«Σχολή Κοινωνικών Επιστημών»
«Τμήμα Διοίκησης Τουρισμού»
Διπλωματική Εργασία
«Καταγραφή μεθόδων επιλογής, εκπαίδευσης και κατάρτισης ανθρωπίνου δυναμικού στα επισιτιστικά τμήματα. Μελέτη περίπτωσης 4**** και 5***** ξενοδοχείων στην Περιφέρεια
Κρήτης.»
Όνομα Φοιτήτριας: «Ιωάννα – Εμμανουέλα Θωμά»
Επιβλέπων καθηγητής: «Παπαγιάννης Δημήτριος»
Κρήτη, Μάρτιος, 2021
Η παρούσα εργασία αποτελεί πνευματική ιδιοκτησία του φοιτητή («συγγραφέας/δημιουργός») που την εκπόνησε. Στο πλαίσιο της πολιτικής ανοικτής πρόσβασης ο συγγραφέας/δημιουργός εκχωρεί στο ΕΑΠ, μη αποκλειστική άδεια χρήσης του δικαιώματος αναπαραγωγής, προσαρμογής, δημόσιου δανεισμού, παρουσίασης στο κοινό και ψηφιακής διάχυσής τους διεθνώς, σε ηλεκτρονική μορφή και σε οποιοδήποτε μέσο, για διδακτικούς και ερευνητικούς σκοπούς, άνευ ανταλλάγματος και για όλο το χρόνο διάρκειας των δικαιωμάτων πνευματικής ιδιοκτησίας. Η ανοικτή πρόσβαση στο πλήρες κείμενο για μελέτη και ανάγνωση δεν σημαίνει καθ’ οιονδήποτε τρόπο παραχώρηση δικαιωμάτων διανοητικής ιδιοκτησίας του συγγραφέα/δημιουργού ούτε επιτρέπει την αναπαραγωγή, αναδημοσίευση, αντιγραφή, αποθήκευση, πώληση, εμπορική χρήση, μετάδοση, διανομή, έκδοση, εκτέλεση, «μεταφόρτωση» (downloading), «ανάρτηση»
(uploading), μετάφραση, τροποποίηση με οποιονδήποτε τρόπο, τμηματικά ή περιληπτικά της εργασίας, χωρίς τη ρητή προηγούμενη έγγραφη συναίνεση του συγγραφέα/δημιουργού. Ο συγγραφέας/δημιουργός διατηρεί το σύνολο των ηθικών και περιουσιακών του δικαιωμάτων.
Διπλωματική Εργασία
«Καταγραφή μεθόδων επιλογής, εκπαίδευσης και κατάρτισης ανθρωπίνου δυναμικού στα επισιτιστικά τμήματα. Μελέτη περίπτωσης 4**** και 5***** ξενοδοχείων στην Περιφέρεια
Κρήτης.»
Όνομα Φοιτήτριας: «Ιωάννα – Εμμανουέλα Θωμά»
Επιτροπή Επίβλεψης Διπλωματικής Εργασίας Επιβλέπων Καθηγητής:
«Δημήτριος Παπαγιάννης»
«Ιδιότητα: Tourism Management Consult &
Ίδρυμα Υπαγωγής: Πανεπιστήμιο Αιγαίου και Μέλος ΣΕΠ ΕΑΠ»
Συν-Επιβλέπουσα Καθηγήτρια:
«Μαρία Ντουμή»
«Ιδιότητα:Ποσοτικές Μέθοδοι στην Περιφερειακή Ανάλυση και τον Τουρισμό
&
Ίδρυμα Υπαγωγής: Πανεπιστήμιο Αιγαίου και Μέλος ΣΕΠ ΕΑΠ»
Κρήτη, Μάρτιος, 2021
Ευχαριστίες
Mε την ολοκλήρωση των μεταπτυχιακών μου σπουδών, θα ήθελα να εκφράσω θερμά τις ευχαριστίες μου στον επιβλέποντα καθηγητή μου, κ. Δημήτριο Παπαγιάννη για την πολύτιμη καθοδήγηση και συνεισφορά του, καθ’ όλη τη διάρκεια της εκπόνησης της διπλωματικής μου εργασίας.
Επιπρόσθετα, θα ήθελα να ευχαριστήσω τους διδάσκοντες των θεματικών ενοτήτων του προγράμματος μεταπτυχιακής εκπαίδευσης «Διοίκησης Τουριστικών Επιχειρήσεων» του Ελληνικού Ανοικτού Πανεπιστημίου Πάτρας, κα. Ειρήνη Δήμου, κ. Νικόλαο Τριχά, κα.
Αθηνά Παπαγεωργίου και κα. Αθηνά Νέλλα, για τις γνώσεις και τις συμβουλές που μας παρείχαν.
Ακόμη, θα ήθελα να ευχαριστήσω τα στελέχη και το προσωπικό όλων των ξενοδοχειακών μονάδων που συμμετείχαν στην πρωτογενή έρευνα της εργασίας, για την προθυμία τους και για τον χρόνο που αφιέρωσαν για τη συμπλήρωση του ερωτηματολογίου, συνεισφέροντας στη διεκπεραίωση της έρευνάς μου και παρέχοντας χρήσιμες πληροφορίες σχετικά με την διοίκηση του ανθρωπίνου δυναμικού.
Τέλος, δεν θα μπορούσα να μην αναφέρω την οικογένεια και το σύντροφό μου, καθώς αποτέλεσαν κινητήρια δύναμη εκπλήρωσης των στόχων μου, για την ηθική, συναισθηματική και ψυχολογική δύναμη που επέδειξαν σε όλη τη διάρκεια παρακολούθησης των μεταπτυχιακών σπουδών μου και ιδιαίτερα ένα μεγάλο «ευχαριστώ»
στην Αγνή Πανταζοπούλου για τη διόρθωση και επιμέλεια της παρούσας εργασίας.
«Σας ευχαριστώ θερμά όλους!»
Περίληψη
Ο τουριστικός κλάδος είναι ένας αρκετά ανταγωνιστικός χώρος, με διαφορετικές ανάγκες και απαιτήσεις, που συνεχώς εξελίσσεται. Το ανθρώπινο δυναμικό παίζει καθοριστικό ρόλο για τις ξενοδοχειακές μονάδες, καθώς προσφέρει υψηλές, ποιοτικές υπηρεσίες και αγαθά προς το πελατειακό κοινό και ταυτοχρόνως συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων της εκάστοτε επιχείρησης, με σκοπό η ίδια να εξασφαλίσει μακροχρόνια εδραίωση και ανάπτυξη.
Οι τεχνολογικές αλλαγές, οι νέες απαιτήσεις των πελατών, ο διεθνής ανταγωνισμός και οι εξελίξεις στην παγκόσμια αγορά, καθιστούν άκρως αναγκαία την ανάπτυξη και την ειδίκευση του προσωπικού των ξενοδοχειακών μονάδων στην απόκτηση νέων, πιο αναβαθμισμένων ιδεών, γνώσεων, ικανοτήτων και δεξιοτήτων.
Η προκείμενη εργασία επικεντρώνεται στην καταγραφή μεθόδων επιλογής εκπαίδευσης και κατάρτισης ανθρωπίνου δυναμικού, με μελέτη περίπτωσης τα 4* και 5* ξενοδοχεία της Κρήτης. Απαρτίζεται από τη θεωρητική προσέγγιση του θέματος κάνοντας μια γενική αναφορά στον Τουρισμό και στα δεδομένα της Ελλάδος και στη συνέχεια επικεντρώνεται στην τουριστική εικόνα της Κρήτης. Δίνεται έμφαση στη σημασία και την αξία του ανθρωπίνου δυναμικού, καθώς και των υποχρεώσεων που απαιτούνται στα ανάλογα τμήματα εργασίας, όπως στο επισιτιστικό τμήμα των ξενοδοχειακών.
Στο τέλος της θεωρητικής έρευνας αναλύθηκε η σημασία της εκπαίδευσης και ανάπτυξης του προσωπικού, τόσο για το ίδιο αλλά και αναφορικά με τους στόχους της επιχείρησης.
Προχωρώντας στο ερευνητικό κομμάτι της έρευνας περιλαμβάνονται αποτελέσματα από δύο ερωτηματολόγια που μοιράστηκαν και απαντήθηκαν, ένα από τα διοικητικά στελέχη της τουριστικής μονάδας και ένα από το ανθρώπινο δυναμικό της. Τα αποτελέσματα αυτά είναι ιδιαίτερα σημαντικά προκειμένου να κατανοήσουμε τον τρόπο αντίληψης της διοίκησης σε θέματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης που παρέχονται στο εργατικό δυναμικό, καθώς και την εικόνα των ίδιων των εργαζομένων για τα εκπαιδευτικά προγράμματα στα οποία συμμετέχουν. Έπειτα, προτείνονται κάποιες προτάσεις για περαιτέρω έρευνα που θα βοηθήσουν στην κατανόηση του θέματος στο σύνολο του νησιού.
Λέξεις – Κλειδιά
Επιλογή, εκπαίδευση, κατάρτιση, ανθρώπινο δυναμικό, επισιτιστικά τμήματα, ξενοδοχεία, Κρήτη.
Abstract
The tourism industry is a very competitive place, with different needs and requirements that are constantly evolving. Human resources play a crucial role in hotel units, promoting the quality services and goods sought by the customer base, in combination with the company's efficient objectives, to ensure long-term consolidation and development.
Technological changes, new requirements of customers, international competition, as well as developments in the global market, make the development and specialization of human resources extremely necessary to acquire new, more current ideas, knowledge,
qualifications, skills and abilities.
The present work focuses on the collection of methods of selection of education and training programs for the human resources, focusing on a case study of the 4 * and 5 * hotels of Crete. It consists of the theoretical approach to the subject, which makes a general reference to Tourism and the situation in Greece, and then turns its attention to the Tourism of Crete. The emphasis is on the importance and value of human resources, as well as the obligations required in the relevant work departments such as the hotel catering department, on which this work will be focused.
At the end of the theoretical research, the importance of personnel training and development was analyzed, both for themselves and in relation to the company's objectives. The research part of the study includes the results of two questionnaires that were shared and answered, one by the managers of the Tourism Department and one by their Human Resources Department.
These results are particularly important in understanding how management perceives the levels of training and development provided to its workforce as well as the perception of employees themselves about the training programs. Some suggestions for further research are then offered to help further our understanding of this issue across the island.
Keywords
Selection, training, human resources development, f&b, food & beverage, Crete.
Περιεχόμενα
Ευχαριστίες ... iv
Περίληψη... v
Abstract ...vii
Περιεχόμενα ... viiiii
Κατάλογος Εικόνων ... x
Κατάλογος Πινάκων ... x
Κατάλογος Διαγραμμάτων από ερωτηματολόγια Ανθρωπίνου Δυναμικού ... x
Κατάλογος Διαγραμμάτων από ερωτηματολόγια Διοίκησης ... xi
Συντομογραφίες & Ακρωνύμια ...xiviv
Θεωρητικό μέρος ... 1. Γενική εικόνα τουρισμού ... 1
1.1 Εισαγωγή στον ελληνικό τουρισμό ... 2
1.2 Επισκόπηση της τουριστικής εικόνας της Κρήτης ... 3
1.2.1 Τουριστική ανάπτυξη ξενοδοχειακού δυναμικού σε 4* και 5* ξενοδοχεία του νησιού ... 4
1.3 Η αξία και ο ρολος του ανθρωπίνου παράγοντα στις ξενοδοχειακές μονάδες.... 6
2. Διοίκηση Ανθρωπίνου δυναμικού ... 7
2.1 Ο ρόλος της διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού ... 7
2.2 Σύγχρονες μέθοδοι επιλογής και στελέχωσης προσωπικού ... 7
2.2.1 Πηγές εύρεσης προσωπικού ... 8
3. Δομή και οργανόγραμμα ξενοδοχειακών επισιτιστικών τμημάτων ... 10
3.1 Ανάλυση επισιτιστικών τμημάτων στις ξενοδοχειακές μονάδες ... 11
3.1.1 Κουζίνα - Κουζίνες a la carte- Ζαχαροπλαστείο ... 11
3.1.2 Εστιατόρια - Εστιατόρια a la carte ... 11
3.1.3 Μπαρ ... 11
3.1.4 Τμήμα Εκδηλώσεων και ειδικών γεγονότων (Banquets) ... 11
3.1.5 Υπηρεσία Δωματίου - Μίνι Μπαρ ... 12
3.1.6 Αποθήκη - Χώρος παραλαβής ... 12
3.2 Η σημασία των επισιτιστικών τμημάτων εντός των ξενοδοχείων ... 12
3.3 Ανάλυση βασικών προσόντων στο F&B τμήμα ………..………..13
4. Εκπαίδευση και κατάρτιση ανθρωπίνου δυναμικού επισιτιστικών τμημάτων ... 14
4.1 Φιλοσοφία εκπαίδευσης προσωπικού……….14
4.2 Η σημασία και οι στόχοι της εκπαίδευσης προσωπικού ... 16
4.3 Στάδια εκπαίδευσης και κατάρτισης προσωπικού ... 17
4.3.1 Εντοπισμός εκπαιδευτικών αναγκών ... 17
4.3.2 Σχεδιασμός εκπαιδευτικού προγράμματος ... 18
4.3.3 Υλοποίηση εκπαιδευτικού προγράμματος... 18
4.3.4 Αξιολόγηση εκπαιδευτικού προγράμματος ... 19
4.4 Μέθοδοι κατάρτισης προσωπικού ... 19
4.4.1 Εκπαίδευση εντός χώρου εργασίας ... 20
4.4.2 Εκπαίδευση εκτός χώρου εργασίας ... 20
4.4.3 Βασικές μέθοδοι εκπαίδευσης ... 21
4.5 Ιδιαιτερότητες εκπαίδευσης επισιτιστικών τμημάτων ... 23
5. Μεθοδολογία έρευνας ... 23
5.1 Εισαγωγή ... 24
5.2 Κατηγορίες Ερευνών ... 24
5.3 Ο σκοπός και το μεθοδολογικό πλαίσιο της έρευνας ... 25
5.4 Το προφίλ των ερωτηθέντων της έρευνας ... 29
5.5 Επεξεργασία και ανάλυση δεδομένων ... 34
5.6 Αξιοπιστία και εγκυρότητα έρευνας ... 35
5.7 Παρουσίαση αποτελεσμάτων ανά ερώτηση... 38
6. Συμπεράσματα ... 64
7. Προτάσεις για περαιτέρω έρευνα ... 67
8. Βιβλιογραφικές αναφορές ... 67
8.1 Ελληνικές βιβλιογραφικές αναφορές ... 67
8.2 Ξένες βιβλιογραφικές αναφορές ... 69
8.3 Ηλεκτρονικές Πηγές ... 70
9. Παραρτήματα ... 71
Παράρτημα Α: «Ξενοδοχειακό δυναμικό Περιφέρειας Κρήτης 2010 - 2019... 71
Κατάλογος Εικόνων
Εικόνα 1: Το λογότυπο του ΕΑΠ
Εικόνα 2: Οργάνωση F&B τμήματος ξενοδοχειακής επιχείρησης.
Κατάλογος Πινάκων
Πίνακας 1: Αφίξεις μη κατοίκων από το εξωτερικό ανά χώρα προέλευσης.
Πίνακας 2: Ξενοδοχειακό δυναμικό Κρήτης 2010-2019.
Κατάλογος Διαγραμμάτων από ερωτηματολόγια Ανθρωπίνου Δυναμικού
Διάγραμμα Π1: Το φύλο σας είναι.
Διάγραμμα Π2: Σε ποια ηλικιακή ομάδα ανήκετε.
Διάγραμμα Π3: Ποιο είναι το επίπεδο της εκπαίδευσης σας.
Διάγραμμα Π4: Σε ποια κατάταξη αστεριών ανήκει η επιχείρηση σας.
Διάγραμμα Π5: Ποια είναι η θέση εργασίας σας στη μονάδα.
Διάγραμμα Π6: Σε ποια από τις ακόλουθες κατηγορίες εντάσσεται η επιχείρησης σας.
Διάγραμμα Π7: Πόσες κλίνες διαχειρίζεται η μονάδας σας.
Διάγραμμα Π8: Η επιχείρηση που εργάζεστε είναι ξενοδοχείο.
Διάγραμμα Π9: Αναφορικά με την περίοδο λειτουργίας, η επιχείρηση σας είναι.
Διάγραμμα Π10: Κατά πόσο είστε ικανοποιημένος από το εργασιακό περιβάλλον της επιχείρησης.
Διάγραμμα Π11: Κατά πόσο υπάρχει η δυνατότητα και η ελευθερία έκφρασης του προσωπικού στη λήψη σημαντικών αποφάσεων που αφορούν την επιχείρηση.
Διάγραμμα Π12: Κατά πόσο η επιχείρηση επενδύει στην ανάπτυξη ανθρωπίνου δυναμικού της.
Διάγραμμα Π13: Κατά την γνώμη σας η επιχείρηση αναδεικνύει τις δεξιότητες του προσωπικού της.
Διάγραμμα Π14: Σε τι βαθμό η επιχείρηση εκπαιδεύει τους υπαλλήλους της ως προς τη βελτίωση των υπηρεσιών της.
Διάγραμμα Π15: Ποιες μεθόδους χρησιμοποιεί η επιχείρηση για την εκπαίδευση προσωπικού.
Διάγραμμα Π16: Παρέχονται προγράμματα εκπαίδευσης που διδάσκουν στους
εργαζόμενους τις δεξιότητες που απαιτούνται με σκοπό την ασφάλεια σε τυχόν κρίσιμο γεγονός.
Διάγραμμα Π17: Παρέχονται προγράμματα εκπαίδευσης που διδάσκουν στους εργαζομένους τις δεξιότητες που απαιτούνται με σκοπό την αύξηση της
παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας τους.
Διάγραμμα Π18: Πόσο συχνά γίνονται εκπαιδευτικά προγράμματα στην επιχείρηση εντός πέντε ετών.
Διάγραμμα Π19: Τι είδους προγράμματα εκπαίδευσης πραγματοποιούνται στην επιχείρηση.
Διάγραμμα Π20: Η επιχείρηση διαθέτει συστήματα αμοιβών και κινήτρων ανάπτυξης στο προσωπικό της.
Διάγραμμα Π21: Μετά από εκπαιδευτικά προγράμματα διακρίνεται διαφορά στην αποτελεσματικότητα και στην αποδοτικότητα σας.
Διάγραμμα Π22: Κατά πόσο πιστεύετε ότι τα προγράμματα εκπαίδευσης ανταποκρίνονται στις ανάγκες του προσωπικού.
Διάγραμμα Π23: Κατά πόσο πιστεύετε ότι τα προγράμματα εκπαίδευσης ανταποκρίνονται στις ανάγκες της επιχείρησης.
Διάγραμμα Π24: Αξιολογήστε από την επιχείρηση για τις γνώσεις που λαμβάνετε από τα εκπαιδευτικά προγράμματα.
Διάγραμμα Π25: Αξιολογήστε από την επιχείρηση για την απόδοση της εργασίας σας.
Διάγραμμα Π26: Σας καταβάλλει άγχος την ώρα της αξιολόγησης.
Κατάλογος Διαγραμμάτων από ερωτηματολόγια Διοίκησης
Διάγραμμα Δ1: Το φύλο σας είναι.
Διάγραμμα Δ2: Σε ποια ηλικιακή ομάδα ανήκετε.
Διάγραμμα Δ3: Ποιο είναι το επίπεδο της εκπαίδευσης σας.
Διάγραμμα Δ4: Σε ποια κατάταξη Αστεριών ανήκει η επιχείρηση σας.
Διάγραμμα Δ5: Ποια είναι η θέση εργασίας σας στην μονάδα.
Διάγραμμα Δ6: Σε ποια από τις ακόλουθες κατηγορίες εντάσσεται η επιχείρηση σας.
Διάγραμμα Δ7: Πόσες κλίνες διαχειρίζεται η μονάδα σας.
Διάγραμμα Δ8: Η επιχείρηση που εργάζεστε είναι ξενοδοχείο.
Διάγραμμα Δ9: Αναφορικά με την περίοδο λειτουργίας η επιχείρηση σας είναι.
Διάγραμμα Δ10: Κατά πόσο είστε ικανοποιημένος από το εργασιακό περιβάλλον της επιχείρησης.
Διάγραμμα Δ11: Κατά πόσο υπάρχει η δυνατότητα και η ελευθερία έκφρασης του προσωπικού στη λήψη σημαντικών αποφάσεων που αφορούν την επιχείρηση.
Διάγραμμα Δ12: Κατά πόσο η επιχείρηση επενδύει στην ανάπτυξη του ανθρωπίνου δυναμικού της.
Διάγραμμα Δ13: Κατά τη γνώμη σας η επιχείρηση αναδεικνύει τις δεξιότητες του προσωπικού της.
Διάγραμμα Δ14: Σε τι βαθμό η επιχείρηση εκπαιδεύει τους υπαλλήλους της ως προς τη βελτίωση των υπηρεσιών της.
Διάγραμμα Δ15: Ποιες μεθόδους χρησιμοποιεί η επιχείρηση για την εκπαίδευση προσωπικού.
Διάγραμμα Δ16: Παρέχονται προγράμματα εκπαίδευσης που διδάσκουν στους
εργαζόμενους τις δεξιότητες που απαιτούνται με σκοπό την ασφάλεια σε τυχόν κρίσιμο γεγονός.
Διάγραμμα Δ17: Παρέχονται προγράμματα εκπαίδευσης που διδάσκουν στους
εργαζομένους τις δεξιότητες που απαιτούνται με σκοπό την αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας τους.
Διάγραμμα Δ18: Με βάση ποια κριτήρια επιλέγετε ο εκπαιδευτής του εκπαιδευτικού προγράμματος.
Διάγραμμα Δ19: Υπήρξε διάστημα μεγαλύτερο των πέντε ετών χωρίς να υλοποιηθούν εκπαιδευτικά προγράμματα για το προσωπικό.
Διάγραμμα Δ20: Πόσο συχνά γίνονται εκπαιδευτικά προγράμματα στην επιχείρηση εντός πέντε ετών.
Διάγραμμα Δ21: Τι είδους προγράμματα εκπαίδευσης πραγματοποιούνται στην επιχείρηση.
Διάγραμμα Δ22: Ποια περίοδος της λειτουργίας του ξενοδοχείου πραγματοποιούνται τα εκπαιδευτικά προγράμματα.
Διάγραμμα Δ23: Με βάση ποια κριτήρια επιλέγετε το περιεχόμενο των εκπαιδευτικών προγραμμάτων.
Διάγραμμα Δ24: Κάθε πότε γίνεται αξιολόγηση της απόδοσης εργασίας και των γνώσεων στο προσωπικό.
Διάγραμμα Δ25: Η επιχείρηση διαθέτει συστήματα αμοιβών και κινήτρων ανάπτυξης στο προσωπικό της.
Διάγραμμα Δ26: Χρησιμοποιούνται συστήματα επιδοτήσεων για την εκπαίδευση του προσωπικού.
Διάγραμμα Δ27: Που αποσκοπεί για σας η εκπαίδευση του προσωπικού της επιχείρησης.
Διάγραμμα Δ28: Πως μετράτε η αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων εκπαίδευσης που υλοποιούνται.
Διάγραμμα Δ29: Για την επιλογή νέου προσωπικού τι τεχνικές χρησιμοποιείτε.
Διάγραμμα Δ30: Πόσο σημαντική είναι η προϋπηρεσία και η εξειδίκευση στην επιλογή του προσωπικού.
Διάγραμμα Δ31: Πιστεύετε ότι τα εκπαιδευτικά προγράμματα και σεμινάρια βοηθούν έναν υποψήφιο χωρίς τίτλο σπουδών.
Διάγραμμα Δ32: Υπάρχει τμήμα Ανθρωπίνου Δυναμικού στην επιχείρηση σας.
Διάγραμμα Δ33: Εν μέσω πανδημίας πόσο επηρεάστηκε ο προγραμματισμός για τα εκπαιδευτικά προγράμματα στο προσωπικό σας.
Διάγραμμα Δ34: Θεωρείτε ότι απαιτείται ειδική μεταχείριση και εξειδίκευση στη στάση και στη συμπεριφορά του προσωπικού εν μέσω πανδημίας.
Διάγραμμα Δ35: Πραγματοποιήσατε ειδικά σεμινάρια προστασίας στο προσωπικό σας εξαιτίας της παγκόσμιας πανδημίας.
Συντομογραφίες & Ακρωνύμια
Ακολουθούν κάποια παραδείγματα:
ΣΕΠ Συνεργαζόμενο Εκπαιδευτικό Προσωπικό ΕΑΠ Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο
Α.Ε.Π. Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν Χ.Χ Χωρίς χρονολογία
CV Curriculum Vitae Π.Χ Παραδείγματος Χάριν
ΙΝΣΕΤΕ Ινστιτούτο Συνδέσμου Ελληνικών Τουριστικών Επιχειρήσεων F&B Food and beverage
Διάγραμμα Π# Διάγραμμα από ερωτηματολόγιο Ανθρωπίνου Δυναμικού Διάγραμμα Δ# Διάγραμμα από ερωτηματολόγιο Διοίκησης
1. Γενική εικόνα τουρισμού
Στο πρώτο κεφάλαιο της παρούσας εργασίας παρουσιάζεται η θεωρητική προσέγγιση της έννοιας του Τουρισμού. Αρχικά, αναφέρονται ιδιότητες και ειδικά χαρακτηριστικά του Τουρισμού στην Ελλάδα, ενώ στη συνέχεια αναλύεται αντιστοίχως η τουριστική εικόνα της Κρήτης. Ακολούθως του κεφαλαίου αυτού, ορίζεται η αξία και η σημασία του ανθρωπίνου παράγοντα σ’ όλες τις ξενοδοχειακές μονάδες, ενώ στη συνέχεια επιχειρείται η σύνδεση μεταξύ του ανθρώπινου παράγοντα και της διασφάλισης της ποιότητας σε ξενοδοχεία τεσσάρων (4*) και πέντε αστέρων (5*).
Με τον όρο Τουρισμός ορίζουμε ένα πολιτιστικό, κοινωνικοοικονομικό φαινόμενο αναζήτησης, μόρφωσης και εμπειρίας μέσω της μεταφοράς ανθρώπων σε διάφορες χώρες ή περιοχές εκτός του τόπου διαμονής τους, με σκοπό να ικανοποιήσουν είτε προσωπικούς, είτε επιχειρηματικούς σκοπούς, καλύπτοντας έτσι τις φυσικές τους ανάγκες (Τσιώνης &
Τσιώνης,2013: Φασουλάκης, 2017).
Από τη μεταπολεμική περίοδο, όπου πρωτοεμφανίστηκε ο Τουρισμός, παρουσιάζει, αναμφισβήτητα, σημαντικές αλλαγές, τις «όψεις» του. Θεωρείται ισχυρή βιομηχανία, η οποία, εφόσον η εκάστοτε χώρα διασφαλίσει τις ανάλογες προδιαγραφές για το τουριστικό κοινό, προφέρει αρκετά πλεονεκτήματα και οικονομική βιωσιμότητα σε αυτή. Ο Τουρισμός ως πολύπλοκος και σύνθετος κλάδος επηρεάζει και διαμορφώνει αρκετές παραμέτρους με θετικό πρόσημο. Αρχικά, είναι εκείνη η δραστηριότητα που συνενώνει και φέρνει σε έναν ποιοτικό διάλογο διαφορετικές κουλτούρες, παραδόσεις, γλώσσες και πολιτισμούς. Ο επισκέπτης γίνεται κοινωνός αυτών των πληροφοριών και σε κάθε επόμενο ταξίδι του μεταφέρει μαζί του ένα μέρος αυτής της εμπειρίας. Επιπλέον, ο Τουρισμός συμβάλλει και ενισχύει ταυτοχρόνως και άλλες βιομηχανίες που σχετίζονται με αυτόν, όπως εκείνον της τροφοδοσίας, των μεταφορών και της διοργάνωσης διακοπών.
Ακόμη, ενδυναμώνει το εμπόριο και τη μετακίνηση εγχώριων αγαθών προς ξένες χώρες, καθώς επίσης δημιουργεί ή ενισχύει πολιτικές συμμαχίες. Επιπρόσθετα, επιδρά στην απασχόληση και στα εισοδήματα αρκετών ανθρώπων, καθώς δημιουργούνται θέσεις εργασίας, κάτι που ταυτόχρονα βελτιώνει το ΑΕΠ της κάθε χώρας. Αξίζει να αναφερθεί ότι σε συνάρτηση με την εξέλιξη και τη βοήθεια της τεχνολογίας παρέχει τη δυνατότητα επιλογής, μεταφοράς γνώσεων, τεχνοτροπιών και τεχνολογικών εξελίξεων σ’ ολόκληρο τον
πλανήτη, με αποτέλεσμα όλες οι επιχειρήσεις να ενημερώνονται σε πραγματικό χρόνο για τυχόν αλλαγές, νέες τάσεις, νέα πρότυπα στο καταναλωτικό κοινό καθώς και να επαναξιολογούν καταστάσεις, ώστε να προσαρμοστούν στις ανάλογες απαιτήσεις της εποχής (Αντωνάκος,2005: Νταλαπέτρα,2016).
1.1 Εισαγωγή στον ελληνικό τουρισμό.
Για την Ελλάδα ο Τουρισμός, αποτελεί βασικό εργαλείο ανάπτυξης και οικονομικής σταθερότητας. Χάρη στη δυναμική του τουριστικού κλάδου, η εικόνα και η πορεία της τα τελευταία χρονιά είναι συνεχώς βελτιωμένη και ανοδική. Οι τουριστικοί φορείς στην Ελλάδα, επηρεασμένοι από την παγκοσμιοποίηση και τις εξελίξεις στις τουριστικές τάσεις, επανασχεδίασαν το αρχικό μονοδιάστατο τουριστικό προϊόν της χώρας ως «Ήλιος - Θάλασσα», προσφέροντας νέες και εναλλακτικές μορφές Τουρισμού. Άμβλυνε, δηλαδή, την έντονη εποχικότητα του τουριστικού πακέτου του παρελθόντος. Αυτό σε συνδυασμό με στοιχεία όπως η ασφάλεια, η ποιότητα και η καλή, αναλογική τιμή, καταφέρνει να τοποθετεί τη χώρα μας στις προτιμήσεις του καταναλωτικού κοινού δημιουργώντας ένα αρκετά δυνατό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι άλλων χωρών. (Αθανασίου,2018:
Παπαδογιάννη,2018).
Με την εξέλιξη και την ανάπτυξη του Τουρισμού στη χώρα ενισχύθηκαν οι επενδυτικές κινήσεις τόσο από επιχειρήσεις του Τουρισμού, όσο και από την ίδια την ελληνική κυβέρνηση. Με σκοπό την αναζωπύρωση της ανταγωνιστικότητάς της, η Ελλάδα, προβάλλοντας δυναμικές τουριστικές καμπάνιες, βελτιώνοντας τις υποδομές μεταφορών και εγκαταστάσεων, καθώς και αναβαθμίζοντας το νομοθετικό πλαίσιο της με προοπτική και στόχο τη δημιουργία νέων κατασκευαστικών κτιρίων και κατοικιών, προσπαθεί να ισχυροποιηθεί και να επιβιώσει στη βιοπάλη του κλάδου (Enterprice Greece,2020).
Συμπερασματικά, η Ελλάδα αποτελεί ένα πνευματικό, πολιτισμικό, γεωγραφικό και κοινωνικό κέντρο, το οποίο προσελκύει και μπορεί να υποστηρίξει ένα αρκετά μεγάλο μέρος του τουριστικού κοινού για να θαυμάσει την κληρονομιά της (Φραγκιαδάκη,2019).
Στον παρακάτω Πίνακα 1 απεικονίζεται η ανοδική εξέλιξη των τελευταίων χρόνων με αναφορά στον εισερχόμενο τουρισμό ανά χώρα προέλευσης, βάσει έρευνας Συνόρων της Τράπεζα της Ελλάδος από το ΙΝΣΕΤΕ (2010 - 2019).
Πίνακας 1: Αφίξεις μη κατοίκων από το εξωτερικό ανά χώρα προέλευσης.
Πηγή: Έρευνα Συνόρων της Τράπεζας Ελλάδος, διαθέσιμος στο
https://insete.gr/statistika-eiserxomenou-tourismou/ , Στατιστικά Στοιχεία Εισερχόμενου Τουρισμού.
1.2 Επισκόπηση της τουριστικής εικόνας της Κρήτης.
Η Κρήτη δεν είναι μόνο το μεγαλύτερο νησί της Ελλάδος, αλλά και το δεύτερο μεγαλύτερο νησί στην ανατολική Μεσόγειο. Θεωρείται αρκετά ανταγωνιστικός
προορισμός, καθώς προσφέρει απαράμιλλή ομορφιά, εναλλαγή τοπίων και αξιοζήλευτη ιδιαιτερότητα στη γεωμορφολογία του εδάφους της. Οι φορείς του τόπου αξιοποιώντας τα ξεχωριστά της χαρακτηριστικά του, επιδιώκουν να αξιοποιήσουν και να αναπτύξουν ειδικές και εναλλακτικές μορφές Τουρισμού με σκοπό η Κρήτη να γίνει
ανταγωνιστικότερος προορισμός. Έχοντας εύκρατο κλίμα, δεν συνδυάζει μόνο τον ήλιο και τη θάλασσα, αλλά και τοπικές παραδόσεις, ήθη και έθιμα. Η αυθεντικότητα και η φιλοξενία των ντόπιων είναι ένα δυναμικό χαρακτηριστικό της, αλλά δεν μπορεί κανείς να παραβλέψει τα μοναδικά τοπικά προϊόντα της, τα οποία προσδίδουν κάτι διαφορετικό στη διεθνή γαστρονομική κουζίνα. Είναι αξιοσημείωτο να αναφερθεί ότι από τη μακραίωνη ιστορία που κατείχε σαν νησί, ο τουρίστας μπορεί να θαυμάσει ακόμα αξιόλογα μνημεία
και αξιοθέατα μεγάλης ιστορικής σημασίας. Συνοψίζοντας, όλα αυτά την καθιστούν μοναδικό προορισμό με αειφορική διάσταση στον κλάδο του Τουρισμού
(Φραγκιαδάκη,2019: Insete,2019).
1.2.1 Τουριστική ανάπτυξη ξενοδοχειακού δυναμικού σε 4* και 5* ξενοδοχεία του νησιού.
Όπως προαναφέρθηκε η Κρήτη είναι ένας αρκετά δημοφιλής και ανταγωνιστικός
προορισμός. Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται άνθιση στις ξενοδοχειακές επενδύσεις του νησιού, αυξάνοντας το ξενοδοχειακό δυναμικό της. Σύμφωνα με μελέτη του
Ξενοδοχειακού Επιμελητηρίου Ελλάδος, σε επεξεργασία στοιχείων από το Insete Intelligence, παρατηρείται ότι ενώ τα ξενοδοχεία (4*) και (5*) αστέρων κατέχουν το λιγότερο ποσοστό στην ξενοδοχειακή δύναμη, οι κλίνες τους είναι περισσότερες από ξενοδοχεία (1*), (2*) και (3*) αστέρων.
Από τον Πίνακα 21 που παρουσιάζεται, συμπεραίνουμε επίσης, ότι τα τελευταία χρόνια οι επενδύσεις επικεντρώνονται σε (4*) και (5*) αστέρων ξενοδοχειακές μονάδες,
δημιουργώντας ανέσεις και παροχές υψηλού επιπέδου και ποιότητας στον εισερχόμενο τουρίστα.
1 Ο Πίνακας 2 παρουσιάζει συνοπτικά πληροφορίες, οι οποίες αντλήθηκαν από τους Πίνακες που
βρίσκονται στο Παράτημα 1.
Πίνακας 2: Ξενοδοχειακό δυναμικό Κρήτης 2010-2019.
Πηγή: Ξενοδοχειακό Επιμελητήριο Ελλάδος - Insete Intelligence,2019
1.3 Η αξία και ο ρόλος του ανθρωπίνου παράγοντα στις ξενοδοχειακές μονάδες.
Ο χώρος της φιλοξενίας χαρακτηρίζεται ως ανθρωποκεντρικός, γι’ αυτό και όλες οι ξενοδοχειακές μονάδες οφείλουν να δίνουν μείζουσα σημασία στον ανθρώπινο παράγοντα.
Μια επιχείρηση αναζητάει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, την παραγωγικότητα και την ποιότητα υπηρεσιών, με σκοπό να καταλήξει στη μέγιστη απόδοσή της
(Μητρόπουλος,2017). Το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί σημαντικό εργαλείο για μια μονάδα, καθώς μπορεί να τη βοηθήσει στη βιωσιμότητα και στην εξέλιξη της. Μια τουριστική επιχείρηση που σέβεται τον πελάτη και κατέχει ένα αρκετά εξειδικευμένο, παραγωγικό, άρτιο και αποδοτικό προσωπικό, με το οποίο διατηρεί καλές εργασιακές σχέσεις , μπορεί όχι μόνο να μειώσει τoν κύκλο εργασιών των υπαλλήλων της, αλλά και να αυξήσει τα κέρδη και τη δύναμή της. Επιπλέον, την ισχυροποιεί στον τουριστικό κλάδο και τη βοηθάει να ανταπεξέρχεται και να προσαρμόζεται σε όλα τα ζητήματα και τις καταστάσεις που θα προκύψουν κατά τη λειτουργία της (Κουρτέλη, 2019). Η παρεχόμενη ποιότητα υπηρεσιών που επιδιώκουν οι ιδιοκτήτες των επιχειρήσεων, αλληλοσυνδέεται με τη σωστή διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού της, καθώς το τελευταίο αποτελεί
σημαντικό διαμεσολαβητικό παράγοντα.
Συμπερασματικά, ο ανθρώπινος παράγοντας είτε αφορά στο προσωπικό, είτε στον
εισερχόμενο τουρίστα, αποτελεί για μια ξενοδοχειακή επιχείρηση βασικό και πρωταρχικό μέλημα (Mustapic,2017). Χωρίς όμως την ανθρώπινη προσπάθεια και συμμετοχή του προσωπικού ενός ξενοδοχείου, δεν μπορεί να υπάρξει μία ξενοδοχειακή επιχείρηση, γι’
αυτό είναι απαραίτητη η ενεργοποίηση των παραγωγικών συντελεστών (Dessler,2013).
2. Διοίκηση Ανθρωπίνου δυναμικού.
Οι έντονοι ρυθμοί και αλλαγές της σύγχρονης κοινωνίας, έχουν οδηγήσει τις επιχειρήσεις στην όλο και πιο συστηματική μέριμνα για το ανθρώπινο δυναμικό τους. Δίνοντας
έμφαση στην καλύτερη στελέχωση, οργάνωση, και διαχείριση του ανθρώπινου πόρου, εξασφαλίζουν περισσότερες πιθανότητες επιβίωσης στον κλάδο τους και ισχυροποίηση των θέσεων τους (Μητρόπουλος,2017).
2.1 Ο ρόλος της διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού.
Ξεκινώντας με τον ορισμό της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, θα υποστηρίζαμε ότι πρόκειται για μια λειτουργία που ασχολείται με την προσέλκυση, αξιολόγηση,
εκπαίδευση και ανταμοιβή του ανθρώπινου κεφαλαίου, έχοντας ως δεδομένα τις εργασιακές σχέσεις, την ασφάλεια, τη δικαιοσύνη και την υγεία τους. Ουσιαστικά, εντοπίζει όλες εκείνες τις λειτουργίες, τεχνικές, πολιτικές πρακτικών και εποπτικές ενέργειες, από ένα μεγάλο φάσμα θεωριών, με στόχο η επιχείρηση να διασφαλίσει την ανάπτυξη και την ικανοποίηση της εργατικής δύναμης και να μειώσει τις εσωτερικές πιέσεις (Malhota,2000).
2.2 Σύγχρονες μέθοδοι επιλογής και στελέχωσης προσωπικού.
Η επιλογή σωστού προσωπικού αποτελεί μια δύσκολη και χρονοβόρα διαδικασία για την επιχείρηση, η οποία πρέπει να συμβαδίζει με δύο σημαντικούς παράγοντες:
1) Την κουλτούρα της οργάνωσης: Να συμβαδίζει με τις αξίες, τις αντιλήψεις και τους σκοπούς που επιθυμεί να επιτευχθούν από το προσωπικό της.
2) Την ικανοποίηση των εργαζομένων: Οι αντίστοιχες αρχές και οι στόχοι που διέπουν τον ανθρώπινο παράγοντα, δηλαδή ο βαθμός ικανοποίησης των αναγκών του, ώστε να αποδώσει το καλύτερο δυνατό (Κουρτέλη,2019).
Οι μέθοδοι επιλογής και στελέχωσης που εντοπίζονται είναι δύο. Η πρώτη μέθοδος είναι μέσω της παραδοσιακής διαδικασίας επιλογής προσωπικού, δηλαδή αξιολόγηση
βιογραφικών σημειωμάτων (CV) στο χώρο της επιχείρησης, ενώ η δεύτερη αφορά στην ίδια διαδικασία, με τη μόνη διαφορά ότι το βιογραφικό αποστέλλεται μέσω διαδικτύου.
Αφού οι υποψήφιοι αξιολογούνται αναφορικά με το βαθμό ανταπόκρισης τους στα
χαρακτηριστικά και στις απαιτήσεις της επιχείρησης, ακολουθούν κάποια απαραίτητα βήματα για την επιλογή τους. Τέτοια βήματα είναι τα εξής:
1) Συνέντευξη εργαζομένου. Πραγματοποιούνται είτε δια ζώσης είτε μέσω διαδικτύου, με μεθόδους βιντεοκλήσεων (skype, chat κ.α.).
2) Τεστ προσωπικότητας και ικανότητας, μέσω ανάλυσης γραφικού χαρακτήρα, ανάλυσης περιπτώσεων μελέτης κ.α.
3) Έλεγχος συστάσεων με γραπτό ή τηλεφωνικό τρόπο από προηγούμενες επιχειρήσεις όπου έχει εργαστεί ο υποψήφιος. Οι συστάσεις είναι σημαντική παράμετρος για μια επιχείρηση, καθώς επιβεβαιώνεται ή διαψεύδεται έμμεσα όσα έχει υποστηρίξει ο υποψήφιος για το προηγούμενο περιβάλλον εργασίας του.
4) Ιατρικός έλεγχος υποψήφιου, ώστε να γνωρίζει η επιχείρηση εάν μπορεί σωματικά και πνευματικά να ανταπεξέλθει στις ανάγκες της.
5) Τελικό στάδιο συνέντευξης, με την οριστικοποίηση θετικής ή αρνητικής επιλογής εργαζομένου.
6) Αρχειοθέτηση των στοιχείων του υποψηφίου εφόσον ικανοποιεί την επιχείρηση, καταχώριση του βιογραφικού του, καθώς τη συγκεκριμένη χρονική περίοδο πιθανώς κάτι να εμπόδισε την συνεργασία. Ο υποψήφιος, ωστόσο, εκπληρώνει τις απαιτήσεις που επιθυμεί η μονάδα. (Κουρτέλη,2019).
Προχωρώντας στα επόμενα στάδια ο υποψήφιος εργαζόμενος αξιολογείται από τη διοίκηση με υπομονή, γνώση, δίκαιη κρίση και ώριμη σκέψη. Στο τέλος αυτής της αξιολόγησης αποφασίζεται από τους προϊσταμένους η καταλληλότερη θέση για τον υποψήφιο.
2.2.1 Πηγές εύρεσης προσωπικού.
Μια ξενοδοχειακή μονάδα μπορεί να αντλήσει προσωπικό όχι μόνο από το εσωτερικό της περιβάλλον, αλλά και από το εξωτερικό της. Αναφορικά με το εσωτερικό περιβάλλον μιας μονάδας, εννοούμε την ανασύσταση της δομής του προσωπικού, δηλαδή εσωτερικές μετακινήσεις και ανακατατάξεις. Αυτό γίνεται δίνοντας προαγωγές στους υπαλλήλους της, κάτι που δημιουργεί μια κινητήρια δύναμη και ζήλο για επαγγελματική ανέλιξη.
Επίσης, είναι μια πολιτική με λιγοστό κόστος αναζήτησης, καθώς ο υποψήφιος δεν χρειάζεται εκ νέου εκπαίδευση και χρόνο προσαρμογής, αφού αποτελεί ήδη κομμάτι της
επιχείρησης. Στον αντίποδα, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα να δημιουργηθεί
αντισυναδελφική συμπεριφορά και απογοήτευση στο ήδη υπάρχον προσωπικό. Οι προϊστάμενοι ανακοινώνουν τυχόν ελεύθερες διοικητικές θέσεις στον πίνακα ανακοινώσεων ή αποφασίζουν οι ίδιοι εάν κρίνουν κάποιον εργαζόμενο έτοιμο να αναλάβει τα καθήκοντα της διατιθέμενης θέσης ή μέσα από συζήτηση με το υπόλοιπο προσωπικό εκμαιεύουν τις προτιμήσεις του για έναν συγκεκριμένο υπάλληλο που
θεωρούν καταλληλότερο για την εν λόγω θέση. Άλλη τεχνική είναι η διοίκηση να εξετάζει υποψήφιους, των οποίων τα βιογραφικά κατέχει από παλαιότερες προκηρύξεις θέσεων, αλλά δεν είχαν επιλεγεί. Κάτι αντίστοιχο γίνεται και με παλαιότερο προσωπικό, το οποίο δεν εργάζεται πλέον για την επιχείρηση. Σε κάθε περίπτωση αυτές οι περιπτώσεις υποψηφίων θεωρούνται ικανές να αναλάβουν συγκεκριμένα καθήκοντα στις νέες διατιθέμενες θέσεις της επιχείρησης.
Το εξωτερικό περιβάλλον μπορεί να απευθύνεται τόσο στην τοπική αγορά εργασίας, όσο και στη διεθνή. Μια ξενοδοχειακή μονάδα μπορεί να αντλήσει προσωπικό από τα
παρακάτω στοιχεία του εξωτερικού περιβάλλοντός της:
1) Επαγγελματικές σχολές ή πανεπιστήμια ή τεχνολογικά ιδρύματα: Καλύπτονται θέσεις είτε κατώτερων επιπέδων, είτε ανώτερων στελεχών.
2) Εργατικά σωματεία ή επαγγελματικές ενώσεις: Οι επιχειρήσεις κατέχουν λίστες με ανενεργά μέλη για κάθε ειδικότητα.
3) Ανταγωνιστικές επιχειρήσεις: Το εν λόγω στοιχείο μπορεί να δημιουργεί
διλλήματα κατά πόσο ηθική είναι αυτή η μέθοδος, όμως η αγορά εργασίας είναι ανταγωνιστική και μία η επιχείρηση μπορεί να προβεί στη «διεκδίκηση» ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου με μία δελεαστική πρόταση.
4) Αγγελία σε εφημερίδα ή στο διαδίκτυο: Στο διαδίκτυο επίσης υπάρχουν είτε δωρεάν, είτε με συνδρομή επαγγελματικοί ιστότοποι που βοηθούν στην διαδικασία αυτή (π.χ. Linkedin) ή ακόμη και τα κοινωνικά μέσα που ενσωματώνουν εργαλεία, ώστε να κοινοποιούνται από τις επιχειρήσεις τέτοιου είδους ανακοινώσεις με χαμηλό κόστος.
5) Εταιρική ιστοσελίδα: Mε μηδενικό κόστος και άμεσα, μπορεί ο καθένας να κάνει αίτηση και να στείλει το βιογραφικό του για αξιολόγηση.
6) Γραφεία εύρεσης εργασίας, ιδιωτικά ή δημόσια: Παρέχουν ειδικευμένο ή και μη προσωπικό για όλες τις ανάγκες των επιχειρήσεων.
7) Ημέρες καριέρας: Εκεί έρχονται σε άμεση επαφή διοικητικά στελέχη εταιρειών με ενδιαφερόμενους και μπορούν να συζητήσουν σε πραγματικό χρόνο εργασιακά ζητήματα.
8) Εφαρμογές με συστήματα και ψηφιακά λογισμικά βιβλία (π.χ. Blockhain), που είναι διατίθενται δημόσια. Περιέχουν ιστορικό ανάλυσης υποψηφίων για τις επιχειρήσεις, οι οποίες μπορούν με ασφάλεια να επιλέξουν το προσωπικό που τους αντιπροσωπεύει. Είναι μια νέα τεχνολογία με ανερχόμενη δύναμη στον κλάδο του τουρισμού. (Αβραμίδου,2011: Κατσιώνη,2015: Νίκα,2018).
3. Δομή και οργανόγραμμα ξενοδοχειακών επισιτιστικών τμημάτων.
Το επισιτιστικό τμήμα μιας ξενοδοχειακής μονάδας, ασχολείται κυρίως με τις ανάγκες του πελάτη, όσο αφορά το κομμάτι της παραγωγής και της κατανάλωσης φαγητού και ποτού.
Ο όρος που χρησιμοποιείται στη διεθνή ορολογία της διοίκησης του επισιτισμού είναι¨Food and Beverage (F&B). Παρακάτω, στην Εικόνα 2 παρουσιάζεται ένα τυπικό διάγραμμα οργάνωσης τμημάτων μιας ξενοδοχειακής μονάδας, εστιασμένο στο τμήμα του επισιτισμού.
Εικόνα 2: Οργάνωση F&B τμήματος ξενοδοχειακής επιχείρησης .
Πηγή: Λουκία Λεοντίτση, διαθέσιμο στο https://slideplayer.gr/slide/11947790/
3.1 Ανάλυση επισιτιστικών τμημάτων στις ξενοδοχειακές μονάδες.
Το επισιτιστικό κομμάτι είναι ένας συνδυασμός από πολλά συνδεόμενα και
αλληλεξαρτώμενα διαφορετικά τμήματα μεταξύ τους, τα οποία όμως έχουν ένα κοινό σκοπό: την εξυπηρέτηση και ικανοποίηση της σίτισης των πελατών της ξενοδοχειακής επιχείρησης . Αποτελείται από τα παρακάτω τμήματα:
3.1.1 Κουζίνα - Κουζίνες a la carte - Ζαχαροπλαστείο.
Αποτελούν τα παρασκευαστήρια εδεσμάτων και προϊόντων είτε για μαζική εστίαση (κεντρικό εστιατόριο), είτε για κάποια μερίδα της ξενοδοχειακής επιχείρησης, όπως τα a la carte εστιατόρια του ξενοδοχείου ή ίσως τυχόν μαγαζιών εντός της επιχείρησης που να ειδικεύεται και να πουλάει γλυκά. Είναι σημαντική παράμετρος της ικανοποίησης του πελάτη και αποτελεί παράγοντας για το βαθμό ικανοποίησης, εξυπηρέτησης και κάλυψης των πελατειακών αναγκών (Μαθιουδάκη & Παγωμένου,2014).
3.1.2 Εστιατόρια - Εστιατόρια a la carte.
Αποτελούν τους χώρους όπου δέχονται τους πελάτες για σίτιση και είναι σε
διαθεσιμότητα όλα τα εδέσματα που ετοιμάζει η κουζίνα και το ζαχαροπλαστείο. Για την ασφάλεια των πελατών τηρούνται υγειονομικοί , αγορανομικοί και τεχνικοί κανόνες, οι οποίοι ελέγχονται από ειδικές εξωτερικές υπηρεσίες (Ματζουράνης,2013).
3.1.3 Μπαρ.
Χώροι χαλάρωσης, συγκέντρωσης και ψυχαγωγίας όχι μόνο για παιδιά, αλλά και για ενήλικες, με διαθέσιμα ποτά ανάμεικτα ή όχι, με ή χωρίς αλκοόλ. Ανάλογα με την τοποθεσία και τη λίστα προϊόντων που διαθέτουν μπορούν να κατηγοριοποιηθούν στην ανάλογη κατηγορία που καθορίζει και την ιδιότητά τους π.χ μπαρ κεντρικό (lobby bar), παραλίας (beach bar) κ.α. (Σταματάκη,2015).
3.1.4 Τμήμα Εκδηλώσεων και ειδικών γεγονότων (Banquets).
Το Τμήμα Εκδηλώσεων είναι μια κατηγορία του F&B, η οποία έπειτα από παραγγελία, ικανοποιεί μια ανθρώπινη ανάγκη και επιθυμία, ώστε να δημιουργηθεί ένα γεγονός, μία
τελετή, ένα συνέδριο κ.α. όπως την επιθυμεί. Δεν χαρακτηρίζεται από τακτικότητα.
Ουσιαστικά, αποτελεί μια ιδιαιτερότητα οργάνωσης και παράθεσης των εδεσμάτων ανάλογα την περίσταση και το λόγο που εξυπηρετεί (Στεφά,2008).
3.1.5 Υπηρεσία Δωματίου - Μίνι Μπαρ.
Αποτελεί υπηρεσία πολυτέλειας και εξυπηρέτησης των πελατών (συνήθως επί πληρωμή), καθώς προσφέρονται τα μενού επιλογής του πελάτη στο δωμάτιο του κατόπιν
παραγγελίας. Μπορεί να αντλήσει τα εδέσματα από όλες τις κουζίνες που εμπεριέχονται στο χώρο του ξενοδοχείου. Κάποιες μεγάλες ξενοδοχειακές μονάδες μπορούν να έχουν και το δικό τους παρασκευαστήριο. Μια ακόμη υποχρέωση της υπηρεσίας αυτής είναι η ανατροφοδότηση των μίνι μπαρ (ψυγείων), εντός των δωματίων, τα οποία περιέχουν μικρή ποσότητα ποτών και τροφίμων για να εξυπηρετήσουν άμεσα και επιτόπου την ανάγκη των πελατών (Μαθιουδάκη & Παγωμένου,2014: Σταματάκη,2015).
3.1.6 Αποθήκη – Χώρος παραλαβής.
Το τμήμα παραλαβής είναι πάντα πλησίον και συνδεόμενο με το τμήμα αποθήκης, καθώς τα προϊόντα για τα οποία έχει γίνει παραγγελία, παραλαμβάνονται και έπειτα
αποθηκεύονται. Είναι σημαντικό να υπάρχει οργάνωση και σωστός προγραμματισμός, καθώς αυτά βοηθούν στην ομαλή ροή λειτουργειών των υπολοίπων τμημάτων της μονάδας (Σταματάκη,2015).
3.2 Η σημασία των επισιτιστικών τμημάτων εντός των ξενοδοχείων.
Στο πλαίσιο της ανάπτυξης των διάφορων κλαδών της οικονομίας, τα επισιτιστικά τμήματα μιας ξενοδοχειακής μονάδας, ειδικά εάν είναι ξενοδοχεία πολυτελείας,
αποτελούν σημαντικό στοιχείο των επιχειρήσεων. Το f&b τμήμα δεν απασχολεί μόνο το μεγαλύτερο ποσοστό των εργαζομένων της μονάδας, αλλά αποτελεί και τη σημαντικότερη πηγή εσόδων της . Τα μεγάλα ξενοδοχεία έχουν συνειδητοποιήσει τα τελευταία χρόνια την αξία του επισιτιστικού τμήματος και γι’ αυτό τον λόγο επενδύουν στην ανάπτυξη του προσωπικού που το απαρτίζει. Σκοπός αυτού του ιδιαίτερου ενδιαφέροντος είναι η άριστη εξυπηρέτηση και ικανοποίηση των πελατών, μέσω σωστού, άρτιου και εκπαιδευμένου
προσωπικού με ποιότητα και σεβασμό στην πρώτη ύλη κατανάλωσης. Με αυτό τον τρόπο δημιουργούνται από την ομάδα διοίκησης των τμημάτων ειδικές στρατηγικές, όπως η έκφραση της άποψης του προσωπικού ως ενιαία ομάδα στην αντιμετώπιση των προβλημάτων του τμήματος και η δημιουργία αμφίδρομης επικοινωνίας μεταξύ των συναδέλφων.
Η σωστή διαχείριση και διοίκηση των επισιτιστικών τμημάτων μπορεί να βελτιώσει τόσο τα κέρδη της μονάδας, όσο και τη συνολική εικόνα των προσφερόμενων υπηρεσιών και προϊόντων του καταλύματος, με απώτερο σκοπό την εκπλήρωση των προσδοκιών και απαιτήσεων του σύγχρονου καταναλωτή (Μαθιουδάκη & Παγωμένου,2014: Prima,2010).
3.3 Ανάλυση βασικών προσόντων στο τμήμα F&B.
Το ανθρώπινο δυναμικό των επισιτιστικών τμημάτων είναι άρτια συνδεόμενο και αλληλεξαρτώμενο με το πελατειακό κοινό της επιχείρησης. Από αυτό προκύπτει ότι η σύνδεση και η διαχείρισή του αποτελεί άκρως σημαντική προτεραιότητα για τη διοίκηση του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού και για τους προϊσταμένους των F&B τμημάτων.
Είναι χρέος τους να σκεφτούν και να εφαρμόσουν τις σωστές τεχνικές και μεθόδους, με σκοπό να πετύχουν την μέγιστη αποδοτικότητα των εργαζομένων τους (Amoah, Baum &
Spivack,1999).
Τα βασικά προσόντα, που αρχικά αναζητούν για το προσωπικό τους, ξεκινούν από την εξωτερική εμφάνιση και ειδικότερα το ευθυτενές σώμα, τη σωστή ακοή και όραση, το ευχάριστο ύφος και τη σωστή άρθρωση και ομιλία, αλλά δεν περιορίζονται μόνο σε αυτά.
Εξίσου σημαντικά είναι και άλλα στοιχεία, πνευματικά και ηθικά, όπως καλή μνήμη, η θετική στάση και συμπεριφορά κατά τις ώρες εργασίας, η ευφράδεια λόγου, το ομαδικό αίσθημα και η συναδελφικότητα, η πειθαρχία και ευελιξία, η εχεμύθεια και αξιοπιστία, καθώς και πάθος για αυτό-βελτίωση στην ποιότητα των υπηρεσιών. Κατά τη διάρκεια της εργασίας οι υπάλληλοι οφείλουν να είναι καθαροί και περιποιημένοι, αφού αποτελούν τον καθρέφτη και της επιχείρησης, να είναι συνεπής στο ωράριό τους και να μην συγχέουν και επηρεάζονται από προσωπικά τους προβλήματα, δείχνοντας μια ολοκληρωμένη εικόνα ενός επαγγελματία (Γιαμπάνη,2006: Μαθιουδάκη & Παγωμένου, 2014).
Εάν όλα τα προαναφερόμενα υφίστανται στον εργασιακό χώρο και ο επισκέπτης-πελάτης μπορέσει να τα αντιληφθεί, τότε θα αποκτήσει μια καλή ολοκληρωμένη άποψη για τον χώρο, απολαμβάνοντας το γεύμα του και χαρακτηρίζοντας την επιχείρησή ως ένα υγιές περιβάλλον, το οποίο νοιάζεται για τον εργαζόμενο και την αξία του, παρέχοντάς του ένα ευχάριστο κλίμα εργασίας και δίνοντάς του κίνητρα για μελλοντική ανάπτυξη.
4. Εκπαίδευση και κατάρτιση ανθρώπινου δυναμικού επισιτιστικών τμημάτων.
Η επιβίωση της εκάστοτε επιχείρησης εξαρτάται άμεσα από το προσωπικό της και από τον τρόπο και τον χρόνο ανταπόκρισης και προσαρμογής της σε τυχόν εξωτερικές αλλαγές που απαιτούνται από το περιβάλλον της. Ένας καλός και αποτελεσματικός τρόπος για το βέλτιστο αποτέλεσμα, είναι να αποτελείται από δυναμικό και ιδανικά εκπαιδευμένο και εξειδικευμένο προσωπικό, δημιουργώντας της ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε σχέση με τις αντίπαλες επιχειρήσεις του τουριστικού κλάδου (Σταυρακάκη,2016).
Τα επισιτιστικά τμήματα, όπως προαναφέρθηκε, είναι χώροι που έρχονται έμμεσα και άμεσα σε επαφή με τον πελάτη, γι’ αυτό κρίνεται αναγκαίο το προσωπικό των τμημάτων αυτών να διαθέτει τα ανάλογα προσόντα, γνώσεις, ικανότητες και δεξιότητες. Το
διοικητικό κομμάτι της μονάδας θεωρείται ο συνδετικός κρίκος ανάμεσα στο προσωπικό και στα αποτελέσματα που απαιτεί η διοίκηση. Καλό θα ήταν να τηρεί θετική στάση απέναντι στην εκπαίδευση και στην ανάπτυξη του προσωπικού , επενδύοντας σε αυτό και δημιουργώντας συστηματικές διαδικασίες και προσπάθειες σ΄ ένα ευρύ φάσμα
προγραμμάτων και μεθόδων, που θα αντανακλούν τους τελικούς στόχους της επιχείρησης.
Μπορεί να υπάρχει οικονομική επιβάρυνση σ’ όλη αυτή την διαδικασία, όμως θα αποφέρει απτά αποτελέσματα και ωφέλειες (Κοκκινάκη,2009).
4.1 Φιλοσοφία εκπαίδευσης προσωπικού.
Πολλές επιχειρήσεις αναζητούν προσωπικό με προ υπάρχουσες γνώσεις στο βιογραφικό του από φορείς ξενοδοχειακής εκπαίδευσης ή από ξενοδοχεία που έχουν επιλέξει ως φιλοσοφία την εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Στη σύγχρονη εποχή καλό είναι οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, εφόσον απαιτούν την ποιότητα και τη σωστή
εξυπηρέτηση να εστιάζουν και να επιμένουν στην εκπαίδευση και στην κατάρτιση του προσωπικ