν τα εξής σημεία:
i Το χαμηλό κόστος από μόνο του δεν είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αν δεν μπορεί να είναι διαχρονικό (διατηρήσιμο),
ϋ Το χαμηλό κόστος δεν σημαίνει ότι η επιχείρηση πρέπει να τιμολογεί τα προϊόντα της χαμηλότερα από τους ανταγωνιστές, γιατί στην περίπτίιχιη αυτή χάνει το βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της. Αυτό μπορεί να γίνει μόνο στην τιερίπτωση που η μείωση της τιμής μπορεί να καλυφθεί από την αύξηση του τζίρου.
iii Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, το οποίο θα βασίζεται στην ηγεσία κόστους, μπορεί να αναπτυχθεί μόνο σε σχέση μιε κάποια συγκεκριμένη αγορά ή κάποιο συγκεκριμένο τιροϊόν. Είναι πολύ δύσκολο να ετητευχθεί
«ηγεσία κόστούς» σε έναν ολόκληρο κλάδο ή σε όλη την επιχείρηση ( σε όλα τα προϊόντα της ετηχείρησης).
^TPUTtmini twv canTcumoeov KF.q> I : i ιτνικέΐ Σ τρ α τιττ ίκ κ - F.TUWiKtt Σ το α ττη ικ ίί
H οργάνωση της επιχείρησης για την επίτευξη π>-εονεκτήματος κόστους Μια επιχείρηση που έχει πλεονέκτημα κόστους που είναι στιάνιο και δαπανηρό να μιμηθεί, διαθέτει μια σημαντική δυνατότητα για την επίτευξη αποδόσεων πάνω από το μέσο όρο του κλάδου. Για να εκμεταλλεύεται πλήραις αυτή τη δυνατότητα η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει την κατάλληλη οργάνιοση. Όλες οι διαστάσεις που αφορούν την οργάνωση, ότιως η οργάνωση δομή, τα διοικητικά συστήματα προγραμματισμού και ελέγχου, και τα συστήματα πολιτικής αμοιβών, πρέπει να σχετίζονται άμεσα με την ετπδίίοξη της επιχείρησης για την εφαρμογή της ανταγωνιστικής στρατηγικής της ηγεσίας κόστους. Οι σημανηκότερες οργανωτικές ιδιότητες που βοηθούν μια επιχείρηση στην επιτυχή εφαρμογή της στρατηγικής ηγεσίας κόστους συνοψίζονται τιαρακάτω:
Οργαναιτική δομή:
> Απλή οργάνωση με όσο το δυνατό λιγότερο επίπεδα ιεραρχίας
>