ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΜΜΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ
Βαγενίδου Γεωργία Παγώνη Κατερίνα
ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2008
ΕΠΟΠΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Πασχαλίδης Αθανάσιος
Οι Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις (ΜΜΕ) αποτελούν σήμερα έναν σημαντικό παράγοντα της οικονομικής ζωής, λόγω τον μεγάλου αριθμού τους αλλά κυρίως λόγω της συμβολής τους στην απασχόληση. Οι παγκόσμιες στατιστικές δείχνουν ότι οι ΜΜΕ πρωτοστατούν στην ίδρυση νέων θέσεων εργασίας, τις εξαγωγικές δραστηριότητες καθώς και τη δημιουργία ιδεών για την παραγωγή νέων προϊόντων.
Άλλα πλεονεκτήματα που έχουν οι ΜΜΕ είναι ο υψηλός βαθμός προσαρμογής τους στις μεταβαλλόμενες συνθήκες αγοράς, το απλό διοικητικό σχήμα, η εύκολη διαχείριση της περιουσίας και η άμεση επικοινωνία με τους καταναλωτές. Από την άλλη πλευρά όμως, ορισμένες ΜΜΕ εμφανίζονται να μη μπορούν να αντιμετωπίσουν με επιτυχία τον ανταγωνισμό. Η διεθνής βιβλιογραφία αναφέρει ως βασικές αιτίες αυτής της αποτυχίας το "φτωχό" μάνατζμεντ, την έλλειψη προγραμματισμού, τον μη κατάλληλο τρόπο χρηματοδότησης, την έλλειψη εξειδικευμένου επιστημονικού προσωπικού και την έλλειψη στρατηγικής μάρκετινγκ.
Είναι λοιπόν φανερό, ότι οι ΜΜΕ, αν και έχουν πλεονεκτήματα που θα μπορούσαν να τις καταστήσουν ανταγωνιστικές μπροστά στις προκλήσεις του μέλλοντος, αντιμετωπίζουν προβλήματα που μπορούν να τις οδηγήσουν ακόμη και σε πτώχευση.
Στη χώρα μας ειδικότερα, ο όρος "επιχείρηση" σημαίνει πρακτικά μικρομεσαία επιχείρηση, αφού από το σύνολο των 145.000 επιχειρήσεων το 99,6% είναι ΜΜΕ με απασχολούμενο προσωπικό μέχρι 100 άτομα, ενώ το 99% από αυτές δεν απασχολεί πάνω από 50 άτομα. Ένα μεγάλο ποσοστό των ΜΜΕ αντιμετωπίζει σοβαρά προβλήματα μάνατζμεντ, δηλαδή προβλήματα στο σχεδιασμό, τον προγραμματισμό, τον έλεγχο, την πληρο
φόρηση και, γενικότερα την οργάνωση των παραγωγικών, εμπορικών, χρηματοοικονομικών και λοιπών δραστηριοτήτων τους. Η ανάγκη για μεθοδική αντιμετώπιση αυτών των προβλημάτων, αν και επισημαίνεται πολύ συχνά, δεν φαίνεται να έχει καλυφθεί, ενώ όσες προσπάθειες γίνονται αποδίδουν μάλλον περιορισμένα αποτελέσματα.
- Περιεχόμενα...3
- Εισαγωγή...1
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ...3
1. Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις...3
1.1. Τι είναι ΜΜΕ;...3
1.2. Διοικώντας μια μικρομεσαία επιχείρηση...4
1.3. Οι καιροί αλλάζουν...5
1.4. Δυσκολίες και περιορισμοί....8
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ...12
2.1. Η έννοια του στρατηγικού σχεδιασμού...13
2.2. Διοίκηση πωλήσεων και στρατηγική Marketing...16
2.2.1. Στόχοι Επιχείρησης...18
2.2.2. Στόχοι Marketing...19
2.2.3. Στρατη γική Marketing...20
2.3. Μοντέλο οργάνωσης και διοίκησης των πωλήσεων...21
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ...23
3. Διαδικασία πώλησης...23
3.1. Εισαγωγή... 23
3.2. Διαδικασία Πώλησης...23
3.3. Εντοπισμός Υποψήφιων Πελατών...25
3.4. Προετοιμασία...26
3.5. Προσέγγιση...28
3.5.1. Τεχνικές Προσέγγισης...29
3.6. Παρουσίαση...29
3.7. Δοκιμαστικό κλείσιμο Συμφωνίας / Πώλησης...31
3.8. Α ντιμετώπιση Α ντιρρήσεων...32
3.9. Κλείσιμο Συμφωνίας / Πώλησης...33
3.10. Μετέπειτα Παρακολούθηση...34
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ...35
4. Πρόβλεψη πωλήσεων...35
4.1. Εισαγωγή...35
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ...40
5. Καθορισμός στόχων πωλήσεων...40
5.1. Εισαγωγή... 40
5.5. Διαδικασία καθορισμού στόχων...46
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ...48
6. Σχεδιασμός Περιοχής πώλησης...48
6.2. Λόγοι Καθορισμού Περιοχών Πωλήσεων...49
6.3. Λόγοι μη καθορισμού περιοχής πωλήσεων...51
6.4. Διαδικασία Σχεδιασμού Περιοχών Πωλήσεων...52
6.5. Επιλογή μονάδας ελέγχου...54
6.6. Καθορισμός δυνητικών πωλήσεων σε κάθε μονάδα ελέγχου...55
6.7. Ομαδοποίηση μονάδων έλεγχου σε προσωρινές περιοχές...56
6.8. Ανάλυση φόρτου εργασίας...56
6.9. Αναπροσαρμογή προσωρινών περιοχών...59
6.10. Ανάθεση περιοχών σε πωλητές...60
6.11. Καθορισμός δρομολογίων πωλητών...61
6.12. Διαδικασία καθορισμού δρομολογίων...63
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΒΔΟΜΟ 7. Καθορισμός του μεγέθους δύναμης των πωλητών...65
7.1. Χρειάζεται η επιχείρηση τη δική της δύναμη πωλητών;...65
7.2. Παράγοντες που επηρεάζουν τον καθορισμό του μεγέθους δύναμης των πωλητών...67
7.2.1. Χρήση άλλων καναλιών πωλήσεων και διάθεσης...67
7.2.2. Παραγωγικότητα των πωλητών...68
7.2.3. Αριθμός και μέγεθος πελατών...68
7.2.4. Συχνότητα Επισκέψεων...69
7.2.5. Ποσοστό αποχώρησης πωλητών...70
7.2.6. Άλλοι παράγοντες...71
7.3. Μέθοδοι καθορισμού του μεγέθους δύναμης των πωλητών...71
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΟΓΔΟΟ...73
8. Οργάνωση της Δύναμης Πωλητών...73
8.1. Η σημασία της οργάνωσης του δικτύου των πωλητών...74
8.2. Βασικές αρχές οργανωτικής Δομής...75
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΝΑΤΟ...77
9. Στρατολόγηση, επιλογή και πρόσληψη πωλητών...77
9.1. Καθορισμός Αρμοδιοτήτων για θέματα Επιλογής και Πρόσληψης των Πωλητών...79
9.2. Ανάλυση και Περιγραφή της θέσης Εργασίας...81
9.3. Α νάλυση θέσης εργασίας...81
9.4. Περιγραφή θέσης εργασίας...83
9.5. Περιγραφή των απαιτούμενων προσόντων...84
10. Ανάλυση πωλήσεων, κόστους και απόδοσης...87
10.1. Η σημασία και η φύση της αξιολόγησης των πωλήσεων...87
10.2. Συστατικά αξιολόγησης πωλήσεων...91
10.3. Αρχές Αξιολόγησης Πωλήσεων...92
10.4. Ανάλυση πωλήσεων...93
10.5. Ανάλυση κόστους...95
10.6. Α νάλυση απόδοσης...102
- ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...104
- Εισαγωγή
Μία από τις σημαντικότερες λειτουργίες της επιχείρησης είναι αυτή των πωλήσεων, καθώς αποτελεί τον συνδετικό κρίκο μεταξύ επιχείρησης και αγοράς, επηρεάζει άμεσα τόσο τα έσοδα όσο και το κόστος της επιχείρησης, παίζει καταλυτικό ρόλο στην υλοποίηση της επιχειρησιακής στρατηγικής και συνδέεται άμεσα με την επίτευξη των στόχων της.
Λόγω της μεγάλης λοιπόν σημασίας των πωλήσεων για τη λειτουργία μιας επιχείρησης, τα τελευταία 40 κυρίως χρόνια έχει διεξαχθεί ένας μεγάλος αριθμός ερευνών με σκοπό τόσο τη διερεύνηση των παραγόντων που επηρεάζουν τη συμπεριφορά και την απόδοση των πωλητών, όσο και την περιγραφή των πλέον αποτελεσματικών πρακτικών οργάνωσης και διοίκησης πωλητών.
Οι έρευνες αυτές προσφέρουν σημαντικές πληροφορίες για τη βελτίωση της οργάνωσης και διοίκησης των πωλήσεων και έρχονται να συμπληρώσουν την παράδοση, τη διαίσθηση και την προσωπική εμπειρία πάνω στις οποίες στηρίζονται όλοι σχεδόν οι υπεύθυνοι / διευθυντές πωλήσεων για να οργανώσουν, να υποκινήσουν και να κατευθύνουν την απόδοση των πωλητών τους.
Παρά όμως τη σημαντική τεχνογνωσία που έχει προκύψει από τις ερευνητικές αυτές προσπάθειες, η λειτουργία των πωλήσεων παραμένει για πολλές επιχειρήσεις, όχι μόνο στην Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό, η
«αχίλλειος πτέρνα» της επιχείρησης, ιδιαίτερα βέβαια στη χώρα μας, όπου πολλές επιχειρήσεις, κυρίως μικρομεσαίες, παρουσιάζουν τεράστιες αδυναμίες στον τομέα αυτό.
Ο στόχος της πτυχιακής εργασίας είναι να παρουσιάσει μία ολοκληρωμένη, συστηματική και επιστημονική προσέγγιση σχετικά με τον ζωτικό χώρο της οργάνωσης και διοίκησης των πωλήσεων.
Στο πλαίσιο αυτό, περιγράφει τις πλέον πρόσφατες πρακτικές και τεχνικές που χρησιμοποιούν οι υπεύθυνοι/ διευθυντές πωλήσεων τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό.
Στο πρώτο κεφάλαιο αναφερόμαστε γενικά στην μικρομεσαία επιχείρηση. Αναφερόμαστε στις δυσκολίες και τους περιορισμούς που υπάρχουν σήμερα στην διοίκηση αυτών.
Στο δεύτερο κεφάλαιο αναπτύσσουμε την έννοια του στρατηγικού σχεδιασμού.
Στο τρίτο κεφάλαιο ασχολούμαστε με την διαδικασία της πώλησης, των εντοπισμό πελατών και την αντιμετώπιση των αντιρρήσεων.
Στο τέταρτο αναπτύσσουμε το κομμάτι της πρόβλεψης των πωλήσεων ενώ στο πέμπτο με τον καθορισμού των στόχων.
Στο έκτο δείχνουμε πως γίνεται η σχεδίαση της περιοχής πώλησης ενώ στο έβδομο εξηγούμε το πώς γίνεται ο καθορισμός της δύναμης των πωλητών που χρειάζεται μια επιχείρηση.
Στο όγδοο κεφάλαιο αφού έχουμε καθορίσει την απαραίτητη δύναμη πωλητών που χρειάζεται η επιχείρηση μας αναλύουμε τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η οργάνωση της.
Συνεχίζουμε στο ένατο κεφάλαιο όπου ασχολούμαστε με τον τρόπο με τον οποίο επιλέγουμε τους πωλητές μιας επιχείρησης και τέλος κλείνουμε με το 10ο κεφάλαιο στο οποίο αναλύουμε τις αρχές αξιολόγησης πωλήσεων.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ 1. Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις
Μία από τις κύριες λειτουργίες του μάνατζμεντ είναι να προβλέπει.
Το να προβλέπει μακροπρόθεσμα αποτελεί προϋπόθεση για να μπορεί να διαμορφώνει στόχους ρεαλιστικούς και στρατηγικές αποτελεσματικές. Το 2000 είναι, από στρατηγική άποψη, ένας χρονικός ορίζοντας μάλλον κοντινός, πράγμα που σημαίνει ότι η επιχείρηση, αν δεν έχει ήδη ασχοληθεί με το 2000, αν δεν έχει ήδη διαμορφώσει στόχους και στρατηγικές γι' αυτό το χρονικό ορίζοντα, πρέπει να το κάνει επειγόντως τώρα.
Πρέπει, δηλαδή, τώρα να απαντήσει στα μεγάλα ερωτήματα "τί προϊόν ή τί υπηρεσίες επιθυμώ να παράγω", "σε ποιά αγορά επιθυμώ να απευθύνομαι", "πώς - με τί τεχνολογία -θα παράγω", "τί δυναμικό χρειάζομαι και πώς το αναπτύσσω", "πώς θα αξιοποιήσω τις ευκαιρίες και πώς θα αντιμετωπίσω τους κινδύνους του μέλλοντος" κλπ.
Από την άλλη μεριά, αυτό που, έχει ήδη αποφασιστεί, σχεδιαστεί, οργανωθεί μέσα στην επιχείρηση και έξω από αυτή, αυτό ήδη καθορίζει σε σημαντικό βαθμό το τί θα συμβεί στην επιχείρηση στο μέλλον 2000.
1.1. Τι είναι ΜΜΕ;
Στη χώρα μας ο όρος αυτός σχεδόν ταυτίζεται με τον όρο
"επιχείρηση", αφού από το σύνολο των 145.000 επιχειρήσεων της χώρας το 99% απασχολεί το πολύ 50 άτομα. (Μάνατζμεντ μικρομεσαίων επιχειρήσεων - Πανεπιστημιακές εκδόσεις Κρήτης - Ι. Σίσκος - Κ.
Ζοπουνίδης - Κ. Πάππης)
Στην πραγματικότητα, ο τεράστιος όγκος των Ελληνικών επιχειρήσεων είναι μικρές ατομικές ή οικογενειακές επιχειρήσεις, με ελάχιστους ή και καθόλου εξωτερικούς απασχολούμενους.
Και αυτό συμβαίνει στους κλάδους παραγωγής τόσο προϊόντων όσο και υπηρεσιών.
Η εικόνα αυτή, τόσο χαρακτηριστική για την Ελληνική οικονομία, τείνει να μεταβληθεί, με τη συγκέντρωση της παραγωγής σε μεγαλύτερες μονάδες και την παράλληλη εξαφάνιση παραδοσιακά μικρών επιχειρήσεων (π.χ. στο χώρο της διανομής και του εμπορίου).
Ταυτόχρονα, όμως, νέες μικρές μονάδες γεννιούνται, καθώς νέες υπηρεσίες ή προϊόντα προσφέρονται στην αγορά. Έτσι, το κυρίαρχο χαρακτηριστικό της Ελληνικής επιχείρησης παραμένει το μικρό μέγεθος.
Εκείνο που σίγουρα αλλάζει, και μάλιστα με γρήγορο ρυθμό, είναι η λειτουργία της επιχείρησης. Οι νέες τεχνολογίες, ιδίως η πληροφορική, οι νέες μέθοδοι παραγωγής και το επιστημονικό μάνατζμεντ, δημιουργούν νέες δυνατότητες για πιο αποτελεσματική οργάνωση της επιχείρησης. "Πιο αποτελεσματική” σημαίνει χαμηλότερο κόστος παραγωγής, ταχύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη, καλύτερη παρουσία στην αγορά, αποδοτικότερη διαχείριση των πόρων (εργατικής δύναμης, κεφαλαίων, αποθεμάτων), μείωση των εσωτερικών τριβών κλπ. Οι νέες τεχνολογίες αποτελούν μια πραγματικότητα, από την οποία επωφελούνται συνήθως οι μεγάλες επιχειρήσεις, και την οποία δεν μπορούν να αγνοήσουν οι μικρές.
1.2. Διοικώντας μια μικρομεσαία επιχείρηση
Κοινό χαρακτηριστικό σε όλες σχεδόν τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις είναι η έλλειψη χρόνου για προγραμματισμό ή οργάνωση της επιχείρησης, ακόμα και για οργάνωση των σκέψεων του επιχειρηματία γύρω από τη βελτίωση της λειτουργίας και της απόδοσης της επιχείρησης του.
Συνήθως ο διαθέσιμος χρόνος του επιχειρηματία καλύπτεται ολόκληρος από τις τρέχουσες δραστηριότητες : να "βγει" η παραγωγή, να προλάβει να παραδώσει τις παραγγελίες στο χρόνο τους, να εξασφαλίσει νέες, να τακτοποιήσει τις τραπεζικές υποθέσεις, να λύσει προβλήματα με τους προμηθευτές ή με τους χρεώστες κλπ.
(Μάνατζμεντ μικρομεσαίων επιχειρήσεων - Πανεπιστημιακές εκδόσεις Κρήτης - 1. Σίσκος - Κ. Ζοπουνίδης - Κ. Πάππης)
Συνήθως έχει την αίσθηση ότι η επιχείρηση του δεν έχει ανάγκη από αξιόλογες βελτιώσεις και, εν πάση περιπτώσει, αν υπάρχει κάποιος που θα μπορούσε να τη βελτιώσει, αυτός είναι ο ίδιος. Κάποια πράγματα θα μπορούσαν, ίσως, πράγματι να βελτιωθούν, αρκεί να είχε λίγο περισσότερο χρόνο στη διάθεση του.
Πάντως, γενικά δεν είναι πεισμένος πως μπορεί να έχει αξιόλογη βοήθεια απ' έξω από την επιχείρηση. Έτσι, δεν έχει πολλή εμπιστοσύνη σε εξωτερικούς συμβούλους, ούτε στο λεγόμενο "επιστημονικό μάνατζμεντ”, που βλέπει να έχει νόημα μόνο για μεγάλες επιχειρήσεις, όπου τα προβλήματα είναι πιο σύνθετα και πιο μεγάλα.
Όρους όπως "Επιχειρησιακή Έρευνα" ίσως να μην τους έχει ακούσει καν. Σε κάθε περίπτωση, πιστεύει πως κανείς δεν μπορεί να φτιάξει ένα μοντέλο για την επιχείρηση του καλύτερο από αυτό που έχει ο ίδιος στο μυαλό του, ούτε μπορεί να ξέρει καλύτερα από αυτόν πού πάσχει η επιχείρηση του και ποιά είναι η θεραπεία.
Ίσως κάποια εξωτερική βοήθεια σε θέματα ειδικών γνώσεων και πληροφοριών να του είναι πράγματι χρήσιμη, αφού δεν μπορεί να είναι πάντα πληροφορημένος για όλα όσα συμβαίνουν στο περιβάλλον του. Για παράδειγμα, πληροφορίες για το φορολογικό ή το κοινοτικό καθεστώς, το περιεχόμενο των αναπτυξιακών νόμων και το καθεστώς των ενισχύσεων, που αλλάζουν κάθε τόσο. Επίσης, κάποια βοήθεια κατά την αρχική εγκατάσταση ενος υπολογιστή ή κάποιου πακέτου λογιστικής ή παρακολούθησης πελατών. Αλλά μέχρις εκεί. Για τον προγραμματισμό, την οργάνωση και τον έλεγχο της λειτουργίας της επιχείρησης του, γενικά για τη λήψη αποφάσεων, ο πιο χρήσιμος και αποτελεσματικός συνεργάτης του είναι η πείρα, η από μέσα γνώση των πραγμάτων και η διαίσθηση του.
Πόσο δίκιο έχει να σκέπτεται έτσι;
1.3. Οι καιροί αλλάζουν
Σίγουρα, από πολλές απόψεις έχει δίκιο. Ο Έλληνας (και κάθε) επιχειρηματίας μιας μικρομεσαίας επιχείρησης γνωρίζει την επιχείρηση του
όσο κανείς, αφού ο ίδιος την "έκτισε" και τη ζει καθημερινά, έχει πάθει και έχει μάθει. Έχει αναπτύξει έξυπνους τρόπους και μεθόδους για να αντιμετωπίζει γρήγορα ένα πλήθος καταστάσεων και προβλημάτων, πολύ συχνά (αλλά όχι πάντα) με επιτυχία. Διαθέτει ένα know how συχνά εντελώς δικής του επινόησης, που θα το ζήλευαν αρκετές ερευνητικές ομάδες και μελετητικά γραφεία. Διαθέτει κυρίως την επιχειρηματικότητα, δηλαδή την ικανότητα να συνδυάζει εφευρετικότητα, ευελιξία και ευχέρεια, να αξιοποιεί ευκαιρίες και να προσαρμόζεται στο περιβάλλον της αγοράς.
Όμως οι καιροί αλλάζουν. Οι αποτυχίες πυκνώνουν. Ο χρόνος τον προσπερνάει. Η ταχύτητα των αλλαγών στο οικονομικό, τεχνολογικό, πολιτικό και κοινωνικό περιβάλλον είναι σήμερα γι' αυτόν σχεδόν εξουθενωτική. Η ανασφάλεια σχετικά με την ορθότητα των αποφάσεων του μεγαλώνει.
Παράλληλα, μια γενιά νέων επιχειρηματικών στελεχών γεννιέται και ήδη διοικεί αρκετές μικρές η μεσαίες επιχειρήσεις. Τα στελέχη αυτά, συνήθως ιδιοκτήτες ή γόνοι ιδιοκτητών παλιών ή νέων επιχειρήσεων, έχουν κάνει πανεπιστημιακές σπουδές, συχνά και μεταπτυχιακές, ή έχουν παρακολουθήσει κάποια σχετικά σεμινάρια. Οι σπουδές αυτές τους έχουν φέρει σε επαφή με νέες προσεγγίσεις, νέες γνώσεις, νέες μεθόδους οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. Αυτές οι γνώσεις συγκροτούν το λεγόμενο "επιστημονικό μάνατζμεντ". Μια άλλη εκδοχή του όρου αυτού είναι "Επιχειρησιακή Έρευνα". Οι φορείς αυτών των γνώσεων εμπνέονται από ένα νέο πνεύμα, που είναι αυτό που απαιτούν οι αρκετά δύσκολοι καιροί μας από μια επιχείρηση, για να μπορέσει να επιβιώσει στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον.
(Μάνατζμεντ μικρομεσαίων επιχειρήσεων - Πανεπιστημιακές εκδόσεις Κρήτης - 1. Σίσκος - Κ. Ζοπουνίδης - Κ. Πάππης)
Μεταξύ άλλων, τα νέα επιχειρηματικά στελέχη γνωρίζουν τα νέα εργαλεία διοίκησης, που συνήθως συνδυάζουν την πληροφορική με το επιστημονικό μάνατζμεντ, από τα λογιστικά φύλλα (spreadsheets) και τις βάσεις δεδομένων μέχρι τα ειδικά προγράμματα υπολογιστή. Γνωρίζουν, για παράδειγμα, κάποια προγράμματα που υπάρχουν για οργάνωση
αποθηκών και διαχείριση αποθεμάτων και προμηθειών, για εκπόνηση προϋπολογισμών, για παρακολούθηση πελατών και διεκπεραίωση παραγγελιών ή για χρονικό προγραμματισμό της παραγωγής.
Γνωρίζουν τα σχετικά μοντέλα και τις θεωρητικές αρχές, στις οποίες στηρίζονται. Αυτά τα εργαλεία έχουν ήδη ευρεία χρήση μεταξύ των νέων επιχειρηματικών στελεχών. Γνωρίζουν ακόμα την ύπαρξη και κάποιων ειδικών εργαλείων, όπως είναι τα συστήματα υποστήριξης αποφάσεων (DSS) ή τα έμπειρα συστήματα (expert systems), που συχνά μπορούν (με κάποιο κόστος, βέβαια) να φτιαχτούν "κομμένα και ραμμένα” στα μέτρα μιας επιχείρησης και να βοηθήσουν ουσιαστικά στη διοίκηση της.
(Μάνατζμεντ μικρομεσαίων επιχειρήσεων - Πανεπιστημιακές εκδόσεις Κρήτης - Ι. Σίσκος - Κ. Ζοπουνίδης - Κ. Πάππης)
Τα εργαλεία αυτά φαίνονται για την ώρα εξεζητημένα, σχεδόν εξωτικά, αλλά αποκτούν σιγά-σιγά μια πελατεία, πρώτα ανάμεσα στις πιο μεγάλες και σύγχρονες επιχειρήσεις.
Οι επιχειρηματίες και τα στελέχη που εμφορούνται από το νέο πνεύμα δεν έχουν επιφυλάξεις, τουλάχιστον στο βαθμό που ίσχυε μέχρι σήμερα, στο να καταφύγουν σε κάποιους ειδικούς (συμβούλους επιχειρήσεων, γραφεία μελετών, ερευνητικές ομάδες), που θα τους βοηθήσουν είτε για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος που αντιμετωπίζουν, είτε σε μόνιμη βάση, για παροχή συμβουλών και υποστήριξης μακροπρόθεσμα.
Αυτά τα νέα επιχειρηματικά στελέχη εργάζονται έχοντας στο γραφείο τους τον προσωπικό τους υπολογιστή, όπου κρατούν τα αρχεία τους, που τα συμβουλεύονται προκειμένου να πάρουν αποφάσεις. Εκτός από αρχεία, έχουν και κάποια από τα παραπάνω εργαλεία.
Ίσως δεν γνωρίζουν ακριβώς τη χρήση όλων, όμως μπορούν να βοηθηθούν από κατάλληλους ανθρώπους. Είναι ο νέος τύπος επιχειρηματικών στελεχών, που επέβαλαν οι τεχνολογικές και επιχειρηματικές εξελίξεις. Είναι ο τύπος που εξασφαλίζει στη σύγχρονη επιχείρηση (και στη μικρομεσαία, με τους τόσο υψηλούς ρυθμούς αποτυχιών) περισσότερες πιθανότητες να επιβιώσει και να αναπτυχθεί.
1.4. Δυσκολίες και περιορισμοί
Το επιστημονικό μάνατζμεντ, το νέο αυτό πνεύμα που περιγράφηκε με αδρές γραμμές προηγουμένως, είναι αναγκαίος όρος επιβίωσης της μικρομεσαίας επιχείρησης των καιρών μας.
Το γιατί γίνεται μέρα με τη μέρα αντιληπτό από όλο και περισσότερους ενδιαφερόμενους. Όλο και περισσότεροι επιχειρηματίες προσχωρούν σε αυτή τη νέα επιχειρηματική κουλτούρα που αποτελεί το επιστημονικό μάνατζμεντ.
(«Διοίκηση στρατηγικών σχέσεων - μάρκετινγκ & πωλήσεις για πελάτες στρατηγικής σημασίας» - Γούναρης, Σταθακόπουλος - Εκδόσεις Σταμούλη, 2006)
Βασικός στην εισαγωγή και ανάπτυξη της νέας κουλτούρας είναι ο ρόλος της παιδείας, και ειδικότερα εκείνης που παρέχεται από το Πανεπιστήμιο. Πράγματι, ένα σύστημα παιδείας που εμπνέεται από τη θέληση να υπηρετεί τις ανάγκες της οικονομίας και της κοινωνίας, ένα ανθρωπιστικό σύστημα παιδείας δηλαδή, δεν μπορεί παρά να στηρίζει ποικιλότροπα τις προσπάθειες για εισαγωγή του επιστημονικού μάνατζμεντ στη μικρομεσαία επιχείρηση.
Σήμερα στην Ελλάδα ο ρόλος αυτός του εκπαιδευτικού μας συστήματος και ειδικότερα του Πανεπιστημίου περιορίζεται για μια σειρά από λόγους.
Ο πρώτος αφορά την έλλειψη αντιστοιχίας που συχνά χαρακτηρίζει τη σχέση ανάμεσα στις ανάγκες της οικονομίας και της κοινωνίας και του συστήματος παιδείας. Υπαρκτές ανάγκες σε ειδικότητες και δεξιότητες της οικονομίας μας παραμένουν ακάλυπτες από το Πανεπιστήμιο. Οι ραγδαίες αλλαγές που χαρακτηρίζουν τον κόσμο σήμερα δημιουργούν ανάγκες για νέες εξειδικεύσεις και νέους κλάδους επαγγελματικού προσανατολισμού και επιχειρηματικής δραστηριότητας. Το Πανεπιστήμιο βραδυπορεί. Η ταχύτητα ανταπόκρισης στις ανάγκες αυτές δεν είναι συγκρίσιμη με την ταχύτητα μεταβολής αυτών των αναγκών. Σήμερα η διαρκής εκπαίδευση
και επιμόρφωση, ανεξάρτητα από ηλικία, έχουν γίνει απαραίτητες. Το Ελληνικό Πανεπιστήμιο παραμένει προσκολλημένο σε ένα πρότυπο οργάνωσης των σπουδών που δεν ανταποκρίνεται σε αυτή την ανάγκη.
Ως αποτέλεσμα των παραπάνω, το Ελληνικό Πανεπιστήμιο εξακολουθεί να παρέχει σε ορισμένες περιπτώσεις μη σύγχρονες σπουδές, σπουδές που εξυπηρετούν ένα μέρος της ακαδημαϊκής κοινότητας μάλλον, παρά τις πραγματικές σημερινές ανάγκες της οικονομίας και της κοινωνίας μας.
Μαθήματα και γνώσεις απαρχαιωμένες ή εντελώς εξειδικευμένες ή γνώσεις κατάλληλες για άλλες οικονομίες και κοινωνίες, που μεταφυτεύθηκαν στο Ελληνικό Πανεπιστήμιο μαζί με κάποιους ακαδημαϊκούς, χωρίς καμιά προσπάθεια προσαρμογής τους στην Ελληνική πραγματικότητα, περιορίζουν σε αρκετές περιπτώσεις το ρόλο του Πανεπιστημίου. Όλα αυτά, βέβαια, παράλληλα με τη φωτισμένη δουλειά που χαρακτηρίζει αρκετούς ακαδημαϊκούς μας χώρους.
Κοντά στα παραπάνω, είναι και το μεγάλο έλλειμμα ενημέρωσης της Ελληνικής επιχείρησης, σχετικά με τις δυνατότητες στήριξης της από το Πανεπιστήμιο, όπου υπάρχουν τέτοιες δυνατότητες.
Η μικρομεσαία επιχείρηση αγνοεί σε μεγάλο βαθμό τις ευκαιρίες που της προσφέρονται για συνεργασία με το Πανεπιστήμιο, για εκπαίδευση και επιμόρφωση των στελεχών της στο επιστημονικό μάνατζμεντ, για εφαρμοσμένη έρευνα σε ζητήματα οργάνωσης, προγραμματισμού και ελέγχου και, γενικά, για στήριξη της προσπάθειας της να ανανεωθεί και να αναπτυχθεί, και μάλιστα με μικρό συγκριτικά κόστος. Αγνοεί προγράμματα χρηματοδότησης, αγνοεί ότι κοντά της, ακόμα και δίπλα της, μπορεί να υπάρχει ένα επιστημονικό δυναμικό, κατάλληλο να δώσει λύση στο πρόβλημα οργάνωσης που έχει σε μια ή περισσότερες από τις λειτουργίες της.
Πέρα από την έλλειψη πληροφόρησης, υπάρχει και η δυσπιστία για την αποτελεσματικότητα ή την εφεκτικότητα της συνεργασίας ανάμεσα στις δύο πλευρές. Κάθε πλευρά διατηρεί επιφυλάξεις για το αν και πόσο υπάρχει διάθεση, ακόμα και δυνατότητα συνεργασίας από την άλλη
πλευρά. Η πρόσβαση προς την επιχείρηση από την πλευρά των Πανεπιστημιακών αλλά και, αντίστροφα, από την πλευρά της επιχείρησης προς το Πανεπιστήμιο, έχει δυσκολίες.
Το Πανεπιστήμιο συχνά θεωρείται ως "άβατο" από την επιχείρηση.
Από την άλλη μεριά, το Πανεπιστήμιο ελάχιστα κάνει για να ενημερώσει και να πείσει την επιχείρηση ότι μπορεί να τη στηρίξει. Λείπει η ζωντανή, ανθρώπινη επαφή μεταξύ των δύο πλευρών.
Ένα ακόμα σημαντικό πρόβλημα που μειώνει τα περιθώρια συνεργασίας μεταξύ των δύο πλευρών είναι η στάση, που πολλές φορές διαπιστώνεται στην πράξη, που έχει η Ελληνική επιχείρηση απέναντι στο ζήτημα της χρηματοδότησης της συνεργασίας με το Πανεπιστήμιο ή η αδυναμία της να ανταποκριθεί στη σχετική δαπάνη. Δυστυχώς, σε πολλές περιπτώσεις, η συνεργασία ακυρώνεται ή δεν ξεκινάει ποτέ επειδή η επιχείρηση δεν είναι διατεθειμένη η δεν μπορεί να καλύψει το κόστος της συνεργασίας.
(«Διοίκηση στρατηγικών σχέσεων - μάρκετινγκ & πωλήσεις για πελάτες στρατηγικής σημασίας» - Γούναρης, Σταθακόπουλος - Εκδόσεις Σταμούλη, 2006)
Γενικά, η Ελληνική επιχείρηση δείχνει να τοποθετεί σε χαμηλή προτεραιότητα δραστηριότητες που αναμένεται να αποδώσουν αργότερα, αλλά που έχουν κόστος σήμερα. Από την άλλη μεριά, όπου η συνεργασία προχωράει, συχνά γίνεται με σκοπό την άντληση άμεσων οφελών, π.χ.
από κοινοτικά προγράμματα χρηματοδότησης, που ανακουφίζουν τη ρευστότητα της επιχείρησης, αλλά που δεν έχουν ως στόχο το αποτέλεσμα που επιδιώκει το πρόγραμμα (τεχνολογική ανανέωση, ανάπτυξη νέων εφαρμογών κλπ.).
Τα παραπάνω, βέβαια, αφορούν ειδικότερα τη σχέση επιχειρήσεων - Πανεπιστημίου. Παρόμοια προβλήματα, με αρκετές ιδιαιτερότητες βέβαια, εμφανίζονται και στη συνεργασία μεταξύ των επιχειρήσεων και των άλλων φορέων που παρέχουν υπηρεσίες επιστημονικού μάνατζμεντ.
Οι φορείς αυτοί (γραφεία συμβούλων επιχειρήσεων, επιστημονικές εταιρίες, φορείς που παρέχουν εκπαίδευση, εταιρίες έρευνας και
ανάπτυξης κλπ.) δεν έχουν εύκολη πρόσβαση στις ΜΜΕ, ενώ όταν αποκτούν τέτοια πρόσβαση, η συνεργασία δεν είναι πάντα χωρίς προβλήματα ούτε αφήνει πάντα ικανοποιημένες και τις δύο πλευρές.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ
2. Ο ρόλος των πωλήσεων στο πλαίσιο της στρατηγικής Marketing
- Εισαγωγή
Η επιτυχία μιας επιχείρησης, ανεξάρτητα από το είδος των προϊόντων ή υπηρεσιών που πουλάει, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα έσοδα της που προέρχονται κυρίως από τις πωλήσεις. Είναι γνωστό, βέβαια, ότι η επίτευξη πωλήσεων μπορεί να πραγματοποιηθεί μέσω διαφόρων προσεγγίσεων, όπως διαφήμιση, προσωπική πώληση, προώθηση πωλήσεων και δημόσιες σχέσεις.
Η πολυπλοκότητα, όμως, των συγχρόνων προϊόντων και υπηρεσιών, αφενός, και η ανάγκη δημιουργίας και διατήρησης διαπροσωπικών σχέσεων και επαφών με τους πελάτες, αφετέρου, έχουν αναγκάσει πολλές επιχειρήσεις να βασίζονται ολοένα και περισσότερο στις ικανότητες των συγχρόνων επαγγελματιών πωλητών, στους οποίους έχει ανατεθεί η υλοποίηση του προγράμματος πωλήσεων της επιχείρησης.
Το πρόγραμμα πωλήσεων μιας επιχείρησης, όμως, δεν λειτουργεί αυτόνομα. Αντίθετα, αποτελεί ένα μόνο μέρος του στρατηγικού προγράμματος μάρκετινγκ της επιχείρησης στο πλαίσιο δε αυτό το πρόγραμμα πωλήσεων πρέπει να είναι απόλυτα εναρμονισμένο με τον στρατηγικό σχεδιασμό και το πρόγραμμα μάρκετινγκ της επιχείρησης, ώστε το τελευταίο να είναι αποτελεσματικό.
Έτσι, στο κεφάλαιο αυτό, αφού πρώτα εξετάσουμε την έννοια του στρατηγικού σχεδιασμού, στη συνέχεια θα αναλύσουμε το ρόλο των πωλήσεων στο πλαίσιο της στρατηγικής μάρκετινγκ μιας επιχείρησης.
Τέλος, θα παρουσιάσουμε ένα μοντέλο που αντικατοπτρίζει τις επιμέρους δραστηριότητες που επιτελούν τα στελέχη των πωλήσεων στη διαδικασία του στρατηγικού προγραμματισμού των πωλήσεων της επιχείρησης.
2.1. Η έννοια του στρατηγικού σχεδιασμού
Ο στρατηγικός σχεδιασμός μιας επιχείρησης είναι η διαδικασία κατά την οποία τα διοικητικά στελέχη προγραμματίζουν για το μέλλον αναλύοντας τις δυνατότητες της επιχείρησης και καθορίζοντας τους τρόπους με τους οποίους η επιχείρηση θα επιτύχει τους στόχους της. Στο πλαίσιο της διαδικασίας αυτής, ένας από τους ρόλους-κλειδιά για το μάρκετινγκ είναι να προσφέρει προϊόντα σ' εκείνα τα τμήματα της αγοράς τα οποία χρειάζονται και επιθυμούν τα προϊόντα αυτά. Ο δε ρόλος του δικτύου των πωλητών της επιχείρησης είναι να «ενημερώσουν» την αγορά για τα οφέλη που παρέχουν τα προϊόντα αυτά σε σχέση με τις ανάγκες των καταναλωτών.
(«Διοίκηση στρατηγικών σχέσεων - μάρκετινγκ & πωλήσεις για πελάτες στρατηγικής σημασίας» - Γούναρης, Σταθακόπουλος - Εκδόσεις Σταμούλη, 2006)
Τα διοικητικά στελέχη του μάρκετινγκ - όπως και τα στελέχη των πωλήσεων - προσπαθούν συνεχώς να ανταποκριθούν στις ανάγκες της αγοράς με την αέναη αναζήτηση βελτιώσεων στους τρόπους με τους οποίους «απευθύνονται» στους πελάτες των επιχειρήσεων τους. Στην προσπάθεια αυτή σχεδιάζουν στρατηγικές και τακτικές κινήσεις που είναι σύμφωνες με τη συνολική στρατηγική της εταιρείας, καθορίζουν στόχους και καταστρώνουν προγράμματα μάρκετινγκ και πωλήσεων ώστε να επιτύχουν τη μέγιστη δυνατή ικανοποίηση των αναγκών της αγοράς. Ο βαθμός δε ικανοποίησης των καταναλωτών εξαρτάται από την ικανότητα των διοικητικών στελεχών να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν προγράμματα μάρκετινγκ και πωλήσεων που ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της αγοράς.
Ο ρόλος, όμως, που ειδικότερα παίζουν τα στελέχη των πωλήσεων στη σχεδίαση των παραπάνω ενεργειών εξαρτάται από το ιεραρχικό επίπεδο που βρίσκεται το κάθε στέλεχος. Έτσι, τα ανώτατα διοικητικά στελέχη των πωλήσεων αφιερώνουν πολύ περισσότερη προσπάθεια και
περισσότερο χρόνο στη λειτουργία του στρατηγικού σχεδιασμού απ' ότι τα μεσαία και κατώτερα στελέχη των πωλήσεων.
Τα ανώτατα στελέχη των πωλήσεων, από τη μια, με το να εστιάζουν την προσοχή τους στο στρατηγικό σχεδιασμό, έχουν μακροχρόνια θεώρηση των πραγμάτων και, συνεπώς, δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στους μακροχρόνιους στόχους της επιχείρησης και παρέχουν τις κατευθυντήριες γραμμές για την επίτευξη των στόχων αυτών. Για παράδειγμα, μια επιχείρηση μπορεί να υιοθετήσει στρατηγική υψηλής ποιότητας προϊόντων με συνεχή έμφαση στις καινοτομίες.
Τα μεσαία στελέχη, από την άλλη, είναι επιφορτισμένα με το σχεδιασμό της τακτικής που θεωρείται απαραίτητη για την υλοποίηση του στρατηγικού σχεδίου. Για παράδειγμα, η επιχείρηση μπορεί να αποφασίσει να επικεντρώσει την προσπάθεια της στην ενημέρωση των υπευθύνων προμηθειών των δυνητικών πελατών.
Τέλος, τα κατώτερα στελέχη των πωλήσεων (π.χ. ο επιθεωρητής πωλήσεων) ενδιαφέρονται για τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι που έχουν τεθεί για την περιοχή τους. Για παράδειγμα, ο επιθεωρητής πωλήσεων πρέπει να αποφασίσει πόσο συχνά πρέπει οι πωλητές του να επισκέπτονται τους πελάτες τους.
Όμως, οι επιμέρους δραστηριότητες και αποφάσεις των διοικητικών στελεχών των πωλήσεων πρέπει να βρίσκονται σε αρμονία με τις δραστηριότητες και αποφάσεις των στελεχών των άλλων τμημάτων της επιχείρησης. Μια εταιρεία θεωρείται ότι είναι «προσανατολισμένη στην αγορά» όταν όλες οι λειτουργικές δραστηριότητες της, καθώς και όλα τα διοικητικά επίπεδα, συμμετέχουν στις διαδικασίες που απαιτούνται για την ικανοποίηση των αναγκών των τμημάτων της αγοράς όπου απευθύνεται η επιχείρηση. Η υιοθέτηση, όμως, του «προσανατολισμού στην αγορά»
απαιτεί τη συνολική και χωρίς ενδοιασμούς υποστήριξη όλων των μελών της επιχείρησης, καθώς και τη δραστηριοποίηση τους σε όλες τις φάσεις του στρατηγικού σχεδιασμού της.
Μια επιχείρηση μπορεί να θεωρηθεί ότι είναι προσανατολισμένη στην αγορά όταν πραγματοποιεί τις ακόλουθες ενέργειες:
(Ames, Charles Β. and James D. Hlavacek (1989), Market-Driven Management, Homewood, IL: Dow-Jones-Irwin):
- Χωρίζει την αγορά σε τμήματα, συμφωνά με τις απαιτήσεις και τις ανάγκες των καταναλωτών.
- «Βρίσκεται κοντά» στους πελάτες για να κατανοήσει καλύτερα τις ανάγκες τους και να προσφέρει προϊόντα όσο το δυνατόν μεγαλύτερης αξίας.
- Εξετάζει πολύ προσεχτικά όλα τα νέα προϊόντα και όλες τις διαδικασίες ώστε να εξασφαλίσει την ανάπτυξη αναμφισβήτητου συγκριτικού πλεονεκτήματος.
- Συγκεντρώνει όλα τα απαραίτητα στοιχεία ώστε να κάνει όλες τις απαιτούμενες συγκρίσεις με τον ανταγωνισμό σε θέματα κόστους, χαρακτηριστικών προϊόντων ή τοποθέτησης στην αγορά.
- Λειτουργεί με τέτοιο τρόπο ώστε όλες οι λειτουργικές δραστηριότητες να έχουν ως κοινό στόχο και σκοπό την ικανοποίηση των πελατών.
- Σχεδιάζει τα προγράμματα μάρκετινγκ και πωλήσεων ώστε να επιτυγχάνεται ο εντοπισμός και η επίλυση των προβλημάτων των πελατών.
Γίνεται κατανοητό ότι ενέργειες, όπως οι παραπάνω, πρέπει να αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι της διαδικασίας του προγραμματισμού μιας επιχείρησης.
Εν κατακλείδι, ο μακροχρόνιος στρατηγικός σχεδιασμός επαφίεται στην υπευθυνότητα των ανώτατων στελεχών της επιχείρησης, που πρέπει όχι μόνο να καθορίσουν τους στόχους για την επιχείρηση, αλλά και να
«μεταφέρουν» τις ιδέες αυτές στα μεσαία και κατώτερα στελέχη. Όμως και τα στελέχη που βρίσκονται σε κατώτερες ιεραρχικά θέσεις παίζουν τον δικό τους ρόλο στη διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού. Είναι υπεύθυνα για την κατανόηση του ανταγωνισμού, τον εντοπισμό των δυνατών και αδύνατων σημείων του δικτύου των πωλήσεων και την παροχή των πληροφοριών αυτών στην επιχείρηση. Ας δούμε, όμως, πιο
συγκεκριμένα ποιος είναι ο ακριβής ρόλος των πωλήσεων στο πλαίσιο της διαδικασίας του στρατηγικού σχεδιασμού μάρκετινγκ μιας επιχείρησης.
2.2. Διοίκηση πωλήσεων και στρατηγική Marketing
Το πρόγραμμα πωλήσεων μιας επιχείρησης δεν αναπτύσσεται και δεν λειτουργεί ανεξάρτητα από τις υπόλοιπες στρατηγικές δραστηριότητες της Αντίθετα, πρέπει να αναπτύσσεται σε άρρηκτο συντονισμό με τα υπόλοιπο επιχειρησιακά προγράμματα (π.χ. μάρκετινγκ, προσωπικού, παραγωγής και χρηματοδότησης) με βάση τη συνολική στρατηγική προσέγγιση της επιχείρησης που έχει επιλεγεί για την επίτευξη των γενικών στόχων της.
Έτσι, όπως φαίνεται στο Σχήμα 1 οι γενικοί στόχοι της επιχείρησης θα προσδιορίσουν τους στόχους του μάρκετινγκ που, όπως είναι φυσικό;
πρέπει να βρίσκονται σε αρμονία με τους πρώτους. Ακολουθεί η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής μάρκετινγκ και ο σχεδιασμός του μείγματος μάρκετινγκ (marketing mix). Το μείγμα μάρκετινγκ αφορά το προϊόν, τη προβολή (δηλαδή διαφήμιση, προσωπική πώληση, προώθηση πωλήσεων και δημόσιες σχέσεις), την τιμολόγηση και τη διάθεση. Όλες δε οι πτυχές του μείγματος μάρκετινγκ πρέπει να σχετίζονται στενά μεταξύ τους και να βρίσκονται σε ισορροπία ώστε να επιτευχθεί συνέργια (synergy).
Πηγή: («Αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων» , Αυλωνίτης - Σταθακόπουλος, Εκδ.
Σταμούλη, 2008) Σχήμα 1
Πωλήσεις και Στρατηγική Μάρκετινγκ
Όπως φαίνεται και στο Σχήμα 1 η οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων εστιάζεται στην εφαρμογή και υλοποίηση της προσωπικής πώλησης στο μείγμα μάρκετινγκ. Ειδικότερα, η οργάνωση και διοίκηση των πωλήσεων περιλαμβάνει την οργάνωση της δύναμης των πωλητών, την πρόβλεψη των πωλήσεων, τον καθορισμό στόχων πωλήσεων, το σχεδιασμό των περιοχών πώλησης, την επιλογή, πρόσληψη και εκπαίδευση των πωλητών, την υποκίνηση των πωλητών μέσω των συστημάτων (χρηματικών και μη) αμοιβών, και την αξιολόγηση της απόδοσης τους. Στη συνέχεια, εξετάζονται λεπτομερέστερα τα διάφορα στάδια που απεικονίζονται στο Σχήμα 1.
2.2.1. Στόχοι Επιχείρησης
Οι στόχοι που θέτει η διοίκηση μιας εταιρείας αντιπροσωπεύουν ουσιαστικά τι προσδοκά να πετύχει η επιχείρηση. Συνήθως οι επιχειρήσεις υιοθετούν διάφορα είδη στόχων.
Οι στόχοι αυτοί μπορεί να διαχωριστούν σε μακροχρόνιους και βραχυχρόνιους. Για παράδειγμα, μια επιχείρηση μπορεί να έχει ως μακροχρόνιο στόχο τη βελτίωση της χρηματοοικονομικής της κατάστασης.
Βλέπουμε, δηλαδή, ότι οι μακροχρόνιοι στόχοι μπορεί να είναι μη ποσοτικοποιημένοι και να μην αναφέρονται σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο.
Αντίθετα, οι βραχυχρόνιοι στόχοι πρέπει να εκφράζονται σε συγκεκριμένα ποσοτικά μεγέθη και να είναι απόλυτα καθορισμένοι όσον αφορά το μέγεθος τους και το χρονικό διάστημα επίτευξης. Για παράδειγμα, η επιχείρηση μπορεί να έχει ως στόχο να αυξήσει το μερίδιο της στην αγορά κατά 12% μέσα στα επόμενα δυο χρόνια.
Οι βραχυχρόνιοι στόχοι εξυπηρετούν τρεις σκοπούς σε μια επιχείρηση. Πρώτον, αποτελούν το μέτρο σύγκρισης για την αξιολόγηση της απόδοσης. Για το λόγο αυτό οι στόχοι πρέπει να είναι μετρήσιμοι.
Δεύτερον, μπορεί να αποτελέσουν ένα πολύ καλό κίνητρο υποκίνησης για τους εργαζόμενους. Έτσι, οι στόχοι πρέπει να είναι ρεαλιστικοί. Τρίτον, προσδιορίζουν τα κριτήρια για την επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής.
Για παράδειγμα, αν μια επιχείρηση έχει ως στόχο την αύξηση του μεριδίου της στην αγορά, αυτό σημαίνει ότι πρέπει να καθοριστεί η συνεισφορά του δικτύου των πωλήσεων από την αύξηση του αριθμού των επισκέψεων σε δυνητικούς πελάτες. Τέλος, οι στόχοι μπορεί να αποτελέσουν το μέτρο το οποίο θα βοηθήσει στη συνεργασία των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης.
Κάθε τμήμα της επιχείρησης καθορίζει τους δικούς του στόχους.
(«Διοίκηση στρατηγικών σχέσεων - μάρκετινγκ & πωλήσεις για πελάτες στρατηγικής σημασίας» - Γούναρης, Σταθακόπουλος - Εκδόσεις Σταμούλη, 2006)
Οι στόχοι, όμως, αυτοί πρέπει να γνωστοποιούνται και στα υπόλοιπα τμήματα της επιχείρησης και πρέπει να είναι σύμφωνοι με τους στόχους αυτών.
2.2.2. Στόχοι Marketing
Οι στόχοι του μάρκετινγκ σχετίζονται στενά με τους αντίστοιχους τους σε επίπεδο επιχείρησης. Ενδεικτικά αναφέρουμε παρακάτω μερικούς στόχους μάρκετινγκ.
Διαφήμιση
o Αύξηση της αναγνώρισης του προϊόντος.
o Βελτίωση της εικόνας της επιχείρησης.
o Ενημέρωση για το λανσάρισμα νέων προϊόντων.
o Υπενθύμιση του προϊόντος στους καταναλωτές.
Τιμή
o Μεγιστοποίηση κέρδους.
o Αύξηση των πωλήσεων «αδύναμων» προϊόντων.
o Αντιμετώπιση ανταγωνισμού.
Διανομή
o Βελτίωση των σχέσεων με τα μέλη του καναλιού διανομής.
o Μείωση των δαπανών διανομής.
Πωλήσεις
o Αύξηση των πωλήσεων για επιλεγμένα προϊόντα.
o Εξασφάλιση νέων πελατών.
o Αύξηση παραγγελιών από ορισμένους λογαριασμούς / πελάτες.
Εξυπηρέτηση πελατών
o Μείωση του αριθμού παραπόνων των πελατών.
o Βελτίωση του επιπέδου ικανοποίησης των πελατών.
Οι πιο συχνοί, όμως, στόχοι του μάρκετινγκ εκφράζονται με βάση τις πωλήσεις, το κέρδος και το μερίδιο αγοράς. Για παράδειγμα, αν ο στό
χος της επιχείρησης είναι να επιτύχει κέρδος ύψους 300.000 ευρώ και το περιθώριο κέρδους είναι 5%, τότε ο στόχος πωλήσεων θα πρέπει να είναι 6 εκατ. ευρώ. Αν η τιμή πώλησης του προϊόντος είναι 120 ευρώ, τότε πρέπει να πουληθούν 50.000 μονάδες του προϊόντος. Αν όλος ο κλάδος αναμένει πωλήσεις ύψους 500.000 μονάδων, η επιχείρηση θα πρέπει να έχει μερίδιο αγοράς 10%.
2.2.3. Στρατηγική Marketing
Οι στόχοι δείχνουν την κατεύθυνση της επιχείρησης. Η στρατηγική καθορίζει, σε γενικές γραμμές, τις διαδικασίες και τις μεθόδους που πρέπει να ακολουθηθούν για να μπορέσει το τμήμα μάρκετινγκ της επιχείρησης να φθάσει στην επίτευξη των στόχων της.
Η επιλογή της στρατηγικής που θα ακολουθηθεί πρέπει, φυσικά, να γίνεται με βάση την αγορά-στόχο (target market), δηλαδή το τμήμα ή τα τμήματα εκείνα των καταναλωτών/πελατών στα οποία η επιχείρηση θα απευθυνθεί. Η επιλογή της αγοράς - στόχου απαιτεί την καταγραφή των αναγκών της, του μεγέθους της, καθώς και των προοπτικών και δυνατοτήτων ανάπτυξης της. Η αγορά-στόχος ουσιαστικά πρέπει να αποτελείτο φάρο που θα καθοδηγεί όλες τις δραστηριότητες της επιχείρησης.
Υπάρχουν διάφορα μοντέλα που περιγράφουν πολλούς τύπους στρατηγικής. Ένα από τα πιο δημοφιλή είναι το μοντέλο του Porter.
(Αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση πωλήσεων, Αυλωνίτης - Σταθακόπουλος, Εκδόσεις Σταμούλη).
Ο Porter αναγνωρίζει τρεις γενικούς τύπους στρατηγικής:
- Ηγεσία στον τομέα τον κόστους (cost leadership). Το συγκριτικό πλεονέκτημα της επιχείρησης είναι η επίτευξη του χαμηλότερου κόστους στην παραγωγή και διανομή, έτσι ώστε να πωλεί το προϊόν σε χαμηλότερη τιμή από τους ανταγωνιστές της. Για να στεφθεί με επιτυχία η στρατηγική αυτή, η επιχείρηση θα πρέπει να έχει οργανώσει σωστά τα τεχνικά τμήματα, καθώς και τα τμήματα προμηθειών, παραγωγής και φυσικής διανομής, ενώ απαιτούνται λιγότερες ικανότητες στο μάρκετινγκ.
- Διαφοροποίηση (differentiation). Όταν ακολουθείται η στρατηγική αυτή, η επιχείρηση επιδιώκει την επίτευξη ανώτερης απόδοσης από τους ανταγωνιστές της σε κάποιον τομέα που θεωρείται σημαντικός και σπουδαίος από την αγορά-στόχο. Έτσι, μια επιχείρηση μπορεί να επιλέξει να διαφοροποιηθεί, και συνεπώς να ανταγωνιστεί, είτε στο σέρβις ή στην ποιότητα ή στη διανομή ή στην τεχνολογία ή σε κάποιον άλλο τομέα.
- Εστίαση (niche or focus). Εδώ η επιχείρηση εστιάζει την προσοχή της σε ένα ή περισσότερα τμήματα της αγοράς και όχι σε όλη την αγορά. Σκοπός της επιχείρησης που ακολουθεί τη στρατηγική αυτή είναι, με βάση τις ανάγκες των τμημάτων αυτών, να κυριαρχήσει είτε στον τομέα του κόστους είτε με κάποια μορφή διαφοροποίησης.
2.3. Μοντέλο οργάνωσης και διοίκησης των πωλήσεων
Το συγκεκριμένο μοντέλο που αντικατοπτρίζει την οργάνωση και διοίκηση των πωλήσεων απεικονίζεται στο Σχήμα 2. Βλέπουμε, λοιπόν, ότι η διοικητική διαδικασία συνίσταται βασικά από τρία στάδια:
1. Το σχεδιασμό του προγράμματος των πωλήσεων.
2. Την εφαρμογή και υλοποίηση του προγράμματος.
3. Την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων του.
Υλοποίηση/
Προγραμματισμό^/
Σχεδιασμθ5
Εφαρμογή
Αξιολόγηση/
Πρόβλεψη ηωπησεων
Έλεγχοε Καθορισμόε στόχων
Επιλογή και πρόσλη- πωλήσεων
ψη πωπηιών
Ανάλυση ηωπησεων Σχεδιασμοε περιοχηε
Εκπαί